RENCANA STRATEGIS BISNIS - pjnhk.go.id · Buku ini berisi rencana strategi bisnis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah (RSJPD) Harapan Kita pada periode 2015-2019. Perencanaan didasarkan

RENCANA STRATEGIS BISNIS

Kata Pengantar

Rencana strategi bisnis merupakan salah satu perangkat strategis

bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu

dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan organisasi. Untuk

itu, rencana strategi dapat dijadikan sebagai kompas dalam

penentuan kebijakan perusahaan. Rencana strategi sangat

dibutuhkan utamanya dengan adanya dinamika dalam keberjalanan

perusahaan, seperti dengan adanya perubahan tuntutan internal dan eksternal. Hal ini akan

dapat mencegah perusahaan menyimpang jauh dari tujuan yang telah ditetapkan

Buku ini berisi rencana strategi bisnis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah (RSJPD)

Harapan Kita pada periode 2015-2019. Perencanaan didasarkan pada pencapaian kinerja

RSJPD Harapan Kita 2010-2014 yang disesuaikan dengan adanya tuntutan dari stakeholders,

lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Sebagai rujukan nasional dalam bidang kardiovaskuler, RSJPD Harapan Kita telah

menetapkan visi 2019 menjadi Leader in cardiovasculer care, education & research. Dengan

penyusunan buku ini, diharapkan kerjasama sinergis antara RSJPD Harapan Kita dengan para

stakeholders inti, terutama Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FKUI) dapat lebih

terarah untuk mewujudkan visi tersebut. Buku ini juga diharapkan dapat menjadi acuan

penilaian keberhasilan visi-misi RSJPD Harapan Kita di masa yang akan datang.

Direktur Utama RSJPD Harapan Kita

Dr. dr. Hananto Andriantoro, Sp.JP(K), MARS, FICA

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ii

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iii

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iv

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita v

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita vi

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita vii

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita viii

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ix

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita x

Daftar Isi

Kata Pengantar ............................................................................................................................................................... i

Surat Keputusan Bersama Direktur Utama RSJPD Harapan Kita dan Dekan Fakultas Kedokteran

Universitas Indonesia ................................................................................................................................................... ii

Surat Keputusan Direktur Utama RSJPD Harapan Kita ............................................................................................ v

Lembar Pengesahan Direksi ...................................................................................................................................... viii

Lembar Pengesahan Dewas ......................................................................................................................................... ix

Daftar Isi ......................................................................................................................................................................... x

Daftar Gambar .............................................................................................................................................................. xi

Daftar Grafik.................................................................................................................................................................. xi

Daftar Tabel ................................................................................................................................................................... xi

Voyage Plan RSJPD Harapan Kita 2015-2019 ........................................................................................................ xiii

I. PENDAHULUAN .......................................................................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .............................................................................................................................................................................................. 1

1.2 Tujuan .............................................................................................................................................................................................................. 2

1.3 Dasar Hukum ................................................................................................................................................................................................ 3

1.4 Metodologi Penyusunan Renstra ......................................................................................................................................................... 3

II. GAMBARAN KINERJA RSJPD HARAPAN KITA 2010-2014 .................................................................................. 7

2.1 Pencapaian Kinerja 2010-2014 .............................................................................................................................................................. 7

2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014 ..................................................................................................................................... 11

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ..................................................................................................................... 18

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ............................................................................................................................................................... 18

3.2 Tantangan Strategis ................................................................................................................................................................................ 19

3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ..................................................................................................................................................... 20

3.4 Patok Duga (Benchmark) ...................................................................................................................................................................... 21

3.5 Analisis SWOT............................................................................................................................................................................................ 21

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ............................................................................................................................... 24

3.7 Analisa TOWS ............................................................................................................................................................................................ 27

3.8 Peta Strategi............................................................................................................................................................................................... 29

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................ 32

4.1 Matriks KPI .................................................................................................................................................................................................. 32

4.2 Program Kerja Strategis ........................................................................................................................................................................ 37

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ii

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO .......................................................................................................................... 41

5.1 Analisis Risiko ............................................................................................................................................................................................ 41

5.2 Rencana Mitigasi Risiko ........................................................................................................................................................................ 46

VI. PROYEKSI FINANSIAL ............................................................................................................................................ 49

6.1 Estimasi Pendapatan .............................................................................................................................................................................. 49

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ........................................................................................................................................................... 49

LAMPIRAN KAMUS KPI

Daftar Gambar

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra RSJPD Harapan Kita Periode 2015-2019 ......................................................... 6

Gambar 2.1. Jejaring Pusat Jantung Nasional .............................................................................................................................................. 9

Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPD Harapan Kita 2015-2019............................ ................................... 27

Gambar 3.2. Peta Strategi RSJPD Harapan Kita 2015-2019 ................................................................................................................ 30

Daftar Grafik

Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio 2010-2014 ......................................................................................................................................... 11

Grafik 2.2. Collection Period 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 12

Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover 2010-2014............................ ................................................................................................................... 13

Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity 2010-2014 ............................................................................................................ 14

Grafik 2.5. Inventory Turn Over 2010-2014 ................................................................................................................................................ 15

Grafik 2.6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2010-2014 ............................................................................ 15

Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014 ............................................................................................................................... 16

Daftar Tabel

Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 7

Tabel 2.2. Pencapaian Kinerja (Pusat Aorta) 2010-2014 ....................................................................................................................... 10

Tabel 2.3. Penilaian Kinerja Sebagai BLU Layanan Kesehatan 2010-2014 .................................................................................... 17

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iv

Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder Kunci ........................................................................................................................................... 19

Tabel 3.2. Peluang (Opportunity) .................................................................................................................................................................... 24

Tabel 3.3. Ancaman (Threat) ............................................................................................................................................................................. 25

Tabel 3.4. Kekuatan (Strength) ......................................................................................................................................................................... 25

Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness) .................................................................................................................................................................. 26

Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS......................................................................................................................................................................... 28

Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)...................................................................................................................................................... 33

Tabel 4.2. Matriks KPI .......................................................................................................................................................................................... 35

Tabel 4.3. Program Kerja Strategis ................................................................................................................................................................ 38

Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko ................................................................................................................................................................... 43

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ................................................................................................... 44

Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko ................................................................................................................................................................. 46

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ............................................................................................................................................... 49

Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ............................................................................................................................. 49

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iii

Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita 1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik selayaknya dirancang atas dasar

misi dan tujuannya, karena organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan.

Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun prioritas pengelolaan dan

pengembangannya agar segenap komponen organisasi dan para mitra kerjanya bergerak

searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik. Rencana strategis (renstra)

merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi

publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas pengembangan

organisasi, berbagai unit kerja, dan mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis

mencapai visi yang telah dicanangkan.

Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat penting, renstra bertindak sebagai

kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi untuk

mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam

menghadapi dinamika tuntutan stakeholders inti. Setiap manajemen puncak dari suatu

organisasi perlu menyadari bahwa kemampuan inti organisasi dapat mengalami penurunan

baik akibat perubahan tuntutan lingkungan eksternal maupun akibat turunnya kemampuan

internal. Tuntutan lingkungan eksternal cenderung mengalami perubahan yang lebih rasional

dari waktu ke waktu didorong oleh peningkatan mutu pendidikan, peningkatan mutu

layanan, dan harga layanan rumah sakit yang kompetitif, riset yang unggul. Sedangkan

penurunan kemampuan internal organisasibisa terjadi antara lain karena pensiun nya para

personil yang mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan personil,

menurunnya tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis serta pendidikan/pelatihan

yang kurang mendapat perhatian.

Renstra bagi sebuah organisasi merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang

bersumber dari kepentingan stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk

tanggung jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi terhadap pemenuhan

kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi

pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dalam menilai kemajuan status


pencapaian visi dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta

mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan

tuntutan utama stakeholders kuncinya.

Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan dan riset yang unggul dalam

bidang kardiovaskuler terutama menghadapi AFTA, maka membutuhkan sebuah dokumen

rencana strategis. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan arah dan prioritas

strategis RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 dalam mengemban misi dan

mencapai visi organisasi. Dalam penyusunan Renstra ini juga melibatkan FKUI, karena misi

pendidikan dan penelitian/riset terkait erat dengan Renstra FKUI.

I.2 Tujuan

Penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai

tujuan pokok sebagai berikut:

1. menghasilkan peta jalan (road map) untuk mewujudkan visi dan misi RSJPD Harapan Kita

untuk periode tahun 2015 – 2019.

2. menjadi dasar untuk mengkomunikasikan arah dan prioritas strategis pengembangan

dan pengelolaan RSJPD Harapan Kita kepada para pemangku kepentingan inti (key

stakeholders).

3. menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSJPD

Harapan Kita.

4. menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholders inti RSJPD Harapan Kita.

5. Menjadi acuan untuk meningkatkan sinergi dalam mencapai tujuan bersama dengan

FKUI, sehingga Renstra RSJPD Harapan Kita saling bersinergi dan selaras dengan Renstra

FKUI.


I.3 Dasar Hukum

Dasar hukum penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019, yaitu:

1. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2010

Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35

Tahun 2013 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741).

2. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja

Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan.

3. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja.

4. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis

Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Tahun 2014.

5. MoU RSJPD Harapan Kita dengan FKUI nomor HK 02.05/II/0509.1/2013 tanggal 4 Juli

2013.

I.4 Metodologi Penyusunan Renstra

Dalam menyusun renstra RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019 ini, telah dilakukan

beberapa tahapan sebagai berikut:

a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.

Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal

dan internal RSJPD Harapan Kita dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan

kekhawatiran stakeholders kunci dari RSJPD Harapan Kita untuk kurun waktu tahun

2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas: menganalisa kinerja

pembanding yang cukup baik (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi aspirasi

manajemen RSJPD Harapan Kita, khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen

menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun waktu tersebut,

seperti Kementerian Kesehatan, FKUI, dan lain-lain.


b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita.

Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis RSJPD Harapan Kita

untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength),

kekurangan/kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat).

Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya saing RSJPD Harapan Kita dalam

menghadapi peluang dan ancaman serta mempertimbangkan kekuatan dan

ancaman. Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya dilakukan analisa TOWS.

Berbagai sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan

prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSJPD Harapan Kita dalam kurun

waktu tahun 2015–2019. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta

strategi ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan

sebab-akibat berbagai sasaran strategis RSJPD Harapan Kita untuk mencapai visi

2019. Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam perspektif

learning & growth, perspektif internal businness process, perspektif stakeholders serta

perspektif finansial. Berdasarkan peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis

ditentukan KPI (Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk

menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis

dalam mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita. Setiap KPI dilengkapi dengan target KPI

yang menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis

pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.

c) Menentukan program kerja strategis RSJPD Harapan Kita.

Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan oleh

RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi 2019. Program kerja strategis

menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat

mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari

tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.

d) Analisa dan mitigasi risiko.

Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa saja risiko yang dapat

menggagalkan pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga


bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko

sehingga visi RSJPD Harapan Kita bisa dicapai.

e) Proyeksi pendapatan dan anggaran.

Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi tentang estimasi pendapatan

usaha dan berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya

mewujudkan berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita.

Focus Group Discussion (FGD) telah digunakan untuk menyusun renstra RSJPD Harapan Kita

periode tahun 2015-2019. FGD merupakan salah satu metode pengambilan keputusan

kelompok yang menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli (expert) dengan

diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim.

Penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 dilakukan dengan

melibatkan jajaran manajemen puncak RSJPD Harapan Kita. Alasan menggunakan metode

FGD dalam penyusunan renstra adalah sebagai berikut .

FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami tentang seluk beluk arah dan

prioritas strategis RSJPD Harapan Kita, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan

sangat tinggi.

FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan terjadi secara interaktif, sehingga

seorang pesertaakan dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah mendengarkan

argumentasi yang disampaikan oleh anggota FGD lainnya.

FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada peserta untuk

melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut.

Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong semua peserta agar

mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus

dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.

FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan penting, seperti dalam

penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita. Metode ini dapat digunakan dalam pengambilan


keputusan untuk tahapan-tahapan penyusunan renstra karena diperkirakan terdapat

benturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di antara peserta FGD.

FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di antara peserta tentang hal-hal yang

telah disepakati dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra RSJPD

Harapan Kita pada periode tahun 2015 – 2019.

Secara keseluruhan, metodologi penyusunan renstra RSJPD Harapan Kita disajikan pada

gambar 1.1.

Kajian Tantangan Lingkungan

Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen

Penentuan Arah dan Prioritas

Strategis

Analisa dan Mitigasi Risiko

Proyeksi Pendapatan dan Biaya

2

4

5

6

Gambaran Kinerja Sebelumnya

dan Benchmark

1 3

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra RSJPD Harapan Kita Periode 2015-2019


II. GAMBARAN KINERJA RSJPD HARAPAN KITA 2010-2014

2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014

Saat ini RSJPD Harapan Kita didukung oleh 84 staf medik, yang terdiri atas 40 orang dokter

spesialis jantung dan pembuluh darah, 12 orang dokter spesialis bedah torak kardiovaskular,

14 orang dokter spesialis anestiologi kardiak dan 12 orang dokter spesialis lainnya.

Pencapaian terkait beberapa indikator terpilih dapat dilihat pada tabel 2.1. Sebagai Pusat

Jantung Nasional, RSJPD Harapan Kita juga melakukan pembinaan dan pengampuan pada

pelayanan jantung terpadu berbagai rumah sakit daerah. Gambar 2.1 menunjukkan jejaring

RSJPD Harapan Kita.

Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014

NO Kinerja

TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

(Jan-Juni)

Kinerja Manajerial

1

Tingkat

Kesehatan

RSJPD Harapan

Kita

83,85 82,55 80,40 84,35 77.00

Kinerja

Keuangan 19,00 19,00 18,80 25,15 17,85

Kinerja

Operasi

Pelayanan

30,60 28,80 26,35 29,00 27,50

Kinerja

mutu 34,25 34,75 35,25 30,20 31,65

Kinerja Pelayanan

(jumlah pasien)

1 UGD 10.188 12.159 11.420 11.210 5.794

2 Poliklinik 132.966 145.610 142.895 146.685 73.918

-Poli UMUM 101.946 111.655 109.529 109.807 54.142

-Poli EKSEKUTIF 31.020 33.955 33.366 36.878 18.920


Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja 2010-2014 (Lanjutan)

NO Kinerja

TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

(Jan-Juni)

3 Bedah 2.155 2.280 2.250 2.292 1.161

-Bedah Jantung Dewasa 1.308 1.287 1.268 1.284 701

Diagnostik Invasif &

Intervensi Non Bedah 6.525 7.745 8.060 8.849 4.533

4 Diagnostik Non invasif

- Dianostik Non Invasif dan

Pencitraan 26.489 29.395 31.064 28.203 13.740

- Vaskular 4.634 4.805 4.214 4.337 2.162

- Kardiologi Nuklir 1.349 1.393 1.351 2.082 999

- Radiologi 34.046 35.887 31.831 29.112 16.508

5 Prevensi dan Rehabilitasi 40.013 44.886 41.094 40.280 19.812

Layanan Unggulan

1 Bedah Pediatrik & PJB

Noorwood 0 0 1 1 1

Arterial Swich Operation 22 20 27 29 21

Rastelli 11 17 9 20 8

Fontan 9 13 15 23 10

2 Bedah Dewasa

Maze Procedur 0 0 3 23 4

Mics 0 0 13 30 4

Bental Procedur 7 5 4 10 3

Arch Replacement 5 6 1 8 3


Gambar 2.1. Jejaring Pusat Jantung Nasional


Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita merupakan rujukan nasional dan

salah satu kriteria menjadi rujukan nasional adalah sebaran pasien yang merupakan lintas

provinsi. Dalam hal ini, pasien RSJPD Harapan Kita sudah bersifat lintas provinsi, yang

terlihat dari:

Sebaran pasien rawat jalan RSJP-HK berdasarkan wilayah adalah: 45% dari DKI

Jakarta, 27% dari Bodetabek, 17 % Pulau Jawa diluar Jabodetabek, dan 11% dari luar

Jawa.

Sebaran pasien rawat jalan adalah 25% luar P Jawa, 12 % P Jawa dan luar

Jabodetabek, 24% Bodetabek dan 39% DKI Jakarta.

Salah satu layanan unggulan RSJPD Harapan Kita adalah penangan kasus-kasus sulit terkait

aorta. Tabel 2.2 menunjukkan lingkup layanan pusat aorta yang sudah pernah ditangani oleh

RSJPD Harapan Kita.

Tabel 2.2. Pencapaian Kinerja (Pusat Aorta) 2010-2014

No Tahun Diagnosis Jumlah Tatalaksana Jumlah Persentase

1 2011 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 26 TEVAR 2 38.4%

EVAR 8

2 2012 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 22 TEVAR 5 50%

EVAR 6

3 2013 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 17 TEVAR 10 94%

EVAR 8

4 s/d Juni 2014 Aneurisma Ao-Diseksi Standford B 14 TEVAR 3 78%

EVAR 7

Jumlah 79

49 62%


2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014

Bagian ini menjelaskan gambaran kinerja financial dari UPT RSJPD Harapan Kita dalam

memenuhi target kinerja financial dari RSB pada periode yang lalu. Bagian ini juga dapat

dilengkapi dengan memberikan gambaran kinerja aspek keuangan RSJPD Harapan Kita

dalam memenuhi target kinerja keuangan yang dianggap strategis dalam 4-5 tahun terakhir.

A. Rasio Keuangan

1. Cash dan Current Ratio.

Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio 2010-2014

Cash Ratio merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan rumah sakit untuk

memenuhi kewajiban jangka pendek dengan menggunakan kas & setara kas,

sedangkan Current Ratio merupakan salah satu Rasio Likuiditas yang menunjukkan

kemampuan rumah sakit dalam menjamin kewajiban lancarnya dengan

menggunakan harta lancar.

Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa belum optimalnya penggunaan kas yang

mengakibatkan kas yang tidak produktif (Idle Cash). Manajemen harus membuat

perencanaan dengan memanfaatkan kas atau setara kas secara optimal antara lain

sebagai berikut :


a. Pengembangan dan peningkatan kapasitas serta kualitas pelayanan kesehatan

di RSJPD Harapan Kita.

b. Peningkatan kompetensi SDM disemua lini.

c. Peningkatan kesejahteraan karyawan lebih proposional.

Kenaikan kas/kemampuan untuk menutup kewajiban sudah tidak rasional, karena

kenaikan kas yang lebih dari 100%.

2. Collection Period ( Periode Penagihan Piutang ).

Grafik 2.2. Collection Period 2010-2014

Collection Period menggambarkan kecepatan dalam meng-collect pendapatan rumah

sakit yang masih berada pada debitur/pelanggan.

Dari grafik diatas collection period mengalami perubahan yang cukup signifikan

(baik), tetapi dalam hal ini perlu menjadi catatan bahwa perbaikan /penurunan dari

jumlah hari dalam collection period bukan murni perbaikan dari manajemen RSJPD

Harapan Kita dikarenakan belum ada pengakuan piutang dari BPJS kesehatan yang

disebabkan oleh sistem verifikasi yang belum sempurna dari BPJS kesehatan. Pihak

BPSJ Kesehatan seharusnya harus mengimbangi dan memperbaiki sisitem verifikasi

pembayaran piutang ke rumah sakit untuk mempercepat pembayaran piutang rumah

sakit dan harus mengatur dalam kesepakatan MoU dengan BPJS mengenai


pengembangan update system dan informasi terutama oleh hal yang mendukung

tentang pembayaran piutang pelayanan rumah sakit.

Hal lain yang perlu diperhatikan bahwa diperlukan kebijakan piutang termasuk dalam

hal penagihan piutang ke semua jaminan yang memiliki piutang dengan RSJPDHK

dan perlu mendapatkan perhatian khusus.

3. Fixed Asset Turnover ( Perputaran Asset Tetap) .

Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover 2010-2014

Fixed Asset Turnover digunakan untuk mengukur kemampuan rumah sakit dalam

menggunakan aktivanya secara efektif untuk meningkatkan pendapatan.

Salah satu penyumbang pendapatan terbesar rumah sakit yaitu bersumber dari

pembayaran piutang dari BPJS kesehatan. Pendapatan pelayanan yang bersumber

dari pembayaran piutang BPJS Kesehatan jika digambarkan dalam grafik diatas

seharusnya tidak mengalami perubahan untuk 3 tahun terakhir yaitu untuk periode

tahun 2012 sampai dengan tahun 2014, kondisi ini sesungguhnya tidak

menggambarkan keadaan yang sebenarnya terjadi karena pendapatan BPJS belum

dapat diakui tepat pada waktun yang tepat. Hal ini diakibatkan karena proses

verifikasi dan informasi mengenai pembayaran piutang yang lambat diperoleh dari

BPJS Kesehatan.


4. Return on Asset (ROA) dan Return of Equity (ROE).

Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity 2010-2014

Return On Asset menunjukkan kemampuan atas modal yang diinvestasikan dalam

keseluruhan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan laba, sedangkan Return Of

Equity mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba berdasarkan modal

tertentu.

Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa kemampuan dalam peningkatan asset

yang dikelola oleh manajemen perlu dipertahankan dan perlu ditingkatkan lebih

cepat supaya dapat kembali menjadi seperti posisi sebelumnya di tahun 2010 dan

2011 yang lebih baik dibandingkan dengan 3 tahun terakhir yang mengalami

penurunan dari 2 tahun sebelumnya, dan bertujuan untuk kelangsungan dan

perbaikan kinerja rumah sakit.


5. Inventory Turn Over ( Perputaran Persediaan).

Grafik 2.5. Inventory Turn Over 2010-2014

Inventory Turn Over menunjukkan kemampuan dana yang tertanam dalam inventory

berputar dalam suatu periode. Jika semakin tinggi perputaran persediaan maka

semakin baik. Digambarkan dalam grafik untuk kondisi saat ini masih dalam kedaan

normal sehingga harus dipertahankan.

6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional.

Grafik 2.6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2010-2014


Analisa POBO untuk melihat efisiensi biaya dan kinerja rumah sakit dalam

meningkatkan pendapatan. Meningkatnya pendapatan maupun biaya saling terkait

dan saling berkontribusi dalam hasil perhitungan POBO.

Dari grafik diatas manajemen harus melakukan efisiensi biaya operasional yang

dikeluarkan oleh rumah sakit dan meningkatakan kualitas pelayanan agar

meingkatkan pendapatan rumah sakit agar Rasio POBO dapat menigkat dan lebih

baik ke tahun berikutnya. Manajemen harus mengusahakan agar rasio POBO dapat

berada sekurang kurangnya diposisi diatas 110% agar dapat terlihat baik dan

meningkatkan kinerja rumah sakit.

7. Subsidi Pasien Rumah Sakit.

Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014

Dari grafik diatas menggambarkan bahwa manajemen rumah sakit belum mampu

mengalokasikan sebagian pendapatan yang diperoleh rumah sakit untuk masyarakat

luas dalam hal peningkatan sosial. Perlu menjadi perhatian untuk dimasa mendatang

kiranya dapat mengalokasikan sebagian dana dari pendapapatan yang diperoleh

rumah sakit untuk kepentingan masyarakat umum dan pengembangan sosial.


B. Kinerja Pengelolaan Keuangan

Dari hasil evaluasi yang dilakukan terhadap kinerja BLU RSJPD Harapan Kita diperoleh

perhitungan nilai bobot sebagai berikut :

Tabel 2.3. Penilaian Kinerja Sebagai BLU Layanan Kesehatan 2010-2014

No. Keterangan Bobot

Skor

2014* 2013 2012 2011 2010

1 Aspek Keuangan. 30 17,85 25,15 18,80 19,00 19,00

2 Aspek Pelayanan. 35

27,50

29,00

26,35

28,80

30,60

3

Aspek Mutu dan Manfaat

kepada Masyarakat. 35

31,65

30,20

35,25

34,75

34,25

Jumlah 77,00 84,35 80,40 82,55 83,85

* Tahun 2014 unaudited, sumber Laporan Semester I 2014 (Januari – Juni).

Sesuai dengan adanya Surat Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor

PER-54/PB/2013 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan

Umum Bidang Layanan Kesehatan, nilai Skor Kinerja RSJPD Harapan Kita untuk 4

tahun terakhir (tahun 2010 sampai dengan tahun 2013) menjadi “Sehat” dengan

tingkat penggolongan “AA”.


III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa depan akan sangat

tergantung pada dinamika tuntutan stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik

tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi dan misi.

Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian

dari tuntutan utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam

menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita di tahun-tahun

mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga (benchmark) juga ikut menentukan arah

dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita dalam menjalankan misi layanan,

pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan

menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark yang

kelak menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSJPD Harapan Kita pada kurun waktu

tahun 2015-2019.

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci

Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran utama dari para

stakeholders inti RSJPD Harapan Kita pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di

bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para stakeholders inti

terhadap RSJPD Harapan Kita.


Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder Kunci

No Komponen

stakeholders inti Harapan

1 Pasien Pelayanan yang efektif, tepat, aman, patienf centered, One stop

service.

2 Peserta didik Kasus yang beragam, alat yang memadai dan canggih, dapat

bimbingan yang optimal, lulus tepat waktu.

3 Kemenkes

Pusat Jantung Nasional, Pusat Rujukan Nasional (tersier &

kuartioner jantung), World Class Hospital, pelayanan prima,

pasien rujukan terlayani, RS terakreditasi, angka kematian

akibat jantung menurun, waiting list prosedur pendek.

4 Pemda Peserta JKN terlayani, kepuasan pasien, jejaring berjalan baik.

5 FKUI Pendidikan baik dan lulus tepat waktu , lulusan siap bersaing

LN, terintegrasi dengan penelitian yg berkualitas.

6 Mitra kerja Tidak ada complain.

7 Staf

Remunerasi memadai sarana prasarana siap pakai, tempat kerja

yang nyaman, wahana pengembangan diri, SOP jelas, evaluasi

kinerja berkala, jaminan kesehatan dan jaminan hari tua.

3.2 Tantangan Strategis

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari benchmark, maka

tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015

– 2019 adalah sebagai berikut:

1. Ketidakjelasan regulasi dan belum optimalnya dukungan dari Kemenkes kepada RSJPD

Harapan Kita sebagai Pusat Rujukan Nasional dan PJN.

2. Globalisasi dan persaingan bebas.

3. Kualitas dan kuantitas SDM yang terbatas.

4. Biaya impor (pajak) pengadaan alkes tinggi sehingga tarif tindakan tinggi.

5. Tarif INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang.

6. Penambahan penyakit KV dalam MDGs.

7. Integrasi IT.

8. Proses bisnis belum terintegrasi.

9. Integrasi dengan vendor.

10. Kehandalan sarana dan prasarana.


3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

Rumusan Visi RSJPD Harapan Kita adalah:

“Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research”

Rumusan Misi 2015-2019 RSJPD Harapan Kita adalah:

1. Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas.

2. Menciptakan wahana pendidikan/pelatihan yang berkualitas bagi peserta didik atau

peserta pelatihan.

3. Meningkatkan riset dan mengembangkan teknologi. Kardiovaskular.

4. Mengampu pertumbuhan rujukan wilayah (lintas propinsi).

5. Berkontribusi dalam pencapaian indikator kesehatan jantung nasional.

Rumusan Tata Nilai adalah:

1. Profesional.

Bekerja keras guna memberikan hasil kerja terbaik dengan meningkatkan kompetensi diri

secara terus menerus.

2. Jaminan Kualitas.

Menciptakan produk/layanan yang berkualitas tinggi, dengan senantiasa menjaga mutu

sarana/ prasarana dan SDM (input), proses, penyajian dan luaran (output).

3. INovatif.

Berfikir maju mengikuti perkembangan IPTEK kardiovaskular dan melaksanakan

permbelajaran terus menerus.

4. Harmoni.

Kerjasama erat dan selaras antara para karyawan maupun pimpinan, atas dasar saling

menghargai dan membutuhkan dalam menjalankan misi rumah sakit.

5. Komitmen.

Tekad untuk senantiasa memenuhi kepuasan stakeholders (pasien, peserta didik, mitra,

pemerintah , dan masyarakat).


3.4 Patok Duga (Benchmark)

RSJPD Harapan Kita telah menetapkan dua institusi di bawah ini sebagai acuan patok duga

kinerjanya.

a) National Cardio Vascular Center - Osaka Japan.

b) Utrecht Medical Center.

3.5 Analisis SWOT

Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan berbagai faktor

eksternal yang dinilai sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan sebagian sisa

lainnya di luar kendali RSJPD Harapan Kita dan berbagai faktor internal yang sepenuhnya

dapat dikendalikan oleh RSJPD Harapan Kita dalam rangka mewujudkan visi organisasinya.

Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui Kesempatan (Opportunities)

dan ancaman (Threats), sedangkan Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses)

merepresentasikan faktor internal RSJPD Harapan Kita.

Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-faktor eksternal organisasi yang

akan mempengaruhi jalannya roda organisasi RSJPD Harapan Kita dan kemudian

berdasarkan pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan menganalisa

faktor internal organisasi RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi RSJPD Harapan Kita

untuk periode tahun 2015-2019.

Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai faktor-faktor

Kesempatan dan Ancaman serta Kekuatan dan Kelemahan dalam mewujudkan visi periode

2011-2015.

Peluang (Opportunity)

Masih tingginya angka kasus kardiovaskular di Indonesia yang akan menjadi indikator

Post MDGs.


Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi Nasional dan Internasional.

Kenaikan anggaran kesehatan dalam upaya menjangkau universal coverage, sehingga

ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan khususnya bidang kardiovaskular.

Pemanfaatan sumber dana luar: CSR dan KSO.

Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit

dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPD Harapan Kita.

Banyaknya jumlah lulusan spesialis jantung yang akan bekerja di seluruh Indonesia.

Pengembangan teknologi (misalnya: Biomedical Engineering, imaging, screening) dan

farmasi di bidang kardiovaskular.

Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan

pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.

Ancaman (Threats)

Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten import (karena biaya pajak dan lainnya

yang tinggi) sehingga melemahkan daya saing terhadap rumah sakit di negara tetangga

(Singapura dan Malaysia).

AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada skala lokal maupun

internasional.

Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan

peralatan medik dan obat-obatan.

Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional.

Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient

safety.

Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi.

Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta.

Belum optimalnya sistem rujukan.


Kekuatan (Strengths)

Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional.

Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun.

Sudah memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery,

dan primary PCI.

Sudah memiliki gedung penelitian yang berkualitas internasional.

Sudah memiliki fasilitas diklat kardiovaskular.

Peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi.

Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak.

Sebagai rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI.

Kelemahan (Weaknesses)

Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan,

pendidikan, dan penelitian).

Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal.

Sistem remunerasi belum sempurna.

Pengalaman dokter belum merata dan banyak tenaga perawat senior yang akan pensiun.

Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work).

Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional.

Belum tersedia Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah sakit

modern kelas dunia.

Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang.


3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk

mewujudkan visi periode tahun 2015 – 2019. Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan

memperhatikan benchmark (patok duga). Posisi bersaing RSJPD Harapan Kita dilakukan

dengan memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark.

Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 –

2019.

Tabel 3.2. Peluang (Opportunity)

NO PELUANG BOBOT RATING NILAI

1

Masih tingginya angka kasus kardiovaskular di

Indonesia yang akan menjadi indikator Post

MDGs.

20 5 100

2 Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi

Nasional dan Internasional. 15 5 75

3

Sistem Health universal coverage, sehingga ada

pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan

khususnya bidang kardiovaskular.

10 4 40

4 Pemanfaatan sumber dana dari luar: CSR dan KSO. 10 3 30

5

Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah

maupun swasta untuk menjadi satelit dalam

jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPD Harapan

Kita.

10 4 40

6 Banyaknya jumlah lulusan spesialis jantung yang

akan bekerja di seluruh Indonesia. 10 3 30

7

Pengembangan IPTEK (misalnya: Biomedical

Engineering, imaging, screening) dan farmasi di

bidang kardiovaskular.

15 4 60

8

Peningkatan kemampuan finansial masyarakat

dan adanya kebutuhan pasien akan pelayanan

kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.

10 4 40

TOTAL 100

415


Tabel 3.3. Ancaman (Threat)

NO ANCAMAN BOBOT RATING NILAI

1

Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten

import (karena biaya pajak dan lainnya yang

tinggi) sehingga melemahkan daya saing terhadap

RS di Negara tetangga (Singapura dan Malaysia).

15 -4 -60

2 AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar

rumah sakit. 15 -4 -60

3

Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga

menimbulkan ketidakpastian ketersediaan

peralatan medik dan obat-obatan.

10 -3 -30

4 Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai

pusat jantung nasional. 15 -2 -30

5 Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap

mutu pelayanan dan hukum terkait patient safety. 10 -4 -40

6 Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor

yang tinggi. 10 -2 -20

7 Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk

bekerja di rumah sakit swasta. 10 -3 -30

8 Belum optimalnya sistem rujukan , 15 -3 -45

TOTAL 100 -315

Tabel 3.4. Kekuatan (Strength)

NO KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

1 Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung

Nasional dan diakui internasional. 15 4 60

2 Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun. 10 4 40

3

Sudah memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia,

kongenital, minimal invasif surgery, dan primary

PCI.

20 3 60

4 Sudah memiliki gedung penelitian yang

berkualitas internasional. 5 2 10

5 Sudah memiliki fasilitas diklat kardiovaskular. 10 3 30

6 Peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan

teknologi tinggi. 15 3 45

7 Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular

yang banyak. 15 5 75

8 Sebagai rumah sakit pendidikan yang berafiliasi

dengan FKUI. 10 3 30

TOTAL 100

350


Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness)

NO KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

1

Proses bisnis antar unit belum terintegrasi

(termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan,

dan penelitian).

15 -4 -60

2 Sistem manajemen dan budaya kinerja belum

optimal. 15 -4 -60

3 Sistem remunerasi belum sempurna. 15 -4 -60

4

Pengalaman dokter belum merata dan banyak

tenaga perawat senior yang akan pensiun dalam 5

tahun ke depan.

10 -4 -40

5 Sistem layanan yang lebih mencerminkan

individual service (belum team work). 10 -3 -30

6 Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas

internasional. 10 -4 -40

7

Hospital Information System yang memadai

sebagai sarana rumah sakit modern kelas dunia

belum tersedia.

15 -4 -60

8 Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang. 10 -3 -30

TOTAL 100

-380

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi RSJPD Harapan Kita untuk

periode tahun 2015 – 2019 berada di kuadran 2 pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1).

Dalam hal ini, skor nilai kelemahan RSJPD Harapan Kita masih lebih besar dibandingkan

dengan skor nilai kekuatan. RSJPD Harapan Kita perlu untuk memfokuskan perbaikan dari

sisi kelemahan yang dimiliki. Hal ini dilakukan dengan memfokuskan pada penguatan mutu

kelembagaan dan pengembangan pasar sebagai arah strategis yang ditekankan dalam

mewujudkan visinya hingga tahun 2019.

Kemudian apabila dilihat dari sisi eksternal, nilai kesempatan atau peluang RSJPD Harapan

Kita lebih besar dibandingkan dengan nilai ancamannya. Peluang tersebut perlu

dimanfaatkan oleh RSJPD Harapan Kita guna untuk memperbaiki kelemahan yang dimiliki.


1 2 3 4 5-1-2-3-4-5

1

2

3

4

5

-1

-2

-3

-4

-5

StrengthWeakness

Opportunity

Threat

(-0.3; 1,0)

Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPD Harapan Kita 2015-2019

3.7 Analisa TOWS

Berdasarkan posisi bersaing RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019, maka

analisa TOWS dilakukan dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu

kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS

diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSJPD

Harapan Kita pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi salah satu dari 4

(empat) keadaan berikut:

(i) memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat,

(ii) memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity,

(iii) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu,

(iv) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity

tertentu.


WEA

KN

ES

S

1P

osi

sile

gal

dan

de-f

act

ose

bag

ai

Pu

sat

Jan

tun

gN

asi

on

al

dan

dia

ku

i in

tern

asi

on

al.

1P

rose

sb

isn

isan

tar

un

itb

elu

mte

rin

teg

rasi

(term

asu

kin

teg

rasi

dala

m

pela

yan

an

, p

en

did

ikan

, d

an

pen

eliti

an

).

2P

en

gala

man

in

stit

usi

PJN

sela

ma 3

0 t

ah

un

.2

Sis

tem

man

aje

men

dan

bu

daya k

inerj

a b

elu

m o

pti

mal.

3Su

dah

mem

ilik

i5

layan

an

un

gg

ula

n:

ao

rta,ari

tmia

,ko

ng

en

ital,

min

imal in

vasi

f su

rgery

, d

an

pri

mary

PC

I.

3Sis

tem

rem

un

era

si b

elu

m s

em

pu

rna.

4Su

dah

mem

ilik

ig

ed

un

gp

en

eliti

an

yan

gb

erk

ualita

s

inte

rnasi

on

al.

4P

en

gala

man

do

kte

rb

elu

mm

era

tad

an

ban

yak

ten

ag

ap

era

wat

sen

ior

yan

g a

kan

pen

siu

n d

ala

m 5

tah

un

ke d

ep

an

.

5Su

dah

mem

ilik

i fa

silita

s d

ikla

t kard

iovask

ula

r.5

Sis

tem

layan

an

yan

gle

bih

men

cerm

inkan

indiv

idu

al

serv

ice

(belu

m

team

work

).

6P

era

lata

n k

ard

iovask

ula

r yan

g len

gkap

den

gan

tekn

olo

gi ti

ng

gi.

6K

ura

ng

nya ju

mla

h p

en

eliti

an

yan

g b

erk

ualita

s in

tern

asi

on

al.

7M

em

ilik

i ju

mla

h d

an

vari

asi

kasu

s kard

iovask

ula

r yan

g b

an

yak.

7H

osp

ital

Info

rmati

on

Syst

em

yan

gm

em

ad

ai

seb

ag

ai

sara

na

rum

ah

sakit

mo

dern

kela

s d

un

ia b

elu

m t

ers

ed

ia.

8Seb

ag

ai ru

mah

sakit

pen

did

ikan

yan

g b

era

filiasi

den

gan

FK

UI.

8K

eh

an

dala

n s

ara

na d

an

pra

sara

na m

asi

h k

ura

ng

.

1M

asi

hti

ng

gin

ya

an

gka

kasu

skard

iovask

ula

rd

iIn

do

nesi

ayan

gakan

men

jad

i in

dik

ato

r P

ost

MD

Gs.

2P

elu

an

gkerj

asa

ma

den

gan

Pem

da

dan

Inst

itu

siN

asi

on

al

dan

Inte

rnasi

on

al.

S8,O

2, O

6: M

en

jalin

kerj

asa

ma a

nta

ra P

JN,F

KU

I d

an

PEM

DA

se In

do

nesi

a

O2, O

4, O

7, O

8, W

8 : p

en

ing

kata

n k

eh

an

dala

n s

ara

na d

an

pra

sara

na

3Sis

tem

Healt

hu

niv

ers

al

covera

ge,

seh

ing

ga

ad

ap

en

dan

aan

yan

gje

las

bag

i p

ela

yan

an

kese

hata

n k

hu

susn

ya b

idan

g k

ard

iovask

ula

r.

S1,O

1 : M

en

do

ron

g t

erb

itn

ya R

eg

ula

si p

ela

yan

an

kard

iovask

ula

r d

i m

ela

lui p

em

an

faata

n s

um

ber

dan

a d

ari

lu

ar

4P

em

an

faata

n s

um

ber

dan

a d

ari

lu

ar:

CSR

dan

KSO

.In

do

nesi

a d

an

pera

n s

trate

gis

PJN

O8, W

3 : M

en

yem

pu

rnakan

sis

tem

rem

un

era

si

5B

an

yakn

ya

perm

inta

an

rum

ah

sakit

pem

eri

nta

hm

au

pu

nsw

ast

au

ntu

k

men

jad

i sa

telit

dala

m jeja

rin

g p

ela

yan

an

kard

iovask

ula

r R

SJP

DH

K.

S3, S6, S7, O

3, O

5 : m

em

perk

uat

sist

em

ru

jukan

O2, W

4 : F

ello

wsh

ip d

an

pela

tih

an

ke L

N

6B

an

yakn

ya

jum

lah

lulu

san

spesi

alis

jan

tun

gyan

gakan

bekerj

ad

i

selu

ruh

In

do

nesi

a.

S1, S2, S8, O

4 : m

em

an

faatk

an

su

mb

er

dan

a d

ari

lu

ar.

O2, O

4, O

7, W

6 : k

erj

asa

ma p

en

eliti

an

7P

en

gem

ban

gan

IPTEK

(mis

aln

ya:

Bio

medic

al

En

gin

eeri

ng,

imagin

g,

scre

en

ing

) d

an

farm

asi

di b

idan

g k

ard

iovask

ula

r.S1, S2, S3, S6, O

8 : m

em

ban

gu

n p

ela

yan

an

ekse

ku

tif.

O3, O

4, O

8, W

7 : M

em

ban

gu

n H

IS

8P

en

ing

kata

nkem

am

pu

an

fin

an

sial

masy

ara

kat

dan

ad

an

ya

keb

utu

han

pasi

en

akan

pela

yan

an

kese

hata

n k

ard

iovask

ula

r yan

g e

ksk

lusi

f.

1

Mah

aln

ya

harg

aalk

es

can

gg

ihd

an

ob

at

pate

nim

po

rt(k

are

na

bia

ya

paja

kd

an

lain

nya

yan

gti

ng

gi)

seh

ing

ga

mele

mah

kan

daya

sain

g

terh

ad

ap

RS d

i N

eg

ara

teta

ng

ga (

Sin

gap

ura

dan

Mala

ysi

a).

2A

FTA

&A

CFTA

yan

gm

em

icu

pers

ain

gan

an

tar

rum

ah

sakit

baik

pad

a

skala

lo

kal m

au

pu

n in

tern

asi

on

al.

T5, W

1 : p

en

ing

ata

n m

utu

pela

yan

an

mela

lui in

teg

rasi

p

rose

s

bis

nis

.

3K

eti

dakst

ab

ilan

nilai

tukar

rup

iah

seh

ing

ga

men

imb

ulk

an

keti

dakp

ast

ian

kete

rsed

iaan

pera

lata

n m

ed

ik d

an

ob

at-

ob

ata

n.

S1, S2, S3, T2, T4, T8 : m

em

perk

oko

h p

era

n P

JN d

ala

m 5

layan

an

un

gg

ula

n

T1, T2, T3, T5, T6, T7,W

2 : m

en

yem

pu

rnakan

tata

kelo

la d

an

bu

daya k

inerj

a

4R

eg

ula

siyan

gb

elu

mje

las

ten

tan

gp

era

nse

bag

ai

pu

sat

jan

tun

g

nasi

on

al.

T2, W

5 : b

ud

aya t

eam

wo

rk s

erv

ice d

ala

m p

ela

yan

an

5M

en

ing

katn

ya

tun

tuta

nm

asy

ara

kat

terh

ad

ap

mu

tup

ela

yan

an

dan

hu

ku

m t

erk

ait

pati

en

t sa

fety

.

6P

osi

si t

aw

ar

ven

do

r alk

es

dan

ob

at

pate

n im

po

r yan

g t

ing

gi.

7D

aya

tari

kp

era

wat

dan

lulu

san

do

kte

ru

ntu

kb

ekerj

ad

iru

mah

sakit

swast

a.

8B

elu

m o

pti

maln

ya s

iste

m r

uju

kan

AN

ALIS

IS T

OW

S

ST

REN

GT

H

OPPORTUNITY THREAT

Tab

el

3.6

. H

asi

l A

nali

sis

TO

WS


3.8 Peta Strategi

Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta

strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat

atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders,

perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi

yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard. Peta strategi RSJPD Harapan

Kita periode tahun 2015 – 2019 disusun atas 17 (tujuh belas) jenis sasaran strategis yang

dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:

1. Terwujudnya kepuasan stakeholders.

2. Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional.

3. Terwujudnya peran strategis PJN

4. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS.

5. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan, dan penelitian.

6. Terwujudnya layanan unggulan PJN.

7. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.

8. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis.

9. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas.

10. Terwujudnya standar layanan dan pendidikan kardiovaskular di berbagai strata

pelayanan.

11. Terwujudnya integrasi dan implementasi HIS.

12. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.

13. Terwujudnya tata kelola dan remunerasi yang efektif.

14. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.

15. Termanfaatkannya sumber dana dari luar.

16. Terwujudnya pertumbuhan revenue.

17. Terwujudnya efisiensi anggaran.

Berikut ini disajikan peta strategi RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019

(Gambar 3.2).


Gam

bar

3.2

. P

eta

Str

ate

gi

RS

JPD

Hara

pan

Kit

a 2

01

5-2

01

9


Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut. Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi

RSJPD Harapan Kita 2019, yakni “Leader in Cardiovascular Care, Education, and

Research”. Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada

perspektif stakeholders adalah terwujudnya kepuasan stakeholders, terwujudnya RSJPD

Harapan Kita sebagai rujukan nasional dan terwujudnya peran strategis PJN.

Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis yang perlu diwujudkan ialah

terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen yang didukung oleh

terakreditasi internasional. Untuk dapat mewujudkan dua hal ini, maka perlu diwujudkan

kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian, dibangunnya

berbagai layanan unggulan PJN, serta terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Pada

perspektif proses bisnis internal ini, sasaran strategis lainnya adalah terwujudnya sistem

manajemen sarana & fasilitas dan terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan

kardiovaskular (yang diperlukan untuk mewujudkan sistem rujukan yang efektif).

Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal

sebagaimana dijelaskan di atas, maka RSJPD Harapan Kita perlu mewujudkan berbagai

sasaran strategis di perspektif learning & growth sebagai fondasi dasar perwujudan visi

organisasi. Sasaran strategis pada perspektif learning & growth ialah terwujudnya integrasi

HIS, terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul, terwujudnya

tatakelola dan remunerasi yang efektif, dan terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang

efektif.

Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan

percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif

proses bisnis internal, dan perspektif learning&growth). Ada tigas sasaran strategis yang

perlu direalisasikan oleh RSJPD Harapan Kita dalam perspektif finansial, yakni

termanfaatkannya sumber dana dari luar, terwujudnya pertumbuhan revenue dan

terwujudnya efisiensi anggaran.


IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks KPI

Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis

RSJPD Harapan Kita demi mewujudkan visi di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun

Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan target KPI serta bobot KPI

dan PIC (Person in Charge) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra

RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe outcome,

dan lainnya bertipe output, proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif

tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. KPI berjenis

outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSJPD Harapan

Kita untuk menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan

bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat

keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe

proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk

mewujudkan KPI bertipe output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan

bila RSJPD Harapan Kita mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian

keberhasilan RSJPD Harapan Kita dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu

sebagai masukan untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.

Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran

strategis pada peta strategi RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019.


Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)

Perspektif Sasaran Strategis KPI

SH

1 Terwujudnya kepuasan

stakeholders.

1 Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU).

2 Tingkat kepuasan karyawan.

3 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan

Sp1 FKUI).

4 % pasien yang puas dan sangat puas.

2 Terwujudnya RSJPD Harapan

Kita sebagai rujukan nasional.

5 % keberhasilan operasi jantung secara

mandiri di PJT Binaan.

6 % kasus sulit yang berhasil.

3 Terwujudnya peran strategis

PJN.

7 Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang

dihasilkan.

8 Jumlah implementasi program preventif

dan promotif.

BPI

4

Terwujudnya layanan,

pendidikan, dan penelitian

yang ekselen dalam AHS.

9 Jumlah riset translasional yang

diaplikasikan.

10 % PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu

(≤ 9 semester).

11 % capaian indikator medik kardiovaskular.

12 % komplen yang ditangani dengan baik.

13 JCI.

14 Jumlah peserta fellowship dari LN.

5

Terwujudnya kerjasama

nasional dan internasional

pelayanan, pendidikan dan

penelitian.

15 Jumlah publikasi internasional.

6 Terwujudnya layanan

unggulan PJN.

16 Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.

17 % peningkatan jumlah pasien pada layanan

unggulan.

7 Terwujudnya sistem rujukan

yang efektif.

18 % rujukan yang tepat (kasus severitas 3).

19 % pasien rujuk balik.

20 Jumlah PJT binaan mandiri.

8 Terjaminnya mutu dan

integrasi proses bisnis.

21 % kasus dengan door to balloon time < 90

mnt

22 % hasil audit mutu yang ditindaklanjuti

sampai implementasi.

9

Terwujudnya sistem

manajemen sarana dan

fasilitas.

23 % kesesuaian sarfas dengan standar MFK.

10

Terwujudnya standar

pelayanan dan pendidikan KV

di berbagai strata pelayanan.

24 Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK

KV setara PJN.


Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)

Perspektif Sasaran Strategis KPI

L & G

11 Terwujudnya integrasi HIS. 25 Tingkat maturitas IT korporasi.

12

Terwujudnya staf yang

memiliki kompetensi dan

pengalaman yang unggul.

26 % staf yang kinerja unggul (B dan BS).

27 Jumlah staf SMF yang mengikuti training di

LN (min. 3 bulan).

13 Terwujudnya tatakelola dan

remunerasi yang efektif. 28 Skor GCG Corporate.

14 Terwujudnya budaya kinerja

dan teamwork yang efektif. 29 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK).

FIN

15 Termanfaatkannya sumber

dana dari luar. 30 Jumlah KSO yang di atas 1 milyar.

16 Terwujudnya pertumbuhan

revenue. 31 Tingkat pertumbuhan revenue.

17 Terwujudnya efisiensi

anggaran. 32

Rasio pendapatan BLU terhadap biaya

operasional.

KPI berfungsi sebagai indikator untuk mengukur tingkat keberhasilan secara kuantitatif di

tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. Target KPI

yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga

terwujudnya visi RSJPD Harapan Kita di tahun 2019.

Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI

dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus)

persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih tinggi

daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan

visi RSJPD Harapan Kita di akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot

KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSJPD Harapan

Kita untuk merealisasikan suatu sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak

untuk mewujudkan visi 2019.

PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian

suatu jenis KPI dalam menilai tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada

peta strategi RSJPD Harapan Kita periode tahun 2015 – 2019. PIC mengondisikan bahwa


penanggung jawab tersebut akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala

status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi dan

pada waktu tertentu bersama-sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara

berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi RSJPD Harapan Kita.

Tabel 4.3 dan 4.4 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait

Tabel 4.2. Matriks KPI

NO. KPI PIC TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

1 Tingkat kesehatan rumah sakit

(PPK BLU). DIRUT 87 88 90 93 96

2 Tingkat kepuasan karyawan. DIRUM &

SDM 75 80 85 87 90

3 Tingkat kepuasan peserta didik

(S1 dan Sp1 FKUI).

DEKAN/KA

DEP 90 92 94 96 98

4 % pasien yang puas dan sangat

puas. DIRMED 85 88 90 92 95

5 % keberhasilan operasi jantung

secara mandiri di PJT Binaan. DIRMED 98 98,3 98,6 99 99,5

6 % kasus sulit yang berhasil. DIRMED 90 92 93 94 95

7 Jumlah rekomendasi/kajian

nasional yang dihasilkan.

DIRUT &

DEKAN 1 1 1 1 1

8 Jumlah implementasi program

preventif dan promotif.

DIRUT &

DEKAN 1 1 1 1 1

9 Jumlah riset translasional yang

diaplikasikan.

KaDiv

Litbang 1 1 1 1 1

10 % PPDS kardiologi yang lulus

tepat waktu (≤ 9 semester). KaDep 65 67 70 73 75

11 % capaian indikator medik

kardiovaskular. DIRMED 80 85 87 90 95

12 % komplen yang ditangani

dengan baik.

DIRUM &

SDM 85 90 95 95 95

13 JCI. DIRUT Terakredi

tasi

Terre-

akreditasi

14 Jumlah peserta fellowship dari

LN. DIRMED 1 1 1 1 1

15 Jumlah publikasi internasional. KaDiv

Litbang 7 8 9 10 11

16 Jumlah jenis layanan unggulan

yang baru. DIRMED

2

(vaskular

dan

valvular)

1 (HF) 1 1 1

17 % peningkatan jumlah pasien

pada layanan unggulan. DIRMED 20 20 20 20 20

18 % rujukan yang tepat (kasus

severitas 3). DIRMED 35 40 45 50 55


Tabel 4.2 Matriks KPI (Lanjutan)

NO. KPI PIC TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

19 % pasien rujuk balik. DIRMED 25 30 35 40 45

20 Jumlah PJT binaan mandiri. DIRUT 4 6 8 10 10

21 % kasus dengan door to balloon

time < 90 mnt. DIRMED 70 80 90 95 98

22

% hasil audit mutu yang

ditindaklanjuti sampai

implementasi.

Komite

Mutu 100 100 100 100 100

23 % kesesuaian sarfas dengan

standar MFK. DIRJANG 80 85 90 95 100

24 Jumlah PJT yang sudah

menjalankan PPK KV setara PJN. DIRUT

Belum

ada 1 1 - -

25 Tingkat maturitas IT korporasi. DIRUM &

SDM 2.5 2.7 3 3.2 3.5

26 % staf yang kinerja unggul (B

dan BS).

DIRUM &

SDM 90 90 95 95 95

27 Jumlah staf SMF yang mengikuti

training di LN (min. 3 bulan).

DIRUM &

SDM 5 5 5 5 5

28 Skor GCG Corporate. DIRUT 75 80 85 90 95

29 Indeks budaya kinerja PJN

(PJNHK).

DIRUM &

SDM 70 75 80 83 85

30 Jumlah KSO yang di atas 1

milyar. DIRUT 2 2 2 2 2

31 Tingkat pertumbuhan revenue. DIRUT 7% 7% 8% 8% 8%

32 Rasio pendapatan BLU terhadap

biaya operasional. DIRUT 88 89 90 91 92


4.2 Program Kerja Strategis

Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada serangkaian program kerja

strategis yang perlu dilakukan oleh RSJPD Harapan Kita pada periode tahun 2015 - 2019.

Penentuan program kerja strategis RSJPD Harapan Kita untuk mewujudkan sasaran strategis

dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe berikut ini:

a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :

Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu

memastikan bahwa pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu

yang dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-

masa mendatang dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD Harapan

Kita pada periode tahun 2015 - 2019.

b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu

menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem

manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai belum berjalan cukup efektif

dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD Harapan Kita.

c) Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk

mengembangkan inisiatif baru pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem

manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPD

Harapan Kita.

Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta

strategi yang perlu dilakukan RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 pada

tabel berikut.


Tabel 4.3. Program Kerja Strategis

KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah riset

translasional

yang

diaplikasikan.

Riset

translasional

dan

implementasi a.

Riset

translasional

dan

implementasi b.

Riset

translasional

dan

implementasi c.

Riset

translasional

dan

implementasi d.

Riset

translasional

dan

implementasi e.

% PPDS

kardiologi

yang lulus

tepat waktu (≤

9 semester).

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

Penyempurnaan

sistem

pendidikan.

% Capaian

indikator

medik

kardiovaskular.

Sosialisasi dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Evaluasi,

penyempurnaan

dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Evaluasi,

penyempurnaan

dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Evaluasi,

penyempurnaan

dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

Evaluasi,

penyempurnaan

dan

implementasi

panduan

praktek klinik

(PPK).

% Komplen

yang ditangani

dengan baik).

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

Penyempurnaan

sistem tata

kelola komplen

dan tindaklanjut

komplen.

JCI.

Akreditasi JCI

(road map

terlampir).

JCI

sustainability.

JCI

sustainability.

Re-akreditasi

JCI.

JCI

sustainability.

Jumlah peserta

fellowship dari

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Kerjasama

fellowship

dengan mitra

LN.

Jumlah

publikasi

internasional.

Penetapan

pohon

penelitian dan

registri di tiap

unit dan Insentif

publikasi.

Sentralisasi

registri dan

Insentif

publikasi.

Insentif

publikasi

Insentif

publikasi.

Insentif

publikasi.

Jumlah jenis

layanan

unggulan yang

baru.

Pengembangan

jenis layanan

unggulan baru

(Vaskular dan

valvular).

Pengembangan

jenis layanan

unggulan baru

(HF).

Pengembangan

jenis layanan

unggulan baru.

Pengembangan

jenis layanan

unggulan baru.

Pengembangan

jenis layanan

unggulan baru

(cangkok

jantung).


Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan)


2015 2016 2017 2018 2019

% Peningkatan

jumlah pasien

pada layanan

unggulan.

Peningkatan

jumlah pasien.

Peningkatan

jumlah pasien.

Peningkatan

jumlah pasien.

Peningkatan

jumlah pasien.

Peningkatan

jumlah pasien.

% rujukan

yang tepat

(kasus

severitas 3).

Pembinaan

rumah sakit

jejaring.

Pembinaan

rumah sakit

jejaring.

Pembinaan

rumah sakit

jejaring.

Pembinaan

rumah sakit

jejaring.

Pembinaan

rumah sakit

jejaring. % Pasien rujuk

balik.

Jumlah PJT

binaan

mandiri.

Pengembangan

2 PJT binaan.

Pengembangan

2 PJT binaan.

Pengembangan

2 PJT binaan.

Pengembangan

2 PJT binaan.

Pengembangan

2 PJT binaan.

% Kasus

dengan door to

balloon time <

90 mnt.

Peningkatan

respons time.

Peningkatan

respons time.

Peningkatan

respons time.

Peningkatan

respons time.

Peningkatan

respons time.

% Hasil audit

mutu yang

ditindaklanjuti

sampai

implementasi.

Tindaklanjut dan

implementasi

hasil audit mutu.

Tindaklanjut

dan

implementasi

hasil audit

mutu.

Tindaklanjut dan

implementasi

hasil audit mutu.

Tindaklanjut dan

implementasi

hasil audit mutu.

Tindaklanjut dan

implementasi

hasil audit mutu.

% kesesuaian

sarfas dengan

standar MFK.

Revitalisasi

sarana medik

dan sarana non-

medik.

Revitalisasi

sarana medik

dan sarana

non-medik.

Revitalisasi

sarana medik

dan sarana non-

medik.

Revitalisasi

sarana medik

dan sarana non-

medik.

Revitalisasi

sarana medik

dan sarana non-

medik.

Jumlah PJT

yang sudah

menjalankan

PPK KV setara

PJN.

Penyusunan dan

penerapan PPK

KV di PJT

Binaan.

Penyusunan

dan penerapan

PPK KV di PJT

Binaan.

Penyusunan dan

penerapan PPK

KV di PJT Binaan.

Penyusunan dan

penerapan PPK

KV di PJT

Binaan.

Penyusunan dan

penerapan PPK

KV di PJT

Binaan.

Tingkat

maturitas IT

korporasi.

pengembangan

HIS.

pengembangan

HIS.

pengembangan

HIS.

% staf yang

kinerja unggul

(B dan BS)

Peningkatan

kinerja staf.

Peningkatan

kinerja staf.

Peningkatan

kinerja staf.

Peningkatan

kinerja staf.

Peningkatan

kinerja staf.


Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan)


2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah staf

SMF yang

mengikuti

training di LN

(min. 3 bulan).

Peningkatan

kompetensi

personil (fokus

valvular dan HF).

Peningkatan

kompetensi

personil.

Peningkatan

kompetensi

personil

(persiapan

transplantasi/artifi

sial).

Peningkatan

kompetensi

personil.

Peningkatan

kompetensi

personil.

Skor GCG

Corporate.

Peningkatan

GCG dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit GCG.

Peningkatan

GCG dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

GCG.

Peningkatan GCG

dan implementasi

tindaklanjut hasil

audit GCG.

Peningkatan

GCG dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit GCG.

Peningkatan

GCG dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit GCG.

Indeks budaya

kinerja PJN

(PJNHK).

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

budaya.

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

budaya.

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut hasil

audit budaya.

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

budaya.

Peningkatan

budaya dan

implementasi

tindaklanjut

hasil audit

budaya.

Jumlah KSO

yang di atas 1

milyar.

KSO. KSO. KSO. KSO. KSO.

Tingkat

pertumbuhan

revenue.

Idem layanan

unggulan baru.

Idem layanan

unggulan baru

Idem layanan

unggulan baru

Idem layanan

unggulan baru.

Idem layanan

unggulan baru.

Rasio

pendapatan

BLU terhadap

biaya

operasional.

Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi.


V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Analisis Risiko

Setiap sasaran strategis RSJPD Harapan Kita sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu

diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang

bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko finansial

maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah dihadapi

oleh RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi 2019, maka diperlukan sebuah pemetaan

risiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko

yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan

dalam menggagalkan perwujudan visi 2019.

Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi dasar bagi RSJPD Harapan

Kita dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:

a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari

atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi tingkat

dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan suatu risiko dan

b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan suatu jenis risiko dinilai

efektif apabila ada dukungan kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu

kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko terkait.

Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit di masa mendatang bagi

jajaran manajemen RSJPD Harapan Kita untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran

strategisnya pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat diduga bahwa

target KPI RSJPD Harapan Kita pada suatu tahun dapat tidak dicapai.

Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran strategis RSJPD Harapan

Kita dapat mengandung lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai

penting bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSJPD Harapan Kita,

yang diperkirakan akan mengancam perwujudan suatu sasaran strategis.


Setelah pemetaan risiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah menganalisis atau menentukan

tingkat risiko yang diidentifikasi. Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level)

risiko adalah sebagai berikut:

(i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan sebagai berikut:

Kemungkinan sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

Kemungkinan besar: kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran

strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan

0,8.

Kemungkinan sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi

suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4

sampai dengan 0,6.

Kemungkinan kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu

sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai

dengan 0,4.

Kemungkinan sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:

Dampak tidak signifikan: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran

strategis, namun sasaran strategis masih bisa dicapai.

Dampak minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis dan

memerlukan sedikit upaya penanganan.

Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis

dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan

membutuhkan serius penanganannya.


Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran

strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.

Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada

suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut

(lihat tabel 5.1):

a) Risiko Rendah (kode R).

b) Risiko Moderat (kode M).

c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning).

d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah).

Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko

Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim

TTM RRSANGAT

KECIL

ETMRRKECIL

EETM RSEDANG

EETTMBESAR

EEETT

5. MALA PETAKA

4. MAYOR

3.MEDIUM

2.MINOR

1.TDK Signf

Level DAMPAKLevel

KEMUNG -

KINAN

SANGAT BESAR

I.

II

III

IV

V

Tabel 5.1 menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi

risiko, tingkat kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi RSJPD Harapan Kita dalam

rangka mewujudkan visi 2019.


Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis

NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO PELUANG DAMPAK TINGKAT

RISIKO


stakeholder.

Keterbatasan lahan. C 3 T

Sistem jenjang karir dan

pengembangan staf yang belum

jelas.

C 3 T

Terbatasnya waktu SDM dokter. D 3 T

2

Terwujudnya RSJPD

Harapan Kita sebagai

Rujukan Nasional.

Ketidakkonsistenan kebijakan

supra sistem D 4 E

3 Terwujudnya peran

strategis PJN.

Kurangnya dukungan dari supra

sistem. B 4 T

4




Budaya riset belum terbangun. C 2 M

SDM overload dengan tugas-tugas

pelayanan, pendidikan, dan

manajerial sehingga waktunya

terbatas.

D 4 E

Kurang soft skill staf medik dan

non medik. C 3 T

5

Terwujudnya kerjasama

nasional dan internasional

pelayanan, pendidikan dan

penelitian.

Ketidakkonsistenan kebijakan

supra sistem atas upaya

kerjasama.

D 4 E

Dukungan dana. D 3 T


unggulan PJN.

Kompetensi dan jumlah SDM yang

tidak merata dan kurang. C 4 E

Sistem dan birokrasi keuangan

yang rumit. D 4 E

Utilisasi fasilitas tidak efisien. B 3 M

Sistem jaminan pembayaran

belum "kondusif". D 4 E

Jumlah fasilitas yang kurang. B 3 M

7

Terwujudnya sistem

rujukan yang efektif.

Kesiapan fasilitas dan SDM

kardiovaskular yang belum

merata.

D 4 E

Belum merata/kurang

pemahaman dokter dan pasien

mengenai program rujuk balik.

B 3 M

Pedoman/Standar pelayanan KV

nasional yang sudah di susun

belum di terbitkan dan

diimplementasikan.

C 3 T



belum adanya sistem IT yang

mendukung dan terintegrasi. C 3 T

Kepatuhan implementasi CP

kurang. C 2 M

Budaya kerja SDM dan dokter

yang kurang disiplin. C 2 M


Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan)

NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO PELUANG DAMPAK TINGKAT

RISIKO

9

Terwujudnya sistem


fasilitas.

Keterbatasan institusi yang

melakukan kalibrasi. C 3 T

Kurangnya SDM pemelihara sarfas. C 3 T

10

Terwujudnya standar

Pelayanan dan Pendidikan

KV.

Ketidaksiapan PJT daerah. C 3 T

11 Terwujudnya integrasi HIS.

Keterbatasan kompetensi SDM IT. B 4 T

Ketidakdisiplinan SDM dalam

input data. C 4 E

Kesulitan integrasi data. C 3 T

Bisnis proses belum terintegrasi. B 4 T

12




Belum tersedianya blue print

pengembangan SDM. C 3 T


remunerasi yang efektif.

Belum konsistennya sistem reward

& punishment sesuai dengan

analisa beban kerja.

D 4 E

14

Terwujudnya budaya

kinerja dan teamwork yang

efektif.

Disiplin staff, etos kerja belum

maksimal. C 4 E


dana dari luar.

Ketidakpastian suprasistem, belum

jelasnya kebijakan dan pedoman

KSO, perencanaan yang belum

selaras dengan suprasistem.

C 3 T


revenue.

Kurangnya inovasi program

pelayanan unggulan, keterbatasan

sumber daya dan infrastruktur.

C 4 E


anggaran.

Ketidaktepatan estimasi biaya saat

perencanaan. C 4 E


5.2 Rencana Mitigasi Risiko

Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana

mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh RSJPD Harapan Kita

untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta

strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko

yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSJPD Harapan Kita.

Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya,

khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.

Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko

NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI

FAKTOR RISIKO RISIKO

PROGRAM MITIGASI

(Khusus untuk Level E dan T)


stakeholder.

Keterbatasan lahan. T Public private partnership, realisasi

master plan.

Sistem jenjang karir

dan pengembangan

staf yang belum jelas.

T Membangun Sistem Human Capital.

Terbatasnya waktu

SDM dokter. T

Penambahan jumlah staf, pemerataan

beban kerja sesuai kompetensi.

2

Terwujudnya RSJPD

Harapan Kita sebagai

rujukan nasional.

Ketidakkonsistenan

kebijakan supra

sistem.

E Advokasi kepada supra sistem dan

advokasi kepada stake holder.

3 Terwujudnya peran

strategis PJN.

Kurangnya dukungan

dari supra sistem. T Advokasi kepada supra sistem.

4




SDM overload dengan

tugas-tugas

pelayanan,

pendidikan, dan

manajerial sehingga

waktunya terbatas.

E

Penambahan jumlah staf, pemerataan

beban kerja sesuai kompetensi,

Membangun budaya team work.

Kurang soft skill staff

medik dan non

medik.

T

Pelatihan soft skill, ketetapan

kewajiban ikut

pelatihan/pembelajaran soft skill.

5 Terwujudnya kerjasama

nasional dan internasional.

Ketidakkonsistenan

kebijakan supra

sistem atas upaya

kerjasama.

E Advokasi kepada supra sistem dan

advokasi kepada stake holder.

Dukungan dana. T Penyempurnaan mekanisme

perencanaan dan anggaran.


Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)



PROGRAM MITIGASI



unggulan PJN.

Kompetensi dan

jumlah SDM yang

tidak merata dan

kurang.

E Program training staf dan menambah

SDM.

Sistem dan birokrasi

keuangan yang rumit. E Kebijakan, Pedoman, SPO Keuangan.

Sistem jaminan

pembayaran belum

"kondusif".

E Efisiensi biaya. Pengajuan proposal

khusus untuk pelayanan unggulan.

7

Terwujudnya sistem

rujukan yang efektif.

Kesiapan fasilitas dan

SDM kardiovaskular

yang belum merata.

E Pengembangan sarana dan pelatihan

SDM rumah sakit jejaring.

Pedoman/standar

pelayanan KV

nasional yang sudah

di susun belum di

terbitkan dan

diimplementasikan.

T

Legislasi, sosialisasi dan implementasi

standar pelayanan di rumah sakit

jejaring.



belum adanya sistem

IT yang mendukung

dan terintegrasi.

T

Pemetaan, penataan proses bisnis.

Penentuan prioritas pengembangan

IT rumah sakit. Pengembangan sistem

IT rumah sakit.

9

Terwujudnya sistem


fasilitas.

Keterbatasan institusi

yang melakukan

kalibrasi.

T Melakukan kerjasama dengan institusi

pemeliharaan sarfas.

Kurangnya SDM

pemelihara sarfas. T

Penambahan SDM ATEM dan

kerjasama dengan institusi

pemeliharaan sarfas.

10

Terwujudnya standar

Pelayanan dan Pendidikan

KV.

Ketidaksiapan PJT

daerah. T Advokasi kepada Stakeholder PJT.

11 Terwujudnya integrasi HIS.

Keterbatasan

kompetensi SDM IT. T Joint Development.

Ketidakdisiplinan

SDM dalam input

data.

E Sosialisasi dan training, prog reward

and punishment.

Kesulitan integrasi

data. T

Pedoman, kebijakan, dan standar

pengembangan aplikasi IT (termasuk

struktur data).

Bisnis proses belum

terintegrasi. T

Penyempurnaan dan penyederhanaan

alur pelayanan .


Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)



PROGRAM MITIGASI


12




Belum tersedianya

blue print

pengembangan SDM.

T Pedoman, kebijakan, dan standar

pengembangan SDM .


remunerasi yang efektif.

Belum konsistennya

sistem reward &

punishment sesuai

dengan analisa beban

kerja.

E Eksekusi pelaksanaan reward &

punishment yang konsisten.

14

Terwujudnya budaya

kinerja dan teamwork yang

efektif.

Disiplin staf, etos

kerja belum maksimal. E

Penyempurnaan dan kosistensi

pelaksanaan SKP dengan reward &

punishment.


dana dari luar.

Ketidakpastian

suprasistem, belum

jelasnya kebijakan

dan pedoman KSO,

perencanaan yang

belum selaras dengan

suprasistem.

T

Penyempurnaan sistem perencanaan

(RBA), sosialisasi ke stakeholder

(Kemenkes & Kemenkeu).


revenue.

Kurangnya inovasi

program pelayanan

unggulan,

keterbatasan sumber

daya dan

infrastruktur.

E

Penyempurnaan sistem perencanaan

(Masterplan), sosialisasi ke stakeholder

(Kemenkes & Kemenkeu).


anggaran.

Ketidaktepatan

estimasi biaya saat

perencanaan.

E

Pengembangan sistem penyusunan

RBA berbasis IT dan database yang

terupdate.


VI. PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan RSJPD Harapan Kita dapat dilihat pada tabel 6.1.

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019

Baseline

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Pemerintah (RM) 116.052.282.000 156.410.693.000 187.158.150.000 324.653.332.000 208.868.741.000 292.756.858.000

a. Belanja Gaji & Tunjangan PNS 70.260.100.000 64.500.000.000 79.500.000.000 83.500.000.000 87.500.000.000 91.500.000.000

b. Belanja Barang 11.300.000.000 35.500.000.000 37.500.000.000 39.500.000.000 41.500.000.000 43.500.000.000

c. Belanja Modal 34.492.182.000 56.410.693.000 70.158.150.000 201.653.332.000 79.868.741.000 157.756.858.000

2 Pendapatan PNBP (BLU) 610.000.000.000 675.000.000.000 708.750.000.000 744.188.000.000 781.398.000.000 820.468.000.000

a. Pelayanan Operasional RS 597.751.796.716 661.690.000.000 695.350.000.000 730.588.000.000 767.623.000.000 806.468.000.000

b. Pendapatan Usaha Layanan Lainnya 2.195.000.000 2.760.000.000 2.800.000.000 2.850.000.000 2.875.000.000 3.000.000.000

c. Pendapatan Lainnya 10.053.203.284 10.550.000.000 10.600.000.000 10.750.000.000 10.900.000.000 11.000.000.000

3 Pendapatan Hibah, DLL 0 0 0 0 0 0

726.052.282.000 831.410.693.000 895.908.150.000 1.068.841.332.000 990.266.741.000 1.113.224.858.000

No Sumber PendapatanEstimasi Pendapatan (Rp.)

Total

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran

Estimasi Kebutuhan Anggaran RSJPD Harapan Kita dapat dilihat pada tabel 6.2.

Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019

Baseline Tahun

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Pemerintah (RM) 116.052.282.000 156.410.693.000 187.158.150.000 324.653.332.000 208.868.741.000 292.756.858.000

a. Belanja Gaji & Tunjangan PNS 70.260.100.000 64.500.000.000 79.500.000.000 83.500.000.000 87.500.000.000 91.500.000.000

b. Belanja Barang 11.300.000.000 35.500.000.000 37.500.000.000 39.500.000.000 41.500.000.000 43.500.000.000

c. Belanja Modal 34.492.182.000 56.410.693.000 70.158.150.000 201.653.332.000 79.868.741.000 157.756.858.000

2 Belanja Operasional (BLU) 543.662.861.000 622.246.155.000 643.551.078.000 665.727.821.000 688.815.923.000 712.856.739.000

a. Belanja Pegawai 222.245.062.000 283.500.000.000 297.675.000.000 312.558.960.000 328.187.160.000 344.596.560.000

b. Belanja Barang BLU 275.152.082.000 280.655.124.000 286.268.227.000 291.993.592.000 297.833.464.000 303.790.133.000

c. Belanja Jasa BLU 24.571.146.000 25.062.569.000 25.563.820.000 26.075.097.000 26.596.599.000 27.128.531.000

d. Belanja Pemeliharaan 16.694.571.000 17.028.462.000 17.369.031.000 17.716.412.000 18.070.740.000 18.432.155.000

e. Belanja Perjandis 2.500.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000 2.500.000.000

f. Belanja Penyediaan Barang & Jasa Lainnya 2.500.000.000 13.500.000.000 14.175.000.000 14.883.760.000 15.627.960.000 16.409.360.000

3 Belanja Modal (BLU) 45.087.139.000 52.729.635.000 64.782.496.000 66.078.146.000 67.399.709.000 68.747.703.000

704.802.282.000 831.386.483.000 895.491.724.000 1.056.459.299.000 965.084.373.000 1.074.361.300.000

Estimasi kebutuhan anggaran (Rp)

Total

No. jenis Kegiatan

Keterangan: 1. Proyeksi pendapatan dalam renstra naik 5% setiap tahunnya (2015 sd 2019) dari baseline

tahun 2014.

2. Proyeksi belanja dalam renstra naik 2% setiap tahunnya (2015 sd 2019) dari baseline tahun

2014.

3. Proyeksi belanja pegawai per tahun sudah mengikuti ketentuan yang ada (44% dari proyeksi

pendapatan).

AMUS KPI

LAMPIRAN KAMUS KPI

KPI-1 . Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU) KPI-2. Tingkat kepuasan karyawan

Perspektif : Stakeholder. Perspektif : Stakeholder.

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder.

KPI : Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU). KPI : Tingkat kepuasan karyawan.

Alasan Memilih Indikator

: Merupakan indikator keberhasilan rumah sakit sebagai badan layanan umum.


: Karyawan merupakan aset dan stakeholder inti rumah sakit.

Definisi : Tingkat kesehatan BLU diukur menggunakan tiga kelompok indikator: keuangan, pelayanan dan mutu&manfaat, mengacu kepada PerDirjen Perbendaharaan no 54 tahun 2012.

Definisi : Kepuasan karyawan adalah tingkat penerimaan karyawan terhadap kondisi yang berhubungan dengan iklim & lingkungan kerja,beban kerja, kepemimpinan, karir, dan kesejahteraan.

Formula : Komposit berbagai indikator yang ditetapkan Dirjen BUK.

Inklusi: Finansial, Pelayanan (produktifitas), Mutu layanan.

Formula : Jumlah karyawan yang puas dibagi jumlah seluruh karyawan dikali 100%.

Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :

Person in Charge : DIRUT. Person in Charge : DIRUM & SDM.

Sumber Data : Semua Direktorat. Sumber Data : Sub Bag Kesejahteraan dan HI. Target Ukuran Sampel: Semua.

Pengumpul Data : Direktur Umum & SDM. Pengumpul Data : Kabag SDM.

Periode Pelaporan : 3 bulan (triwulan). Periode Pelaporan : Tahunan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

87 88 90 93 96 75 80 85 87 90

KPI-3. Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI) KPI-4. Persentase pasien yang puas dan sangat puas


Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder.

KPI : Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI). KPI : Persentase pasien yang puas dan sangat puas.


: Karena RSJPD Harapan Kita merupakan rumah sakit pendidikan.


: Tujuan utama dari pelayanan adalah kepuasan pasien.

Definisi : Peserta didik adalah mahasiswa S1 Kedokteran, Sp1 Kardiologi, Sp1 Bedah Jantung FKUI. Kepuasan diukur berdasarkan faktor paparan kasus, dukungan sarana prasarana pendidikan, kepuasan terhadap staf pengajar, dll.

Definisi : Pasien yang puas dan sangat puas pada survey yang dilakukan tahunan dengan target poliklinik umum, poliklinik eksekutif, rawat inap non ekskutif dan rawat inap ekskutif.

Formula : Jumlah mahasiswa yang menyatakan puas dan sangat puas dibagi jumlah semua peserta didik pada tahun yang sama.

Formula : Jumlah pasien yang menyatakan puas/sangat puas dibagi jumlah pasien yang disurvey dikali 100%.


Person in Charge : DEKAN/KaDep. Person in Charge : DIRMED.

Sumber Data : Hasil kuesioner PPDS & Mahasiswa. Sumber Data : Survey yang dilakukan tahunan oleh Yangan .

Pengumpul Data : Bakordik RSJPDHK. Pengumpul Data : Yangan.

Periode Pelaporan : Setiap Semester. Periode Pelaporan : 1 X / tahun.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90 92 94 96 98 85 88 90 92 95

`

KPI-5. Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan KPI-6. Persentase kasus sulit yang berhasil


Sasaran Strategis : Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan nasional.

Sasaran Strategis : Terwujudnya RSJPD Harapan Kita sebagai rujukan nasional.

KPI : Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan.

KPI : Persentase kasus sulit yang berhasil.


: Setelah melakukan pembinaan terhadap PJT, kemudian PJT melakukan tindakan secara mandiri dengan tingkat keberhasilan yang tinggi.


: PJNHK merupakan pusat rujukan nasional, maka harus mampu menangani dan berhasil menangani kasus sulit.

Definisi : Keberhasilan operasi jantung: operasi jantung yang dilakukan mandiri oleh staf PJT, yang berhasil / pulang sehat.

Definisi : Kasus sulit yang dimaksud dibatasi pada kasus koroner yang menjalani tindakan operasi CABG dengan EF kurang dari 35 %.

Formula : Jumlah pasien operasi jantung mandiri yang pulang sehat dibagi jumlah seluruh pasien yang dioperasi secara mandiri. a. Inklusi: Seluruh tindakan operasi jantung. b. Ekslusi: Operasi cito / urgent.

Formula : (Jumlah pasien dengan kasus sulit yang pulang ) / (Jumlah seluruh kasus sulit) X 100% Eksklusi: Kasus dimana pasien menolak tindakan.


Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED.

Sumber Data : Data keberhasilan operasi jantung dari PJT. Sumber Data : Medical record.

Pengumpul Data : Bid. Medik. Pengumpul Data : Kasie monev.

Periode Pelaporan : 1 tahunan. Periode Pelaporan : Tiap bulan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

98 98,3 98,6 99 99,5 90 92 93 94 95

KPI-7.Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan KPI-8.Jumlah implementasi program preventif dan promotif


Sasaran Strategis : Terwujudnya peran strategis PJN. Sasaran Strategis : Terwujudnya peran strategis PJN.

KPI : Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan.

KPI : Jumlah implementasi program preventif dan promotif.


: Rekomendasi/kajian nasional merupakan indikator, bahwa PJN adalah leader di cardiovaskular care, education & research.


: Peran PJN tidak hanya kuratif, tapi juga dalam preventif & promotif untuk menurunkan angka kematian KV.

Definisi : Rekomendasi/kajian nasional yang dimaksud adalah dalam hal pelayanan, pendidikan, dan penelitian di bidang kardiologi yang menjadi dasar bagi pemerintah dalam menentukan NSPK.

Definisi : Jumlah program kerjasama promotif dan preventif yang telah memiliki MOU dan terlaksana dibidang KV.

Formula : Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan per tahun.

Formula : Jumlah program yang diimplementasikan dalam satu tahun Inklusi: Program yang melibatkan pemerintah daerah dan masyarakat.


Person in Charge : DIRUT & DEKAN. Person in Charge : DIRUT & DEKAN.

Sumber Data : Hasil kajian / rekomendasi dari tim yang dibentuk. Sumber Data : Instalasi Prevensi & Rehabilitasi.

Pengumpul Data : Dirut & Dekan. Pengumpul Data : Sekr. FKUI & Dirut.

Periode Pelaporan : Pertahun. Periode Pelaporan : Tahunan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

KPI- 9.Jumlah riset translasional yang diaplikasikan KPI- 10.Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester)

Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.

Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS.


KPI : Jumlah riset translasional yang diaplikasikan. KPI : Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester).


: Menunjukakan manfaat penelitian bagi pengembangan pelayanan kardiovaskular.


: Menggambarkan mutu sistem pendidikan dan hasil pendidikan.

Definisi : Riset translational adalah riset klinis (di laboratorium atau lapangan) yang ditujukan untuk meningkatkan mutu pelayanan. Teraplikasikannya diukur dari direkomendasikan-nya suatu tatalaksana atau pemeriksaan baru oleh Komite Medik.

Definisi : Presentasi PPDS yang lulus dalam waktu < 9 semester dibandingkan angkatannya.

Formula :

Formula : Σpeserta lulus tepat waktu / ΣPPDS pada angkatannya X 100%. a. Inklusi : PPDS. b. Eksklusi: Cuti sakit, hamil, ke LN, dan tugas belajar

tidak dihitung masa belajar.


Person in Charge : KaDiv Litbang. Person in Charge : KaDep.

Sumber Data : Komite Medik. Sumber Data : SBA Prodi.

Pengumpul Data : Kadiv Litbang. Pengumpul Data : KPS.

Periode Pelaporan : Satu tahunan. Periode Pelaporan : Agustus dan Februari.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1 65 67 70 73 75

KPI-11.Persentase capaian indikator medik kardiovaskular KPI-12.Persentase komplen yang ditangani dengan baik




KPI : Persentase capaian indikator medik kardiovaskular. KPI : Persentase komplen pasien, komplen peserta didik, dan komplen peneliti yang ditangani dengan baik.


: Pelayanan yang diberikan harus memenuhi capaian indikator yang ditentukan yang menyangkut kualitas pelayanan dan patient safety.


: Pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen tergambar dari semakin sedikitnya komplain yang diterima.

Definisi : Indikator medik kardiovascular terdiri dari 5 indikator klinis KV dan 6 indikator IPSG yang diambil dari JCI .

Definisi : Komplain adalah keluhan yang disampaikan oleh stakeholder secara tertulis dan disampaikan kepada RS. Penanganan komplain dilakukan oleh Instalasi Pelayanan Pelanggan, dengan mengelompokkan komplain berdasarkan tingkat masalahnya (merah-kuning-hijau). Komplain yang diitangani dengan baik adalah komplain yang dapat ditindaklanjuti dalam batas waktu sesuai dengan tingkat masalahnya.

Formula : Jumlah indikator yang mencapai target dibagi total jumlah indikator.

Formula : 1. Jumlah komplain pasien yang ditangani dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain pasien dikali 100%.

2. Jumlah komplain peserta didik yang ditangani dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain peserta didik dikali 100%.

3. Jumlah komplain peneliti yang ditangani dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain peneliti dikali 100%.


Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRUM & SDM.

Sumber Data : Bidang medik dan bidang keperawatan. Sumber Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan.

Pengumpul Data : Bidang medik dan bidang keperawatan. Pengumpul Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan.

Periode Pelaporan : 1 X / tahun. Periode Pelaporan : Mingguan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80 85 87 90 95 85 90 95 95 95

KPI-13. J C I KPI-14. Jumlah peserta fellowship dari LN




KPI : J C I KPI : Jumlah peserta fellowship dari LN.


: Kemenkes merekomendasikan JCI sebagai standar penilaian akreditasi internasional.


: Adanya fellowship dari LN membantu peningkatan kompetensi dalam pelayanan dan riset

Definisi : Standar JCI yang digunakan adalah JCI Edisi 5. Definisi : Fellowship adalah staf medis mitra yang dikirim oleh mitra kerjasama (mis. sister hospital) untuk membantu meningkatkan kompetensi staf medis RSJPD Harapan Kita dalam pelayanan dan riset.

Formula : Formula : Jumlah fellow dari LN


Person in Charge : DIRUT. Person in Charge : DIRMED.

Sumber Data : Komite Mutu & Manajemen Risiko. Sumber Data : Laporan Dirmed.

Pengumpul Data : Komite Mutu & Manajemen Risiko. Pengumpul Data : Bidang Medik.

Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : 1 tahun / semester.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Terakreditasi

Terre-

akreditasi

1 1 1 1 1

KPI-15.Jumlah publikasi internasional KPI-16.Jumlah jenis layanan unggulan yang baru


Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian.

Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan PJN.

KPI : Jumlah publikasi internasional. KPI : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.


: Menunjukan kesahihan dan kebaruan penelitian tersebut.


: Merupakan sumber revenue dan sumber keunggulan bersaing RSJPD Harapan Kita.

Definisi : Hasil penelitian yang dimuat sebagai artikel di jurnal internasional yang ada diPubmed.

Definisi : Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana & prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang.

Formula : a. Inklusi : Penelitian yang dilakukan di PJN Harapan Kita.

b. Eksklusi: Tidak termuat di jurnal yang termasuk Pubmed.

Formula : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.


Person in Charge : KaDiv Litbang. Person in Charge : DIRMED.

Sumber Data : KaDiv Litbang. Sumber Data : Bid. Medik.

Pengumpul Data : KaDiv Litbang. Pengumpul Data : Bid. Medik.

Periode Pelaporan : Setiap tahun. Periode Pelaporan : 1X / tahun.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

7 8 9 10 11

2 (vaskular

& valvular) 1 (HF) 1 1 1

KPI-17.Persentase peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan KPI-18.Persentase rujukan yang tepat (kasus severitas 3)


Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan PJN. Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.

KPI : Persentasepeningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.

KPI : Persentase rujukan yang tepat (kasus severitas 3).


: Suatu layanan unggulan harus tergambar dari peningkatan jumlah pasien.


: Sebagai pusat rujukan nasional harus membina pusat layanan lain agar bisa mandiri dan bisa merujuk kasus yang tepat/severitas II/III di luar kemampuannya.

Definisi : Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana& prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang.

Definisi : Rujukan yang tepat adalah kasus severitas 3, diagnosis rujukan yang sesuai dengan diagnosis akhir RSJPD Harapan Kita, dan merupakan kasus penyakit KV.

Formula : Jumlah pasien dari layanan unggulan pada tahun berjalan dibagi jumlah pasien tahun sebelumnya pada layanan yang sama x 100%.

Formula : Jumlah rujukan yang sesuai severitas dan diagnosis dibagi jumlah seluruh rujukan. a. Inklusi : Rujukan dari faskes tingkat II. b. Eksklusi :1. Rujukan berdasarkan permintaan

pasien. 2. Pasien bayar sendiri.

Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) : Poliklinik & UGD.

Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED.

Sumber Data : Medical record. Sumber Data : Medical record.

Pengumpul Data : Medical record. Pengumpul Data : Bid. Keperawatan.

Periode Pelaporan : 1 tahunan. Periode Pelaporan : 1X / tahun.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

20 20 20 20 20 35 40 45 50 55

KPI-19.Persentase pasien rujuk balik KPI-20.Jumlah PJT binaan mandiri


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.

KPI : Persentase pasien rujuk balik. KPI : Jumlah PJT binaan mandiri.


: Sebagai pusat rujukan harus dapat membina dan hanya melayani kasus sulit, sisanya harus dirujuk balik.


: Sebagai pusat jantung nasional harus membina pelayanan jantung secara berjenjang dan membuat PJT binaan menjadi mandiri.

Definisi : Rujuk balik: kasus yang dibuatkan lembar rujuk balik/jawaban rujukan dari RSJPD Harapan Kita ke faskes pengirim

Definisi : PJT binaan mandiri adalah PJT yang pernah mengalami binaan dan sudah mampu melakukan operasi jantung, intervensi non bedah tanpa supervisi.

Formula : (Jumlah pasien yang mendapat rujuk balik / Jumlah pasien keseluruhan di poliklinik) X 100%. a. Inklusi : Pasien yang datang ke poliklinik. b. Eksklusi :Pasien pribadi / Pav. Sukaman.

Formula : Jumlah PJT yang mandiri. a. Inklusi : Seluruh PJT yang dibina. b. Eksklusi: Menolak binaan, menghentikan program

pelaya nan bedah / INB karena tidak ada staf / fasilitas / dukungan Pemda.


Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRUT.

Sumber Data : Register poliklinik. Sumber Data : PJT binaan.

Pengumpul Data : Ka Instalasi Rawat Jalan. Pengumpul Data : Bidang Medik.

Periode Pelaporan : 1X / 3 bulan. Periode Pelaporan : 1X / tahun.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

25 30 35 40 45 4 6 8 10 10

KPI-21.Persentase kasus dengan door to balloon time ≤ 90 mnt KPI-22. Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi


Sasaran Strategis : Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Sasaran Strategis : Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis.

KPI : Persentase kasus dengan door to balloon time ≤ 90 mnt.

KPI : Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi.


: Oleh karena sebagai pusat rujukan nasional dan menunjukan kecepatan perfusi pada pasien ACS.


: Monitoring & evaluasi, meningkatkan mutu.

Definisi : Door to baloon time: waktu antara pengkajian di UGD hingga dilatasi balon pada tindakan primary PTCA.

Definisi : Hasil audit yang ditindaklanjuti dengan RCA dan diimplementasikan hasil perbaikannya (ada evidence)

Formula : (Jumlah pasien yang menjalani primary PTCA dengan door to balloon time < 90 mnt / Jumlah pasien yang menjalani primary PTCA) X 100%. a. Inklusi : Semua tindakan primary PTCA pada

pasien ACS yang indikasi PTCA. b. Eksklusi : Tindakan terhalang keputusan pasien /

keluarga untuk PTCA.

Formula : (Hasil audit yang ditindaklanjuti sampai implementasi / Hasil semua audit yang masuk) X 100%. Inklusi : Semua hasil audit yang masuk.


Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : Komite Mutu.

Sumber Data : Registry/ catatan UGD & register DI-INB. Sumber Data : Unit monitoring & evaluasi pelayanan, Laporan Komite Mutu.

Pengumpul Data : Ka Instalasi Kegawatan KV & Perawatan Intensif dan Ka Instalasi DI-INB.

Pengumpul Data : Ketua Komite Mutu.

Periode Pelaporan : Tiap bulan. Periode Pelaporan : Setiap bulan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70 80 90 95 98 100 100 100 100 100

KPI-23.Persentase kesesuaian sarfas dengan standar MFK KPI-24. Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara PJN


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas.

Sasaran Strategis : Terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan KV di berbagai strata pelayanan.

KPI : Persentase kesesuaian sarfas dengan standar MFK. KPI : Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV setara PJN.


: Keandalan sarfas menjamin kelancaran pelayanan RS dan menjamin keamanan / patient safety.


: RSPDHK sebagai pusat jantung nasional harus dapat membina pusat jantung lainnya menjadi rujukan nasional yang baru.

Definisi : Persentase prasarana/sarana yang memenuhi persyaratan MFK (overall equipment effectiveness) sesuai best practise yang mencakup ketersediaan, kinerja, dan kualitas. • Ketersediaan adalah Σhari alat beroperasi dibagi Σ

hari kerja sesuai best practise. • Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi

kemampuan tersedia. • Kualitas adalah hasil pekerjaan alat / sarana

sesuai dengan spesifikasi hasil pekerjaan.

Definisi : Rujukan nasional yang baru: pusat rujukan yang dibina dan dapat memberikan pelayanan sesuai PPK KV. PPK KV: Panduan Praktek Klinik KV (yang sesuai

dengan tingkat pelayanan).

Formula : OEE = Ke X Ki X Kv. Inklusi: Sarana Medik: Catlab dan bedah jantung, Cardiologi Nuklir. Non-Medik: Sistem kelistrikan, tata udara

Formula : Jumlah PJT yang menjalankan PPK KV setara PJN. a. Inklusi : Semua PPK KV b. Eksklusi: PJT tidak mau mengadopsi karena

masalah fasilitas dan dukungan.


Person in Charge : DIRJANG. Person in Charge : DIRUT.

Sumber Data : Pemeliharaan Sarana Medik dan Pemelilharaan Saranan Non Medik.

Sumber Data : RSJPD Harapan Kita.

Pengumpul Data : Kepala Bidang Sarana Medik dan Kepala Bidang Saranan Non Medik.

Pengumpul Data : Bid Medik.

Periode Pelaporan : Tiap bulan. Periode Pelaporan : Tiap tahun.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100 Belum ada 1 1 - -

KPI-25.Tingkat maturitas IT korporasi KPI-26.Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS)

Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi.

Sasaran Strategis : Terwujudnya integrasi HIS. Sasaran Strategis : Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.

KPI : Tingkat maturitas IT korporasi. KPI : Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS)


: Integrasi HIS dapat diukur dari tingkat maturitasnya.


: Kualitas kinerja karyawan sangat mempengaruhi kinerja rumah sakit secara keseluruhan.

Definisi : Merupakan metode pengukuran tingkat kematangan proses pengelolaan TI korporasi mengacu kepada standar proses framework CoBIT (skala 0-5).

Definisi : Persentase staf yang memiliki nilai / point kinerja rata-rata yang diperoleh pada setiap komponen penilaian kinerja setiap priode penilaian kinerja.

Formula : Formula : Jumlah karyawan yang memiliki nilai B, BS dibandingkan dengan jumlah seluruh karyawan X 100%.


Person in Charge : DIRUM & SDM. Person in Charge : DIRUM & SDM.

Sumber Data : Instalasi SIRS. Sumber Data : KSB Kesejahteraan Pegawai & HI.

Pengumpul Data : Instalasi SIRS. Pengumpul Data : Ka Bag SDM & Organisasi.

Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : bulanan / triwulan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2.5 2.7 3.0 3.2 3.5 90 90 95 95 95

KPI-27.Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan) KPI-28.Skor GCG Corporate

Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi.

Sasaran Strategis : Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.

Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif.

KPI : Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan).

KPI : Skor GCG Corporate.


: Peningkatan kompetensi penting untuk peningkatan kualitas pelayanan baik administrasi maupun pelayanan medik


: Prinsip yang mendasari suatu proses dan mekanisme pengelolaan organisasi rumah sakit sesuai peraturan.

Definisi : Jumlah karyawan / SMF yang mengikuti pelatihan / workshop / fellow / fellowship dalam peningkatan kompetensi (pengetahuan/ketrampilan) dibidang tertentu yang dilaksanakan di LN.

Definisi : Sistem yang mengatur dan mengendalikan organisasi untuk mencapai nilai tambah unutk semua stakeholder.

Formula : Jumlah karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan dan ketrampilan sesuai dengan kebijakan manajemen dan diberi surat tugas dari direksi. Eksklusi: Karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan yang mengikuti pelatihan di LN yang tidak sesuai dengan kebijakan manajemen dan tanpa surat tugas dari direksi.

Formula : Transparansi, akuntabel, responsibility, kemandirian. a. Inklusi : Semua karyawan RSJPD Harapan Kita. b. Eksklusi: Provider alkes, obat.


Person in Charge : DIRUM & SDM. Person in Charge : DIRUT.

Sumber Data : Laporan Litbang SDM. Sumber Data : Data base rumah sakit jantung.

Pengumpul Data : Kabag SDM & Organisasi. Pengumpul Data : Bagian Umum (SIRS).

Periode Pelaporan : 1 tahun / semester. Periode Pelaporan : 4 kali.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5 5 5 5 5 75 80 85 90 95

KPI-29.Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK) KPI-30.Jumlah KSO yang di atas 1 milyar

Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Finansial.

Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.

Sasaran Strategis : Termanfaatkannya sumber dana dari luar.

KPI : Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK). KPI : Jumlah KSO yang di atas 1 milyar.


: RSJPD Harapan Kita memberikan pelayanan, pendidikan, dan riset di bidang kardiovaskular melibatkan multi disiplin sehingga dibutuhkan team work yang efektif, yang dibangun melalui budaya kerja yang tinggi.


: Karena adanya keterbatasan dana investasi (belanja modal) untuk sarana medik maupun sarana non medik.

Definisi : Budaya kerja meliputi sikap Profesional, Jaminan kualitas, Inovatif, Harmoni, serta memiliki Komitmen yang tinggi yang ditunjukan oleh anggota organisasi yang terdiri dari multi disiplin (teamwork).

Definisi : Jumlah KSO baru yang terrealisasi dalam 1 tahun.

Formula : Index budaya kerja (survey) prosentase atas index budaya kerja pegawai (sesuai kriteria) dibandingkan jumlah pegawai dikali 100%, diberikan dalam bentuk kuesioner.

Formula : Inklusi : Sarana medik & sarana non medik.


Person in Charge : DIRUM & SDM. Person in Charge : DIRUT.

Sumber Data : KSB Kesejahteraan & HI. Sumber Data :

Pengumpul Data : Kabag SDM & Organisasi. Pengumpul Data : Kepala bidang SM & SNM.

Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : 6 bulan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70 75 80 83 85 2 2 2 2 2

KPI-31.Tingkat pertumbuhan revenue KPI-32. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

Perspektif : Finansial. Perspektif : Finansial.

Sasaran Strategis : Terwujudnya pertumbuhan revenue. Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi anggaran.

KPI : Tingkat pertumbuhan revenue. KPI : Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional.


: Indikator menunjukan kemampuan rumah sakit untuk memenuhi kewajibannya .


: Termasuk dalam indikator kinerja rumah sakit BLU.

Definisi : Kenaikan pendapatan dari manfaat ekonomi yang timbul berdasarkan aktivitas BLU rumah sakit selama 1 periode.

Definisi : Perbandingan antara pendapatan PNBP yang terdiri dari imbalan barang/jasa, hibah, kerjasama dan lain-lain tidak termasuk pendapatan dari APBN, dengan biaya operasional yang terdiri dari belanja pegawai, belanja barang & sumber lainnya yang berasal dari APBN & PNBP.

Formula : (Pendapatan tahun berjalan/Pendapatan tahun sebelumnya) X 100%.

Formula : (Pendapatan PNBP/Biaya Operasional) X 100%.


Person in Charge : DIRUT. Person in Charge : DIRUT.

Sumber Data : Sumber Data :

Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi. Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi.

Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Semester & Tahunan.

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

7% 7% 8% 8% 8% 88 89 90 91 92

RENCANA STRATEGIS BISNIS - pjnhk.go.id · Buku ini berisi rencana strategi bisnis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah (RSJPD) Harapan Kita pada periode 2015-2019. Perencanaan didasarkan

Documents