Governo Eletrônico • O processo de informatização já é uma realidade, embora com
ritmos e avanços ainda bastante diferenciados, em toda a administração federal.
• Atualmente, praticamente todos os órgãos da Administração Pública Federal são gestores ou usuários de sistemas de informação. Ao mesmo tempo em que tem tido continuidade a aquisição de equipamentos e programas, a reforma administrativa prioriza também a aplicação da informatização ao processo de gestão e a reorientação dos sistemas de informação e bancos de dados já existentes, de forma a que atendam também a necessidades gerenciais.
• Ou seja, não se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas de redefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena exploração das potencialidades abertas pelas tecnologias de informação.
• A utilização da informática na administração federal teve início em meados da década de 60 e levou à criação de sistemas informatizados, geridos por diversos órgãos e desenvolvidos para atenderem às necessidades específicas de cada um.
• Assim, não foram estabelecidos mecanismos que permitissem a permutação de dados e informações de uso comum.
• O resultado foi a multiplicidade e a redundância da coleta de dados, que oneram o processo de tratamento da informação e geram inconsistências.
• Assim, a administração federal não dispõe de sistemas de informação totalmente integrados. Da mesma forma, a aquisição de equipamentos e sua organização em redes locais foi realizada de forma isolada, atendendo às peculiaridades de cada área ou órgão, permitindo a criação de verdadeiras ilhas de excelência, mas inviabilizando a intercomunicabilidade entre os diversos órgãos e setores do Governo.
A Administração Pública na Internet
mecanismo de transparência
• Diversas formas de utilização de mídia já estão
sendo exploradas, no âmbito da administração
federal, oferecendo ao cidadão informações sobre
políticas, projetos e medidas adotadas pelo
Governo e manter canal de comunicação para
recebimento de críticas, propostas e prestação de
informações de interesse do cidadão.
ADMINISTRAÇÃO Administrar significa interpretar os
objetivos propostos pela organização
e transformá-los em ação
organizacional, por meio do
planejamento, organização, direção,
coordenação e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas
e em todos os níveis da organização,
a fim de alcançar tais objetivos da
maneira mais adequada (eficiente).
Administração
• A palavra administração vem
do latim ad (direção para)
e minister (subordinação,
obediência), e significa
aquele que realiza uma
função abaixo do comando
de outrem, isto
é, aquele que presta serviço
a outro.
PROCESSO ORGANIZACIONAL:
• Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa ação ordenada das chamadas funções administrativas: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar.
Processo Organizacional
A seqüência das funções do administrador forma o
ciclo administrativo, a saber: É CÍCLICO;
É DINÂMICO;
É INTERATIVO;
CONTÍNUA
CORREÇÃO E
AJUSTAMENTO
RETROAÇÃO
PLANEJAR
• É ordenar as idéias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o tempo que levará para atingi-lo. É quantificar e qualificar os recursos que serão utilizados e fixar as metas antes do objetivo ou ainda, planejamento é o processo que abrange as decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar objetivos. O planejamento é a mais importante das funções administrativas por envolver a escolha de cursos alternativos de ação e estratégias de intervenção, dele dependendo todas as outras funções.
Seis passos do processo de planejamento:
1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?
2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?
3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que
temos pela frente?
4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos
possíveis?
5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor
caminho?
6- Implementar o plano escolhido e avaliar os
resultados: Como iremos percorrê-lo?
PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a primeira das
funções administrativas e significa
interpretar a missão e estabelecer os
objetivos da organização, bem como os
meios necessários para o alcance desses
objetivos com o máximo de eficácia.
Missão x Visão: A mesma coisa?????? Exemplo: BRB
Missão
"Atuar como banco público
indutor do desenvolvimento
sustentável do Distrito Federal e
regiões de influência, com
soluções financeiras inovadoras
e atendimento de excelência."
Visão
"Ser reconhecida como a
principal instituição financeira do
Centro-Oeste."
Valores
1. Foco no cliente;
2. Ética;
3. Valorização das pessoas;
4. Respeito à diversidade;
5. Transparência;
6. Responsabilidade
socioempresarial;
7. Empreendedorismo;
8. Compromisso com o
resultado.
PLANEJAMENTO
Características do Planejamento
Deve ser contínuo e permanente;
Deve abranger o maior número de pessoas;
Ajuda a identificar os fatores críticos de sucesso;
Cria foco e flexibilidade;
Melhora a coordenação e controle;
Genericamente, tem como produto o PLANO;
Abrange todos os níveis hierárquicos.
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência:
• nível estratégico ou institucional
• nível tático ou intermediário
• nível operacional
Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial"
Estratégia • Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza,
empregados para realizar objetivos.
• No campo da administração das organizações, a estratégia
abrange os objetivos da organização na relação com seu
ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos
mercados e clientes com os quais a organização pretende
trabalhar.
ESTRATÉGIA = OBJETIVOS X AMBIENTE
• A estratégia organizacional é a maneira deliberada de fazer
manobras no sentido de administrar suas trocas e
relações com os diversos interesses afetados por suas
ações.
Variáveis que influenciam a estratégia
• As variáveis controláveis são aquelas sobre as
quais a empresa pode exercer decisão e
gerenciamento, resultando em ações táticas que
determinem o comportamento no mercado, quais
sejam: o produto, a concorrência, o preço, a
distribuição, a propaganda e a promoção. Tem
relação com o microambiente. Logo, O
microambiente é o ambiente específico (ou
ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais
próximo e imediato de cada organização.
Variáveis que influenciam a estratégia
• variáveis incontroláveis são caracterizadas por ocorrências que independem das ações da empresa, mas provocam alterações substanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. Logo, macroambiente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente as organizações.
Planejamento Estratégico
• Para Cosme: Planejamento estratégico é o processo
de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico),
com base na análise do ambiente e nos sistemas
internos da organização.
• Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é
um processo de formulação de estratégias
organizacionais no qual se busca a inserção da
organização e de sua missão no ambiente em que
ela está atuando.
Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o
processo contínuo de, sistematicamente e com o
maior conhecimento possível do futuro contido,
tomar decisões atuais que envolvem riscos;
organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões e, através
de uma retroalimentação organizada e sistemática,
medir o resultado dessas decisões em confronto
com as expectativas alimentadas.
Planejamento Estratégico
EFICÁCIA
Consiste em fazer a coisa certa, não necessariamente da maneira certa. É o grau de atingimento do
objetivo.
EFICIÊNCIA
Maneira pela qual fazemos a coisa, o caminho, o método. Está relacionada à economia dos meios, menor gasto de energia, o melhor meio de alcançar o
objetivo.
EFETIVIDADE É obtida pela soma da eficiência e eficácia, ressaltando o impacto do resultado
almejado, podendo ser entendida como a satisfação plena.
Análise SWOT
• O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês:
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades(Opportunities) e Ameaças (Threats).
• Esta análise de cenário se divide em ambiente interno
(Forças e Fraquezas) e ambiente externo
(Oportunidades e Ameaças).
• As forças e fraquezas são determinadas pela posição
atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a
fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são
antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores
externos.
Matriz SWOT
Ajuda Atrapalha
Strengths (FORÇAS) –
INTERNA A
ORGANIZAÇÃO
Weaknesses
(FRAQUEZAS) – INTERNA
A ORGANIZAÇÃO
Opportunities
(OPORTUNIDADES) –
EXTERNA A
ORGANIZAÇÃO
Threats ( AMEAÇAS) –
EXTERNA A
ORGANIZAÇÃO
Ciclo PDCA
• PDCA = PLAN, DO, CHECK, ACTION (Planejar,
executar, controlar e agir). Este é o ciclo do
Deming, trata-se de um instrumento-chave do
trabalho que visa o melhoramento contínuo. É para
ser entendido e usado pelos trabalhadores atentos
na busca de melhoramentos do seu trabalho
(comumente chamado de “seu PDCA”)
• No ciclo PDCA, quando uma solução proposta é
colocada em prática, a etapa seguinte é a
constatação de sua efetividade (auditoria). Como
melhoramento, será adotada como um padrão.
Balanced scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) originou-se de um estudo patrocinado pela KPMG intitulado “Measuring Performance in the Organization of the Future” motivado pela crença de que os métodos de avaliação de desempenho apoiados em indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. Isso porque, monitorando indicadores financeiros, as empresas estavam olhando para o passado e não para o futuro.
Balanced scorecard (BSC)
Segundo Kaplan, Norton (1997) o BSC traduz a visão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos da empresa e do Aprendizado e Crescimento.
Perspectiva Financeira
Kaplan, Norton (1997) ilustram bem a duplicidade de papéis dos objetivos e medidas financeiros afirmando que eles têm um duplo papel a desempenhar: o primeiro é definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e o segundo é servir como meta principal (orientação) para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.
Perspectiva dos Clientes Segundo Kaplan, Norton (1997), “as propostas de
valor são os atributos que os fornecedores oferecem, através de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em segmentos alvo” e possui três aspectos principais:
(a)atributos dos produtos/serviços.
(b) relacionamento com os clientes.
(c) imagem e reputação.
A partir dos fatores acima apresentados é que são oriundos os indicadores que ilustram as propostas de valor da empresa. A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização.
Perspectiva dos Processos Internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais freqüentemente, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Segundo Kaplan, Norton (1997), a perspectiva do Aprendizado e Crescimento “desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional a longo prazo dentro de três categorias principais:
(a)capacidade dos funcionários.
(b)capacidade dos sistemas de informação.
(c) motivação, iniciativa, empowerment (*) e alinhamento. Entre outras palavras, o objetivo desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Controle e Avaliação
Na fase de CONTROLE E AVALIAÇÃO temos a ação
necessária para assegurar a realização das
estratégias, objetivos, metas, desafios e projetos
estabelecidos. Envolve processos de avaliação de
desempenho; comparação do desempenho com os
objetivos, desafios e metas; análise dos desvios dos
objetivos; tomada de ação corretiva provocada
pelas análises efetuadas.
Controle e Avaliação
PRELIMINAR
OU PRÉVIO
Efetuado antes da ocorrência do evento ou fato
que se pretende controlar. Procura evitar
variações no plano, minimizando surgimento de
problemas.
CORRENTE OU
EM TEMPO
REAL
Efetuado concomitantemente ao evento ou fato
controlado, corrigindo o desempenho durante a
execução.
PÓS-
CONTROLE
Efetuado após a ocorrência do fato ou evento que
se pretende controlar. Avalia os desvios,
determina as causas, bem como corrige o
desempenho programado.
COORDENAR
• É motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa na utilização dos recursos materiais e financeiros, em benefício comum dos objetivos da empresa. Coordenação significa ajudá-las a tomar decisão por conta própria. A coordenação é a função que tem por finalidade a compatibilização de todas as atividades da organização.
DIRIGIR • O processo de direção significa ativar o
comportamento das pessoas por meio de ordens. Dirigir significa determinar o que deve ser feito em cada ação para que os objetivo sejam atingidos.
ORGANIZAR (Divisão do Trabalho)
• O processo de organização compreende as decisões sobre a divisão de autoridade, tarefas e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar as tarefas.
Estrutura Organizacional A estrutura organizacional é a maneira pela qual as
atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes.
De acordo com Robbins, existem seis elementos básicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizações.São eles:
• Especialização do Trabalho (Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas);
• Departamentalização (Qual a base para o agrupamento das tarefas?)
• Cadeia de Comando (A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?)
Estrutura Organizacional
• Amplitude de Controle (Quantas pessoas cada
administrador pode dirigir com eficiência e
eficácia?)
• Centralização e Descentralização (Onde fica a
autoridade no processo decisório?)
• Formalização (Até que ponto haverá regras e
regulamentações para dirigir os funcionários e
administradores?)
Estrutura Formal Estrutura Informal
É aquele oficialmente definida na empresa
com todas as formalidades e padrões
vigentes quanto á forma de preparação e
divulgação de normas a respeito. Será
encontrada:
Em simples comunicados;
Instruções;
Manuais de Procedimentos ou Organização
Forma Gráfica: ORGANOGRAMA
Embora necessária e tantas vezes
desejada, a estrutura formal poderá não ser
adequada em determinadas empresas, e
mesmo sendo adequada terá que conviver
com a Estrutura Informal
Os funcionários das empresas
pertencem automaticamente e
inevitavelmente à vida informal das
mesmas. Deste relacionamento do
cotidiano, surgem:
Entendimentos extra-estruturais;
Conceitos alheios às normas;
Desentendimentos;
Eventuais conflitos;
Lideranças naturais; e
Amizades e ações benéficas ou
prejudiciais à empresa
ESTRUTURAS TRADICIONAIS:
Linear: a mais simples de
entender e implementar. Esta
estrutura é indicada para
pequenas empresas e
situações estáveis e quando
contrata-se assessoria
externa. Suas características
são: autoridade linear ou
única, centralização da
decisão, formato piramidal e
comunicação formal linear.
Funcional: aplica o princípio
funcional ou especialização.
Caracteriza-se pela autoridade
diluída, comunicação direta,
descentralização e supervisão
técnica;
Departamentalização (base para o agrupamento
das tarefas)
Os novos modelos de organização advindos da Revolução Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a especialização das atividades como forma de garantir a eficiência. Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização como uma especialização no nível dos departamentos. A fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas. Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, as atividades precisam ser agrupadas para que as tarefas comuns possam ser coordenadas.
Tipos de
departamen
talização
Características
Vantagens
Desvantagens
FUNCIONAL
(produção,
segurança,
comercial)
Divisão do
trabalho por
especialidade.
Auto-
orientação.
Introversão.
Adequada para
atividade
continuada,
rotineira e
estabelecida a
longo prazo.
Pequena cooperação
interdepartamental.
Contra-indicada para
circunstâncias
ambientais
imprevisíveis e
mutáveis.
Tipos de
Depart.
Características
Vantagens
Desvantagens
PRODUTOS
OU
SERVIÇOS
(produto A,
B, C)
Divisão de
trabalho por
linhas de
produtos/serviç
os. Orientação
para resultados.
Define
responsabilidades por
produtos ou serviços,
facilitando a avaliação dos
resultados. Melhor
coordenação
interdepartamental.
Maior flexibilidade.
Facilita inovação ideal
para circunstâncias
mutáveis.
Enfraquecimento da
especialização. Alto
custo operacional pela
duplicação das
especialidades. Contra-
indicada para
circunstâncias estáveis
e rotineiras. Enfatiza a
coordenação em
detrimento da
especialização.
Tipos de
departamentali
zação
Características Vantagens Desvantagens
GEOGRÁFICA
OU TERRITORIAL
(Brasil, Chile,
Venezuela)
Ênfase na
cobertura
geográfica.
Orientação
para o mercado.
Extroversão.
Ajustamento às
condições locais
ou
regionais.
Enfraquece a
coordenação (seja
o planejamento,
execução e
controle) da
organização como
um todo.
Enfraquecimento
da
especialização.
Tipos de
Depart.
Características
Vantagens
Desvantagens
CLIENTELA
Agrupamento
conforme tipo ou
tamanho do
cliente ou
comprador.
Ênfase no cliente.
Orientação
extroversiva mais
voltada para o
cliente do que parar
si mesma.
Fixa
responsabilidade
por clientes.
Torna secundárias
as demais
atividades da
organização (como
produção ou
finanças). Sacrifica
os demais objetivos
da
organização (como
produtividade,
lucratividade,
eficiência etc.)
Tipos de
Depart.
Características Vantagens Desvantagens
PROCESSO
(enrolamento,
pré-montagem,
montagem)
Agrupamento por
fases do processo,
do produto ou da
operação. Ênfase
na tecnologia
utilizada. enfoque
introversivo.
Arranjo físico e
disposição racional
dos recursos.
Utilização
econômica
da tecnologia e do
processo. Ideal
quando a tecnologia
e os produtos
são estáveis e
permanentes.
Contra-indicada
quando a
tecnologia sofre
mudanças e
desenvolvimento
tecnológico.
Falta de
flexibilidade e
adaptação a
mudanças.
Tipos de
Depart.
Características Vantagens Desvantagens
PROJETOS
(produto A,
B, C).
Requer
estrutura
organizacional
flexível e
adaptável às
circunstâncias do
projeto. Requer
alto grau de
coordenação
entre
órgãos para cada
projeto
Ideal quando a
concentração de
recursos é grande e
provisória e
quando o produto é
de grande porte.
Orientada para
resultados
concretos.
Alta concentração de
recursos e
investimentos, com
datas e prazos de
execução.
Concentra pessoas e
recursos em
cada projeto
provisoriamente.
Quando termina um projeto,
há
indefinição quanto a outros.
Descontinuidade e
paralisação.
Imprevisibilidade quanto a
novos projetos. Angústia dos
especialista quando ao seu
próprio futuro.
Notas importantes!!!
• Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”. A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização).
Estruturas Inovativas – Estrutura Matricial • Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma
estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização (geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada departamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente.
• É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e outro para atender à orientação divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto específico que está sendo desenvolvido).
• É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidades funcionais.
O que é clima organizacional? • Introdução: Para Champion (1994): Clima organizacional são as impressões gerais, as percepções dos colaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião. Neste caso, o ambiente de trabalho reflete o comportamento da organização, ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas práticas de Gestão de Pessoas.
O que é clima organizacional?
• Luz (2003) define que Clima Organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.
Note bem que nesta definição é importante destacar que o clima retrata um momento específico, ou seja, corresponde a uma fotografia do grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa.
Flávio de Toledo e Benedito Milioni, no Dicionário de Administração de Recursos Humanos definem: “Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização“.
O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”.
• Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: “Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização”.
• O professor George H. Litwin diz que, na sua opinião: “Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento“.
De forma geral, em quase todos os conceitos de clima
organizacional presentes na literatura, pode-se encontrar três
expressões comuns:
Satisfação dos colaboradores – é a mais citada pelos autores
devendo ser expressa na forma de uma escala, ou seja, níveis de
satisfação;
Percepção dos colaboradores – é através da percepção dos
diferentes aspectos proporcionados pela empresa: remuneração,
estilo de gestão, integração, que os colaboradores serão
influenciados de forma positiva ou negativa. É a percepção que
resultará no nível de satisfação.
Cultura organizacional – para alguns autores clima e cultura são
conceitos similares ou complementares. Isto porque, a cultura
influencia, de forma significativa, o clima de uma empresa. São
faces de uma mesma moeda.
.
• Qual é a relação entre clima e cultura organizacional?
Ao ser analisado, é possível constatar que o clima organizacional é afetado por fatores externos à organização, como por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar dos colaboradores, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma de suas principais causas
.
Entre clima e cultura, pode-se afirmar que existe uma relação de causalidade.
• Cultura é a causa e clima é a conseqüência.
Outra conclusão é de que clima e cultura são aspectos intangíveis, apesar de manifestarem-se também de forma concreta. Apesar de ser intangível, a cultura se manifesta através da estrutura física da empresa, do modo de vestir e de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relação da empresa com os seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos.
Outro Conceito!!!
Edgar Schein, que a Cultura Organizacional concebeu
como:
• o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu para aprender como
lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como forma correta de perceber, pensar e
sentir em relação a esses problemas.
Preceitos da Cultura
Organizacional
A cultura se manifesta
através dos rituais de uma
empresa, de seus códigos,
símbolos, procedimentos
que caracterizam o seu
dia-a-dia. Esta identidade
impacta positiva ou
negativamente no estado
de ânimo das pessoas que
nela trabalham.
Uma empresa essencialmente
conservadora demonstrará
este valor nas suas
propagandas e na forma como
ela gerencia os avanços
tecnológicos, postura esta
totalmente diferente de uma
empresa inovadora, agressiva
que também demonstrará
seus valores culturais através
de seus produtos, processos
de trabalho, tecnologia.
Tamayo (1996, p.157) considera que, de forma geral, a cultura consiste em “elementos compartilhados que constituem os padrões para perceber, pensar, agir e comunicar.
A sociedade e as empresas transmitem aos seus membros, através de diversos mecanismos, esses elementos compartilhados”.
O autor acrescenta que “os valores, junto com as normas, as crenças compartilhadas, os símbolos e os rituais constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou de uma empresa”.
Características da Cultura Organizacional
Como avaliar a cultura de uma organização? Fleury e Sampaio (2002) destacam a proposição de Schein (2001) que considera a cultura algo que pode ser aprendido, transmitido e mudado. Esse autor classifica em três níveis as formas de apreensão da cultura organizacional:
Artefatos visíveis
Valores compartilhados
Pressupostos básicos
Artefatos visíveis
Layout da organização,
comportamento e
vestuário das pessoas,
rituais, mitos
organizacionais, assim
como crenças expressas
em documentos – fáceis
de ser percebidos, mas
difíceis de ser
interpretados.
Valores compartilhados
O autor distingue valores aparentes de
valores em uso. É difícil identifica-los pela
observação direta. É preciso entrevistar os
membros-chave ou realizar análise de
documentos formais da organização. Esses
valores, entretanto, expressam que as
pessoas reportam ser a razão de seu
comportamento, o que, na maioria das
vezes, são idealizações ou racionalizações.
Os motivos subjacentes ao seu
comportamento permanecem escondidos
ou inconscientes.
Pressupostos básicos
Normalmente inconscientes, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. À medida que certos valores compartilhados conduzem a determinados comportamentos e estes se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente de como as coisas realmente são.
Vantagens e desvantagens da Cultura
Organizacional
• As vantagens e
desvantagens da avaliação
do clima e da cultura
organizacional se devem
principalmente às
consequências que trazem
para os resultados
esperados pelas empresas.
Vantagens e desvantagens da Cultura
Organizacional
Tachizawa, Ferreira e Fortuna consideram que o clima se
relaciona com o grau de satisfação e motivação das
pessoas no trabalho. Esses autores citam exemplos de
ações promovidas por algumas empresas nacionais e
internacionais que influenciam na melhoria do clima, tais
como vale-alimentação, seguro de vida e assistência
médica para os empregados. Eles destacam que, além de
aprimorar o clima, essas ações tendem a caracterizar
estratégias eficazes de recrutamento, seleção e retenção
de talentos.
Vantagens e desvantagens da Cultura
Organizacional
A partir da avaliação da cultura e do clima, as
organizações podem traçar estratégias específicas às
suas realidades destinadas à gestão de pessoas.
Pretende-se assim que as pessoas trabalhem em um
clima favorável à sua saúde e à efetividade
organizacional. Percebemos também que, para
compreendermos e traçarmos ações para a gestão de
pessoas que atuam nas organizações, necessitamos
conhecer os valores que compartilham e os aspectos
que compõem essa cultura.
Ética aplicada: ética, moral, valores e
virtudes
• Podemos conceituar
ética como sendo um
padrão de
comportamento
orientado pelos
valores e princípios
morais e da dignidade
humana.
Ética aplicada: ética, moral, valores e
virtudes
O ser humano possui diferentes
valores e princípios e a
"quantidade" de valores e
princípios atribuídos, determinam
a "qualidade" de um padrão de
comportamento ético:
Maior valor atribuído (bem),
maior ética.
Menor valor atribuído (bem),
menor ética.
Pontos básicos para a boa conduta, um
padrão ético, impessoal e moralístico:
A cultura e a ética estão
intrinsecamente ligadas. Não nos
referimos a palavra cultura como
sendo a quantidade de
conhecimento adquirido, mas sim
a qualidade na medida em que
esta pode ser usada em prol da
função social, do bem estar e tudo
mais que diz respeito ao bem
maior do ser humano.
Pontos básicos para a boa conduta, um
padrão ético, impessoal e moralístico:
A falta de ética induz ao
descumprimento das leis do
ordenamento jurídico.
Em princípio as leis se baseiam
nos princípios da dignidade
humana, dos bons costumes e da
boa fé.
Maior impessoalidade
(igualdade), maior moralidade =
melhor padrão de ética
Das Regras e Princípios Morais segundo o
O Decreto 1171 de 22 de julho de 1994 -
VALORES I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a
consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele;
II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto;
Das Regras e Princípios Morais segundo o
O Decreto 1171 de 22 de julho de 1994 -
VALORES
III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem comum.
IV - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor público.
V - A publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar, salvo os casos de segurança nacional e outros em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei.
VI - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não
pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública.
VII - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo
dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina.
VIII - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos.
IX - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente
X - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.
XI- O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nação.
Dos Principais Deveres do Servidor Público
Regras
São deveres fundamentais do servidor público:
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular;
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento;
c) ser probo, reto, leal e justo, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestação de contas;
São deveres fundamentais do servidor público:
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços, aperfeiçoando o processo de comunicação e contato com o público;
f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos;
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;
h) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função;
i) ter respeito à hierarquia;
j) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações morais, ilegais ou aéticas e denunciá-las;
k) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da segurança coletiva;
l) ser assíduo e freqüente ao serviço;
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as providências cabíveis;
n) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas funções;
o) cumprir as tarefas de seu cargo ou função com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.
p) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;
q) exercer as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente aos legítimos;
r) abster-se de exercer sua função, poder ou autoridade
com finalidade estranha ao interesse público;
Das Vedações ao Servidor Público Regras
E vedado ao servidor público:
a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam;
c) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material;
E vedado ao servidor público:
d) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;
e) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim;
f) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister;
g) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;
h) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que
necessite do atendimento em serviços públicos; i) desviar servidor público para atendimento a
interesse particular; j) retirar da repartição pública, sem estar legalmente
autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público;
k) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;
l) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;
m) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.
Resolução de Questões:
(PF/CESPE/ AGENTE / 2012) Julgue os itens seguintes, referentes
a administração e processo administrativo.
1. Na estruturação do Departamento de Polícia Federal, composto
de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica, de
Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal e a de
Administração e Logística Policial, entre outros, foi adotada a
denominada departamentalização funcional.C
2. O agente da Polícia Federal ciente de fato contrário ao
interesse público deve comunicá-lo a seus superiores e exigir
que sejam tomadas as providências cabíveis ao caso concreto.X
3. Se adotar a abordagem burocrática, o gestor, com o objetivo
de definir as futuras promoções na organização, avaliará seus
subordinados considerando aspectos relacionados ao mérito.C
4. A criação do Departamento Administrativo do Serviço
Público (DASP), que propiciou a efetiva implantação do modelo
denominado administração pública gerencial, ocorreu no
governo do presidente Juscelino Kubitschek.E
5. A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de
planejamento operacional.E
Resolução de Questões – Provas Diversas 6. A noção de burocracia, para Weber, está associada a uma
construção social envolvida por um alto grau de formalismo,
implementado por um conjunto de normas escritas, contemplando uma
estrutura de cargos estabelecida de forma hierárquica segundo uma
divisão tanto vertical quanto horizontal do trabalho. Logo, a ênfase
básica da Teoria da Burocracia reside na organização informal. E
7. Após a reforma do Estado, que foi iniciada em 1995 pelo governo
FHC, surge o paradigma pós-burocrático, que é orientado para o
mercado, A idéia predominante é de que tudo deve ser transferido a
este, a exceção das atividades exclusivas do Estado. Assim, atividades
como comunicação, transporte e cultura devem ser gerenciados pelo
mercado. O Estado ficará responsável por atividades indelegáveis, tais
como: segurança, função judicante (justiça) e legislativa. Por fim, a idéia
de Estado consumidor é superada, sendo incorporada a noção de
Estado prestador de serviço.C
8. O gerencialismo não pressupõe multiplicidade de níveis
hierárquicos, mas uma organização achatada (downsizing).
Organizações como esta tendem a ser mais dinâmicas, com
comunicação (e solução de problemas) mais ágeis. Outra
característica predominante do gerencialismo é a de que ele
conseguiu evitar as práticas patrimonialistas. E
9. Em consonância com o princípio da publicidade, toda e
qualquer informação com relação ao serviço público será
certamente fornecida a qualquer cidadão e a qualquer tempo.E
10. A estrutura matricial de uma organização, solução
para coordenar recursos multidisciplinares designados
para determinado projeto, compromete os princípios
básicos da unidade de comando e da equivalência entre
responsabilidade e autoridade.C
11. A Constituição Federal de 1988, em seu 5º artigo, diz
que “são invioláveis, a intimidade, a vida privada, a honra e
a imagem das pessoas...”; sendo assim, os atos e fatos do
dia a dia do servidor fora do ambiente de trabalho em
nenhuma situação podem ser considerados como anti-
éticos. E
12. Determinada empresa tem um ambiente empresarial estável,
produção rotineira, tecnologia tradicional e desafios apresentados
aos indivíduos rigorosamente previsíveis, repetitivos e
programados. Assim, o tipo de organização dessa empresa é
burocrático. C
13. O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco
funções administrativas básicas. Dentre elas, uma adquire caráter
fundamental em decorrência da velocidade de mudança do
ambiente em que as organizações atuam. Estamos tratando do
planejamento que é a mais fundamental das funções
administrativas por envolver a escolha de cursos alternativos de
ação e estratégias de intervenção, dele dependendo todas as
outras funções.C
14. A cultura organizacional é a qualidade ou a propriedade do
ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos membros
da organização. E
15. A valorização do servidor, por meio do estímulo de sua
capacidade empreendedora, sua criatividade e seu comportamento
ético é uma das preocupações do Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado.C
16. A década de 30 do século passado caracterizou-se por uma
significativa centralização no nível político e econômico. Nesse
período, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista,
cuja expansão se deu mediante três linhas de ação: criação de órgãos
e departamentos formuladores de políticas públicas; expansão dos
órgãos da administração direta; e expansão empresarial do Estado.C
17. É dever do servidor público guardar sigilo sobre
assuntos da repartição que envolvam questões relativas à
segurança da sociedade.C
18. São deveres do servidor público a manutenção da
limpeza e a organização do local onde executa suas
funções.C
19. A rapidez de resposta ao usuário pode ser caracterizada
como uma atitude ética na administração pública.C
Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que
maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer, para o
alcance de uma situação desejada. Planejamento é um
processo que apresenta os caminhos a seguir, de modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração
de esforços e recursos. Com base nesse enunciado e nos
conceitos sobre planejamento e gestão administrativa,
julgue os itens:
20. No planejamento tático, são definidas a missão e as
formas de relacionamento de toda a organização com o seu
ambiente, bem como são traçados os objetivos de longo
prazo.E