SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s. r. o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Marketing a management PROSTŘEDÍ PODNIKU A JEHO ANALÝZA BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Kateřina Kopřivová Vedoucí bakalářské práce: Ing. Věra Plhoňová, Ph.D. Znojmo, duben 2009
68
Embed
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s. r. o.bp.svse.cz/2009_Bakalarske_prace/kombinovana_forma/Marketing_a... · The bachelor thesis is dealing with the environment analysis
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s. r. o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management
Studijní obor: Marketing a management
PROSTŘEDÍ PODNIKU A JEHO ANALÝZA
BAKALÁ ŘSKÁ PRÁCE
Autor: Kateřina Kopřivová
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Věra Plhoňová, Ph.D.
Znojmo, duben 2009
ZADÁNÍ BP
ABSTRAKT
Bakalářská práce se zabývá analýzou prostředí dceřiné obchodní společnosti zahraniční
firmy, zabývající se prodejem náhradních dílů pro zemědělské stroje a dalším doplňkovým
sortimentem. První část je věnována teorii potřebné pro provedení analýz. V praktické části
jsou teoretické metody aplikovány na konkrétní podmínky. Nejdříve byla provedena
analýza makroprostředí, ve kterém se firma nachází, ale které nemůže ovlivnit. Po ní
následuje analýza mikroprostředí, které více či méně již firma ovlivňovat může. V této
části je též kapitola věnována analýze konkurence. Pro objektivní zjištění možností firmy
jsou v další analytické části podrobněji analyzovány vnitřní firemní prvky a procesy. V
poslední analytické části byly závěry zjištěných skutečností shrnuty
do SWOT analýz zvlášť pro vlivy makroprostředí, výrobky, pro trh a zákazníky,
konkurenci a pro interní faktory organizace. Z výsledků analýz čerpá návrhová část práce.
Uvádím zde výčet opatření, která by odstranila zjištěné nedostatky, využila identifikované
silné stránky, eliminovala potenciální hrozby a využila příležitosti k upevnění postavení
firmy na trhu. V samotném závěru navrhuji změny marketingové komunikace.
ABSTRACT OF THE BACHELOR THESIS
The bachelor thesis is dealing with the environment analysis of subsidiary company of
foreign firms interested in the sale of spare parts of agricultural machinery and additional
products. The first part of my thesis is devoted to the theory needed for implementation
analyses. In a practical part you can find theoretical methods applied to specific conditions.
At first, the macro-environment analysis, in where the company is located and can not be
influent, was implemented. Following, you can find the micro-environment analysis, which
could company influences neither more or less. In this part there is also a capture devoted
to a competition analysis. For an objective examination of the company in additional
analytical part you can find an internal company elements and processes in details. In the
last analytical part are findings of the facts summarized in SWOT analysis implemented
especially for macro-environment effects, for products, market, clients, competition and
internal factors of organization. From the results of analyses draw part of the drafting
work. Here I do indicate a list of measures, which could eliminate found deficiencies,
exploit the identifiable strengths, eliminate potential threats and seize the opportunity to
consolidate the position of the company in the market. In the own conclusion I propose
changes to marketing communication.
PROHLÁŠENÍ:
Prohlašuji na svou čest, že jsem předloženou bakalářskou práci vypracovala samostatně
pod vedením Ing. Věry Plhoňové, Ph.D. Dále prohlašuji, že veškeré literární odborné
zdroje v této práci použité jsou uvedeny v seznamu literatury.
Ve Znojmě dne 28. 4. 2009 ______________________
Podpis autora
PODĚKOVÁNÍ:
Na tomto místě chci poděkovat paní Ing. Věře Plhoňové, Ph.D. za konzultace k mé
bakalářské práci, za její cenné poznámky a rady. Dále pak všem vyučujícím za odbornou
přípravu, která mně umožnila absolvovat vysokoškolské ekonomické vzdělání.
OBSAH Úvod.......................................................................................................................................8 Cíl práce a metodika ..............................................................................................................9 1 Teoretická část ..................................................................................................................10
1.2.1 Demografické prostředí ...............................................................................11 1.2.2 Ekonomické prostředí ..................................................................................11 1.2.3 Přírodní prostředí .........................................................................................11 1.2.4 Technologické prostředí ..............................................................................12 1.2.5 Politické prostředí ........................................................................................12 1.2.6 Kulturní prostředí.........................................................................................13 1.2.7 SLEPT analýza ............................................................................................13 1.2.8 Mezinárodní vlivy, Evropská unie...............................................................16
1.4 SWOT analýza...........................................................................................................26 1.5 Informační zdroje pro analýzu okolí..........................................................................27
2 Praktická část ....................................................................................................................28 2.1 Popis organizace ..................................................................................................28
2.1.1 Vize, poslání, slogan, strategie, cíle.............................................................29 2.1.2 Výrobky firmy .............................................................................................31 2.1.3 Analýza současného trhu .............................................................................32
2.3 Návrhy na změny.......................................................................................................57 2.3.1 Cílová skupina zákazníků ............................................................................57 2.3.2 Služby ..........................................................................................................58 2.3.3 Prodej ...........................................................................................................58 2.3.4 Systém řízení................................................................................................59 2.3.5 Marketingová komunikace ..........................................................................61 2.3.6 Upevnění pozice na trhu ..............................................................................62
Závěr ....................................................................................................................................63 Použité zdroje ......................................................................................................................64 Přílohy
- 8 -
Úvod Práce je závěrečným projektem bakalářského studia marketingu a managementu. Vychází
z konkrétních podmínek existující dceřiné společnosti Agrotex s. r. o. zahraniční firmy,
která působí v oblasti prodeje originálních i neoriginálních náhradních dílů pro zemědělské
stroje na trhu České republiky. Okrajově se společnost zabývá také prodejem doplňkového
sortimentu pro zemědělce.
Na žádost firmy jsou identifikační údaje o firmě pozměněny. Harddata uvedené
v tabulkách vycházejí z originálního obchodního plánu společnosti, který ovšem nemůže
být součástí přílohy z výše uvedeného důvodu.
Cílem práce je podrobná analýza prostředí firmy a jejího okolí po jejím tříletém působení
v České republice a návrh opatření, které by celkově zlepšily postavení firmy na trhu.
Rozsah sortimentu je založen na produktových řadách mateřské dánsko-holandské
společnosti Agrotex Holding A/S, který přináší nabídku více jak 150.000 produktů
pokrývajících všechny oblasti zemědělského sektoru. Kromě nosné skupiny náhradních
dílů pro zemědělskou výrobu se firma zabývá též doplňkovým prodejem pracovních oděvů
a ochranných pomůcek, pracovního nářadí a hraček převážně modelů zemědělských strojů
pro širokou veřejnost.
Prodeje se uskutečňují prostřednictvím vlastního obchodního oddělení tzn. pomocí
interních a externích obchodních zástupců a dále pak prostřednictvím husté sítě
obchodních partnerů, kteří jsou hlavní cílovou skupinou společnosti Agrotex s. r. o.
Na českém trhu firma soupeří s místními firmami, které mají úzké, dlouholeté a hlavně
těžko narušitelné vazby na odběratele.
Ve vlastním řízení firmy jsou zjištěny prostřednictvím podrobných analýz poměrně velké
nedostatky, které jsou zde jasně pojmenovány a v závěru práce jsou navržena opatření
k nápravě. Firma není strategicky řízena, tato práce je proto prvním pokusem přesvědčit
management firmy o nutnosti provést podrobnou analýzu stávajícího stavu a na jejím
základě stanovit strategie dalšího rozvoje.
- 9 -
Cíl práce a metodika Cíle:
1. Analýza vlivů makroprostředí, ve kterém se firma nachází.
2. Analýza mikroprostředí.
3. Vyhodnocení analýz makro a mikroprostředí.
4. Návrhy na změny.
Metodika:
Cíl č. 1
Pro analýzu vlivů makroprostředí použiji SLEPT analýzu. Jedná se o analýzu sociálních,
kulturních a demografických faktorů, dále o analýzu legislativních, ekonomických,
politických a technologických faktorů. Jsou to všechno faktory, které podnikající
společnost nemůže ovlivnit, ale musí se jim přizpůsobit.
Cíl č. 2
Mikroprostředí představuje analýzu dodavatelů, zákazníků, veřejnosti, konkurence
a vlastní organizace. Pro analýzu konkurence použiji pětifaktorovou analýzu dle
M. Portera. Pro analýzu vlastní organizace využiji metodu 7 „S“, analýzu hodnotového
řetězce a dotazníkovou metodu.
Cíl č. 3
Zjištěné výsledky analýz makroprostředí a mikroprostředí shrnu ve SWOT analýzách
zvlášť pro vlivy makroprostředí, výrobky, pro trh a zákazníky, konkurenci a pro interní
faktory organizace.
Cíl č. 4
Na základě výsledků analýz navrhnu opatření, která by odstranila zjištěné nedostatky,
využila identifikované silné stránky, eliminovala potenciální hrozby a využila příležitosti
k upevnění postavení firmy na trhu. Na závěr navrhnu změny marketingové komunikace.
- 10 -
1 Teoretická část 1.1 Analýza prostředí
V rámci strategického plánování na úrovni celého podniku, stejně jako v rámci
marketingového plánování, je ústředním tématem dostatečné pochopení prostředí, v němž
musí firma správně fungovat. Proto se také za jeden ze základních marketingových kroků
považuje analýza marketingového prostředí – tedy toho, jak konkrétně vypadá aktuální
situace na trhu, na nějž se zaměřujeme.
Z obecného pohledu lze marketingové prostředí rozdělit na dvě hlavní části, a to na:
• mikroprostředí (někdy bývá označováno za vnitřní prostředí),
• makroprostředí (někdy také jako vnější prostředí) (FORET, 2008).
1.2 Makroprostředí
Vnější prostředí se skládá z prvků mimo firmu, které na ní mohou mít buď pozitivní nebo
negativní vliv (SOLOMON, MARSHALL, STUART, 2006). Zahrnuje celkový stav
hospodářství, konkurenci, technologie, zákony a předpisy a trendy ve společnosti a kultuře.
Na tyto prvky nemá podnik prakticky žádný vliv, nemůže je ani řádně kontrolovat, spíše je
pouze bere na vědomí a snaží se o nich vědět co nejdříve, aby na ně mohl svými aktivitami
co nejrychleji a nevýhodněji reagovat. Odkrýt atraktivní příležitosti na trhu, co trh nabízí,
ale také jaká nebezpečí a nástrahy se tam skrývají, pomáhá vyřešit analýza příležitostí
a hrozeb (anglicky nazývaná Opportunities and Threats Analysis, zkráceně O-T.
Mezi klíčové skupiny vnějšího prostředí patří:
• demografické prostředí
• ekonomické prostředí
• přírodní prostředí
• technologické prostředí
• politické prostředí
• kulturní prostředí
- 11 -
1.2.1 Demografické prostředí
První skutečnost, která zajímá obchodníky v makroprostředí, je obyvatelstvo, protože trhy
vytvářejí lidé (KOTLER, 1991). Demografické prostředí zahrnuje jevy, jakými jsou
celosvětový růst populace, migrace obyvatelstva, věkové rozdělení, vývoj porodnosti,
sňatkovost, úmrtnost, stárnutí obyvatelstva, úroveň vzdělanosti, zaměstnanost a změny
v rodině. Informace získané v demografických studiích mají pro prodejce vysokou
hodnotu, jelikož umožňují předvídat velikost trhu pro mnoho produktů, od hypoték na
bydlení po domácí potřeby (SOLOMON, MARSHALL, STUART, 2006).
1.2.2 Ekonomické prostředí
Ekonomické prostředí zahrnuje činitele, kteří ovlivňují kupní sílu spotřebitele a strukturu
jeho výdajů. Trhy i lidé potřebují kupní sílu. Celková kupní síla závisí na běžných
příjmech, cenách, úsporách a úvěrech. Obchodníci by si měli být vědomi hlavních trendů
v příjmech obyvatelstva a změn ve struktuře jejich výdajů (KOTLER, 1991). V současné
době se v ekonomickém prostředí potýkáme s vysokou mírou inflace, se zadlužeností,
vývojem směnných kurzů, hrozbou recese a důsledky nezaměstnanosti, zejména u mladé
generace, dále pak s rozdíly mezi rozvinutými (bohatými) státy a zeměmi třetího světa.
Ekonomické okolí má pro podnik zásadní význam (ZÁMEČNÍK, TUČKOVÁ, NOVÁK,
2008).
1.2.3 Přírodní prostředí
Zhoršující se podmínky v přírodním prostředí představují jeden z hlavních globálních
problémů stojícím před obchodováním a veřejností. V mnoha městech na světě dosáhlo
znečištění ovzduší již nebezpečné hranice zejména v industriálních oblastech.
Do přírodního prostředí patří klimatické a geografické podmínky, ekologické problémy,
které představují znečištění vody, ovzduší, dále pak těžba surovin a s ní spojená devastace
životního prostředí, rostoucí náklady na energii (výstavba, provoz a hlavně ukončení
provozu jaderných elektráren). Obchodníci si musí být vědomi vážných ohrožení
a příležitostí spojených se čtyřmi tendencemi v přírodním prostředí (KOTLER, 1991).
Jedná se o nedostatek surovin, zvýšené náklady na energii, zvýšený stupeň znečištění,
měnící se úloha vlády při ochraně životního prostředí.
- 12 -
1.2.4 Technologické prostředí
Nejdramatičtější silou, která formuje životy lidí a je důležitým prvkem vnějšího prostředí
firmy je technologické prostředí. Firmy dnes vnímají technologie jako investice, které si
nemohou dovolit nevynaložit, jelikož technologie poskytují mnoha firmám důležité
konkurenční výhody. Mnoho objevů v technologické oblasti zásadním způsobem ovlivňuje
marketingové aktivity. Bezplatné telefonní linky, snadný přístup k databázím zákazníků
prostřednictvím počítače a samozřejmě internet umožňují lidem koupit si cokoli co chtějí
a dokonce i to, co nechtějí, aniž by museli opustit domov. Zlepšila se rovněž distribuce
díky automatickým systémům kontroly zásob a čárovým kódům (SOLOMON,
MARSHALL, STUART, 2006). Technologické změny mohou dramatickým způsobem
proměnit celá odvětví. Úspěšní výrobci a prodejci neustále zkoumají vnější podnikatelské
prostředí a hledají podnětné nápady a trendy pro vlastní činnost. Míra hospodářského růstu
závisí na počtu nově objevených technologií (KOTLER, 1991).
1.2.5 Politické prostředí
Marketingová rozhodnutí jsou silně ovlivňována vývojem v politickém prostředí. Toto
prostředí zahrnuje místní, státní a globální zákony a předpisy, činnost vládních institucí
(agentur), skupin veřejného zájmu, nevládních organizací a politických stran, ovlivňující
podnikání. Některé zákony zajišťují spravedlivé podmínky ekonomické soutěže pro
všechny účastníky trhu, jiné, jako je zákon o potravinách a lécích, či zákon o ochraně
spotřebitele, zajišťují, aby firmy nezneužívaly spotřebitele. I když někteří podnikatelé
tvrdí, že přehnaná legislativa pouze omezuje konkurenci, podle jiných názorů zákony
v konečném důsledku pomáhají firmám tím, že zaručují férové podmínky pro všechny
a pomáhají těm odvětvím, jež se ocitnou v potížích (SOLOMON, MARSHALL, STUART,
2006).
- 13 -
Tab. č. 1: Přehled vybraných obchodních zákonů
Zákon Číslo
Obchodní zákoník Zákon č. 513/1991 Sb.
Zákon o ochraně hospodářské soutěže Zákon č. 143/2001 Sb.
Zákon o ochranných známkách Zákon č. 441/2003 Sb.
Zákon o podnikání na kapitálovém trhu Zákon č. 256/2004 Sb.
Zákon o konkursu a vyrovnání Zákon č. 328/1991 Sb.,
Zákon o ochraně spotřebitele Zákon č. 634/1992 Sb.
Zákon o omezení plateb v hotovosti Zákon č. 254/2004 Sb.
Zákon o kolektivním investování Zákon č. 189/2004 Sb.
Zákon o platebním styku Zákon č. 124/2002 Sb.
Živnostenský zákon Zákon č. 455/1991 Sb.
Zdroj: Práce autora
1.2.6 Kulturní prost ředí
Společnost, ve které lidé vyrůstají, formuje jejich základní přesvědčení, hodnoty a normy.
Lidé téměř nevědomky vstřebávají světový názor, který definuje jejich vztah k sobě
samým, k ostatním, k organizacím, ke společnosti, k přírodě a k vesmíru. Kulturní
prostředí si přes veškerou homogenizaci, jež s sebou přinesly zejména hromadné sdělovací
prostředky, i nadále uchovává řadu tradičních a dodnes silně působících hodnot a místních
specifik (jazykových, náboženských), projevujících se v množství odlišných subkultur
(FORET, 2008).
1.2.7 SLEPT analýza
K analýze faktorů makroprostředí se často používá tzv. SLEPT analýza (BOWMAN,
1996). V odborné literatuře se setkáváme i se zkráceným pojmem PEST nebo dokonce
STEP analýza. Jednotlivá písmena, zastupují vlivy působící v příslušném prostředí.
- 14 -
Obr. č. 1: Schéma SLEPT analýzy
Zdroj: Práce autora
„S“ - Sociální, kulturní, demografické faktory:
• sociální hodnoty a přístupů
• populační politika
• životní úrovně
• etiky
• rovnoprávnost pohlaví
• rasová rovnost
• penzijní zabezpečení
• nátlakové skupiny
• velikost populace
• věková struktura
• geografické rozdělení
• etnické složení
„L“ - Legislativní faktory:
• obchodní právo
• právní úpravy pracovních podmínek (BOZP apod.)
• daňové zákony
• deregulační opatření
S
L
E
P
T
Sociální, kulturní, demografické faktory
Legislativní faktory
Ekonomické faktory
Politické faktory
Technologické faktory
- 15 -
• legislativní vymezení konkurenčního chování
• legislativní omezení – distribuce, ekologická opatření
• funkčnost soudů
• vymahatelnost práva
• patentová ochrana a autorská práva
• vnímání korupce
• kriminalita
• nehotová legislativa
„E“ - Ekonomické faktory:
• míra inflace
• úroková míra
• obchodní deficit nebo přebytek
• rozpočtový deficit nebo přebytek
• výše HDP, HDP na jednoho obyvatele a jeho vývoj
• měnová stabilita
• stav směnného kursu
• výše a vývoj daňových sazeb
• cla a daňová zatížení v případě exportu importovaného zboží
• existence celní ochrany
• fungování, chování a vliv burzy
• chování věřitelů
„P“ - Politické faktory:
• forma a stabilita vlády
• hodnocení úspěšnosti státní administrativy a její vliv na firmu
• klíčové orgány a úřady
• legislativně zakotvená byrokracie
• politická strana u moci
• opozice a její působení
• existence a vliv politických osobností
- 16 -
„T“ -Technologické faktory:
• stávající úroveň technologického rozvoje
• vládní podpora technologického rozvoje
• privátní podpora technologického rozvoje
• existence externího tlaku na technologický rozvoj
• výrazné technologické inovace ovlivňující dané odvětví
• potřeba inovace stávajících procesů a prostředků
• technologická vybavenost firem, domácností, organizací
1.2.8 Mezinárodní vlivy, Evropská unie
Evropská unie (EU) je hospodářské a politické partnerství 27 demokratických států Evropy
s téměř půlmiliardou obyvatel. Rozkládá se na velké části evropského kontinentu. Uvnitř
EU je možno volně cestovat a obchodovat. V jednotlivých zemích EU se postupně zavádí
jednotná evropská měna Euro. Též dochází k postupné synchronizaci legislativy. Toto vše
otevírá obrovské možnosti pro rozvoj podnikání na celém trhu EU. Do naší země proudí
množství zahraničních investic a náš vývoz je zaměřen z větší části právě do států EU.
Dokladem toho je i vznik analyzované firmy Agrotex s. r. o. na území České republiky,
jako dceřiné společnosti zahraničních vlastníků právě z EU.
Otevřenost našich státních hranic i celé ekonomiky s sebou přináší ale též sociální rizika
ve formě možných masovějších stávek, střetu rozdílných kultur, velkou závislost
na úspěších i neúspěších ekonomiky ostatních členských států.
Hrozby od mezinárodního okolí:
• politické riziko (ideologické rozdíly, války)
• sociální riziko (stávky)
• ekonomické riziko (nestabilita domácí ekonomiky)
• finanční riziko (měnící se kurzy, náhlé změny daňové politiky)
- 17 -
1.3 Mikroprost ředí
Do vnitřního prostředí počítáme vlastní podnik s jeho zaměstnanci, dále potom zákazníky,
dodavatele, marketingové zprostředkovatele, veřejnost a konečně i konkurenty. Tito
všichni činnost podniku více či méně ovlivňují, podnik je na nich do určité míry závislý,
ale podstatné je, že je může sám aktivně měnit. Například si může zvolit jiné dodavatele,
může spolupracovat s konkurencí na určitém projektu, se svými zákazníky komunikuje
prostřednictvím reklamní kampaně, s veřejností nástroji public relations atd. K posouzení
úrovně a kvality podnikového mikroprostředí slouží analýza silných a slabých stránek
(anglicky nazývaná Strengths and Weaknesses Analysis), jejíž pomocí si podnik může
vyhodnotit své přednosti a nedostatky. Zkráceně bývá tento postup označován jako S-W
analýza.
1.3.1 Společnost (podnik)
Podnik je ekonomicko-právním subjektem, který slouží podnikateli k samostatné činnosti
za účelem dosahování zisku resp. zvyšování hodnoty. Smyslem podnikání je výroba
a prodej zboží nebo poskytování služeb (MIKOVCOVÁ, SCHOLLEOVÁ, 2006). Aby
mohla firma tento úkol plnit, musí se spojit se souborem dodavatelů a marketingových
zprostředkovatelů (KOTLER, 1994).
Analýza organizace se provádí metodou 7 „S“ poradenské společnosti McKinsey. Dle této
metody je každý podnik množinou 7 základních faktorů, které se vzájemně ovlivňují
a ve svém souhrnu rozhodují o tom, jak bude vytyčená firemní strategie naplněna => 7S:
• strategie - strategy
• struktura - structure (org. struktura, vztahy nadřízenosti/podřízenosti, spolupráce,
sdílení informací, ...)
• systémy řízení - systems (komunikační, dopravní, kontrolní, informační, ...)
• styl manažerské práce - style (jak management přistupuje k řízení a řešení
problémů)
• spolupracovníci - staff (jejich vztahy, funkce, chování vůči firmě, ...)
• schopnosti - skills (profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako celku)
• sdílené hodnoty - share values (základní skutečnosti, ideje a principy respektované
pracovníky a některými stakeholdery)
- 18 -
K analýze organizace se často využívá analýzy tzv. hodnotového řetězce, který rozčleňuje
podnik do jeho strategicky významných činností tzv. hodnototvorných činností, aby bylo
možné porozumět chování nákladů a poznat existující i potenciální zdroje diferenciace.
Konkurenční výhodu získá podnik tím, že bude tyto strategicky důležité činností dělat
levněji a lépe než jeho konkurent (PORTER, 1995).
Hodnototvorné činnosti lze rozdělit na dva všeobecné typy:
• primární činnosti
• podpůrné činnosti
Primární (základní) činnosti - zabývající se fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem
a dodáním kupujícímu a následným servisem. Zahrnují:
• Řízení vstupních operací. Činnosti spojené s přejímáním, skladováním
a rozdělováním vstupů na daný výrobek, např. manipulace s materiálem, uložení
ve skladu, regulace výše zásob, plánování nákladní automobilové přepravy
a vracení zboží dodavateli.
• Výroba a provoz. Činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby
výrobku, např. strojní obrábění, balení, montáž, údržba zařízení, testování, potisk
výrobku a provoz zvláštních zařízení.
• Řízení výstupních operací. Činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou
distribucí výrobku kupujícím, např. uskladnění hotových výrobků, manipulace
s nimi (vnitropodniková doprava), provoz dodávkových vozidel, postupné
zpracování objednávek a časový plán jejich plnění.
• Marketing a odbyt. Činnosti, které mají kupujícím umožnit koupit si daný výrobek
a lákat je ke koupi, např. reklama, propagační akce spojené s prodejem, činnost
prodavačů, předběžné nabídky, výběr distribučních cest, vztahy mezi distribučními
kanály a stanovení cen.
- 19 -
• Servisní služby. Činnosti spojené s poskytováním služeb ke zvýšení nebo udržení
hodnoty výrobku, např. jeho instalace, opravy, zaškolení obsluhy, dodávky
náhradních dílů a seřízení výrobku (PORTER, 1995).
Podpůrné činnosti - napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají
koupené vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné celopodnikové funkce. Zahrnují:
• Obstaravatelská činnost. Nákup vstupu užitých v hodnotovém řetězci podniku,
nikoliv koupené vstupy samotné. Mezi koupené vstupy patří suroviny, zásoby
a jiné spotřebitelné položky, ale také základní prostředky jako strojní zařízení,
vybavení laboratoří, kancelářská zařízení a budovy.
• Technologický rozvoj. Každá hodnototvorná činnost má v sobě i technologii, ať je
to know-how, výrobní postupy nebo technologie vložená do výrobních zařízení.
• Řízení pracovních sil. Činnosti týkající se náboru, najímání, výcviku, dalšího
rozvoje a platů zaměstnanců všeho druhu.
• Infrastruktura podniku. Činnosti jež zahrnují generální ředitelství, plánování,
finance, účetnictví, právní oddělení, správní záležitosti a řízení jakosti (PORTER,
1995).
1.3.2 Dodavatelé
Dodavatelé jsou obchodní firmy a jednotlivci, kteří zajišťují potřebné zdroje pro společnost
i její konkurenty, aby byli schopni vyrábět zboží nebo poskytovat služby (suroviny,
polotovary, energie, služby, peněžní prostředky apod.). Důležité je dodržování požadované
kvality dodávek, smluvených dodacích termínů a lhůt i potřebného objemu vstupů
a dohodnuté ceny (FORET, 2008).
Při analýze dodavatelů zkoumáme dostupnost a náklady všech vstupů potřebných k výrobě
a stabilitu dodávek (určeno kvalitou vztahů mezi podnikem a jeho dodavateli):
• dostupnost a náklady na materiál a polotovary
• dostupnost a náklady na energie
• dostupnost a náklady na pořízení peněz
- 20 -
Dodavatel by měl dodávat just-in-time, jinak může být narušena strategie podniku.
Ve vztazích dodavatelů a odběratelů se stále více uplatňují moderní principy:
• single sourcing = omezuje se počet dodavatelů
• princip výrobního partnerství = spolupráce výrobce a dodavatele (nikoliv
konkurenční vztah)
1.3.3 Marketingoví zprostředkovatelé
Marketingoví zprostředkovatelé nejsou nic jiného než zvláštní forma dodavatelů. Řadíme
sem obchodní zprostředkovatele, skladovací a přepravní firmy, agentury marketingových
služeb a finanční zprostředkovatele. Představují speciální případ dodavatelů služeb
potřebných pro marketingové aktivity společnosti tzn. marketingový výzkum,
marketingový plán a zejména marketingová komunikace, které je často lepší zajistit
prostřednictvím externích specializovaných firem (FORET, 2008).
1.3.4 Veřejnost
Jednou z nejdůležitějších skupin veřejnosti patří hromadné sdělovací prostředky (tisk,
rozhlas, televize, internetové servery atd.ú, neziskové organizace (charitativní organizace,
nadace a církve apod.), zájmové a nátlakové skupiny (ochránci lidských práv, ochránci
práv zvířat, odpůrci globalizace, ekologičtí aktivisté atd.) a zejména místní obyvatelé (lidé
žijící v blízkosti, kde firma trvale funguje). Všeobecně se síla veřejnosti podceňuje
(FORET, 2006). Veškeré podnikatelské aktivity zákonitě zhoršují místním obyvatelům
životní podmínky, od výstavby budov, přes dopravu materiálu a osob až po samotný, často
okolí ohrožující provoz firmy.
1.3.5 Zákazníci
K zákazníkům, kteří produkty kupují, patří zejména drobní spotřebitelé (jednotlivci
a domácnosti), organizace (veškerý průmyslový trh) dále pak státní instituce, organizace
vládního i nevládního charakteru.
- 21 -
Tab. č. 2: Identifikace kupujících a faktorů ovlivňující jejich rozhodnutí nakupovat
Prodej: Externí počet prodejců vzrostl z pěti v roce 2007 na sedm prodejců v roce 2009.
Každý obchodní zástupce má na starosti cca 200 zákazníků. Obchodní zástupci jsou
rozděleni dle jednotlivých regionů ČR, tzn. východní Čechy, západní Čechy, jižní Čechy,
severní Čechy, střední Čechy, dále pak severní Morava, jižní Morava, Slezsko a dále jeden
obchodní zástupce na Slovensku. Interní počet prodejců vzrostl ze dvou v roce 2007 na
čtyři prodejce v roce 2009. Interní prodejci mají zčásti identickou práci jako nákupčí
z nákupního oddělení. V praxi se aplikuje systém prémií založený na celkové tržbě
a marži.
Servisní služby. Ve společnosti Agrotex s. r. o. zajišťují několik služeb, které jsou spojené
s udržováním či zvyšováním hodnoty produktu. Jedná se o revizní kontrolu, víkendovou
službu a rozvozovou noční službu.
Revizní kontrola. První servisní službou je tzv. revizní kontrola náhradních dílů, při které
jsou kontrolovány náhradní díly speciální inspekcí. Ta buď nařizuje přestříkání dílů
barvou nebo zdarma výměnu dílů od mateřské společnosti. Dále nařizuje výprodejové akce
u dílů s omezenou záruční dobou. Jedná se např. o traktorové baterie, u nichž dochází
k vybíjení a postupnému znehodnocování, nejsou-li dlouhodobě používány. Tato servisní
služba zaručuje dodržení slíbené kvality.
Víkendová služba. Společnost Agrotex s. r. o. zajišťuje svým zákazníkům velmi důležitou
víkendovou servisní službu. V praxi to znamená, že určená osoba ze skladu má službu
o víkendu a drží pohotovost na telefonu a reaguje okamžitě v případě potřeby zákazníka.
Tuto službu zákazníci nejvíc ocení v době nepříjemné havárie na zemědělském stroji,
- 51 -
v okamžiku poruchy, kdy je nutná rychlá pomoc, respektive dodávka náhradního dílu.
Zákazník zavolá na číslo víkendové služby, skladník zjistí prostřednictvím notebooku
a vzdálené evidence, zda je zboží skladem. V případě, že ano, jede do firmy a buď počká
na zákazníka, který si pro díl přijede, nebo ho pošle některým z expresních způsobů.
V případě, že zboží skladem momentálně není, je na rozhodnutí zákazníka, zda se pokusí
zboží koupit u konkurence nebo využije vždy rychlého servisu společnosti Agrotex s. r. o.
k dodání ze zahraničí. Přes víkend garantuje společnost termín dodání nejdřív v pondělí.
Rozvozová noční služba. Vzhledem k tomu, že konkurence v oboru je velká, společnost
Agrotex s. r. o. se rozhodla zavést novou servisní službu pro top 20 obchodních partnerů.
Jedná se o noční rozvoz objednaného zboží, které expeduje společnost Agrotex s. r. o. na
vlastní náklady. Cílem je podpořit loajalitu a nakupování obchodních partnerů. Tato služba
je zatím novinkou, ale v plánu je rozšíření dostupnosti pro všechny dealery, čímž se
výrazně zvýší náskok před konkurencí.
Podpůrné činnosti - napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají
koupené vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné celopodnikové funkce. Zahrnují:
obstaravatelskou činnost, technologický rozvoj, řízení pracovních sil, infrastrukturu
podniku.
Obstaravatelská činnost. Hlavní zdroj zásob ve společnosti Agrotex s. r. o. zajišťuje
vedoucí nákupu. Ten má hlavní zodpovědnost za plynulost dodávek zboží, dostatečné
množství zásob na skladě - především sezónních produktů, akčních produktů. Hlavní
zdroje plynou od mateřské společnosti. Nakupuje se na základě smluvních podmínek, tzn.
termínů objednávek, termínů vykrytí objednávek, ceny za zboží a náklady na jeho pořízení,
jako jsou doprava, balné atd., dále podmínky na požadované minimální množství, možnost
vrácení zboží, „ležáků“, tedy zboží, které je obtížné prodat. Toto vše musí být v souladu
s financováním společnosti - nakupovat přiměřené zásoby, dle finančních možností, dále
dle výše pohledávek u obchodních partnerů atd.
Ostatní základní prostředky, tzn. strojní vybavení (např. vysokozdvižný vozík do skladu),
zajišťuje vždy konkrétní vedoucí pracovník po konzultaci a konečném rozhodnutí
generálního ředitele. O nákup kancelářského vybavení a budovy se stará recepční, také
na základě souhlasu generálního ředitele.
- 52 -
Technologický rozvoj. Každá hodnototvorná činnost má v sobě i technologii - know-how,
výrobní postupy nebo technologie vložená do výrobních zařízení. Vzhledem k charakteru
činnosti firma nemá vlastní vývojové oddělení.
Řízení pracovních sil. Jedná se o činnosti týkající se náboru, najímání, výcviku a dalšího
rozvoje zaměstnanců. Ve společnosti Agrotex s. r. o. není žádné specializované personální
oddělení ani samostatný personalista, proto výběr pracovníků probíhá velmi chaoticky
a neprofesionálně. Kromě strategických vedoucích pracovníků, kteří byli vybírání
za přítomnosti generálního ředitele z holdingu, jsou od začátku fungování společnosti nové
posily vybírány osobně ředitelem. Ten však nemá s řízením personální oblasti žádné
zkušenosti. Z dotazování pracovníků vyplynulo, že přijímá lidi podle svých osobních
sympatií a podle toho, jak moc finančních prostředků požadují. Zájemci o vysoký plat
nemají příliš velkou šanci. Dle mého názoru se jedná o velký nedostatek, který je nutné
odstranit.
Infrastruktura podniku. Dle materiálů z obchodního plánu společnosti Agrotex s. r. o. jsem
provedla analýzu zákonných úkonů, administrativy, IT, investic, financování a financí,
dále jsem zpracovala rozbor zisků a ztrát a finanční trh.
Zákonné úkony: přestože je dceřiná společnost Agrotex s. r. o. ryze zahraniční společností,
management musí dodržovat zákony a plnit požadavky dle českého práva. Generální
ředitel má plnou moc ke všem úkonům kromě otevírání a zavírání bankovních účtů,
nákupu a prodeje nemovitostí, ručení a obchodních transakcí přesahující 50 000 EUR, při
nichž je nutný současný podpis jednoho z ředitelů v holdingu.
Administrativa, IT: účetnictví je vedeno komplexně na ekonomickém oddělení
ve společnosti Agrotex s. r. o. Pravidelně jedenkrát měsíčně jsou posílány reporty za každé
oddělení samostatně do mateřské společnosti. V roce 2007 došlo k implementaci
počítačového systému Axapta, který je výchozím programem celé společnosti.
- 53 -
Investice:
Tab. č. 7: Vývoj investic v prvních třech letech podnikání
1000 EUR 2006 2007 2008 2009 Depre. 2007 2008 2009 Investice Půda Budovy Sklad.regály Ostatní sklad. vybavení Nábytek IT – HW IT – SW Komunikace Licence Axapta Implementace Axapta Různé Celkem
204 Pracovní kapitál Sklad (konec roku) Dlužníci (1měsíc po splatnosti) Ostatní platby předem 2% FN Věřitelé
1.000
150 5
1.104
257 20
210
1.906
438 25
360
2.755
628 26
510
1,00 % 2,00 %
11 5
58
19 9
117
28 13
244
Zdroj: Práce autora
Financování: do společnosti Agrotex s. r. o. byla vložena počáteční kapitálová investice
1,86 milionu EUR od mateřské společnosti Agrotex Holding A/S při podpisu smlouvy.
Další 2 miliony EUR byly vloženy jako akciový kapitál poměrně rozdělený podílníky
v roce 2008. Dále došlo k externímu financování částkou 1 milion EUR v roce 2007 a další
2 miliony EUR v roce 2008 a následně v roce 2009. Vždy s fixní úrokovou sazbou 5 %.
Zisk a ztráty: Nepřímé náklady kromě platů, nájemného a marketingu jsou založeny na
odhadu a zkušenostech z podobných společností v regionu. Amortizace, odpisy jsou
realizovány podle českých zákonů. Úroky jsou kalkulovány ve výši 5 %. Daň ze zisku činí
24 %. Autorský poplatek (1% z obratu) náleží mateřské společnosti Agrotex Holding A/S
na pokrytí nákladů za podporu a rozvoj značky Agrotex, vytvoření marketingového
a logistického konceptu, organizaci zdrojů a produktových řad a rovněž za implementaci
IT systému.
- 54 -
Tab. č. 8: Financování v prvních čtyřech letech podnikání 1000 EUR 2006 2007 2008 2009 Pokles 2007 2008 2009 Investice Půda Budovy Sklad.regály Ostatní sklad. vybavení Nábytek IT – HW IT – SW Komunikace Licence Axapta Implementace Axapta Různé Celkem
SWOT analýza nese s sebou porozumění a analýzu silných a slabých stránek podniku
a identifikaci hrozeb podnikání, jakož i příležitostí, které trh poskytuje. Přednosti a slabiny
se vztahují k podniku, zatímco příležitosti a hrozby jsou obvykle brány jako externí
faktory, nad nimiž podnik nemá kontrolu. Na základě této kategorizace pak může firma při
tvorbě marketingové strategie využít svých předností, překonat své slabiny, chopit se
příležitostí a bránit se hrozbám. Proto tato část je jedna z nejdůležitějších při tvorbě
- 55 -
jakékoliv strategie. Nesprávné stanovení silných a slabých stránek nebo chybná
identifikace příležitostí a hrozeb mohou vést ke strategiím, které povedou firmu místo
k jejímu rozvoji k jejímu zániku.
Tab. č. 10: SWOT analýza makroprostředí
Silné stránky • rozvinuté tržní hospodářství • členství v EU • vyspělá zemědělská výroba • přijatelná legislativa • zdravý bankovní sektor
Slabé stránky • vysoká míra korupce • obtížnější vymahatelnost práva • malá vyjednávací síla vůči státním
orgánům • nižší míra dotací ve srovnání s vyspělými
státy EU
Příležitosti • pozitivní změny daňové legislativy • hospodářská krize • podpora pěstování bio potravin • důraz na ekologii a ochranu životního
prostředí • rozvoj zemědělské velkovýroby
Hrozby • úsporná opatření • „vymírání“ zemědělců • postupný útlum vlastní zemědělské výroby
a růst dovozu • růst míry nezaměstnanosti • pokračování hospodářské krize • nižší míra ziskovosti v zemědělství • uvolnění prodeje půdy cizincům
Zdroj: Práce autora
Tab. č. 11: SWOT analýza výrobků
Silné stránky • široké portfolio produktů pro zemědělský
a průmyslový sektor • více než 250 000 druhů produktů • mnohaleté know-how o produktech • možnost nákupu pod „jednou střechou“ • přijatelná cenová úroveň originálních
i neoriginálních výrobků
Slabé stránky • časté reklamace z důvodu špatně
vykrytých objednávek ve skladu • chaotické uspořádání výrobků ve skladu • zastaralá technologie při manipulaci
s výrobky ve skladu • omezené prostory skladu, nemožnost
umístění všech produktů, alespoň po 1 ks
Příležitosti • rozšíření produktů mimo zemědělský a
průmyslový sektor • získání konkurenční výhody komplexnější
nabídkou produktů a služeb pro obchodní partnery
• nové produkty mohou zvýšit image značky
• připravenost na prodej sezónních produktů
• kratší životní cyklus výrobků
Hrozby • příliš velký sortiment výrobků bude klást
neúměrně velké nároky na servis a logistiku
• sezónní produkty se uvedou na trh příliš pozdě
• nové produkty mohou zhoršit image značky
• neoriginální produkty mohou přestat splňovat požadovanou kvalitu
Zdroj: Práce autora
- 56 -
Tab. č. 12: SWOT analýza pro trh a zákazníky
Silné stránky • 150 stálých obchodních partnerů tvořících
síť po celé České republice • Komplexní pokrytí trhu vlastními
obchodními zástupci Agrotex, kteří pomáhají zákazníkům
• Tradice na evropském trhu
Slabé stránky • Poměrně krátké působení na trhu (3 roky) • Někteří velcí zákazníci mají osobní vazby
k místní konkurenci • Obchodní partneři nemají výhradní
zastoupení, zastupují i konkurenci • malý počet zákazníků v regionech Praha
a střední Čechy Příležitosti • rozšíření činnosti do jiných segmentů
(lesnictví, stavebnictví) • velký potenciál nových zákazníků
doplňkového sortimentu (hračky, pracovní oděvy, nářadí)
• expanze na slovenský trh • prodej přes internetový obchod
Hrozby • poměrně silné konkurenční prostředí • odchod zákazníků k levnější konkurenci • vlastní výroba zemědělců • rostoucí nároky zákazníků
Zdroj: Práce autora
Tab. č. 13: SWOT analýza pro konkurenci Silné stránky • komplexnost ND převážně na starší
zemědělské stroje • doplňkový sortiment (oblečení, hračky,
nářadí) • široké pokrytí trhu • distribuce ND do 24 hodin ze zahraničí • technická znalost produktů • odborná technická podpora pro obchodní
partnery • víkendová služba zákazníkům • přijatelná cena pro zákazníky • přijatelné marže pro obchodníky • zázemí silné zahraniční společnosti
Slabé stránky • nedostatečná nabídka ND k novým
modernějším zemědělským strojům • omezené finanční prostředky na účinné
marketingové akce • firma neposkytuje doplňkové služby • velké množství místních konkurentů
Příležitosti • zvýšení podpory marketingu převážně
u koncových zákazníků • nové produkty mohou zvýšit povědomí
značky Agrotex • otevření servisního střediska • otevření sítě prodejen (vlastních
obchodů), kde je velká konkurence nebo nedostatek obchodních partnerů
• marketingově řízená firma - náskok před konkurencí
Hrozby • nové výrobky se uvedou na trh později než
konkurence • ztráta zákazníků z důvodu neuvedení
nových produktů na trh nebo jejich opožděného uvedení
• ztráta zákazníků z důvodu podcenění marketingového řízení
• rychlejší a levnější distribuční zdroje konkurence v zahraničí
• prodejci strojů provádějící zdarma záruční a pozáruční servis
• konkurence s vlastními servisními středisky
• nízké bariéry vstupu Zdroj: Práce autora
- 57 -
Tab. č. 14: SWOT analýza interních faktorů organizace
Silné stránky
• know-how • finanční stabilita, nezadluženost • poměrně pružná organizační struktura • pravidelné hodnocení pracovníků • technické zařízení • vlastní vnitřní informační systém • výhodná lokalita společnosti
Slabé stránky • firma sídlí v pronajatých prostorách • odborné znalosti managementu • výběr nových pracovníků dle osobních
produktivity práce • zapojení externí personální organizace
do výběru pracovníků
Hrozby • výpověď z pronajatých prostor • odchod nespokojených pracovníků • další pokles výnosů • pokles aktivity obchodních zástupců • výrazný nárůst nájemného • pokles produktivity práce
Zdroj: Práce autora
2.3 Návrhy na změny
Na základě výsledků SWOT analýz navrhuji provedení změn v oblastech:
• cílová skupina zákazníků
• služby
• prodej
• systém řízení (samostatnost středního managementu, styl porad vedení, motivace,
personální práce – externí agentura)
• marketingová komunikace
• upevnění pozice na trhu
2.3.1 Cílová skupina zákazníků
Vzhledem k tomu, že společnost Agrotex s. r. o. má velmi široké portfolio produktů, které
se nemusí týkat výhradně zemědělského oboru, navrhuji rozšířit cílovou skupinu
- 58 -
zákazníků. Doporučuji oslovit prodejce (velkoobchody i maloobchody) pracovních oděvů
a ochranných pomůcek, dále prodejce s pracovním nářadím a také hračkářství. Cílem bude
seznámit je s nabídkou produktů společnosti Agrotex s. r. o. Jsem přesvědčena, že kvalitní
a nové zboží na trhu bude pro prodejce příležitost ke zvýšení obratu. Společnost
Agrotex s. r. o. touto cestou může jednak navýšit svůj obrat a také zvýšit povědomí
o značce Agrotex.
V první fázi navrhuji provést marketingový výzkum v daném odvětví, dále zpracovat
a perfektně připravit jedinečnou nabídku produktů se zajímavými obchodními
podmínkami. Je velmi těžké přesvědčit stabilního prodejce, aby vyzkoušel nového
dodavatele, ale jsem si jistá tím, že ti co začnou obchodovat s Agrotexem, budou
ve spolupráci i dále pokračovat. Podle mých osobních zkušeností např. pracovní oděvy
značky Agrotex jsou velmi kvalitní a mají spoustu užitných vlastností a funkčních detailů.
Nemusí se rozhodně využívat jen jako pracovní oblečení, v nabídce jsou bundy, mikiny,
kalhoty, šortky využitelné pro volný čas či sport.
2.3.2 Služby
Aby společnost Agrotex s. r. o. držela krok s konkurencí, navrhuji otevřít alespoň v místě
sídla společnosti jedno servisní středisko. Jak ze SWOT analýzy konkurence vyplývá,
spousta prodejců zemědělských strojů nabízí záruční a pozáruční servis k zakoupeným
strojům. V některých případech se jedná o servis zdarma, v jiných probíhá za výhodných
podmínek na oplátku za dlouhodobý obchodní vztah. Z těchto důvodů navrhuji,
aby společnost Agrotex s. r. o. zahájila zkušební provoz servisního střediska. Zákazníkům,
kteří si stroj u firmy Agrotex s. r. o. nechají opravit, budou náhradní díly prodávány
se slevou.
2.3.3 Prodej
Síť vlastních obchodů. Další krok, který navrhuji realizovat v blízké budoucnosti, je otevřít
vlastní síť prodejen. V první fázi bych navrhovala otevřít prodejny v blízkosti největší
konkurence, tam, kde síla obchodních partnerů není tak velká. Vztahy mezi zemědělci
a konkurencí mají velký vliv, proto zde dealeři nejsou příliš platní. Pokud Agrotex s. r. o.
dokáže zemědělcům nabídnout větší sortiment zboží, rychlejší dodávky, doplňkové
produkty a služby, je větší pravděpodobnost získání stabilních zákazníků konkurence.
- 59 -
Rozhodovat bude také cena, která současné zemědělce zajímá nejvíce. Vzhledem k tomu,
že Agrotex s. r. o. má silný zahraniční kapitál a také výborné podmínky k nákupu
náhradních dílů, lze předpokládat, že dokáže nabídnout zemědělci lepší ceny než
konkurence. Tento krok ovšem může zapříčinit ztrátu důvěry některých obchodních
partnerů. Otevřením prodejny ztrácí obchodní partner výrazněji možnost získávat další
zakázky. Navrhuji tedy dříve, než se otevře jakákoliv vlastní prodejna, přesvědčit se,
že přímý prodej koncovým zákazníkům nebude ohrožovat současné obchodní partnery.
Agrotex s. r. o. by mohl nabídnout např. možnost otevření prodejny pod vlastní značkou
Agrotex v místě působení obchodního partnera.
Internetový obchod. Přestože internet a počítače nejsou hlavním zdrojem přísunu informací
pro zemědělce, navrhuji realizovat prodej náhradních dílů ve společnosti Agrotex s. r. o.
také prostřednictvím internetového obchodu. Tento krok bude revoluční změnou v tomto
oboru. Dle SWOT analýzy u konkurence dosud žádná firma nemá plně funkční internetový
obchod. Vzhledem k tomu, že primární cílovou skupinou jsou převážně obchodní partneři,
jsem přesvědčena, že většina z nich má bohaté zkušenosti s počítačem a přístup na
internetový obchod ocení. Tento způsob nákupu umožní dealerovi vidět nejen okamžitě
stav zásob přímo ve skladě či přepokládaný termín dodávky v případě, že zboží není
skladem, ale zaručí také možnost nákupu kdykoliv během dne např. z pohodlí vlastního
domova. Zákazník nebude muset složitě připravovat ručně psané objednávky a vypisovat
složitá objednací čísla, jak to v současnosti funguje. Naopak bude moci pouze kliknout na
objednací číslo a předá tím jednoduše požadovaný produkt do nákupního internetového
košíku. Tento způsob nákupu bude obrovským odskokem od konkurence a jsem
přesvědčená, že jej obchodní partneři velmi ocení.
2.3.4 Systém řízení
Z výsledků SWOT analýzy vnitřního prostředí organizace vyplývá, že ve společnosti není
správně a dostatečně vyvinutý systém řízení. V této části navrhuji tři podstatné změny.
Za prvé změnu pravomocí, za druhé změnu systémového řízení uvnitř podniku (porady),
za třetí zajištění externí personální agentury.
Změna pravomocí. Jednotliví vedoucí pracovníci nemají rozhodovací pravomoci, nejsou
schopni ohodnotit a motivovat své podřízené, což považuji za velkou chybu. Navrhuji
proto, aby došlo k rychlé reorganizaci. Každý vedoucí by měl zodpovídat za své podřízené
- 60 -
a správně je motivovat k práci. Všichni vedoucí pracovníci by měli dostat k dispozici
určité množství finančních prostředků, se kterým by měli samostatně hospodařit
včetně nákupu potřebných věcí pro své oddělení. Požadavky nad rámec rozpočtu by pak
měly být schvalovány a rozhodovány generálním ředitelem. Tímto dojde k jasnému
vymezení pravomocí, což uklidní řadové pracovníky. Jen těžko se smiřují s tím, že jsou
hodnoceni dle sympatií či nesympatií generálního ředitele, berou jako křivdu, že je hodnotí
někdo, kdo se s nimi třeba 14 dní na pracovišti nepotká. Dalším přínosem rozšířených
pravomoci středního managementu bude skutečnost, že generálnímu řediteli tím odpadne
spousta starostí a bude se moci věnovat důležitějším úkolům k rozvoji firmy.
Systémové řízení uvnitř podniku. Ze SWOT analýzy vyplynuly také nedostatky v konání
porad vedení, dle vedoucích pracovníků i samotného ředitele jsou porady velmi zdlouhavé
a neefektivní. Pro zlepšení tedy navrhuji novou směrnici firmy zaměřenou na pravidelné
porady, které by se měly konat dle následujícího schématu:
• porady vedení
• operativní porady
• celofiremní porady
• porady externích a interních obchodních zástupců
Porady vedení: měly by probíhat 1x týdně, vždy v pondělí v 10 hod. Maximální doba
trvání 1 hodinu a 10 minut, s tím, že každý vedoucí pracovník bude mít slovo 10 minut.
Budou se kontrolovat splněné úkoly z minulé porady, plány nového týdne, řešení nastalých
problémů ze současnosti. Deset minut bude mít slovo také generální ředitel, zbývajících 10
minut bude vždy na zahájení, ukončení a shrnutí porady. Nutné budou i pravidelné zápisy
z porad, které provede recepční. Ta bude mít poté za úkol zápis dát do elektronické podoby
a rozeslat všem zúčastněným během pondělí.
Operativní porady jednotlivých oddělení: 1x týdně - vždy v pátek ve 13 hod., maximální
doba 30 minut, poradu povede vedoucí pracovník. Projednávat se budou problémy na
pracovišti, plnění úkolů minulého týdne a plány aktuálního a příštího týdne. Během porad
by se také měly vyřešit i různé neshody mezi pracovníky, popř. jejich přání, stížnosti,
problémy. Minimálně 14 dní předem by se na poradě měl vždy stanovit rozpis
víkendových pohotovostních služeb skladníků.
- 61 -
Celofiremní porada: vedená generálním ředitelem by měla probíhat 1x za čtvrtletí. Kromě
ředitele, který by měl shrnout celé poslední čtvrtletí, by zde také měli dostat prostor hlavně
vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení. Měli by všem pracovníkům sdělit, co se děje
ve firmě právě na jejich úseku, aby byla zajištěna informovanost např. o probíhajících nebo
připravovaných akcích na marketingu či plánovaných návštěvách zahraničních kolegů,
plány školení, atd.
Porady externích a interních obchodních zástupců: navrhuji stanovit termín 1x měsíčně,
vždy poslední pátek v měsíci. Místem uskutečnění porady bude vždy sídlo společnosti
Agrotex s. r.o. Této porady by se nejdříve měli účastnit pouze obchodní zástupci, vedoucí
prodeje a generální ředitel, kteří by měli projednávat zakázky a problémy s obchodními
partnery apod. V další fázi by se měli zúčastnit porady všichni vedoucí pracovníci
a vyslyšet problémy, přání i návrhy na změny od obchodních zástupců.
Personální práce. Dalším problémem, který vyvstal z proběhlé analýzy interního prostředí,
je výběr nových zaměstnanců na jednotlivá pracoviště. Dosud o výběru rozhodoval vždy
generální ředitel za přítomnosti vedoucího pracovníka, pro kterého byl nový zaměstnanec
vybírán. Myslím, že takto vyspělá a moderní firma by měla mít lepší a propracovanější
výběr pracovníků. Vždyť dobří a loajální zaměstnanci jsou v každé firmě k nezaplacení.
Proto navrhuji opustit způsob rozhodování o výběru pracovníků na základě osobních
sympatií a zapojit do výběru externí profesionální agenturu. Ve městě Brně je nespočet
personálních agentur, které dokáží jistě spolehlivě sehnat vhodné pracovníky. Minimálně
širší kolo může provést agentura a výběr např. mezi dvěma zvolenými finálovými
kandidáty lze nechat na rozhodnutí vedení firmy. Myslím, že opět dojde ke snížení starostí
generálního ředitele, který opět může věnovat energii důležitějším a potřebnějším úkolům
při řízení firmy.
2.3.5 Marketingová komunikace
Z výše prezentované analýzy vyplývá, že je nutné zaměřit se na novou komplexnější
marketingovou komunikaci. Rozšířením prodejních aktivit a cílové skupiny musí dojít
k reorganizaci v marketingu.
V první fázi navrhuji zaměřit se na koncového zákazníka – zemědělce a naučit ho
nakupovat u obchodních partnerů, kteří spolupracují se společností Agrotex s. r. o. Cílem
- 62 -
strategie bude vždy dobře informovaný zemědělec. Musí vědět, kde může produkt
společnosti Agrotex s. r. o. koupit a dále musí být vždy včas informován o probíhajících
akcích na zlevněné produkty. Navrhuji sehnat komplexní databázi všech zemědělců, jejich
adresy a zaslat jim vhodně připravený infoleták, ve kterém se dozví o záměru společnosti.
V tomto seznamovacím letáku bude zobrazená mapa ČR s rozmístěním obchodních
partnerů, přes které budou moci pohodlně nakupovat. Bude jen na zemědělci, jakého
dodavatele si zvolí, jestli nejbližšího nebo největšího z okolí. Dále navrhuji obvolat celou
databázi zemědělců, a zpracovat tak aktuální seznam aktivních zemědělců a osobně se jich
zeptat, zda jim může být zasílán mailem či poštou (záleží, zda vlastní počítač) pravidelný
elektronický newsletter sestavený z akčních produktů. Tyto letáky navrhuji připravovat
a rozesílat jedenkrát za dva měsíce. Měli by obsahovat minimálně 50 produktů –
sezónních, novinky a výprodejové položky. Věřím, že lepší informovanost o zákaznících
bude obrovským přínosem a příslibem pro další obchodní transakce. Navíc pokud dobře
informovaný zemědělec bude požadovat u obchodního partnera letákové akční zboží, bude
mít společnost Agrotex s. r. o. kvalitní zpětnou vazbu a současně spokojené obchodní
partnery, jimž tímto účinně podpoří firma Agrotex s. r. o. prodej.
Ve druhé fázi bude nutné připravit komplexní komunikační strategii pro oslovení nové
cílové skupiny zákazníků. Znamená to provést marketingový průzkum trhu v oblasti
prodejců pracovních oděvů a ochranných pomůcek, nářadí a hraček. Nejdříve se musí
vytvořit aktuální databáze potenciálních zákazníků. Dalším krokem bude pečlivě
připravená nabídka vzorkových produktů, které budou obchodníci moci vyzkoušet
a používat. Cílem aktivit bude získat nové distributory doplňkového sortimentu, zvýšit
obrat společnosti Agrotex s. r. o. a zvýšit povědomí obchodní značky Agrotex mimo
zemědělský sektor.
Ve třetí fázi navrhují provést komplexní reorganizaci marketingu. Po dohodě s vedením
firmy se pokusit společně naplánovat motivační program pro všechny pracovníky,
seznámit je více s firemní identitou, kulturou a jejími pravidly.
2.3.6 Upevnění pozice na trhu
Vzhledem k probíhající hospodářské krizi je vhodné období k akvizici slabší, méně
úspěšné firmy. Mohlo by tak dojít k celkovému posílení společnosti a k upevnění pozice
na trhu.
- 63 -
Závěr
Předmětem práce je analýza prostředí dceřiné společnosti Agrotex s. r.o. zahraniční firmy
podnikající v České republice v oblasti prodeje náhradních dílů pro zemědělské stroje
a doplňků pro zemědělce. Práce vychází z konkrétních podmínek existující firmy.
Z důvodu utajení obchodních informací byly identifikační údaje zde publikované
pozměněny a obchodní plán společnosti, ze kterého pochází veškerá data v tabulkách není
součástí přílohy.
Analýza prostředí v době probíhající hospodářské krize je o to náročnější, že názory
odborníků se o její délce trvání i hloubce působení značně liší. Zjištěné výsledky analýz
a v závěru navržená opatření budou použita v praxi pro zkvalitnění vnitrofiremních
procesů a pro posílení postavení na trhu.
Produkty firmy zahrnují kromě náhradních dílů pro zemědělskou výrobu též doplňkový
sortiment pracovního oblečení, pracovního nářadí a hraček pro širokou veřejnost. I když je
sortiment položek poměrně veliký, dále je navrhováno jeho rozšíření.
Firma není strategicky řízena, tato práce je proto prvním pokusem přesvědčit management
firmy o nutnosti provedení podrobné analýzy stávajícího stavu a na základě zjištěných
výsledků stanovit rozvojové strategie. První část práce je věnována prostudované teorii.
Její členění je obdobné jako v druhé - praktické části. V ní jsou již nastudované teorie
aplikovány do praxe na konkrétní podmínky existující firmy.
Nejdříve byla provedena analýza makroprostředí, ve kterém se firma nachází, ale které
nemůže ovlivnit. Po ní následuje analýza mikroprostředí, které více či méně již firma
ovlivňovat může. V této části je též kapitola věnována analýze konkurence. Pro objektivní
zjištění možností firmy jsou v další analytické části podrobněji analyzovány vnitřní firemní
prvky a procesy.
V poslední analytické části byly závěry zjištěných skutečností shrnuty do SWOT analýz
zvlášť pro výrobky, makroprostředí, trh a zákazníky, konkurenci a interní faktory
organizace. Z výsledků analýz čerpá návrhová část práce. Uvádím zde výčet opatření, která
by odstranila zjištěné nedostatky a vedla k upevnění postavení firmy na trhu.
- 64 -
Použité zdroje
BOWMAN, C., Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 152 s. ISBN
80-7169-230-1.
FORET, M., Marketing pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 152 s.
ISBN 978-80-251-1942-6.
LUCEY, T., Business Administration. London: DP Publications, 1994. 356 s.
ISBN 185-805-085-5.
KOTLER, P., Marketing management. 3. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1991. 789 s.
ISBN 80-85605-08-2.
MIKOVCOVÁ, H., SCHOLLEOVÁ, H., Praktikum Podniková ekonomika pro bakalářské
studium. 1 vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2006. 231 s. ISBN
80-86898-78-4.
PORTER, M. E., Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s.
ISBN 80-85605-11-2.
PORTER, M. E., Konkurenční výhoda. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 626 s.
ISBN 80-85605-12-0.
SOLOMON, M. R., MARSHALL, G. W., STUART, E. W., Marketing očima světových
marketing manažerů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 572 s. ISBN 80-251-1273-X.
ZÁMEČNÍK, R., TUČKOVÁ, Z., NOVÁK, P., Podniková ekonomika I. 1 vyd. Zlín:
Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2008. 291 s. ISBN 978-80-7318-701-9.
Přílohy
DOTAZNÍK
Skladník: Pracovník č.1
Jaký styl řízení, má Váš přímý nadřízený?
Jeho styl řízení je velmi direktivní a nekompromisní.
Je u Vás oblíbený?
Bohužel není, je to velmi arogantní člověk, co si nebere žádné servítky, dost často je na pracovišti křik, je velmi výbušný.
Jaká je spolupráce s nákupním oddělením?
Spolupráce s nákupním oddělením je celkem v pohodě, jen občas požadují nemožné. Objednávky po čtvrté hodině, lze jen těžko vykrýt ten den. Slibují za nás nemožné.
Jaký je kolektiv ve skladu?
Kolektiv až na vedoucího je zde fajn. Držíme za jeden provaz, střídáme se s víkendovými službami a vycházíme si vstříc dle potřeb. Požadavky řešíme kolektivně, abychom lépe uspěli.
Jste spokojený se svým platovým ohodnocením?
Nejsem. Neplatí nám přesčasy a přitom je požadují, zrušili možnost náhradního volna. Takže děláme do výše svého platu.
Jste správně motivován k práci?
O naši motivaci se tu nikdo nestará, takže určitě nejsem. Jak to tak bývá, máme čím dál víc práce, víc norem, za stále stejných platových podmínek.
Co by jste ve firmě popř. ve skladu změnil?
Rozhodně vedoucího, jeho pravomoci, pomalý systém v PC, lepší organizaci při inventuře. Ve firmě, bych změnil generálního ředitele, není mi sympatický.
DOTAZNÍK
Nákup čí: Pracovník č. 2
Jaký styl řízení, má Váš přímý nadřízený? Styl řízení našeho vedoucího je velmi liberální.
Je u Vás oblíbený?
Je a není. Není to konfliktní typ, naopak je velmi klidný, ale dle mého názoru to není člověk s rozhodujícími pravomocemi. Neumí vést lidi. Je příliš hodný.
Jaká je spolupráce se skladem?
Spolupráce je relativně v pohodě, jen nás hrozně vytáčí, když udělají chybu z nepozornosti a pošlou objednávku jinému zákazníkovi, nebo jiné množství. Mají tam toho hodně, ale zákazník volá a je nepříjemný na nás nákupčí. Sklad by měl minimalizovat tyto chyby!
Co podmínky nákupu – ceny, distribuční kanály, lepší – horší než u konkurence?
Naše ceny jsou srovnatelné s konkurencí, distribuce není ideální jak slibujeme do 24 hod., ale zlepšuje se to.
Jak Vám napomáhá mateřská společnost?
První rok spolupráce nás nechali totálně ve štychu, nebrali nás vážně a vykrývat naše objednávky u nich ve skladu nebyla priorita. Zboží se tak zpožďovalo a náš zákazník musel čekat. Nyní, jsme již seriozním hráčem a mateřská společnost nám vychází vstříc.
Jaký je kolektiv na nákupním oddělení?
Až na jednu kolegyni jsme mužský kolektiv, každý máme na starosti své určité značky, proto spolu příliš nespolupracujeme a nemáme tak větší problémy mezi s sebou, občas to tu vře jen díky pomalému systému.
Jste spokojený se svým platovým ohodnocením?
Nejsem, při nástupu mi bylo slíbeno něco jiného než mám nyní na výplatní pásce, navíc byly slíbeny placené přesčasy, což se po roce fungování zrušilo. A jakékoliv zvýšení platu je tu běh na dlouhou trať a je to dle sympatičnosti u GŘ.
Jste správně motivován k práci?
Nemyslím. Chodím do práce protože musím. Není tu žádná motivace, proč tu zůstávat déle (i když se to očekává), ať mám sto hodin navíc nebo pět, vždy je má výplata stejná.
Co by jste ve firmě popř. na nákupu změnil?
Určitě bych změnil hodnocení, zavedl 5 týdnů dovolené, začal nás motivovat, třeba nejlepší nákupčí roku nebo tak něco. Dále bych změnil pravomoci našeho vedoucího, není schopen rozhodovat o našich platech ani o prosazení skvělých nápadů.
DOTAZNÍK
Účetní: Pracovník č. 3
Jaký styl řízení, má Vaše přímá nadřízená?
Autoritativní ovšem velmi asertivní jednání. Vyžaduje preciznost a přesnost odváděné práce.
Je u Vás oblíbená?
Ano, je fajn a je u mě oblíbená.
Jaká je spolupráce s ostatními odděleními?
Spolupráce mezi ostatními útvary ve firmě není problematická, jen obchodní a marketingové vyžadují finance hned, myslím, že by se mělo lépe plánovat.
Jak Vám napomáhá mateřská společnost?
Každý měsíc posíláme za ekonomické odd. finanční reporty, dost nás naučili, díky jejich školení, podpory, ale nyní už jsme více samostatní, i když stále po nás chtějí věci kontrolovat.
Jaký je kolektiv ekonomického oddělení?
Jsme tu kompletní ženský kolektiv a každá máme na starosti jiný úsek účetnictví, proto myslím, že kolektiv funguje a jsme i dobré kamarádky.
Jste spokojená se svým platovým ohodnocením?
Platové ohodnocení ujde, vadí mi ale spoustu nezaplacené práce přes čas, což je i proti Zákoníku práce. Bohužel u nás ve firmě existuje interní nařízení, kde je psáno, že se jakékoliv přesčasy nehradí. Nebylo to ovšem sděleno u vstupního pohovoru, což mě zklamalo.
Jste správně motivována k práci?
Motivace tu chybí, chodím sem zatím ráda, protože mě má práce baví, ale o motivaci ze strany vedení, nemůže být ani řeč. Naopak, někdy máme přísná nařízení, které musíme splnit, aniž se nám to hodí, nebo s touto prací navíc počítáme. Myslím, že to je opak motivace.
Co by jste ve firmě popř. na ekonomickém odd. změnila?
Určitě bych změnila systém využívání peněz, šetříme na potřebných věcech a utrácíme velké peníze za nesmysly nebo nepotřebné věci. Pro mě jako rozenou Brňačku, se mi zdá nevýhodná sídlo firmy až v Modřicích, z města je to MHD velmi daleko (pro mě z Líšně přesně hodinu).
DOTAZNÍK
Marketingový manažer
Pracovník č. 4
Jaký styl řízení, má Váš přímý nadřízený?
Můj přímý nadřízený je GŘ. Jedná se o velmi nekompromisní, direktivní až někdy hrubý styl jednání. Nelíbí se mi to. Druhý přímý nadřízený je marketing. Manažer z holdingu, jedná se o precizní, asertivní, vždy promyšlené jednání.
Je u Vás oblíbený?
GŘ rozhodně ne, zahraniční nadřízený je fajn, i když je to hrozný puntičkář a prosazuje marketing jako hlavní prioritu.
Jaká je spolupráce s ostatními odděleními?
Je to trošku těžkopádné, nejvíce spolupracuji s oddělením obchodu resp. s obchodními zástupci, mají konkrétní požadavky, přání, stížnosti od zákazníků, monitorují konkurenci, někdy jsou ale hrozně zbrklí a chtějí věci měnit okamžitě a hned např. po telefonu z terénu. Vzhledem časovému vytížení nákupního oddělení, je těžké s nimi spolupracovat, konkrétně vždy mi musí vybrat akční položky do letáku (např. sezónní produkty, tvz. Ležáky ve skladu, zboží s končící zárukou) podklady mi dávají hodně na poslední chvíli a někdy po termínu. To mě vadí hodně.
Jak Vám napomáhá mateřská společnost?
Marketingu asi hodně, nadřízený z holdingu vymýšlí spoustu věcí a krátkodobých plánů, akcí a věcí co se budou realizovat, musím ho hodně korigovat, protože se spoustou věcí se neplánuje a nemůžeme s tím začít.
Jste spokojený se svým platovým ohodnocením?
Rozhodně nejsem, za čas který tu strávím přesčas nejsem ohodnocen, promoakce, nebo veletrhy mimo Brno, nejsou nijak víc hodnoceny, běžné tzv. polní dny pro zemědělce, konající se o víkendu jsou za náhradu den za den v týdnu. Finance jsou tu dost slabá stránka.
Jste správně motivován k práci?
Rozhodně ne, zatím se ale snažím svou práci dělat ochotně a rád i bez motivace. Jednoho dne se to ale změní
Co by jste tu změnil?
Určitě systém řízení GŘ a rozhodovací pravomoci vedoucích pracovníků, odměňování pracovníků, pracovní porady, které jsou příšerně neefektivní na čas i na pokroky, a důležitý je i výběr pracovníků, chtělo by to profesionální personální agenturu.
DOTAZNÍK
Generální ředitel: Pracovník č. 5
Jaký styl řízení máte?
Jsem komunikativní, ale nekompromisní a v zásadě musím mít poslední slovo.
Myslíte, že jste u podřízených oblíbený?
Jako úděl každého ředitele, myslím, že nepatřím k těm oblíbeným.
Jaká je spolupráce mezi Vámi a jednotlivými vedoucími pracovníky?
Nemám s nimi větší problémy.
Jak Vám napomáhá mateřská společnost?
Občas nám spíš komplikují život, chtějí nám určovat a nutit věci, které nejsou pro český trh absolutně přijatelné, musím je hodně koordinovat. Napomáhá nám především finančně, interním počítačovým systém, podporou vzdělávání pracovníků.
Jaký je kolektiv společnosti Agrotex s. r. o.?
Myslím, že tu máme po dvou a půl letech stabilní dobře komunikativní kolektiv. Dle mého názoru tu nejsou žádné vyhrocené vztahy mezi lidmi.
Jaká je organizační struktura a pravomoci jednotlivých pracovníků?
Top management (GŘ), střední management (zahrnuje 5 vedoucích pracovníků) a řadový pracovníci (29 lidí).
Podle jakého klíče hodnotíte své zaměstnance?
Podle odvedené práce, podle aktivnosti, loajality k firmě, podle doporučení vedoucích pracovníků.
Motivujete správně své zaměstnance?
Myslím, že všichni, co tu pracují dostali na začátku velkou příležitost. Pracovat. pro mezinárodní společnost se zahraničním kapitálem, je výzva. Zaměstnanci mají možnost jezdit na školení do zahraničí, na různé akce, veletrhy, zahraniční veletrhy. Jednou ročně probíhá velké hodnocení pracovníků, což představuje i finanční odměny, proto by to měla být určitá motivace.
Co by jste ve firmě rád změnil, nebo v blízké době chcete změnit?
Rád bych konkrétněji změnil motivaci obchodních zástupců, dále bychom se měli s vedoucími pracovníky zaměřit na styl porad. Jsou obvykle často neefektivní, dlouhé a dost často se vyhrotí ke konfliktům. Rád bych také zvýšil obrat společnosti