PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN BANK MUAMALAT INDONESIA (BMI) Skripsi Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Komunikasi Islam (S.Kom.I) Disusun Oleh Ajeng Retno Kusumawati 109053000056 JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1436 H/ 2015 M
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP PENINGKATAN KINERJA
KARYAWAN BANK MUAMALAT INDONESIA (BMI)
Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Komunikasi
Islam (S.Kom.I)
Disusun Oleh
Ajeng Retno Kusumawati
109053000056
JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1436 H/ 2015 M
i
ABSTRAK
Ajeng Retno Kusumawati
109053000056
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank
Muamalat Indonesia (BMI)
Kepemimpinan adalah suatu seni dan proses memengaruhi sekelompok
orang sehingga mereka mau bekerja dengan sungguh-sungguh untuk meraih
tujuan kelompok. Proses ini merupakan faktor penentu jalannya roda sebuah
organisasi atau perusahaan. Melalui proses kepemimpinan, pemimpin mampu
memberikan pengaruh nya kepada karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja
guna pencapaian tujuan perusahaan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap
peningkatan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug dan seberapa
besarkah pengaruh nya. Penelitian ini diharapkan dapat menambah khazanah dan
referensi dalam bidang keilmuan manajemen, khususnya manajemen dakwah.
Penelitian ini merupakan jenis explanatory research atau penelitian
penjelasan yang bertujuan untuk mengidentifikasi pengaruh variabel-variabel,
yaitu kepemimpinan dan kinerja menggunakan metode penelitian survey.
Pendekatan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Sampel
dalam penelitian ini merupakan sampel populasi dimana seluruh populasi
dijadikan sebagai responden penelitian. Dalam penelitian ini, pengumpulan data
dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Metode analisis yang digunakan
adalah metode regresi linier sederhana.
Dari penelitian ini didapatkan hasil bahwa angka R didapat 0,920, artinya
korelasi antara variabel kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 0,920.
Dalam tabel 4.9 menunjukan bahwa dalam hubungan ini terjadi pengaruh antara
kepemimpinan dengan kinerja karyawan yang sangat erat, karena hampir
mendekati angka 1. Sedangkan R2
sebesar 0,846. Artinya presentase pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 84,6%, sedangkan sisanya
15,4% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukan dalam model ini.
Dengan presentase kepemimpinan sebesar 84,6% pengaruh terhadap peningkatan
kinerja karyawan cukup signifikan.
Berdasarkan hasil pengujian model regresi untuk keseluruhan variabel
menunjukkan nilai F hitung = 153,655 dengan signifikansi 0,000. Dengan
menggunakan batas signifikansi 0,005, maka signifikansi 0,000 < 0,005. Ho
ditolak dan Ha diterima.
Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa variabel Kepemimpinan
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada Bank
Muamalat Cabang Ciledug dapat diterima.
Kata Kunci : Kepemimpinan dan Kinerja
ii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil’alamin penulis ucapkan kehadirat Allah SWT karena
rahmat dan hidayah-Nya serta limpahan anugerah yang tak terhitung penulis dapat
menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap
Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI)” dengan baik.
Shalawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada junjungan Rasulullah
Muhammad SAW, beserta keluarga dan sahabat nya.
Skripsi ini penulis persembahkan khusus untuk ayahanda tercinta Hasanuddin,
ibunda tercinta Enok Kadarwati yang tidak pernah lelah dan sabar dalam membantu
penulis untuk terus menjadi pribadi yang lebih baik. Terima kasih untuk semua kasih
sayang dan dukungan yang tak terhingga yang telah diberikan kepada penulis. Dan
penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Dr. Arief Subhan, M.A. selaku Dekan Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu
Komunikasi Universitas Islam Negeri (UIN) Jakarta. Bapak Dr. Suparto, M.A.
selaku Pembantu Dekan Bidang Akademik. Drs. Jumroni, M.Si. selaku Pembantu
Dekan Bidang Administrasi Umum. Dr. Sunandar, M.Ag. selaku Pembantu
Dekan Bidang Kemahasiswaan.
2. Bapak Drs. Cecep Castrawijaya, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen
Dakwah. Bapak H. Mulkanasir, B.A, S.Pd, M.M selaku Sekretaris Jurusan
Manajemen Dakwah.
3. Bapak Prof. DR. Syamsir Salam, M.Si selaku Pembimbing yang sudah
membimbing penulis dalam pembuatan skripsi ini dengan sangat sabar dan baik.
iii
Terima kasih atas waktu, tenaga, dan pikiran yang telah dicurahkan kepada
penulis demi terselesaikan nya penelitian ini.
4. Kepada Tim Penguji Skripsi yang telah banyak meluangkan waktu dan
pemikirannya untuk memberikan arahan serta masukan dalam penulisan skripsi
ini.
5. Segenap Bapak dan Ibu dosen Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi
khususnya Jurusan Manajemen Dakwah yang telah memberikan ilmunya dengan
tulus dan ikhlas.
6. Seluruh Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug atas izin dan informasi yang
diberikan guna penyelesaian skripsi ini.
7. Bapak Drs. Study Rizal LK dan Bapak Muchlas Nur Hidayat atas motivasi dan
kritik membangun yang diberikan kepada penulis agar selalu optimis
a. Jawaban tengah memiliki arti ganda sebab responden belum dapat
memutuskan atau memberikan jawaban yang pasti sehingga ia
memberikan jawaban netral atau ragu-ragu.
b. Adanya alternatif jawaban tengah dapat menimbulkan kecenderungan
untuk memilih jawaban tersebut (Central Tendency), terutama pada
responden yang ragu-ragu atas arah kecenderungan jawabannya.
c. Penghilangan alternatif jawaban tengah memberikan kesempatan untuk
melihat kecenderungan jawaban responden ke arah positif atau negatif.
Dalam hal ini skala yang digunakan adalah 1 sampai dengan 6
dengan keterangan sebagai berikut:
SS = Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S = Jika Setuju dengan pernyataan
CS = Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS = Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS = Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS = Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
Penyusunan aitem kepemimpinan dan kinerja karyawan disusun
berdasarkan aitem yang berbentuk positif (favorable) dan aitem yang
berbentuk negatif (unfavorable).
19
Tabel 1.1
Skor Penilaian Kuesioner
Kategori
Pernyataaan
Favorable Unfavorable
Sangat Setuju 5 0
Setuju 4 1
Cukup Setuju 3 2
Kurang Setuju 2 3
Tidak Setuju 1 4
Sangat Tidak Setuju 0 5
8. Definisi Operasional
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini ada dua, yaitu:
a. Kepemimpinan (x)
Kepemimpinan dapat digunakan setiap orang dan tidak terbatas
berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan tertentu. Dalam
penelitian ini variabel kepemimpinan diukur dengan menggunakan
teori path-goal yang dikemukakan oleh Robert House. Secara pokok
teori path-goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku
pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan
bawahannya.23
Teori tersebut meliputi kepemimpinan direktif,
mendukung, partisipatif, dan berorientasi pada prestasi.
23 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 42
20
b. Kinerja (y)
Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil
kerja individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam
melaksanakan tugas pokok dan fungsi yang berpedoman pada
norma, standar operasional prosedur, kriteria dan ukuran yang telah
ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi.24
Dalam penelitian
ini, variabel kinerja diukur dengan menggunakan instrumen yang
dikemukakan oleh Mitcel yaitu; kualitas kerja (quality of work),
ketepatan waktu (pomptness), inisiatif (initiative), kemampuan
(capability), dan komunikasi (communication).25
Tabel 1.2
Operasional Variabel Kepemimpinan
Variabel Dimensi Indikator Butir
Kepemimpinan
(x)
1) Direktif
2) Supportive
3) Partisipatif
- Mengetahui apa yang
diharapkan pemimpin
- Pengarahan khusus
- Memotivasi
- Perhatian
- Memberikan inspirasi
- Mempertimbangkan
saran
1,2,3,4
5,6,7
8,9
10,11,12
13,14,15
16,17,18,
19
24 Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, & Perubahan
Organisasi), h. 74 25
Soedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar
Maju, 2001), h. 51
21
Variabel Dimensi Indikator Butir
4) Kepemimpinan
berorientasi pada
prestasi
- Menetapkan tujuan
- Membangkitkan rasa
percaya diri
20,21
22,23,24
Tabel 1.3
Operasional Variabel Kinerja
Variabel Dimensi Indikator Butir
Kinerja (y)
1) Kualitas kerja
2) Ketepatan
waktu
3) Inisiatif
- Kerapian pekerjaan
- Kesesuaian hasil kerja
dengan tujuan
organisasi
- Cermat dan teliti
- Pekerjaan selesai tepat
waktu
- Pemanfaatan waktu
- Pemberian ide/
gagasan dalam
berorganisasi
- Mempunyai kesadaran
diri untuk melakukan
sesuatu
1,2,3
5,6
7,8,9
10,11
12,13,14
15
16, 17,18
19,20,21
22
22
Variabel
Dimensi
4) Kemampuan
5) Komunikasi
Indikator
- Keterampilan
karyawan
- Profesionalisme
- Mengkomunikasikan
pekerjaan
- Meningkatkan gairah
kerja
Butir
23,24,25
26,27,28
29,30
31,32,33
9. Metode Analisis Data
1. Pengujian Instrumen
a. Uji Validitas
Validitas berasal dari kata validity yang mempunyai arti sejauh
mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi
ukurnya. Uji validitas merupakan suatu langkah pengujian yang
dilakukan terhadap isi dari suatu instrumen, dengan tujuan untuk
mengukur ketepatan instrumen yang digunakan dalam suatu penelitian.26
Sementara Arikunto menjelaskan bahwa validitas adalah suatu ukuran
yang menunjukan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur.27
Terdapat tiga kategori besar validitas, yaitu
content validity (validitas isi)
construct validity (validitas konstrak)
26 Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 178 27
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik (Jakarta: Rineka
Cipta, 2006), h.163-169
23
criterion-related validity (validitas berdasarkan kriteria).
Untuk menguji validitas skala, peneliti menggunakan rumus korelasi
Pearson Product Moment, yaitu dengan rumus:28
2222
yyNxxN
yxxyNrxy
Keterangan :
rxy : koefisien korelasi antara item dengan total item
∑xy : jumlah penelitian item dengan total item
∑x : jumlah skor masing-masing item
∑y : jumlah skor total item
N : jumlah subjek
Perhitungan validitas pada skala penelitian ini dihitung dengan
menggunakan program Statistical Packages for Social Sciences (SPSS)
versi 15.0. Fungsi perhitungan ini adalah untuk menyeleksi item yang
layak dipakai dengan nilai batas 0,361. Apabila item mempunyai
koefisien korelasi lebih besar dari 0,361 maka item tersebut akan lolos
seleksi dan digunakan sebagai bagian dari skala dalam bentuk final,
tetapi apabila koefisien korelasi kurang dari 0,361 maka item dianggap
mempunyai daya diskriminasi rendah dan tidak diikutkan dalam skala
bentuk final.
28
Dwi Priyatno, Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik (PT.
MediaKom 2008), h.119
24
b. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah terdapatnya kesamaan data dalam waktu yang
berbeda dan menunjukkan pada suatu pengertian bahwa alat ukur
tersebut cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul
data. Teknik untuk mengukur reliabilitas instrumen dengan
menggunakan skala Likert dapat menggunakan rumus koefisien reabilitas
Alpha Cronbach. 29
Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai alpha
cronbach (α) > 0,6 yaitu bila dilakukan penelitian ulang dengan waktu
dan variabel yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang sama.
Tetapi sebaliknya bila alpha < 0,6 maka dianggap kurang handal, artinya
bila variabel-variabel tersebut dilakukan penelitian ulang dengan waktu
dan variabel yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang berbeda.
Perhitungan reliabilitas pada skala penelitian ini dihitung dengan
menggunakan program Packages for Social Sciences (SPSS) versi 15.0.
2. Pengolahan Data
Uji Regresi Linier Sederhana
Regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun
kausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen.30
Persamaan umum regresi linier sederhana adalah:
Y = a + bX
29
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, h.171 30
Sugiyono, Statistik Untuk Penelitian (Bandung: Alabeta, 2010), h.261
25
Dimana:
Y : Subyek dalam variabel dependen yang diprediksikan.
a : Harga Y ketika Harga X = 0 (harga konstan).
b : Angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukan angka
peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang
didasarkan pada perubahan variabel independen. Bila (+) arah
garis naik, dan bila (-) maka arah garis turun.
X : Subyek pada variabel independen yang mempunya nilai tertentu.
Untuk mengetahui korelasi antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan, maka korelasi dilambangkan dengan nilai R= koefisien
korelasi, jika nilai R tidak lebih dari harga (-1<R<+1), apabila R= -1
artinya korelasinya negatif sempurna, R=0 tidak ada korelasi dan R=1
berarti korelasinya sempurna positif. Selanjutnya harga R akan
dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai R untuk mengetahui
seberapa besar tingkat hubungan, penjelasannya sebagai berikut:31
Tabel 1.4
Pedoman untuk memberikan interpretasi Koefisien Korelasi
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 - 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
31 Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 250
26
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,80 – 1,000 Sangat Kuat
Sedangkan untuk koefisien determinasi di dalam penelitian ini
dilambangkan dengan R square. Koefisien determinasi (R square)
bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel
independen menjelaskan variabel dependen.
3. Pengujian Hipotesis
Uji t (Uji Parsial)
Menurut Sugiyono, uji t digunakan untuk mengetahui masing-
masing sumbangan variabel bebas secara parsial terhadap variabel
terikat, menggunakan uji masing-masing koefisien regresi variabel bebas
apakah mempunyai pengaruh yang bermakna atau tidak terhadap variabel
terikat.32
Pengujian ini bertujuan untuk menguji pengaruh variabel bebas
(kepemimpinan) terhadap variabel terikat (kinerja) secara terpisah atau
parsial. Uji t dicari dengan rumus sebagai berikut:
32
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D (Bandung: Alfabeta,
2009), h.223
27
Keterangan :
r : Koefisien korelasi
n : Jumlah sampel
Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah sebagai berikut:
1. Hipotesis kepemimpinan terhadap kinerja.
Ho: Tidak ada hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan
Ha: Ada hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan
H1: Tidak ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan
H2: Ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan
Kriteria penerimaan hipotesis:
1. Dengan membandingkan nilai t hitung dengan t tabel. Apabila t
hitung < t tabel maka Ho diterima Ha ditolak, H1 diterima dan H2
ditolak. Apabila t hitung > t tabel maka Ha dan H2 diterima.
2. Dengan menggunakan angka probabilitas signifikasi. Apabila angka
probabilitas signifikasi > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak, H1
diterima dan H2 ditolak. Apabila angka probabilitas signifikasi <
0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima, H1 ditolak dan H2 diterima.
11. Teknik Penulisan
Teknik penulisan dalam skripsi ini disesuaikan dengan kaidah-
kaidah Pedoman Penulisan Karya Ilmiah (Skripsi, Tesis, dan Disertasi)
yang diterbitkan oleh CeQDA (Center for Quality Development and
28
Assurance) Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta tahun
2007.
F. Tinjauan Pustaka
Dalam penyusunan skripsi ini, sebelum melakukan penelitian lebih lanjut
maka penulis mengkaji terlebih dahulu terhadap penelitian sebelum nya yang
memiliki pembahasan kurang lebih seperti judul yang penulis ambil. Untuk
menghindari dan membuktikan bahwa tidak terjadi penjiplakan, maka penulis
akan memberikan beberapa rujukan yang penulis jadikan sebagai acuan.
Penelitian ini merujuk pada penelitian-penelitian sebelum nya yang kurang lebih
pembahasan nya menyangkut kepemimpinan atau kinerja karyawan, diantaranya:
1. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Ahmad Farid Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Jurusan Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2012
dengan judul “Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Karyawan PT. Sari Burger
Indonesia”.33
Penelitian ini menghasilkan bahwa terdapat pengaruh yang
signifikan antara ketiga variabel terhadap kinerja karyawan. Namun, dalam
penelitian ini tidak memaparkan secara spesifik tentang pengaruh
kepemimpinan karena terdapat variabel-variabel lainnya yang menjadi fokus
penelitian.
2. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Bebi Sanusi Fakultas Psikologi UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2002 dengan judul “Hubungan Gaya
Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PP Muhammadiyah Cabang
33 Ahmad Farid, Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja terhadap
Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Karyawan PT. Sari Burger Indonesia (Jakarta: FEB UIN
Jakarta, 2012).
29
Kramat Jati”.34
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian kuantitatif, pada skripsi ini membahas gaya kepemimpinan kolektif
kolegial dimana pemimpin dihadapkan oleh pemimpin yang lain dalam
pengambilan keputusan. Penelitian ini tidak memaparkan secara keseluruhan
gaya dan proses dari kepemimpinan, karena hanya terbatas pada gaya
kepemimpinan kolektif dan kolegial saja.
3. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Andry Cahyono Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Malang tahun 2004 dengan judul “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan terhadap Semangat dan Kegairahan Kerja Karyawan PT.
TELKOM Cabang Tulungagung”.35
Jenis penelitian yang digunakan adalah
kuantitatif. Pada skripsi ini lebih membahas gaya kepemimpinan otokratif,
partisipatif, dan free rein mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja
karyawan pada PT. Telkom Cabang Tulungagung. Tidak jauh berbeda dengan
penelitian yang dilakukan oleh Bebi Sanusi, penelitian ini juga hanya terbatas
pada pengaruh gaya kepemimpinan yang dilakuakan oleh pimpinan PT
Telkom Cabang Tulungagung.
Sedangkan pada penelitian ini, peneliti hanya ingin fokus pada proses
memengaruhi yang terjadi terhadap peningkatan kinerja karyawan Bank
Muamalat Cabang Ciledug. Maka dari itu variabel yang digunakan sebagai
variabel yang memengaruhi hanya satu yaitu kepemimpinan. Dengan
menggunakan pendekatan kuantitatif, akan diketahui seberapa besarkah
pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.
34 Bebi Sanusi, Hubungan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PP
Muhammadiyah Cabang Kramat Jati (Jakarta: Fakultas Psikologi UIN Jakarta, 2002).
35 Andry Cahyono, Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Semangat dan Kegairahan
Kerja Karyawan PT. TELKOM Cabang Tulungagung (Malang: FE Universitas Negeri Malang,
2004).
30
Selain penelitian-penelitian terdahulu, penulis juga mengambil rujukan
dari berbagai buku yang menyangkut teori-teori dari variabel pada penelitian ini.
a. Kepemimpinan (x)
Menurut Kartini Kartono, Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki
kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kclebihan disatu bidang,
sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama
melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa
tujuan.36
Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi
pemimpin, atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Ada beberapa teori
tentang kepemimpinan secara umum yang dijelaskan oleh Miftah Thoha, sebagai
berikut:37
1) Teori Sifat
Menurut pendapat hasil penelitian Keith Devis menyebutkan ada empat
sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi
yaitu:
a) Kecerdasan, hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa
kepemimpinan mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi di bandingkan
dengan yang dipimpin. Namun pemimpin tidak bisa melampaui terlalu
banyak dari kecerdasan pengikutnya.
b) Kedewasaan dan keluwesan hubungan social, para pemimpin cendrung
menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai
perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas social dan mempunyai
keinginan menghargai dan dihargai.
c) Motivasi dan dorongan berprestasi, para pemimpin secara relative
mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi, dan berusaha
mendapatkan penghargaan yang intrinsik dibandingkan dari yang
ekstrinsik.
d) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, para pemimpin yang berhasil mau
mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu
berpihak kepadanya, dalam istilah penelitian universitas Ohio pemimpin
itu mempunyai perhatian dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan,
pemimpin itu berorientasi pada produksi.
36
Dr. Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: Rajawali Pers, 2008), h.
33 37
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, hal. 32
31
Bedasarkan beberapa pendapat diatas tentang teori sifat maka dapat di
simpulkan bahwa menjadi seseorang pemimpin harus memiliki sifat-sifat yang
baik atau semua sifat yang baik harus ada pada pemimpin agar dapat menjadi
teladan oleh orang-orang yang dipimpin dan masyarakat luas.
2) Teori Kelompok
Menurut Miftah Thoha, agar suatu kelompok dapat mencapai tujuan-
tujuanya, maka harus terdapat suatu pertukaran positif diantara pemimpin dan
pengikutnya. Teori kelompok ini di dasar perkembangan pada psikologi sosial
3) Teori Situasional
Variabel situasional mempunyai pengaruh terhadap peranan
kepemimpinan, kecakapan perilakunya termasuk pelaksanaan kerja dan
keputusan para pengikutnya. Beberapa variable situasional di identifikasikan,
tetapi tidak semua ditarik oleh situasional ini.
4) Model Kepemimpinan Kontijensi
Model teori ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan
dengan situasi yang menyenangkan dalam hubunganya dengan dimensi-
dimensi empiris berikut ini: (1) Hubungan Pimpinan anggota. Variable ini
sebagai hal yang paling menentukan dalam menciptakan situasi yang
menyenangkan; (2) derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan urutan
kedua dalam menciptakan situasi yang menyampaikan; (3) posisi kekuasaan
pemimpin yang di capai lewat otoritas formal dimensi ini merupakan urutan
ketiga dalam menciptakan situasi yang menyenangkan.38
b. Kinerja (y)
Menurut A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.39
38
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, hal. 32. 39
Dr. A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007), hal. 67.
32
Definisi kinerja menurut Gomes, penilaian prestasi kerja dapat dilakukan
berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik yaitu:40
1. Quantity of work, jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam suatu
periode waktu yang ditentukan.
2. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya.
3. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilan.
4. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-
tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5. Coorporation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain.
6. Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian pekerjaan.
7. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya.
8. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-
tamahan dan integritas pribadi.
G. Sistematika Penulisan Skripsi
Secara sistematik, teknik penulisan dibagi dalam beberapa bab yang
dimaksudkan untuk mempermudah dan memperjelas hal-hal menjadi
permasalaha. Untuk itu penulis membagi ke dalam lima bab yang terdiri dari:
40 Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Penerbit
Andi Offset, 2001), hal. 142.
33
BAB I : PENDAHULUAN
Berisi tentang latar belakang, pembatasan dan perumusan
masalah, tujuan dan manfaat penelitian, metodologi
penelitian, tinjauan pustaka, dan sistematika penulisan
skripsi.
BAB II : TINJAUAN TEORITIS
Tinjauan teoritis ini berisi tentang pengertian
kepemimpinan, teori kepemimpinan, teknik
kepemimpinan, ciri-ciri pemimpin, etika pemimpin,
fungsi kepemimpinan, kinerja karyawan, manfaat
penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, dan
penggunaan penilaian kinerja.
BAB III : PROFIL LEMBAGA
Berisi tentang tinjauan umum dari perusahaan, seperti
sejarah singkat berdirinya perusahaan, profil perusahaan,
struktur organisasi, serta ruang lingkup kegiatan
perusahaan.
BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berisi tentang analisis pengaruh kepemimpinan terhadap
peningkatan kinerja karyawan.
BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN
34
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
A. Kepemimpinan
1. Pengertian
Menurut George R. Terry, leadership is activity of influencing
people to strive willing for mutual objective, Kepemimpinan adalah suatu
proses mempengruhi aktivitas kelompok dalam upaya perumusan dan
pencapaian tujuan.1
Menurut Stoner, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu
proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari
sekelompok anggota yang saling berhubungan.2
Robert Tannembaum, Irving R, Weschler, dan Fred Massarik
mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh perseorangan dalam
situasi tertentu secara langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai
tujuan-tujuan umum dan khusus. Hal yang sama dikemukakan oleh
Stogdill bahwa kepemimpinan atau leadership adalah proses
mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang terorganisir dalam
usaha-usaha menentukan tujuan dan mencapainya.3
Kepemimpinan tidak harus diikat dalam suatu organisasi tertentu,
melainkan kepemimpinan terjadi dimana saja, asalkan seseorang
menunjukkan kemampuannya memengaruhi perilaku orang lain ke arah
1 Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Bumi Aksara, 2011), h. 249. 2 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Yogyakarta:
Liberty, 2008), h. 48. 3 Kartini Kartono, Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri (Jakarta:
PPN press, 2002), h.35.
35
tujuan tertentu.4 Berdasarkan pendapat para ahli di atas bahwa
kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain,
atau seni memengaruhi perilaku manusia, baik perorangan maupun
kelompok. Di sini kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan
atau tata krama birokrasi.
2. Teori-teori Kepemimpinan
a. Teori X dan Y
Menurut Douglas Mc Gragor dalam Soedarmayanti pada bukunya
yang berjudul kepemimpinan dalam manajemen, kiat pemimpin
ditentukan oleh dua perilaku manusia yang berlainan, yaitu:5
Teori X, memandang manusia secara pesimis yang menganggap
bahwa bawahan harus dipaksa, ditekan agar mereka mau bekerja.
Berkecenderungan tidak memberi kesempatan kepada bawahan untuk
mengembangkan diri, karena kekuasaan satu-satunya di tangan sang
“boss”.
Sedangkan teori Y, unsur manusia dianggap mempunyai potensi
besar untuk dikembangkan. Pengembangan ini tergantung pada
kemampuan pemimpin untuk memberi mereka motivasi kerja serta diberi
kesempatan untuk berinisiatif.
b. Teori Sifat
Teori awal tentang sifat ini dapat ditelusuri kembali pada zaman
Yunani kuno dan zaman Roma. Pada waktu itu orang percaya bahwa
pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Teori The Great Man menyatakan
4 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 9. 5 Soedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia (Bandung: PT. Rafika Aditama,
2011), h. 251.
36
bahwa seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin akan menjadi
pemimpin tanpa memperhatikan apakah ia mempunyai sifat sebagai
pemimpin atau tidak mempunyai sifat sebagai pemimpin.
Sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan
kepemimpinan menurut Keith Davis seperti yang dikutip Miftah Thoha,
yakni:6
1) Kecerdasan, pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih
tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin.
2) Kedewasaan dan kekuasan hubungan sosial, pemimpin cenderung
menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil karena mempunyai
keinginan menghargai dan dihargai.
3) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, pemimpin-pemimpin yang
berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya
dan mampu berpihak kepadanya.
c. Model Kepemimpinan Kontijensi
Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan
dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan
ini diterangkan Fiedler dalam Miftah Thoha sebagai berikut:7
1) Hubungan pemimpin anggota, yakni pemimpin dapat diterima oleh
para pengikutnya.
2) Derajat dan struktur tugas adalah tugas-tugas dan semua yang
berhubungan dengan nya ditentukan secara jelas.
6 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 43.
7 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 44
37
3) Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal
pengguna otoritas dan kekuasaan secara formal diterpkan pada posisi
pemimpin.
d. Teori jalan kecil-tujuan
Menurut Path Goal versi Robert House yang juga dikutip oleh
Miftah Thoha memasukkan empat tipe atau gaya utama kepemimpinan,
yaitu:8
a. Kepemimpinan Derektif
Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otoraktis dari Lippit
dan White. Bawahan tahu senyata-nyatanya apa yang diharapkan
darinya dan pengarahan khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam
model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
b. Kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership)
Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan
sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian
kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.
c. Kepemimpinan Partisipatif
Gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha meminta dan
mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun,
pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.
d. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi
Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang
menantang para bawahannya untuk berpartisipasi. Demikian pula
pemimpin memberikan keyakinan kepada mereka bawha mereka
mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.
3. Teknik-teknik Kepemimpinan
Pemimpin ketika mengambil keputusan dan memecahkan suatu
masalah dalam perusahaan memiliki teknik-teknik khusus yang berguna
bagi kemajuan perusahaan. Menurut Gray Yuki seperti yang dikutip oleh
8 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada,
2010), h. 44.
38
Sujak Abi adalah teknik pemimpin yang harus dimiliki dan harus
dikembangkan diantaranya:9
a. Perhatian terhadap prestasi, pemimpin memberikan perhatian kepada
bawahan atau pegawai yang berprestasi dan mempunyai kinerja yang
tinggi.
b. Tenggang rasa, pemimpin membina sikap yang ramah serta
mengembangkan sikap objektif dan terbuka kepada bawahan dalam
perusahaan.
c. Inspirasi, pemimpin merangsang membangun rasa antusias bawahannya
dalam mengerjakan pekerjaan sehingga memunculkan rasa percaya diri
anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan.
d. Penghargaan berupa pengakuan, kepemimpinan menekankan perhatian
pada penghargaan dam pengakuan terhadap prestasi bahwa secara
efektif dan terhadap kontribusi yang telah diberikan untuk perusahaan.
e. Merancang kemungkinan-kemungkinan penghargaan, pemimpin
menghargai prestasi bawahan dengan memberikan kenaikan upah,
promosi, karena telah menyelesaikan tugas-tugas yang sangat banyak
dari pemimpin. Partisipasi keputusan, pemimpin berkonsultasi dengan
bawahan dan memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mempengaruhi keputusan.
f. Pendelegasian otonomi, pemimpin mendelegasikan otoritas dan
tanggung jawab terhadap bawahan serta mengizinkan untuk
menetapkan bagaimana mengerjakan pekerjaannya.
g. Penjelasan peran, pemimpin menginformasikan kepada bawahan
tentang tugas-tugas dan tanggung jawabnya, menetapkan peraturan-
peraturan dan kebijakan-kebijakan yang harus ditaati serta memahami
keluhan yang dirasakan oleh mereka.
h. Penetapan tujuan, pemimpin menekankan pentingnya penetapan tujuan
dan setiap perbuatan tertentu bagi setiap aspek pekerjaan.
i. Pelatihan, pemimpin menetapkan kebutuhan pelatihan yang di butuhkan
oleh bawahan dan memberikan kesempatan untuk mengikuti pelatihan
sesuai keperluan.
j. Penyebaran informasi, pemimpin memberikan informasi kepada
bawahan tentang pengembangan yang mempengaruhi segala kegiatan
yang ada di perusahaan.
k. Pemecahan masalah, pemimpin memberikan kesempatan kepada
bawahan pada saat masalah tersebut harus diselesaikan dengan cepat.
l. Fasilitas kerja, perhatian pemimpin terhadap kelengkapan peralatan,
jasa-jasa pendukung serta berbagai sumber lainnya yang dapat
memperlancar tugas bawahan.
m. Fasilitas interaksi, pemimpin menciptakan suatu kondisi yang
memungkinkan agar bawahan dapat berinteraksi secara kekeluargaan,
bekerja sama, saling tukar informasi dan ide, serta saling membantu
antar sesama anggota kelompok.
9
Sujak Abi, Kepemimpinan Manajer: Eksistensi dalam Perilaku Organisasi, Ed 1 Cet 1
(Jakarta: Rajawali, 1990), h. 7-9.
39
n. Pengelolaan konflik serta membantu menyelesaikan konflik yang
dialamai bawahannya.
o. Kedisiplinan, pemimpin menerapkan kedisiplinan baik bagi dirinya dan
juga bawahannya serta memberikan hukuman bagi yang melanggarnya
dengan memberikan sanksi dan juga pemecatan.
Adapun teknik-teknik kepemimpinan menurut Pamudji, yaitu: 10
a. Teknik Pematangan atau Penyiapan
Teknik penerangan atau penyiapan ini dimaksudkan untuk
memberikan keterangan yang jelas dan faktual kepada orang-orang,
sehingga mereka dapat memiliki keterangan yang jelas dan dalam
mengenai sesuatu hal yang menyebabkan timbulnya kemauan untuk
mengikuti pemimpin sesuai dengan rasa, hari dan akal mereka.
b. Teknik Human Relations
Teknik seperti ini mengedepankan hubungan sosial. Proses atau
rangkaian kegiatan memotivasi orang, yaitu keseluruhan proses
pemberian motif (dorongan) agar orang mau bergerak. Dalam hal ini
yang dapat dijadikan motif yaitu pemenuhan kebutuhan yang meliputi
kebutuhan fisik (sandang, pangan, dan papan) serta kebutuhan
psikologis seperti kebutuhan akan penghargaan, kebutuhan akan
keamanan, kebutuhan untuk diikut sertakan dan lain-lain.
c. Teknik menjadi teladan
pemberian contoh yang baik dari pemimpin agar para bawahan dapat
mengikuti sikapnya yang baik dalam bertindak. Dengan memberikan
contoh-contoh yang baik, diharapkan orang-orang yang digerakkan
mau mengikuti apa yang dilihat. Hakekat dari pemberian contoh ini
diwujudkan dalam dua aspek, yaitu aspek negatif dalam bentuk
larangan-larangan atau pantangan-pantangan dan aspek positif dalam
bentuk anjuran-anjuran atau keharusan-keharusan berbuat.
d. Teknik pendekatan dan pemberian perintah
Teknik persuasif atau ajakan menunjukkan kepada suatu suasana
dimana antara kedudukan pimpinan dengan bawahan tidak terdapat
batasan-batasan yang jelas, sehingga pemimpin tidak dapat
menggunakan kekuatan dan kekuasaannya, sedangkan teknik
pemberian perintah yaitu menyuruh orang yang diberi pertintah
melakukan sesuatu. Ketaatan terhadap perintah disebabkan karena
wibawa pemimpin yang timbul karena pemimpin memiliki kelebihan-
kelebihan di samping pemimpin tersebut diterima sebagai bagian dari
mereka, dan mendapat kepercayaan juga karena adanya rasa patuh atas
dasar hukum di kalangan pengikut.
e. Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok
Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok yaitu
menyampaikan suatu maksud atau keinginan kepada pihak lain baik
dalam bentuk penerangan, persuasi, perintah dan sebagainya. Dalam
hal ini yang terpenting bahwa apa yang diinginkan pimpinan dalam
10
Pamudji, Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia (Jakarta: CV. Bumi Aksara, 2001),
h. 114-115.
40
memberikan perintah dapat dipahami dengan baik oleh bawahan,
sehingga tidak terjadi kekeliruan dalam melaksanakan tugas. Biasanya
komunikasi ini bersifat dua arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan ke
atasan yang berisikan laporan-laporan dan saran-saran.
a. Teknik Penyediaan fasilitas-fasilitas teknik
Teknik penyediaan fasilitas yaitu dengan memberikan fasilitas yang
dibutuhkan oleh anggota karyawan yaitu dengan memberikan
kecakapan yang dapat diberikan melalui pendidikan dan pelatihan.
Uang biasanya disediakan dalam anggaran belanja. Waktu mutlak
diperlukan untuk melakukan sesuatu walaupun tersedia fasilitas-
fasilitas lainnya, sedangkan waktu selalu terbatas. Perlengkapan kerja
adalah sesutu untuk menarik, sehingga dapat menimbulkan kegairahan
atau keinginan untuk memilikinya atau mendapatkan nya. Hal ini dapat
berupa materi seperti penghasilan tambahan dan dapat berupa non
materi berupa kebanggaan dan kepuasan.
Dari uraian kalimat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa
seorang pemimpin harus dapat mempunyai teknik kepemimpinan yang
digunakan untuk mengambil keputusan dalam memutuskan dan
memecahkan masalah. Karena dalam suatu organisasi antara pemimpin
mempunyai hak serta kewajiban yang harus dipenuhi oleh kedua nya,
tenggang rasa, teknik memecahkan dan memutuskan masalah,
menyelesaikan konflik, memberikan fasilitas yang dibutuhkan anggota,
memberikan kenaikan upah apabila karyawan berprestasi dalam bekerja
dan lain sebagainya dengan memberikan hak dan kewajiba pemimpin
dengan anggota maupun hak dan kewajiaban yang diberikan anggota
karyawan untuk pemimpin dengan memaksimalkan kinerja maupun
kualitas kerjanya untuk kemajuan perusahaan.
4. Etika-etika Pemimpin
Etika-etika pemimpin sangat diperlukan oleh pemimpin untuk
membatasi perilaku atau sikap yang dapat menyebabkan hubungan antara
pemimpin dengan bawahan menjadi renggang atau keharmonisan menjadi
41
tercipta. Karena itu pemimpin diharapkan dapat memiliki etika-etika luhur
antara lain: 11
a. Dedikasi, merupakan etika yang ditunjukan pemimpin kepada
karyawannya agar dapat merasakan kenyamanan dalam bekerja.
Pemimpin yang mempunyai dedikasi yang cukup tinggi akan
membela, melayani, mendorong baik karyawannya maupun rekan
kerjanya untuk mencapai cita-cita bersama sebagai wujud kecintaan
dan pengabdiannya untuk perkembangan serta kemajuan perusahaan.
b. Emphaty, merupakan etika yang ditunjukkan pemimpin kepada
bawahannya dengan merasakan apa yang dirasakan oleh bawahannya.
Karena pemimpin mempunyai kemampuan dapat mengetahui lewat
kenyataan dan perasaan sehingga dapat mengetahui kelemahan dan
kekuatan kelompok kerja, baik karyawan maupun lingkingan. Efek
yang ditimbulkan adalah kegairahan untuk memperkuat kredibilitas
dan kompetensi orang yang dipimpinnya tanpa henti-henti.
c. Memaafkan dan melupakan kesalahan, merupakan etika yang
ditunjukkan pemimpin kepada bawahannya, karena pemimpin yang
baik adalah orang yang mempunyai jiwa besar dengan memaafkan
bawahan/ karyawannya yang telah mekakukan kesalahan betapa pun
besar kesalahan yang diperbuat begitu juga sebaliknya.
d. Cinta, merupakan etika yang ditujukan pemimpin, karena hidup nya
yang penuh dengan cinta dan dia mampu menumbuhkan sikap saling
mencintai di lingkungan pekerjaannya.
e. Melayani, merupakan etika yang ditujukan pemimpin, karena dia
adalah orang yang selalu haus untuk melayani sesamanya bukan
hanya di tempat kerja akan tetapi di manapun dia berada.
Menurut Blanchard dan Peale, pemimpin yang beretika yaitu:
pemimpin harus berperilaku sewajarnya dan mempunyai kepercayaan diri
yang tinggi. Oleh karena pemimpin merupakan contoh bagi karyawan,
maka pemimpin dilarang untuk berperilaku yang melanggar moral
kemanusiaan. Lalu, pemimpin tidak cukup hanya dengan memiliki
kepercayaan diri saja, akan tetapi harus pula memiliki kesabaran agar
terhindar dari keputusan yang salah dan spekulatif. Pemimpin juga harus
memiliki keteguhan perndirian terhadap apa yang diputuskan. Keteguhan
dapat memberikan semangat tersendiri bagi karyawan. Pemimpin harus
11 Toto Tasmara, Spiritual Centered Leadership (Kepemimpinan Berbasis Spiritual) Cet.
1 (Jakarta: Gema Insani, 2006), h. 85-189.
42
pula memiliki sikap yang konsisten dan tidak akan mudah berubah
perilaku yang sudah menjadi identitas kepemimpinan nya.12
5. Fungsi Kepemimpinan
Menurut Rifai seperti yang dikutip oleh Syamsir Torang dalam
buku Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya & Perubahan
Organisasi), menjelaskan bahwa fungsi kepemimpinan terkait dengan
kondisi sosial. Oleh sebab itu, fungsi kepemimpinan merupakan gejala
sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam
suatu organisasi.13
Selanjutnya masih dalam buku yang sama, secara operasional
membedakan lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:14
a. Fungsi Instruktif
Fungsi instruktif mengindikasikan seorang pemimpin hanya
melakukan komunikasi satu arah yang berarti bahwa pemimpin adalah
pihak yang menentukan apa, bagaimana, kapan, dan di mana perintah
itu dilaksanakan.
b. Fungsi Konsultatif
Fungsi ini mengindikasikan seorang pemimpin melakukan komunikasi
dua arah.
c. Fungsi Partisipasi
Fungsi ini bertujuan untuk lebih mengaktifkan bawahan dengan jalan
melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan.
d. Fungsi Delegasi
Pelimpahan wewenang kepada bawahan untuk membuat dan
mengambil keputusan merupakan tujuan dari fungsi delegasi. Namun
bawahan yang menerima delegasi itu adalah orang yang dapat
dipercaya serta memiliki kesamaan prinsip, persepsi, dan aspirasi.
e. Fungsi Pengendali
Fungsi pengendalian dapat diimplementasikan dalam bentuk
bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan. Fungsi ini
12 Hersey P. dan K.H Blanchard, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan
Sumber Daya Manusia edisi 4 (Jakarta: Erlangga, 2007), h. 118-128.
13 Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya &
Perubahan Organisasi), h. 70.
14 Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya &
Perubahan Organisasi, h. 71-72.
43
dimaksudkan agar seorang pemimpin dapat mengarahkan, mengatur,
dan mengkoordinasikan aktivitas bawahannya.
B. Kinerja Karyawan
1. Pengertian
Menurut Helfert seperti yang dikutip oleh Veithzal Rivai dan Ella
Jauvani Sagalla dalam buku yang berjudul Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik, kinerja adalah suatu tampilan
keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu,
merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.15
Menurut Henry Simamora, kinerja mengacu pada kadar pencapaian
tugas-tugas yang membentuk pekerjaan seluruh karyawan. Kinerja juga
merefleksikan seberapa baik para karyawan memenuhi persyaratan sebuah
pekerjaan yang sudah ditentukan oleh perusahaan sesuai dengan bidang
kerjanya masing-masing.16
Kinerja menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara seperti yang
dikutip oleh Arianto Samir Irhash menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. 17
Menurut Helferd Veithzal Rifai kinerja merupakan perilaku nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
15
Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A, Ella Jauvani Sagala, S. Psi, M.Sc, Manajemen
Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik (Jakarta: PT. Rajagrafindo
Persada, 2009), h. 604.
16 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi III (Yogyakarta: STIE
YKPN, 2004), h.339. 17
A.A Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 70.
44
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan, yang mana kinerja
karyawan sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai
tujuannya.18
Menurut John Soeprianto seperti yang dikutip oleh Husain Umar,
kinerja adalah hasil kerja seseorang atau kelompok selama periode tertentu
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target, dan
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.19
Kinerja karyawan muncul ketika mengukur keberhasilan seseorang
atau kelompok dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pada saat tersebut
dapat menjadi tolak ukur pemimpin ketika ingin menilai terhadap
penyelesaian tugas yang diberikan pimpinan.
2. Instrumen Kinerja
Menurut Mitcell yang dikutip oleh Soedarmayanti dalam bukunya
yang berjudul Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja
mengemukakan terdapat lima instrumen yang dapat digunakan dalam
mengukur pengaruh terhadap kinerja individu dalam organisasi, yaitu:20
a. Kualitas Kerja (Quality of Work)
Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan
kesiapannya. Kualitas kerja ini meliputi kerapian pekerjaan,
kesesuaian hasil kerja dengan tujuan perusahaan, dan kecermatan
dan ketelitian dalam mengerjakan tugas yang diberikan.
b. Ketepatan Waktu (Pomptness)
Individu mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang
telah ditentukan dan mampu memanfaatkan waktu untuk hal-hal
berguna yang berhubungan dengan pekerjaan.
c. Inisiatif (Initiative)
18 Riva’i Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada, 2004), Cet. Ke 2, h.309.
19 Husain Umar, Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma
Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah), h. 209.
20 Soedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar
Maju), h. 51.
45
Individu memiliki keberanian untuk menyampaikan ide atau gagasan
yang berguna bagi kemajuan perusahaan. Selain itu, individu juga
harus memiliki kesadaran diri untuk melakukan sesuatu.
d. Kemampuan (Capability)
Kemampuan di sini meliputi, keterampilan individu dan memiliki
sikap profesional.
e. Komunikasi (Communication)
Individu mampu membangun komunikasi dengan atasan dan rekan
kerja dalam rangka pendiskusian tugas agar tidak terjadi kesalahan
karena adanya salah informasi. Individu pun mampu membangun
lingkungan yang menyenangkan untuk meningkatkan gairah kerja.
3. Tujuan Hasil Penilaian Kinerja
Hasil penilaian kinerja karyawan digunakan perusahaan untuk
mengambil kebijakan berkenaan dengan:
a. Promosi
Promosi adalah mutasi yang memperbesar kewenangan dan
tanggung jawab karyawan ke jabatan lain yang lebih tinggi di dalam
suatu organisasi.21
Karyawan yang mendapat promosi adalah
karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Perusahaan memberikan
promosi bertujuan untuk merangsang karyawan nya agar lebih
bergairah dalam bekerja, berdisiplin tinggi, dan dapat meningkatkan
kinerja nya.
b. Mutasi
Malayu S. P mendefinisikan mutasi sebagai suatu perubahan posisi/
jabatan/ tempat/ pekerjaan yang dilakukan secara horizontal maupun
vertikal (promosi dan demosi) di dalam satu organisasi yang pada
dasarnya merupakan salah satu fungsi pengembangan karyawan,
karena tujuannya meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam
21 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 133.
46
perusahaan tersebut.22
Mutasi merupakan cara untuk menempatkan
karyawan pada posisi yang tepat agar lebih termotivasi dalam
bekerja dan dapat meningkatkan kinerja nya.
c. Demosi
Demosi adalah suatu perpindahan karyawan dalam suatu organisasi
dari satu posisi ke posisi lain yang lebih rendah baik posisi, jabatan,
maupun kewenangannya dan melibatkan juga penurunan status,
maupun gaji nya.23
Demosi dilakukan untuk melindungi organisasi
dari penempatan karyawan yang tidak sesuai dan merupakan sebuah
hukuman bagi karyawan yang memiliki kinerja di bawah standar.
22 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 132.
23
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 133.
47
BAB III
GAMBARAN UMUM BANK MUAMALAT CABANG CILEDUG
A. Sejarah Berdirinya Bank Muamalat Indonesia Cabang Ciledug
Bank Muamalat Kantor Cabang Ciledug yang berlokasi di kawasan
pertokoan CBD Ciledug Tangerang didirikan pada tahun 2009. Dengan
beroperasinya Bank Muamalat kantor Cabang Ciledug menambah daftar
kantor Cabang Bank Muamalat di Indonesia.1 Hingga saat ini, kantor Bank
Muamalat Cabang Ciledug sudah memiliki karyawan sebanyak 30 orang
dengan jumlah laki-laki 17 orang dan perempuan 13 orang. Sementara,
Bank Muamalat Indonesia didirikan pada tanggal 1 November 1991
berdasarkan akta notaris Yudo Paripurno, SH dengan pengesahan Menteri
Kehakiman No. C2.2413.HT.01.01. dengan modal dasar Rp. 84 Milyar
dan dua hari berselang pendirian yakni tanggal 3 November 1991 team
perbankan MUI (prakarsa pendiri Bank Muamalat Indonesia), mengadakan
silaturahmi dengan Presiden Soeharto dan masyarakat Jawa Barat di Istana
Bogor dengan modal di setor bertambah menjadi Rp. 106.126.328.000,-.
Setelah mendirikan izin prinsip, surat Menteri Keuangan RI No.
1223/MK.013/1991 tanggal 5 November 1991 dan izin usaha keputusan
Menteri Keuangan RI No. 430/KMK : 013/1992 tanggal 24 April 1992.
Pada tanggal 1 Mei 1992 Bank Muamalat Indonesia mulai beroperasi
dengan memberikan layanan perbankan Islam kepada para nasabah. Pada
tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank
1 Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat
Cabang Ciledug, Jakarta, 16 Juli 2013.
48
Muamalat Indonesia berhasil menyandang predikat sebagai Bank Syariah
pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk
yang terus dikembangkan.
Pada akhir tahun 90-an, Indonesia dilanda krisis moneter
memporakporandakan sebagian besar perekonomian Asia Tenggara.
Sektor perbankan nasional tergulung oleh kredit macet di segmen
korporasi. Bank Muamalat pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998,
rasio pembiayaan macet (NPF) mencapai lebih dari 60 %. Perseroan
mencatat rugi sebesar Rp. 105 milyar. Ekuitas mencapai titik terendah,
yaitu Rp. 39,3 milyar, kurang dari sepertiga modal awal.2
Dalam upaya memperkuat permodalan nya, Bank Muamalat
mencari pemodal yang potensial dan ditanggapi secara positif oleh Islamic
Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada
RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu
pemegang saham Bank Muamalat. Oleh karenanya, kurun waktu antara
tahun 1999 dan 2002 merupakan masa-masa yang penuh dengan tantangan
sekaligus keberhasilan bagi Bank Muamalat. Dalam kurun waktu tersebut,
Bank Muamalat berhasil membalikkan kondisi dari rugi menjadi laba
berkat upaya dan dedikasi setiap crew Muamalat, ditunjang kepemimpinan
yang kuat, strategi pengembangan usaha yang tepat, serta ketaatan
terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni.
Melalui masa-masa sulit ini, Bank Muamalat berhasil bangkit dari
keterpurukan. Diawali dari pengangkatan kepengurusan baru dimana
2
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013.
49
seluruh anggota direksi diangkat dari dalam tubuh Muamalat, Bank
Muamalat kemudian menggelar rencana kerja lima tahun dengan
penekanan pada (i) tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari
pemegang saham, (ii) tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber
daya insani yang ada, dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong
hak crew Muamalat sedikitpun, (iii) pemulihan kepercayaan dan rasa
percaya diri crew Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama
kepengurusan direksi baru, (iv) peletakkan landasan usaha baru dengan
menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama di tahun
kedua, dan (v) pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan
serta menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada
tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank Muamalat,
dengan rahmat Allah Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki
tahun 2004 dan seterusnya.3
Saat ini Bank Muamalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5
juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia.
Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor
Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000
merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah
yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia.
Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama
dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPS)
sehingga layanan BMI dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia.
3 Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013.
50
Sebagai Bank Pertama Murni Syariah, bank muamalat berkomitmen untuk
menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya comply terhadap
syariah, namun juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga
pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media
massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui
lebih dari 70 award bergengsi yang diterima oleh BMI dalam 5 tahun
Terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain sebagai Best Islamic
Bank in Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News (Kuala Lumpur),
sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia 2009 oleh Global
Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic Finance House in
Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong Kong).4
B. Visi dan Misi
Pada dasarnya, visi dan misi Bank Muamalat Kantor Cabang
Ciledug memiliki persamaan dengan bank induk nya yaitu Bank Muamalat
Indonesia (BMI). Visi dan misi tersebut adalah:5
1. Visi
Menjadi bank syariah utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual,
dikagumi di pasar rasional.
2. Misi
Menjadi ROLE MODEL Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan
penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan
4
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013. 5
Situs resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/visi-