ÇOKLU ZEKA KURAMININ İŞLETMELERDE İNSAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00959.pdf · Hangi personelin hangi zeka veya zekalarına sahip olduğunu bilen yönetici, kurum içi iş dağılımını

1

T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

ÇOKLU ZEKA KURAMININ İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI SEÇİM VE YERLEŞTİRİLMESİNDE

KULLANILMASI

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS DÖNEM PROJESİ

İSMAİL KOCA

DANIŞMAN Yrd. Doç. Dr. Murat KAYALAR

ISPARTA 2011

2

3

i

ÖNSÖZ

Çağdaş yönetim anlayışında “kalifiye personel, kalifiyeli iş” anlayışı hakim

olmaktadır. Kalifiye personel de ancak doğru iş, doğru insan denkleminin

çözümünde elde edilebilmektedir. Doğru işe, doğru personeli yerleştirmek, işe

almak, personelin yeteneklerini bilmek, hangi işte daha başarılı olacağını anlamak,

bilişsel durumunu anlamak, kısacası onu tanımakla mümkün olacaktır.

İnsanları tanımanın, yeteneklerini keşfetmenin önemli yollarından biri de

Howard Gardner’ın 1983 yılında “Multiple Intelligence” (Çoklu Zeka kuramı) adıyla

ortaya attığı kuramdır. Çoklu Zeka kuramı, insanların zeka profillerini öğrenmede,

işverene, insan kaynakları birimine bilgi sunmaktadır. Sekiz zeka bölümünden oluşan

çoklu zeka kuramı, insanların sözel, matematiksel, sosyal, müziksel, görsel,

bedensel, içsel ve doğacı zeka alanlarına sahip olduğunu belirtmektedir.

Hangi personelin hangi zeka veya zekalarına sahip olduğunu bilen yönetici,

kurum içi iş dağılımını oluştururken, “uygun zeka profili, uygun departman”

konusunda zorlanmayacaktır. Örneğin sözel zekası yüksek, matematiksel zekası orta,

sosyal zekası yüksek bir personeli, muhasebe departmanında çalıştırmak yerine

halkla ilişkiler departmanında çalıştırmayı düşünecektir.

Bir işletmenin zenginliği, çalışanlarıyla ve çalışanlarının uygun yerlerde

çalışması sonucu zenginlik haline gelmektedir. Bu zenginliğin oluşumu, uygun

personelle, uygun personel de çoklu zeka profili sonucu oluşabilmektedir.

Çalışma boyunca yardımlarını benden esirgemeyen Yrd.Doç.Dr. Murat

KAYALAR’a, Ali İhsan TEMURÇİN’e ve aileme teşekkürü bir borç bilirim.

ii

ÖZET

ÇOKLU ZEKÂ KURAMININ İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI SEÇİM VE YERLEŞTİRİLMESİNDE KULLANILMASI

İsmail KOCA

Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans

Dönem Projesi, 44 Sayfa, Haziran 2011

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Murat KAYALAR

Bu çalışmanın amacı çoklu zeka kuramının işletmelerde, personel seçimi ve doğru bölüme yerleştirilmesinde kullanılması konusunda farkındalık oluşturmaktır.

Çoklu zeka kuramının ülkemize yedi yıl önce girmiş olmasına rağmen, bireyi tanımanın çok önemli olduğu işletme ve yönetim dallarında henüz kullanılmamıştır. Bu alandaki eksikliğe dikkat çekmek ve olası çözüm yollarına rehberlik etmek amacıyla oluşturulan bu çalışmanın hedefine ulaşması temenni edilmektedir.

Anahtar Kelimeler: Çoklu zeka, insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yönetiminde işe alma-yerleştirme, insan kaynakları yönetiminde çoklu zeka kuramı.

iii

ABSTRACT

USING MULTIPLE INTELLIGENCE ON HUMAN RESOURCE IN RECUITING AND LOCATING

İsmail KOCA

Suleyman Demirel University, Department Of Business Administration 44 Pages, June 2011

Supervısor: Asst. Assoc. Murat Kayalar

The aim of this research is making recognize of choosing person and working them on optimum department by using multiple intelligence.

Althoought multiple intelligence has used Turkey for seven years, it has not using on bussiness or administrations areas on which so important to identiyf human, yet. This study is written to draw attention to the lack in this area and guide the possible solutions: and it is desired that it achieves its aim.

Key Words: Multiple intelligence, human resources, recruiting and locating

on human resources, multiple intelligence on human resources.

iv

İÇİNDEKİLER

Sayfa

ÖNSÖZ .................................................................................................................... i

ÖZET ...................................................................................................................... ii ABSTRACT ........................................................................................................... iii

İÇİNDEKİLER ....................................................................................................... iv ŞEKİLLER DİZİNİ ................................................................................................ vi

TABLOLAR DİZİNİ ............................................................................................. vii

BİRİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.1. İnsan Kaynaklan Yönetiminin İşlevleri ........................................................ 2

1.2. İnsan Kaynağı Yönetiminin Amaçları .......................................................... 3 1.3. İşe Alma ...................................................................................................... 4

1.3.1. İşe Almanın Temel Unsurları .............................................................. 4 1.3.1.1. İnsan Kaynakları Planlaması ...................................................... 6

1.3.1.2. İş Analizi ................................................................................... 6 1.3.1.3. İşe Alma Süreci .......................................................................... 7

1.3.1.4. Personel Bulma .......................................................................... 7 1.3.1.5. Personel Seçme .......................................................................... 8

1.4. İşe Alma İşlevinin Artan Önemi .................................................................. 8 1.5. Aday-İş ve Aday-işletme Uyumu ................................................................13

1.6. Doğru İşe Doğru Eleman ............................................................................15

İkİNCİ BÖLÜM

ÇOKLU ZEKÂ KURAMI 2.1. Zekâ ...........................................................................................................17

2.1.1. Zekâ'nın Tarihçesi..............................................................................17 2.1.2. Zekâ İle İlgili Yaklaşımlar .................................................................19

2.1.2.1. Psikometrik Yaklaşımlar ...........................................................19 2.1.2.2. Gelişimsel Yaklaşımlar .............................................................19

2.1.2.3. Biyo-ekolojik Yaklaşımlar ........................................................19 2.1.2.4. Çoklu Yaklaşımlar ....................................................................20

2.1.3. Çoklu Zekâ Kuramı ...........................................................................20 2.1.3.1. Sözel-Dilsel Zekâ ......................................................................22

v

Sayfa

2.1.3.2. Mantıksal-Matematiksel Zekâ ...................................................23

2.1.3.3. Görsel-Mekânsal Zekâ ..............................................................24 2.2.3.4. Bedensel- Kinestetik Zekâ .........................................................26

2.2.3.5. Kişiler Arası-Sosyal Zekâ .........................................................27 2.1.3.6. Kişisel-İçsel Zekâ......................................................................28

2.1.3.7. Müziksel-Ritmik Zekâ...............................................................29 2.1.3.8. Doğa- Varoluşçu Zekâ ..............................................................30

2.1.4. Çoklu Zekâ Alanlarının Gelişimini Etkileyen Faktörler ......................31

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ÇOKLU ZEKÂ KURAMININ İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI SEÇİM VE YERLEŞTİRİLMESİNDE KULLANILMASI

3.1. Çoklu Zekâ Kuramının ve İşletmeler ..........................................................33 3.2. İşletmelerdeki Bölümler ve Uygun Çoklu Zekâ Tipi/Tipleri .......................33

3.2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Çoklu Zekâ Profili ..............................34 3.2.2. Üretim Bölümü ve Çoklu Zekâ Profili ...............................................34

3.2.3. Pazarlama Bölümü ve Çoklu Zekâ Profili ..........................................35 3.2.4 Finans Bölümü ve Çoklu Zekâ Profili .................................................36

3.3. Çoklu Zekâ Kuramının İşletmelerde İnsan Kaynakları Seçiminde Kullanılması ..............................................................................................37

4. SONUÇ ..............................................................................................................39 KAYNAKÇA .........................................................................................................41

ÖZGEÇMİŞ............................................................................................................44

vi

ŞEKİLLER DİZİNİ

Sayfa

Şekil 1.1. Aday-İş Uyumu .......................................................................................13

Şekil 1.2. Aday-İşletme Uyumu ..............................................................................14

vii

TABLOLAR DİZİNİ

Sayfa

Tablo 1.1. Birey ve İşletme Açısından Farklı Düzeylerde İşe Alma İşlevi ................ 5

Tablo 1.2. Doğru İşe Doğru Elemanın Yerleştirilmesi – yerleştirilememesi Durumunda Organizasyonun karşılaşabileceği Durumlar .......................16

Tablo 2.1. Zekâya İlişkin Eski ve Yeni Yaklaşımların Karşılaştırılması...................21

1

BİRİNCİ BÖLÜM

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Bir organizasyonun en önemli unsurlarından olan insan, zenginliğiyle

organizasyonu zenginleştirebilir, fakirliğiyle fakirleştirebilir. İnsan kaynakları

yönetimi, çalışanlara uygun bir iş ortamının hazırlanmasını sağlayarak, onların

verimli çalışmalarını amaçlar. Bir diğer ifade ile insan kaynakları yönetiminin rolü,

çalışanların motivasyonunu ve verimini yükseltecek bir ortamın yaratılması ve bu

ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaları ve teknik bilgiyi sağlamaktır.

İnsan kaynaklan bölümü, organizasyon içinde genellikle cephe gerisindeki kurmay

konumundadır ve uygulamaları fiilen yürüten bölümlere yardımcı olur.1

İnsan kaynakları yönetimi, bir tanıma göre, Organizasyon ve çalışanlar

arasındaki ilişkileri yönlendiren yönetim karar ve eylemlerinin tümünü kapsar. Diğer

bir tanıma göre, firmanın amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan faaliyetleri

gerçekleştirecek yeterli sayıda kalifiye elemanlanın işe alımı, eğitimi,geliştirilmesi,

motivasyonu ve değerlendirilmesi işlemi olarak belirtilirken, bir başka tanımda

işletmede çalışanların tümünün (en alt düzeyden en üst düzeye kadar işletmede

görevli herkesin) belli bir amaca yönelik olarak çalışmaları, denilmiştir. 2

"İyi üretim iyi personelle sağlanır!" sloganı artık çağdaş yönetim anlayışının

benimsediği temel bir ilke olmuştur. Ancak "İyi personel nereden ve nasıl sağlanır?"

sorusu henüz tam anlamıyla açıklık kazanmış değildir. Bunun çözümü için de, klasik

yöneticilerin "her insan verilen her işi yapar ya da yapmalıdır" mantığını bırakıp

çağdaş deneyim ve araştırmaların ışığında bilimsel yönetim tekniklerinin

uygulanmaya konması, insanın kendi istek ve becerisine uygun işte çalıştırılması

gerekir. 3

1 Margeret Palmer, Winters Kenneth T. (1993). İnsan Kaynakları Çev. Doğan Şahiner, Kişisel

Gelişim ve Yönetim Dizisi. Rota Yayıncılık, İstanbul, s. 27 'den naklen AYTAÇ, a.g. s.2. 2 Michael Armstrong, Human Resource Management, Stratecy Action Printed in England by

Clays Limited, s. 175. 3 Zeyyat Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, 5.bas.,Teknografik Matbaacılık. İstanbul 1988. s. 13

vd.

2

Yeni ve girift dünya sorunları karşısında, toplumlar, etkin,verimli ve üretken

organizasyonlar geliştirmeye ihtiyaç duymaktadırlar. İnsan kaynağı yönetimi

birimleri doğrudan organizasyonlardaki üretkenliğin artmasına daha iyi ve verimli

üretim yolları önererek veya çalışan insanların durumlarının iyileşmesine katkıda

bulunarak, dolaylı olarak katılırlar. Bu da çalışan insanların üretimsel katkılarım

ahlaki ve yasal yollardan geliştirmeye yarar. İnsan kaynakları yönetimi en iyi sonuca

gitmek için hedefini planlarken toplumun beklentilerini ahlaki ölçüler içerisinde

yanıtlamayı, kurumsal etkinliği arttırmayı, organizasyonun gereksinimlerini ve

çalışanların kişisel hedeflerini gözetmek zorundadır. 4

İnsan kaynağına ilişkin her kararın bu hedefleri tümüyle hesaba katması

beklenemez ve her zaman öncelikler sırası devreye girmek durumundadır. Ancak bu

hedeflerin saptanması,alınan kararlar üzerinde bir denetim ve değerlendirme

yapmaya olanak verecektir. Alınan kararlar belirlenen hedefleri karşılamaya ne kadar

yakınsa,insan kaynağı yönetiminin organizasyona ve çalışanlarına katkısı o denli

büyük olacaktır.5

1.1. İnsan Kaynaklan Yönetiminin İşlevleri

Organizasyonlarda amaçları başarabilmek için gelecekteki insan kaynağı

gereksinimlerinin belirlenip planlanması, planlanan sayıda ve nitelikte adayların

bulunması,seçilmesi ve işe alınması insan kaynağı yönetiminin sorumlulukları

arasında bulunduğu gibi onların işe alıştırılmaları, değişen iç ve dış koşullara uyum

sağlayabilmeleri için eğitilmeleri, geliştirilmeleri, başarılarının değerlendirilmesi,

ücretlendirilmeleri, tazminat, ödüllendirme, disiplin, cezalandırma iş güvenliği ve

sağlıkla ilgili işlemlerinin yürütülmesi de aynı birimin görevlerindendir. Bütün

bunlara insan kaynakları yönetiminin işlevleri denilmektedir.6

4 Ferzan Bayramoğlu Yıldırım,Belediyelerde İnsan kaynağı Yönetimi, 2.bas.. Toplu Konut ve

İULA EMME Yayını, İstanbul Kent Basımevi 1993, s.5-7. 5 Zeyyat Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, 5.bas.,Teknografik Matbaacılık. İstanbul 1988. s. 13

vd. 6 Ferzan Bayramoğlu Yıldırım,Belediyelerde İnsan kaynağı Yönetimi, 2.bas.. Toplu Konut ve

İULA EMME Yayını, İstanbul Kent Basımevi 1993, s.5-7.

3

1.2. İnsan Kaynağı Yönetiminin Amaçları

İnsan Kaynakları Yönetimi'nin amaçları, İnsan Kaynakları Yönetimi

felsefesinden kaynaklanmakta olup şu şekilde belirtilebilir:

• Çalışanların hedefler bakımından önemi konusunda yönetimi bilinçlendirmek,

• Çalışanların kapasitesinden gereği gibi yararlanmak, potansiyellerini (gizli

güçlerini) ussal biçimde değerlendirmek,

• Çalışanların ve örgütün performansını artırmak; çalışanların örgütsel başarıya

katkıda bulunmalarını sağlamak,

• İnsan kaynağı politikaları ile örgüt planlarını bütünleştirmek, uygun bir kültürü

güçlendirmek ya da gerekirse uygun olmayan kültüre yeni bir biçim

kazandırmak,

• Kaynaklan örgütün gereksinmelerine uyumlu duruma getirmek ve performansı

iyileştirmek için örgüt stratejilerini ortaklaşa güçlendiren bir dizi uyumlu

personel ve istihdam politikaları geliştirmek,

• Çalışanların enerjilerini ve yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri bir ortam

hazırlamak,

• Yenilikleri, ekip çalışmasını ve toplam kaliteyi özendirecek uygun koşullar

yaratmak,

• Uyumlu örgüt ve yetkinlik için çaba sarf etme yararına esnek hareket etme

istekliliği özendirmek.

İnsan kaynağının yönetimi, yarışma ortamında üstünlük kazanılması

amacıyla, örgütün tüm kaynaklarından katma değer elde etmesi için çalışanların

yönetimine ilişkin işletme yönetimi yönelimli bir yaklaşımdır.7

7 Erdemir, Erkan, İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal Çerçeve Ve Ölçek Geliştirme, Doktora

tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, 2007,s.67

4

1.3. İşe Alma

Literatürde işletmenin ihtiyacı olan personeli bulma ve seçme amacıyla

gerçekleştirilen faaliyetler olarak tanımlanmaktadır. Ancak günümüzde işletmenin

ticari faaliyetinden sonra en çok emek sarf ettiği süreç olarak görülmektedir.8

1.3.1. İşe Almanın Temel Unsurları

İşe alma en genel anlamıyla, birey ve organizasyonun bir istihdam ilişkisi

içinde bir araya gelmelerini içeren karşılıklı bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu

süreç bazı kavram, uygulama ve araçlardan oluşan bir bütündür. İşe alma sürecinde

birey ve organizasyon farklı şekillerde bir araya gelebilmektedirler.9 Bu farklılıklar

da sürecin farklı yönlerini ve süreçteki farklı kavramları tanımlamaktadır. Bu konuda

son yıllarda yapılan bir çalışmada birey ve işletmelerdeki boş pozisyonların dört

farklı şekilde bir araya geldikleri ortaya konmuştur (Tablo 1.1). Buna göre, tek bir

pozisyonun tek bir adayla karşılaşması tek kişiyi işe alma, tek bir pozisyonun çok

sayıda adayla karşılaşması pozisyon yönetimi, çok sayıda pozisyonun tek adayla

karşılaşması kariyer yönetimi, çok sayıda pozisyonun çok sayıda adayla karşılaşması

ise örgütsel işe alma kavramlarıyla ifade edilmektedir.10

8 H. G. Heneman III, T. A. Judge ve R. L. Heneman, Staffing Organizations, (Üçüncü Basım,

Mendota House, Middleton, WI: Irwin-McGraw Hill, 2000), s. 4. 9 Erdemir, Erkan, İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal Çerçeve Ve Ölçek Geliştirme,

Doktora tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, 2007,s.4. 10 K. D. Carlson ve Mary L. Connerley, "The Staffing Cycles Framework: Viewing Staffing as a

System of Decision Events", Journal of Management, 2003, 29 (1), s. 58.

5

Tablo 1.1. Birey ve İşletme Açısından Farklı Düzeylerde İşe Alma İşlevi

Pozisyonlar Bireyler

Tanımlama

Tek Tek Tek kişiyi işe alma.

Tek Çok sayıda Pozisyon doldurma ya da pozisyon yönetimi: Pozisyon doldurma işletmeler açısından işe almanın geleneksel formunu temsil eder. Çok sayıda adayın iş için başvurması sağlanmaya çalışılır.

Pozisyon yönetimi ise, bir tek pozisyonun yıllar boyu farklı kişiler tarafından nasıl doldurulacağı ile ilgili çalışmaları ifade eder. Bir anlamda o pozisyon için bir kariyer yönetimi yapılmaktadır.

Çok sayıda Tek İş arama ya da kariyer yönetimi:

İş arama adayların piyasadaki çok sayıda iş alternatifleri arasında iş bulma çalışmalarını yansıtmaktadır. Kariyer yönetimi ise, bireyin ya da işletmenin aynı işletmede veya farklı işletmelerde ardışık olarak değişik pozisyonlar arasındaki tercihlerini ifade etmektedir.

Çok sayıda Çok sayıda Örgütsel işe alma:

Örgütsel işe alma, işletmelerin yaşamları boyunca sürekli olarak değişik pozisyonları farklı kişilerle doldurma çabalarını yansıtmaktadır. İşletmenin çok sayıda pozisyon için çok sayıda adayı değişik iş piyasalarından bulma ve seçme, kısaca bir bütün olarak işe alma faaliyetini ifade etmektedir.

Carlson ve Connerly, a.g.e., s. 58'den uyarlanmıştır.

6

Bu kavramların dışında işe alma sürecinin iskeletini oluşturan bazı

kavramlardan da bahsetmek gerekir. Bunlar;

• İnsan Kaynakları Planlaması

• İş Analizi

• İşe Alma

• Personel bulma

• Personel seçmedir.

1.3.1.1. İnsan Kaynakları Planlaması

Bir işletmenin insan kaynağı ihtiyacını belirlemek ve bu ihtiyacı giderecek

faaliyetleri gerçekleştirebilmek amacıyla işletmenin insan kaynağı talep ve arzının

belirlenmesine yönelik süreç ve işlemlerin bütünü veya işletmenin her kesimi için

gelecekte nitelik ve nicelik olarak gerekli insan kaynağı ihtiyacının önceden

saptanması, bu ihtiyacın nereden, ne zaman ve nasıl karşılanacağının önceden

belirlenmesi olarak tanımlanmaktadır. 11

1.3.1.2. İş Analizi

İş Analizi, işletmede yapılan birbirinden farklı tüm işlere yönelik bilgilerin

toplanması, değerlenmesi ve yorumlanmasıdır.12 İş analizleri; işletmeler kurulurken,

yeni işler ortaya çıktığında ya da işin yapısında değişmeler olduğunda yapılmaktadır.

Bazen oldukça ayrıntılı olabilen iş analizlerinin kullanışlı hale dönüştürülmesi için

bu bilgiler, yöneticilerin ihtiyaçlarına göre iş tanımları ve iş gerekleri olarak yeniden

düzenlenmektedir.13

11 Z. Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, (Birinci Basım, Bursa: Ezgi Yayınlan, 2000), s.28. 12 R. Geylan, "İnsan Kaynaklan Yönetiminin Temel İşlevleri", Şan Öz-Alp (Ed.), Genel İşletme,

(Dördüncü Basım, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınlan, 1999), s. 121 . 13 Erdemir, Erkan, İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal Çerçeve Ve Ölçek Geliştirme,

Doktora tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, 2007,s.5

7

1.3.1.3. İşe Alma Süreci

İnsan kaynakları yönetiminde işe alma, dört temel adımdan oluşmaktadır:

İnsan kaynakları planlaması, iş analizleri, personel bulma ve personel seçme.

Bunlardan ilk ikisi işe almada destekleyici, son ikisiyse asıl faaliyetler olarak kabul

edilebilir.

İşe alma sürecinin başarısı, öncelikle hazırlık çalışmaları olan insan

kaynakları planlaması ve iş analizlerinin doğru yapılmış olmasına bağlıdır. Hangi iş

için, hangi nitelik ve sayıda insan kaynağına, hangi zamanda ihtiyacı olduğunu çeşitli

yöntemlerle belirlemiş olan bir işletme, işe alma sürecinin asıl faaliyetleri olan

personel bulma ve seçmeye yönelecektir.İşe alma sürecinde izlenecek tek bir yol

bulunmamaktadır. Bunun en önemli nedeni çok sayıda çevresel faktörün kısıtlayıcı

etkisidir. Ancak yine de uygulamada sıklıkla karşılaşılan genel bir süreçten söz

edilebilir.14

1.3.1.4. Personel Bulma

Personel bulma, yetenekli adayların aranıp bulunması ve işletmeye çekilmesi

faaliyetidir. Personel bulma süreci, hazırlık aşaması olan insan kaynakları

planlamasına uygun adayları arama ile başlar ve adayların işe başvurmalarının

sağlanması ve bir aday havuzunun oluşmasıyla son bulur. Bu süreçte başvuracak

adayların yeterli sayı ve nitelikte olmaları istenilen zamanda başvurmaları

sağlanmaya çalışılır. Bir bakıma hem aday hem de işletme, karşılıklı olarak

birbirlerini belirleme ve cezbetme çabası içerisinde olurlar.

İşletmeler açık durumdaki işler için işletme içinden eleman arayabilecekleri

gibi işletme dışı kaynaklara da yönelebilirler. İşletme içi kaynakların uygun şekilde

değerlendirilebilmesi için etkin bir kariyer geliştirme sistemi kurulmuş olmalıdır.

İşletme dışı kaynaklar açısından bakıldığında ise personel bulma faaliyetinin en

önemli amacı başvuru sağlamadır. Başvuru sağlama, bir anlamda şirketlerin dış

dünyayla en fazla temas ettikleri faaliyetlerden biridir.



8

Personel bulma, işletmeye adayların başvurmasını sağlamaya yönelik

adımlardan oluşmaktadır. Ancak personel bulma çabalarına girişilmeden önce

personel bulma faaliyetine alternatif olabilecek yöntemler gözden geçirilmelidir.

İşletmenin bazı işlevlerinin dış kaynaklardan yararlanılarak yerine getirilmesi, geçici

sürelerle yapılabilecek sözleşmeler, taşerondan yararlanma ve kısa dönemli bir

çözüm olabilecek fazla mesai gibi bu seçenekler bu çerçevede değerlendirilebilir.15

1.3.1.5. Personel Seçme

Adayların işe başvurularının ardından personel seçme adımına geçilir.

Personel seçme, insan kaynakları planlamasında belirlenen ölçütlere uygun olarak,

başvuran adaylar arasından açık durumdaki işlere ve işletmeye en uygun olanlarının

seçilmesidir. Personel seçme, sonuçları itibariyle işletme için önemli kararların

alındığı bir aşamadır. Önemli olan en nitelikli adayın değil, iş gereklerine en uygun

adayın belirlenmesidir. Yanlış personel seçimi işletme ve personel açısından önemli

sorunlar yaratır. Fazladan eğitim gerekebilir, verim düşer, iş kazaları artabilir, diğer

çalışanların iş yükü artar ve personel devir oranı yükselir. İşletmeler açısından

verimliliği artırmanın birçok yolu vardır, fakat hiçbiri doğru eleman seçmek kadar

etkili değildir.16

1.4. İşe Alma İşlevinin Artan Önemi

İşletmelerin çevresel faktörlerinde meydana gelen gelişmeler, işletmelerin

insan kaynakları birimlerinin yeniden yapılanmalarını gerektirmektedir. Personel

yönetimi anlayışından insan kaynakları yönetimi anlayışına geçiş olarak da ifade

edilen bu süreçte hem bir bütün olarak insan kaynakları yönetimi biriminin konumu

hem de tek tek faaliyetleri değişim göstermiştir.

İnsan kaynakları birimlerinin misyon, vizyon ve politikaların belirlenmesinde

stratejik ortaklık seviyesine gelmeleri, kurumun ve çalışanların geleceğe yönelik

olarak hazırlanması, her bir bölüm yöneticisinin insan kaynakları yöneticisi olarak da

kabul edilmeye başlanması, insan kaynakları bilgi sistemleri aracılığıyla yoğun 15 R. Geylan, İnsan Kaynaklan Yönetiminin Temel İşlevleri, Şan Öz-Alp (Ed.), Genel İşletme,

(Dördüncü Basım, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınlan, 1999), s. 91 . 16 Erdemir, Erkan, İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal Çerçeve Ve Ölçek Geliştirme, Doktora


9

teknoloji kullanımı, yeni yönetim ve örgütlenme modellerine uyum, esneklik gibi

uygulamalar yeni dönemde insan kaynakları yönetiminin öne çıkan unsurları

olmaktadır. Yine işletmelerde bilgi çağı çalışanlarının etkin yönetimi için katılımcılık

ve demokrasi kültürünün yaygınlaştırılması, psikolojik sözleşmeler, çalışanlara

kendini geliştirme imkanı tanıyan yeni iş tasarımları, geniş açılı performans ölçümü

ve geribildirimi gibi maddi olmayan motivasyon öğelerinin kullanımı da

yaygınlaşmaktadır.

Bu gelişmeler insan kaynakları birimlerine yeni roller de biçmektedir. Bilgi

çağı işletmelerinin insan kaynakları birimlerinin insan sermayesi emanetçiliği, bilgi

yönlendiriciliği, ilişki kuruculuğu ve hızlı yayılım uzmanlığı gibi yeni rolleri

bulunduğunu belirtilmektedir.

İnsan kaynakları araştırmalarında son yıllarda yaygın olarak rastlanan

konulardan biri insan kaynakları uygulamalarının örgüt kültürü ve örgüt sosyolojisi

açısından incelenmesidir. Örgütsel analizin iki yönü bulunmaktadır: Birincisi,

örgütün karar ve uygulamalarından oluşan görünür yönü, diğeriyse bu karar ve

uygulamaların nasıl algılanıp yorumlandığının anlaşılmasıyla ilgili görünmeyen

yönü. Örgütsel analizin görünmeyen yönünü örgüt içi güç ilişkileri, semboller ve

davranış kalıpları gibi sosyokültürel unsurlar oluşturmaktadır. Bu unsurların

oluşturulmasında ve sürdürülmesinde insan kaynakları birimlerinin önemli rolü

bulunmaktadır. Özellikle personel bulma ve seçme uygulamaları sırasında insan

kaynakları uygulayıcıları adaylara farkında olarak veya olmayarak kurumun kültürü

ve değerleriyle ilgili de sembolik işaretler sunmaktadırlar. Bu işaretler uzun vadede

kurum imaj ve itibarını da etkilemektedir.

Sosyo-kültürel örgütsel analiz çalışmalarının işe alma uygulamaları açısından

en önemli sonucu, işletmelerin gerek işletme içine yönelik politika ve

uygulamalarıyla gerekse işletme dışına yönelik olumlu imaj ve itibar oluşturma

çabalarıyla en önemli rekabet kaynağı durumundaki üstün nitelikli adayları

işletmelere kazandırma çabalarının ortaya çıkması olmuştur. Bu alanda neredeyse bir

savaş yaşanmaktadır. Gerçekten de, işe alma konusundaki yazında son dönemde

“yetenek savaşları” başlığı sıklıkla kullanılır hale gelmiştir.

10

Yapılan çalışmalarda yetenek savaşları konusunun gündeme gelmesinin

birkaç farklı nedeninden bahsedilmektedir. Aslında önceki kısımlarda açıklanan

çevresel faktörlerdeki değişimler, bütüncül olarak bakıldığında yetenek savaşlarının

temel nedenlerini oluşturmaktadır. Bu faktörler iki ana başlıkta özetlenebilir: Dünya

çapında artan işletme sayısıyla işletmelerin iş görme anlayışlarındaki değişimler

sonucu üstün nitelikli çalışanlara duyulan ihtiyacın artması ve bilgi toplumu

bireylerinin çalışma anlayışlarındaki değişim sonucu çalışanların işletmelerden

beklentilerinin değişerek işyeri bağlılıklarının zayıflaması. Diğer yandan işletmelerin

birbirlerinden eleman alma eğilimi de son yıllarda artış göstermektedir. İşletmelerin

yeni mezunları alıp yetiştirmek yerine eğitimli ve tecrübeli adaylara yöneldiklerini

gösteren araştırmalar, son on yılda kelle avcısı olarak adlandırılan özel eleman bulma

şirketlerinin sayılarının artması ve işletmelerin birbirlerinden eleman transfer

etmeleriyle ilgili davaların sayısındaki artış bu eğilimin göstergeleri arasındadır.

İşletmeler sadece belli niteliklere sahip adayları işe alarak onları doğrusal

kariyer modelleri içinde geliştirmek yerine üstün nitelikli adayları işe alıp onlardan

farklı amaçlarla faydalanabilmeyi öncelemektedirler. Hızlı öğrenen, farklı koşullara

hızla uyum sağlayabilen ancak örgütsel bağlılığı zayıf, farklı kariyer beklentilerine

sahip yetenekli adayları cezbedebilmek önem kazanmıştır.

Özellikle 1980'li yılların ortalarından itibaren gelişmiş ülkelerde işgücünün

bir pazar olarak algılanması daha da öne çıkmaktadır. Geleneksel olarak adayların

satıcı işletmelerin alıcı oldukları işgücü pazarında roller tersine dönmeye

başlamaktadır. Bilginin en önemli yetenek haline geldiği, müşterilerin yetenekleri

ödüllendirdiği, farklı nesillerin bir arada bulunduğu ve işyerine sadakat gibi

kavramların zayıfladığı bir yetenek pazarında pazarlama odaklı bir yetenek stratejisi

geliştirmenin önemi artmıştır. Söz konusu eğilimin yakın gelecekte belli alanlarda

ülkemiz için de geçerli olması uzak bir ihtimal değildir.

Yetenek savaşlarının gündeme gelmesiyle insan kaynakları birimleri nitelikli

adayları işletmelerine kazandırma ve elde tutma çabalarını yoğunlaştırmışlardır. Bu

savaşta kazanmanın ilk koşulu personel bulma işinin hafta sonları göl kenarında

oturup tembel tembel oltaya balık gelmesini beklemek biçiminden çıkarılıp zıpkın ve

ağlarla gerçekleştirilen hızlı bir avlanma operasyonuna dönüştürülmesidir.

11

Üstün nitelikli adayların işletmelere başvurmalarının sağlanabilmesi için

onları nelerin işletmeye çekeceğinin bilinmesi gerekmektedir. Yapılan araştırmalar

elde edilmeleri konusunda rekabet yaşanan nitelikli çalışanların işletmelerden en

önemli beklentilerinin kurumun kültürü ve değerleri olduğunu göstermektedir.

Çalışırken esnek ve bağımsız olabilme, işin heyecan verici olması, işletmenin iyi

yönetilmesi, kariyer olanakları, şirket hedeflerinin heyecan vermesinin ve şirket

performansının ardından da ücret yapısı gelmektedir.

Nitelikli adayların işletmelere çekilebilmesi konusundaki rekabette başarılı

olmak öncelikle işletmelerin insan kaynakları birimlerinin performansına bağlı

olacaktır. Nitelikli adayların işletmelere çekilebilmesi için insan kaynakları

birimlerinin yapabilecekleri faaliyetlerden bazıları şu şekilde özetlenebilir:17

• İlk olarak nitelikli adayların işletmeye çekilebilmesi çabalarının işletmenin

temel öncelikleri arasında yer alması ve bu işten sadece insan kaynakları

yöneticilerinin değil tüm yöneticilerin sorumlu olması gerekmektedir.

• İnsan kaynakları planlamaları, iş tanımları ve çalışma biçimlerinin hem işletme

hedefleriyle uyumlu hem de nitelikli adayları işletmeye çekecek şekilde

hazırlanmaları gerekmektedir.

• Personel bulma işlevi eleman ihtiyacının ortaya çıkması beklenmeden sürekli

olarak gerçekleştirilmeli ve her an başvurulabilecek bir yetenek havuzu

oluşturulmalıdır.

• Personel bulma ve seçme aşamalarında işletmenin beklentileri yanında

adayların beklentileri ve memnuniyetleri de göz önünde tutulmalıdır.

• Çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri eğitim, öğrenme ve değerleme

yöntemleri uygulanmalı, bu yöntemlerle uyumlu kariyer planlamaları

yapılmalıdır.18

• İşletmelerin işe alma uygulamalarını oluşturan adımlar mümkün olduğunca

birbirinden ayrılmalı ve üzerinde uzmanlaşılmalıdır. Hatta bir bütün olarak

17 J. M. Hiltrop, "The Quest fort he Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent",

European Management Journal, 1999, Vol. 17, No. 4, s. 422-430; S. Racz, "Finding the Right Talent Through Sourcing and Recruiting", Strategic Finance, December 2000, s. 38-44.

18 Zeyyat Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, 5.bas.,Teknografik Matbaacılık. İstanbul 1988. s. 13 vd.

12

personel bulma faaliyetinin insan kaynakları işlevinden ayrılması ve bir

pazarlama veya halkla ilişkiler faaliyeti olarak kabul edilmesi bile

düşünülebilir.19

Yukarıda sayılan faaliyetler insan kaynakları birimlerinin yetenek

savaşlarında başarılı olabilmeleri için genel olarak yapmaları önerilen faaliyetlerden

bazılarıdır. Bu tez çalışmasının temel yaklaşımı, işletmelerin yetenek savaşları

konusunda özellikle de işe alma alanında yapabilecekleri faaliyetlerdir. İşe alma

sürecinin bir bütün olarak adaylar için çekici özelliklerde tasarlanması

gerekmektedir. Bu sürecin işletme imajını olumlayarak işletmenin çekiciliğini

artıracak şekilde nasıl tasarlanabileceği üzerinde ilerleyen bölümlerde geniş olarak

durulmuştur.

İşletmelerin yetenek savaşlarında izleyecekleri stratejilerden bahseden geniş

bir yazın yanında, yetenek savaşlarına girişmenin işletmelerin sağlığı için aslında pek

de iyi bir şey olmadığını iddia eden yaklaşımlar da bulunmaktadır.20 Buna göre,

işletmeler nitelikli insanları elde etme yarışına girdiklerinde bireysel performans

takım performansının önüne geçecek, içerideki değerli çalışanların kıymeti

bilinmeden dışarıdan yetenekli insanlar aranacak, personel devir oranları artacak,

çalışanların iş tatmini azalacak, çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi çabaları ihmal

edilecek ve işletmede seçkinci bir kültürel yapı oluşacaktır. 21

Sonuç olarak işletmelerin insan kaynakları birimlerinin işe alma

uygulamalarında son yıllarda değişen çevre şartlarının gerektirdiği şekilde bir

yeniden yapılanma ihtiyacı içerisinde oldukları söylenebilir. 22 Bu yeniden yapılanma

çerçevesinde işe alma faaliyeti; işletmenin kamuoyuyla ilişki içerisinde bulunduğu ve

bu süreçte işletmeyle ilgili bilgilerin kamuoyuna iletildiği, yetenek savaşları

yaklaşımı çerçevesinde nitelikli insanların işletmeye kazandırılması için başka

19 Ferzan Bayramoğlu Yıldırım,Belediyelerde İnsan kaynağı Yönetimi, 2.bas.. Toplu Konut ve

İULA EMME Yayını, İstanbul Kent Basımevi 1993, s.5-7. 20 Açıkalın, Aytaç, Çağdaş örgütlerde İnsan Kaynağının Personel Yönetimi, Pegem

Yayınları No. 7, Ankara, Şafak Matbaası, 1984, s. 9/ Nakl. Canman, a.g.e„ s. 57. 21 Erdemir, Erkan, İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal Çerçeve Ve Ölçek Geliştirme,

Doktora tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, 2007 22 R. Geylan, İnsan Kaynaklan Yönetiminin Temel İşlevleri, Şan Öz-Alp (Ed.), Genel İşletme,

(Dördüncü Basım, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınlan, 1999), s. 121 .

13

işletmelerin insan kaynakları birimleriyle rekabet halinde olunduğu bilinciyle

yeniden ele alınmalıdır.”23

1.5. Aday-İş ve Aday-işletme Uyumu

İşe almada aday ve işletmenin karar verme süreçlerini inceleyen

araştırmacılar bu konuda çeşitli uyum yaklaşımları ortaya koymuşlardır. Bu

yaklaşımlar karar verme sürecinde aday ve işletmelerin belli özelliklerinin

eşleştirilmesinin etkili olduğunu belirtmektedirler. Bu yaklaşımlar genelde iki temel

uyumu incelemektedirler: Aday-iş uyumu ve aday-işletme uyumu.

Şekil 1.1. Aday-İş Uyumu

Aday-iş uyumu yaklaşımı, adayla belirli bir işin gerekleri arasında yapılan bir

eşleştirmeyi; aday-işletme uyumu ise, adayla işletmenin genel birtakım özelliklerinin

eşleştirilmesini ifade eder. Bu yaklaşımlarda iş özellikleri olarak iş analizi sonuçları,

aday özellikleri olarak bilgi, beceri, uzmanlık ve motivasyon, işletme özellikleri

olarak da kurumsal değerler ve kültür gibi özellikler kastedilmektedir (Şekil 1.2). 24

23 J. M. Hiltrop, "The Quest fort he Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent",

European Management Journal, 1999, Vol. 17, No. 4, s. 422-430; S. Racz, "Finding the Right Talent Through Sourcing and Recruiting", Strategic Finance, December 2000, s. 38-44.

24 Erdemir, Erkan, İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal Çerçeve Ve Ölçek Geliştirme, Doktora tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, 2007,s:10.

14

Şekil 1.2. Aday-İşletme Uyumu

İşletmeciliğin tarihsel gelişimiyle de paralel olarak, aday-iş uyumu yaklaşımı

işe alma uygulamalarında ilk olarak Birinci Dünya Savaşı sırasında orduların

kullandığı bilişsel yetenek testlerinden esinlenerek kullanılmaya başlanmıştır.

Sonraları insan ilişkileri yaklaşımının etkileriyle işe alma sırasındaki etkileşimin

sadece iş ve adayın işle ilgili özellikleri açısından değil, işletmenin bir bütün olarak

özellikleri ve bunların aday tarafından algılanışı, benimsenişi ve uyum sağlayışı

açısından da değerlendirilmesi gerektiği yaygın olarak kabul edilmiştir (Şekil 3).

Şekil 1.1 ve 1.2'de de görüldüğü gibi, uyum yaklaşımlarında iki yönlü bir

durum bulunmaktadır. Adaylar kendi özelliklerine uygun işler ve işletmeler

ararlarken, işletmeler açık durumdaki işlerine ve örgütlerine uygun adaylar ararlar.

Her iki taraf da aradıklarına ulaştıklarında aday işe alınır ve işletme açısından

çekicilik, performans, elde tutma, devamlılık, iş tatmini ve bağlılık gibi sonuçlara

ulaşılmış olur. İşe almada aday-iş uyumu örgütün uzun dönemli istihdam ve esneklik

beklentileri açısından da kritik önemdedir. Kişilikleri örgüt kültürüyle uyumlu

adayların seçimi esnek bir işgücü oluşturur ve çalışanlar farklı işler arasında

kolaylıkla yer değiştirebilirler.25


tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, 2007,s.12.

15

1.6. Doğru İşe Doğru Eleman

Bir organizasyonun en önemli varlığı ona yön veren ve onu başarıya ya da

başarısızlığa götüren sahip olduğu insan kaynaklandır. Bu nedenle insan kaynaklan

ihtiyacını karşılamak için, organizasyonun belirleyeceği eleman alma politika ve

programlan yaşamsal önem taşımaktadır.

İnsan kaynakları yönetim sistemi içerisinde insan kaynaklan planlaması ile;

organizasyonun amaçları doğrultusunda ihtiyaç duyduğu insan kaynaklan sayı ve

nitelik bakımından belirlendikten sonra, bu ihtiyacın nereden sağlanacağının

belirlenmesi ve uygun elamanın işe alınıp, işe alıştırılmasına sıra gelir.

İnsan kaynaklan planlaması süreci ardından gelen işgören bulma, seçme ve

yerleştirme ile işe alıştırma-oryantasyon çalışmaları "kadrolama" fonksiyonunun

işlevlerini oluşturur.

Kadrolama fonksiyonunun çalışmalarım incelemeye geçmeden önce bu

fonksiyonun temel amacı olan "doğru işe doğru elemanın yerleştirilmesinin

organizasyona etkilerini ifade edilmesinde, kadrolama fonksiyonunun öneminin

anlaşılması açısından yarar vardır. Aşağıdaki Tablo 1'de doğru işe doru elemanın

yerleştirilmesi-yerleştirilememesi durumunda organizasyonun karşılaşabileceği

durumlar ifade edilmiştir.

Tabloda da görüldüğü gibi kadrolama fonksiyonu insan kaynaklan yönetimi

çalışmalarının verimliliği, kalitesi ve maliyetleri üzerinde temel belirleyici olma

özelliğine sahiptir.

16

Tablo 1.2. Doğru İşe Doğru Elemanın Yerleştirilmesi – yerleştirilememesi Durumunda Organizasyonun karşılaşabileceği Durumlar

17

İKİNCİ BÖLÜM

2. ÇOKLU ZEKÂ KURAMI

2.1. Zekâ

Zekâ, üzerinde çok tartışılan ve ilgi çeken kavramlardan birisidir. Eğitimciler,

biyologlar, psikologlar gibi birçok bilim adamı tarafından farklı bakış açılarıyla

tanımlanmaya çalışılmıştır.

Zekâ;

• Eğitimcilere göre; Öğrenme yeteneği,

• Biyologlara göre; Çevreye uyma yeteneği,

• Psikologlara göre; Muhakeme yoluyla sonuca ulaşma yeteneği,

• Bilgisayar bilimcilerine göre; Bilgi işleme yeteneği olarak tanımlanmıştır.26

2.1.1. Zekâ'nın Tarihçesi

Literatürde bugüne kadar zekâ ile ilgili yapılan tanım ve araştırmaları Selçuk

şöyle özetlemiştir:27

İbni Sina: “Zekâ hem öğrenme sürecinden ayrı hem de dış dünyadan gelen

algıların insana verdiği bilgiyi öğrenmeyle ortaya çıkarmaktadır.”

Galton: “Bireysel farklılıklar, duygusal yeteneklerdeki farklılıklardan

kaynaklanır bireyin duyguları ne kadar keskin olursa zekâsı da o kadar iyi işler.”

Cattel: “zekâ testi kavramını ilk kez ortaya atmıştır. Duyum keskinliği ve

tepki hızındaki farklılıklar zihinsel fonksiyonlardaki farklılığı yansıtır görüşünü

savunur.”

Binet: “Zekâ kavrama, hüküm verme akıl yürütme gibi karmaşık üst düzey

işlemlerde kendini gösterir.”

26 Günçe G.,“Piaget Kuramına Toplu Bakış”, Çocukta Zihinsel Gelişim, Ankara Eğitim

Fakültesi,Baylan Matbaası. Ankara, 1973 27 Selçuk, Z., Kayılı H., Okut L., Çoklu Zekâ Uygulamaları, 2. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım,

Ankara,2003

18

Sperman: “Bütün zihinsel etkinliklerde rol oynayan genel bir zekâ vardır ve

buna "g" faktörü (genel faktör) denir. Belirli zihinsel etkinliğin gösterilebilmesi için

genel zihinsel yeteneğin dışında gerek duyulan zihin gücüne "s" faktörü (özel faktör)

denir. Zekâyı ölçmek "g" yi ölçmektir.

Guilford, zihnin birbirinden bağımsız faktörlerden meydana geldiğini

savunur. “Faktörler belli bir içeriği, belli işlemlerden sonra belli bir ürün haline

getiren zihin yeteneğidir. Her zihinsel etkinliğin içerik, işlem ve ürün olmak üzere üç

yönü vardır.” der.

Thorndike'a göre, zekâ birbirinden bağımsız farklı yönlerden oluşur. Bir

sorunun çözümünde birden fazla faktör rol oynayabilir. Soyut zekâ, mekanik zekâ ve

sosyal zekâ olmak üzere üç faktör vardır. Zekânın düzey, genişlik ve hız olmak üzere

üç boyutu vardır.

Thurstone ise zihinsel farkların "g" faktöründen değil birbirinden bağımsız

yedi faktörden ileri geldiği görüşünü ileri sürmektedir. Bunlar sözel kavram, sözel

akıcılık, sayısal yetenek, tümevarımsal muhakeme, bellek, uzaysal düşünme ve algı

hızıdır.

Piaget, geleneksel zekâ anlayışı ile ilgili görüşlere karşı çıkarak, zekânın zekâ

testinden alınan puan olmadığını belirtmiştir. O zekâyı zihin değişme ve kendini

yenileme gücü olarak tarif etmiş ve zekâya gelişimsel açıdan yaklaşmıştır. Ayrıca

çocukların ilkel zihin yapısına sahip küçük yetişkinler olmadığını belirtmiştir.

Goleman, Thorndike'nin sosyal zekâ kavramı üzerinde durmuş ve duygusal

zekâ (EQ) kavramını ortaya atmıştır. Duygusal zekâ, kendini harekete geçirebilme,

aksiliklere rağmen yoluna devam edebilme, dürtüleri kontrol ederek doyumu

erteleyebilme, ruh halini düzenleyebilme, sıkıntıların düşünmeyi engellemesine izin

vermeme, umut besleme ile kendini gösterir.

Sternberg, Triarşik Zekâ Kuramı'nı geliştirmiştir. Pratik bilgiyi kapsayan

biçimde zekâyı yeniden tanımlamıştır. Bileşimsel, devinimsel ve bağlamsal alt

kuramları içerir.

19

Ceci, Biyo-ekolojik yaklaşımı savunmuştur. Genel zekâ ya da "g" faktörü

biçiminde tanımlanan tek bir zekâ kavramına karşı çıkmış, zekâyı biyolojik temelleri

olan çoklu bilişsel potansiyel, bağlam ve bilgi bütünlüğünde değerlendirmiştir.28

2.1.2. Zekâ İle İlgili Yaklaşımlar

2.1.2.1. Psikometrik Yaklaşımlar

Bu yaklaşım; zekâyı nicel, tek ve bütünleşik bir kavram gibi görmektedir.

Zihin ve takvim yaşını zekâ değerlendirmesinin temeli olarak ele alarak, öğrenmenin

iki yolunu öne çıkarmaktadır. Bunlar sözel-dilsel ve mantıksal-matematikseldir.29

2.1.2.2. Gelişimsel Yaklaşımlar

Bireylerin değişik yaşlarda özümleme ve uyumsama yoluyla çevreye nasıl

uyum sağladığını ve gelişimsel ilerlemeler gösterdiğini ortaya çıkarmaktadır.30

Piaget yaptığı çalışmaların sonucunda 7-11 yaş grubunu Somut işlemler

dönemi olarak tanımlarken, Vygotsky zihin gelişim dönemleri ve vurgulanan

özellikler de 7-11 yaş grubunu okuldaki formal çalışmaların vurgulanması olarak

belirtmektedir.31

2.1.2.3. Biyo-ekolojik Yaklaşımlar

Birçok araştırmacı, zekânın tanımlanması ve ölçülmesi ile ilgili yeni fikirleri

keşfetmek amacıyla beyni biyolojik perspektiften ele almıştı. Ceci, zeka ile ilgili olan

biyo-ekolojik teorisininde, bir tek bilişsel potansiyelin ya da bir "g" faktörünün

olmadığını ileri sürmektedir. Bilginin ve doğal yeteneğin ayrılmaz olduklarını,

bununla birlikte ortamsal, biyolojik, üst bilişsel ve güdüsel değişkenlerin de zekâ

28 Selçuk, Z., Kayılı H., Okut L., Çoklu Zekâ Uygulamaları, 2. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım,

Ankara,2003,s.34. 29 Özgüven, İ.,E., Çağdaş Eğitimde Psikolojik Danışma ve Rehberlik, PDREM

Yayınları,Ankara,1999,s.87 30 Ceci, S.J. “How much does schooling influence general intelligence and its cognitive

components? A reassesment of the evidence. Developmental Psychology, 1991, 27, 703–722,s.23

31 Günçe G.,“Piaget Kuramına Toplu Bakış”, Çocukta Zihinsel Gelişim, Ankara Eğitim Fakültesi,Baylan Matbaası. Ankara, 1973,s.56

20

kavramları içerisinde yer aldıklarını belirtmiştir. Öne çıkardığı üç ana kavram: çoklu

bilişsel potansiyel, bağlam ve bilgidir. 32

2.1.2.4. Çoklu Yaklaşımlar

Sternberg'e göre zekâ; "Bireyin zihinsel olarak kendi kendini yürütme

kapasitesidir". Bu kuram bilişimsel, bağlamsal ve deneyimsel üç alt alanı

içermektedir.33 Bilişimsel alan, bireyin zekice davranışlar geliştirirken kullandığı

bilişsel süreç ve yapıları kapsayan içsel dünyasını; Bağlamsal alan, kişinin çevresel

etkenleri değerlendirmede kullandığı süreçleri ve dış dünyasını, deneyimsel alan ise

bireyin deneyimlerinin iç ve dış dünyasıyla ilişkilerini içermektedir.34

Gardner'a göre zekâ: "Yaşam boyu karşılaşılan farklı durumlarda problemleri

çözme ve yeni ürünler ortaya çıkarma kapasitesidir. İnsanların sahip oldukları çoklu

zekâların her biri yaşamak, öğrenmek, problem çözmek ve insan olmak için

kullanılan etkili birer araçtırlar".35

2.1.3. Çoklu Zekâ Kuramı

Nöropsikoloji ve gelişim uzmanı Gardner, geleneksel zekâ anlayışını

inceledikten sonra, bireylerin bilişsel kapasitelerini araştırmaya başlamıştır. Boston

Üniversitesi'ndeyken yeteneklerin örüntüsünü anlamaya, bilişsel ya da duyuşsal

travmaların etkilerini belirlemeye çalışmıştır. Aynı zamanda Harvard

Üniversitesi'nde "Project Zero" adlı projede normal ve üstün yetenekli çocuklarla

ilgili araştırmalar yapmış, bilişsel yeteneklerin gelişimini incelemiştir.

Bu çalışmalar sırasında psikometrik bakış açısıyla açıklanamayan farklı bir

şeyler gözlediğini fark etmiş ve bunu şöyle ifade etmiştir: "Çocuklar ve beyin hasarlı

yetişkinlerle yaptığım günlük çalışmalar beni insan doğası ile ilgili bedensel bir

olguyla derinden etkiledi. İnsanlar çok geniş, çok sayıda kapasitelerle dolu. Bir

32 Özgüven, İ.,E., Çağdaş Eğitimde Psikolojik Danışma ve Rehberlik, PDREM

Yayınları,Ankara,1999,s.34 33 Selçuk, Z., Kayılı H., Okut L., Çoklu Zekâ Uygulamaları, 2. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım,

Ankara,2003,s.102 34 Özgüven, İ.,E., Çağdaş Eğitimde Psikolojik Danışma ve Rehberlik, PDREM

Yayınları,Ankara,1999,s.83 35 Gardner, H., Zihin Çerçeveleri Çoklu Zekâ Kuramı, Çev. Ebru Kılıç, Alfa Yayınları,

İstanbul,2004

21

bireyin bir alandaki üstünlüğü, bir başka alandaki gücüyle karşılaştırılabilecek ve

tahmin edilebilecek kadar basit değil." Çoklu Zekâ Kuramının başlangıç noktasını bu

görüş açısı oluşturmaktadır. 36

Gardner, 1983 yılında yayınlanan " Zihnin Çerçeveleri" (Frames of Mind)

kitabında yedi ayrı ve evrensel kapasite önermiştir. Bu kapasite ya da zekâlar her

bireyde doğuştan var olmakta ama farklı kültürlerde farklı biçimlerde ortaya

çıkmaktadır. 37

Çoklu Zekâ Kuramı, zekâya ilişkin geleneksel anlayışların eksiklerini

vurgulamakta ve yeni bir pencere açmaktadır. Zekâyla ilgili eski ve yeni anlayışların

kısa bir karşılaştırması aşağıdaki tabloda sunulmuştur. 38

Tablo 2.1. Zekâya İlişkin Eski ve Yeni Yaklaşımların Karşılaştırılması

ZEKÂYA İLİŞKİN ESKİ BAKIŞ AÇISI

ZEKÂYA İLİŞKİN YENİ BAKIŞ AÇISI

Zekâ sabittir, Zekâ niceliksel olarak ölçülebilir, Zekâ tekildir, Zekâ gerçek yaşamdan soyutlanarak ölçülebilir, Zekâ insanları sıralamak ve olası başarılarını kestirmek için kullanılır.

Zekâ geliştirilebilir, Zekâ herhangi bir performansta veya problem çözme sürecinde sergilendiğinden sayısal olarak hesaplanamaz, Zekâ çeşitli yollarla ortaya konabilir, Zekâ bağlam/gerçek yaşam durumlarında ölçülür, Zekâ bireylerin gizil güçlerini ve onların başarılı olabilecekleri farklı yolları anlamak için kullanılır.

Çoklu Zekâ Kuramının anahtar kavramı "çoğul" kelimesidir. Çünkü zekâ çok

yönlüdür. Doğuştan genetik kalıtımla getirilen zekâ, geliştirilebilir, değiştirilebilir ve

zeki olmak belli derecede öğrenilebilir. Bu kuramın geliştiricisi olan Howard

Gardner zekânın özelliklerini şöyle sıralamaktadır:

36 Gardner H., Multiple Intelligences After Twenty Years, American Research Association,

Chicago, Illinois, April 21,2003,s.8 37 Piaget, J. Development and Learning. Journal of Research in Science Teaching, 1964,2, s.176–

186. 38 Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara,2004 s.126

22

• İnsan kendi zekâsını arttırma ve geliştirme yeteneğine sahiptir,

• Zekâ sadece değişmekle kalmaz aynı zamanda başkalarına da öğretilebilir,

• Zekâ insandaki beyin ve zihin sistemlerinin birbiriyle etkileşimi sonucu

ortaya çıkan çok yönlü bir olgudur,

• Zekâ çok yönlülük göstermesine rağmen kendi içinde bir bütündür,

• Her insan, zekâ alanlarının tümüne sahiptir.

• Her insan, zekâ alanlarından her birini belli bir düzeyde geliştirebilir,

• Çeşitli zekâ alanları, genellikle bir arada belli bir uyum içinde çalışırlar,

• Bir insanın her alanda zeki olabilmesinin birçok yolu bulunmaktadır. 39

Çoklu zekâ anlayışına göre, tüm zekâlar eşit değerdedir ve içlerinden biri ya

da birkaçı diğerlerinden daha önemli değildir. Zekâlar her zaman birlikte çalışırlar

ancak bu, çok karmaşık yollarla gerçekleşir. Bir zekâ, dahiler ve (beyinden

kaynaklanan) engelli bireyler dışında her zaman birbiriyle etkileşim halindedir. 40

Gardner'ın sözünü ettiği sekiz zekâ türüne sahip bireylerin zekâ özellikleri

aşağıda zekâ alanlarına göre açıklanmıştır.

2.1.3.1. Sözel-Dilsel Zekâ

Sözel-Dilsel Zeka (Okuma, yazma ve konuşma zekası): Bu türdeki zeka, bir

insanın kendi dilini, gramer yapısına, sözcük dizimine, kavram telaffuzuna ve

sözcüklerin anlamına uygun olarak büyük bir ustalık ve beceri ile kullanmayı

gerektirir. Kelimelerle düşünme ve ifade etme, dildeki karmaşık anlamları

değerlendirme, kelimelerdeki anlamları ve düzeni kavrayabilme, şiir okuma, mizah,

hikaye anlatma, gramer bilgisi, mecazi anlatım, benzetme, soyut ve simgesel

düşünme, kavram oluşturma ve yazma gibi karmaşık olayları içeren dili üretme ve

etkili bir biçimde kullanma becerisidir.

39 Selçuk, Z., Kayılı H., Okut L., Çoklu Zekâ Uygulamaları, 2. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım,

Ankara,2003,s:131 40 Özgüven, İ.,E., Çağdaş Eğitimde Psikolojik Danışma ve Rehberlik, PDREM

Yayınları,Ankara,1999,s:96

23

Düşünme Yöntemi; Cümleleri dinler, yorumlar, farklı bir tarzda ifade eder

ve söylediklerini hatırlar. Okuduklarını anlar, özetler ve kolaylıkla hatırlar. Farklı

zamanlarda, farklı amaçlar için, farklı gruplara etkili bir biçimde hitap edebilir.

Sözel-Dilsel Zekâsı Güçlü İnsanlar, her hikâyeyi, masalı, fıkrayı anlatır. İyi

bir hafızası ve kelime hazinesi vardır. Sözel olarak iyi iletişim kurar. Diğer insanların

seslerini, üslubunu, okumasını ve yazmasını taklit edebilir. Dinleyicileri konuşmaları

ile etkiler. Etkili dinleme becerilerine sahiptir. Kelime oyunlarını sever. Öğrenmede

daha çok kitaplar, yazma materyalleri, görüşme ve tartışmalar, konuşma ve dinleme

materyallerine ihtiyaç duyar.41 Farklı kelimeleri, sesleri, ritimleri dinler ve tepkide

bulunur. Okuma, yazma, dinleme ve konuşma gibi dil sanatlarında farklı yapılar

oluşturabilir. Farklı dilleri öğrenme becerisine sahiptir. Yeni dil formları oluşturur. 42

İlgili Meslek Alanlar: Edebiyat, yazar, şair, arşivcilik, hatip, dil bilim,

hukuk, siyaset vb.43

2.1.3.2. Mantıksal-Matematiksel Zekâ

Matematiksel-Mantıksal Zekâ (sayı, anlama ve mantık zekâsı); bu tür

zekaya sahip olan insanlar, mantık kurallarına ve benzerliklerine, neden-sonuç

ilişkilerine ve bunlara benzer soyut işlemlere karşı çok hassas ve duyarlıdırlar. Bu

kişiler kategorilere veya sınıflara ayırarak, genelleme yaparak, hesaplayarak, mantık

yürüterek ve soyut ilişkiler üzerinde çalışarak iyi şekilde öğrenirler.44 Mantıksal –

matematiksel zekası kuvvetli bir kişi; sayılarla düşünme, hesaplama, sonuç çıkarma,

mantıksal ilişkiler kurma, hipotezler üretme, problem çözme, eleştirel düşünme,

sayılar, geometrik şekiller gibi soyut sembollerle tanışma, bilginin parçaları arasında

ilişkiler kurma becerisine sahiptir.

Düşünme Yöntemi: Öğrenmede daha çok düşünme, tümevarım ve problem

çözmeden yararlanır. Neden- sonuç ilişkilerini çok iyi kurar. Somut cisimleri, soyut

sembolik ifadelere dönüştürebilir. Mantıksal problem çözümlerinde başarılıdır.45

41 Gardner, H., Zihin Çerçeveleri Çoklu Zekâ Kuramı, Çev. Ebru Kılıç, Alfa Yayınları,

İstanbul,2004,s:105 42 Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara,2004,s:124 43 Arı R., Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara, 2005,s:145 44 Saban, A., Çoklu Zekâ Teorisi ve Eğitim,1. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001,s:99 45 Yavuz, K., E., Çoklu Zeka Teorisi,Özel Ceceli Okulları Yayınları, Ankara , 200,s:121

24

Hipotezler kurar ve bunları sınar. Örnek etkinlikleri: beyin fırtınası yapmak,

sınıflandırmak, kategorize etmek. Benzerlikler ve farklılıklar bulmak, olayları sıraya

koymak. Deney yapmak, şifre çözmek, soyut semboller kullanmak. Hikâye, mantık

problemleri çözmek, hipotezler test etmek. Tümden gelim / tüme varım düşünme

tekniklerini kullanmak. Grafik düzenleyiciler, bilgisayar yazılımları hesap makinesi,

pusula, sayaç, abaküs kullanmak. Zaman çizelgesi, web sayfası hazırlamak,

verilerden grafik oluşturmak, grafik kâğıdına çizimler yapmak, Elektronik aletleri

parçalarına ayırmak, geometrik şekillerle kesme-yapıştırma yapmak. Oyuncak

paralar yapmak, gelecekle ilgili tahminler yapmak, zamanlı yarışlar düzenlemek.

Matematik bulmacaları yapmak; soru bankası oluşturmak. Herhangi bir nesnenin

modelini yapmak. Futbolcuların isabetli şut ortalamalarını tahmin etmek. 46

Matematiksel- Mantıksal Zekâsı Güçlü İnsanlar, nesnelerin nasıl

çalıştığına dair sorular sorar. Hızlı bir şekilde zihinde matematik işlemi yapar.47 Zekâ

oyunlarında başarılıdır. Deney yapma, sınama, sorgulama ve araştırmalardan zevk

alır. Matematik aktivitelerine, strateji oyunlarını, mantık bulmacalarını sever. Yüksek

düşünme tekniklerini kullanır. Öğrenmede daha çok keşifler, düşünme, tümevarım ve

problem çözmeden yararlanır. Miktar tahminlerinde bulunur.48

İlgili Meslek Alanları: Muhasebe, satın alma, matematik ve mühendislik

bilimleri, istatistik, bilgisayar, ekonomi, fen bilimleri vb.49

2.1.3.3. Görsel-Mekânsal Zekâ

Görsel- Mekânsal Zekâ (Resim, renk ve sekil zekâsı) Bu tür zeka alanı, bir

bireyin objektif olarak gözlemleme veya görsel ve uzaysal fikirleri grafiksel olarak

sergileme kabiliyetlerini içerir. Bu zekaya sahip olan insanlar, renge, çizgiye, şekle,

biçime, uzaya ve bu olgular arasındaki ilişkilere karşı aşırı duyarlıdırlar. Bu kişiler

varlıkları veya olguları görselleştirerek veya renklerle ve resimlerle çalışarak en iyi

şekilde öğrenirler.50 Bu zekası kuvvetli olan bir insanın; resim, imge, şekil ve



25

çizelgelerle düşünme, üç boyutlu nesneleri algılama ve muhakeme etme becerisi

gelişmiştir.

Düşünme Yöntemi: Bir objenin farklı açılardan perspektifini anlayabilir, onu

zihninde canlandırabilir. Öğrendiği bilgileri somut ve görsel sunuşlara dönüştürür.

Resimler ve şekillerle düşünür. Hayalinde gördüğü resimleri anlatabilir. Örnek

etkinlikleri; kesyap, broşür, logo, elbise tasarımı, hareketli bir nesne, poster; kukla

yapmak. Hikâye / matematik problemi resimlendirmek. Perspektif, gölgelendirme,

renklendirme uygulamaları yapmak.51 Fotoğraf çekmek; video kaydı yapmak.

Bilgisayar yazılımları kullanmak; kitap/CD kapağı tasarlamak. Gözünde

canlandırmak; hayali egzersiz yapmak. Diyagram/akış haritası, plan yapmak; kavram

haritası çıkarmak. Üç boyutlu nesneler çizmek; çizgi film/karikatür yapmak. Resim

çizmek / boyamak; duvar resmi yapmak. Slâyt gösterisi yapmak. Sanat galerilerine

gezi düzenlemekten zevk alır.52

Görsel- Mekânsal Zekâsı Güçlü İnsanlar, harita, tablo ve diyagramları

anlayabilir. Çok hayal kurar. Kolaylıkla yön bulma becerisine sahiptir.

Dinlediklerinden zihinsel objeler, hayaller, resimler üretir.53 Öğrendiği bilgileri

hatırlamada bu zihinsel resimleri kullanır. Sanat ve proje aktivitelerine, görsel

sunuşları sever. Okurken kelimelerden çok resimlerden anlar. Tasarım, çizim ve

görsellikten zevk alır. Üç boyutlu ürünler hazırlamaktan hoşlanır. Origami ve

maketler hazırlar. Duyduklarını uzun süre bellekte tutamaz. Ders anlatılırken not

alamazlarsa huzursuz olur. Yazılı olmayan bilgileri algılamayabilir. Görsel

materyallere dayanmayan uzun anlatımlara tahammül edemez. Dağınıklığa,

düzensizliğe tahammülsüzdür. Plansızlığa, programsızlığa tahammül edemeyebilir.54

İlgili Meslek ve Alanlar: Ressam, artist, fotoğrafçı, mühendis, kameraman,

mimar, heykeltıraş, tasarımcı, dekoratörlük, izci, rehber vb.55



26

2.2.3.4. Bedensel- Kinestetik Zekâ

Bedensel- Kinestetik Zekâ (Beden, hareket ve denge zekâsı): Bu tür zeka

alanı, koordinasyon, denge, güç, esneklik ve hız gibi bazı fiziksel özelliklerin yanı

sıra, dokunsak nitelikteki bazı becerileri de içermektedir. Bu zeka türüne sahip

bireyler, yaparak-yaşayarak, dokunarak ve hareket ederek en iyi şekilde öğrenirler.

Bedensel – kinestetik zekası kuvvetli olan bir kişi, hareketlerle, jest ve mimiklerle

kendini ifade eder, beyin ve vücut koordinasyonunu etkili bir biçimde kullanabilir.

Yeni tanımadığı nesnelere dokunur. Organizasyon yapma özellikleri gelişmiştir.

Bulundukları çevreye ve onu kapsayan sistemlere karşı duyarlıdırlar ve sorumlu

davranırlar. 56

Düşünme Yöntemi: Çevresini, nesneleri, eşyaları dokunarak ve hareket

ederek inceler. Öğrendiklerine dokunmayı ve onları kullanmayı tercih eder. Fiziksel

beceri isteyen alanlarda (dans, spor...) yenilikler keşfeder ve farklılıklar ortaya

çıkarırlar. Örnek etkinlikleri: kostümler hazırlamak, drama oynamak; kelime, kavram

canlandırmak. Dans, hareket sırası üretmek, koreografi yapmak, aktif olarak

katılabilecekleri deneyimler sunmak. Kavramları hareketlerle veya oluşumlarla

betimlemek. Konuşmaksızın bir görev yapmak, pandomim sergilemek. Açık

mekânda çalışmak, alan gezileri düzenlemek. Fotoğraf safarisi yapmak. Somut

nesnelerle matematik yapmak; öğrenme materyalleri keşfetmek. Küçük motor

becerisi öğretmek, yap-boz yapmak. Kişilerin hareketlerini işe dâhil etmek; jest ve

beden dili kullanmak. 57

Bedensel -Kinestetik Zekâsı Güçlü İnsanlar, bir veya birden çok sporla

uğraşır. Uzun süre hareketsiz oturamaz. Nesneleri parçalayıp bütünlemeyi sever.

Söylenenden daha çok yapılanı hatırlar. Bulundukları çevreye ve onu kapsayan

sistemlere karşı duyarlıdır ve sorumlu davranır. Aktif katılımla daha iyi öğrenir.

Sağlıklı yaşam konusunda vücutlarına özen gösterir. Fiziksel işlerde, görevlerde

denge, zarafet, maharet ve dakiklik gösterir. Rol yapma, atletizm, dans, dikiş- nakış

gibi alanlarda yetenekleri vardır.58


İstanbul,2004,s:301 57 Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara,2004,s:160 58 Arı R., Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara, 2005,s:193

27

İlgili Meslek Alanları: Spor, dans, heykeltıraş, teknik direktör, koreografi,

oyunculuk, cerrahlık, pantomimci, sanatçılık vb.

2.2.3.5. Kişiler Arası-Sosyal Zekâ

Kişiler Arası- Sosyal Zekâ (İnsan, ilişki ve uyum zekâsı): Grup içerisinde iş

birlikçi çalışma, sözlü ve sözsüz iletişim kurma, insanların duygu, düşünce ve

davranışlarını anlama, paylaşma, ifade edebilme, yorumlama ve insanları ikna

edebilme becerisidir. 59

Düşünme Yöntemi: Öğrenmede konuşmak ve paylaşmak çok önemlidir.

Arkadaşlar, grup oyunları ve sunuş yapmaya ihtiyaç duyar. Sinerji oluşturarak,

sempati kurarak, iş birliği yaparak, kaynaşarak, iletişim kurarak öğrenmeyi seçerler.

Takımca sunuş yapar, takım hedefleri oluştururlar. Karşılıklı röportaj, etkin dinleme

uygulamalar, sıra beklemeye dayalı uygulamalar yapmak. Birisinin rolünü

üstlenmek. Gerçek veya hayali çatışmaları çözer, eşli tartışma yapar. Gösterilen bir

sosyal sorunu çözer. Bir beceri/tutum öğretmek. Dinleyicileri birbirleriyle etkileşim

haline getirir, katılımlarından yararlanır. Konuyu kişisel ilişkilere dayalı hale getirir.

Gruplar oluşturarak müzik aletleri çalar. Deney düzenlemek, bir olay planlar. Spor

takımları oluşturur. Orijinal grup hikâyeleri oluşturur. 60

Kişiler Arası- Sosyal Zekâsı Güçlü İnsanlar, diğer insanların duygularına

karşı duyarlıdır. Diğer insanları konuşmaları ile etkiler. Farklı kültürler, farklı yaşam

tarzları konusunda çok meraklıdır. Çok küçük yaşlarda bile toplumsal ve politik

sorunlarla ilgilenebilir. Arkadaşları ile birlikte olmaktan hoşlanır. İkna becerisine

sahiptir. Kulüp, dernek ve komitelerde zevkle çalışır. Güçlü bir espri yeteneğine

sahiptir. Davranışlarının sonuçlarını değerlendirebilir. Hoşgörülüdür. Sözel ve

bedensel dili etkili bir biçimde kullanır. Farklı ortamlara, farklı insan topluluklarına

girdiklerinde kolaylıkla uyum sağlayabilirler. Liderlik vasıflarını taşır. Doğal lider

olarak davranır. Çevrelerindeki insanları organize etme yetenekleri vardır. 61

59 Saban, A., Çoklu Zekâ Teorisi ve Eğitim,1. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001,s:155 60 Yavuz, K., E., Çoklu Zeka Teorisi,Özel Ceceli Okulları Yayınları, Ankara , 2001,s:198 61 Gardner, H., Zihin Çerçeveleri Çoklu Zekâ Kuramı, Çev. Ebru Kılıç, Alfa Yayınları,

İstanbul,2004,s:351

28

İlgili Meslek Alanları; öğretmenlik, yönetim, işletme, danışmanlık,

psikologluk, rehberlik uzmanı ve politika vb.62

2.1.3.6. Kişisel-İçsel Zekâ

Kişisel-İçsel Zekâ (Ben, karakter ve kişilik zekâsı): İnsanın kendi

duygularını, duygusal tepki derecesini, düşünme sürecini tanıma, kendini

değerlendirebilme ve kendisiyle ilgili hedefler oluşturabilme becerisidir.63

Düşünme Yöntemi: Yaşadıkları her olay veya deneyim üzerinde çok fazla

düşünürler. Kendi içlerinde bir değer ve anlayış sistemi oluştururlar. Her şeyde

kendilerinden bir şey ararlar. Özgürlüğüne düşkündür. Bireysel çalışmalardan zevk

alır. Kendisi hakkında düşünmeyi sever. Kendi ilgi ve becerilerinin farkındadır.

Başarı ve başarısızlıklardan zevk alır. Kendini sever ve kendisiyle gurur duyar.

Yalnız kalmaktan hoşlanır. Kendi iç dünyasını düşünür. Hedefler oluşturma ve

hayallerden zevk alır. Öğrenirken kişisel çalışmalar, kendini değerlendirme ve kişisel

farkındalığa ihtiyaç duyar. Yaşadıkları her olay veya deneyim üzerinde çok fazla

düşünürler. 64 Kendi içlerinde bir değer ve anlayış sistemi oluştururlar.65 Her şeyde

kendilerinden bir şey ararlar. Yaşam felsefelerini oluşturmaya yönelik bir arayış

içindedirler. Yaşamlarında motivasyon kaynakları, hedefleridir. Örnek etkinlikleri;

yapılacaklar listesi tutmak; işleri öncelik sırasına koymak. Hareket planı yapmak.

Hedefler belirlemek ve onlara ulaşmaya çalışmak. Konu, durum hakkında duygular

tanımlamak. Günlük veya seyir defteri tutmak. Meditasyon yapmak; sessiz çalışmak.

Rüyaları kaydetmek, analiz etmek. Alternatifleri değerlendirmek. Alternatifler

arasında seçimler yapmak. İstekler/ ihtiyaçlar hakkında yazı yazmak. Gevşeme

alıştırmaları yapmak. Otobiyografi, kişisel şiirler yazmak. Bir durumu savunmak.

Sevdiği, sevmediği şeyleri ifade etmek. Konuyu kişisel yaşamla ilişkilendirmek.

"Her şeyi bırak ve oku" çalışması yapmak. 66

Kişisel-İçsel Zekâsı Güçlü İnsanlar, özgürlüğüne düşkündür. Bireysel

çalışmalardan zevk alır. Kendisi hakkında düşünmeyi sever. Kendi ilgi ve

62 Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara,2004,s:180 63 Arı R., Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara, 2005,s:195 64 Yavuz, K., E., Çoklu Zeka Teorisi,Özel Ceceli Okulları Yayınları, Ankara , 2001,s:202 65 Gardner, H., Zihin Çerçeveleri Çoklu Zekâ Kuramı, Çev. Ebru Kılıç, Alfa Yayınları,

İstanbul,2004,s:355 66 Saban, A., Çoklu Zekâ Teorisi ve Eğitim,1. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001,s:169

29

becerilerinin farkındadır. Kendini sever ve kendisiyle gurur duyar. Yoğunlaşarak,

duygu ve düşüncelerinin farkına vararak, ruhsal gerçeklikleri farkına vararak,

düşünmeyi düşünerek, benliğini geliştirerek, özgün, bireysel etkinlikler yaparak

öğrenir. Öğrenirken kişisel çalışmalar, kendini değerlendirme ve kişisel farkındalığa

ihtiyaç duyar. Başarı ve başarısızlıklardan zevk alır.67

İlgili Meslek Alanları; yazar, psikoterapist, sosyal hizmet uzmanı, dini lider,

sanatçı, iş adamı, ressam, heykeltıraş vb. 68

2.1.3.7. Müziksel-Ritmik Zekâ

Müziksel- Ritmik Zekâ (Ses, melodi ve ritim zekâsı ): Bu zeka türü ile bir

kişinin bir müzik parçasındaki ritme, akustik düzene, melodiye, müzikteki iniş ve

çıkışlara, müzik aletlerine ve çevreden gelen seslere olan duyarlılığı kastedilir. Bu

zeka türündeki bireyler en iyi ritim, melodi ve müzikle öğrenirler. Bu zekası kuvvetli

olan bir insan; sesler, notalar, ritimlerle düşünme, farklı sesleri tanıma ve yeni sesler,

ritimler üretme becerisine sahiptir. 69

Düşünme Yöntemi: İnsan sesi, çevreden gelen sesler gibi çok farklı seslere

karşı duyarlıdır, dinler ve tepkide bulunur. Müziği yaşamında kullanmak için fırsatlar

oluşturur. Seslerle nota ve ritimlere karşı özel bir ilgiye sahiptir. 70

Örnek etkinlikleri: hafızasına sesler ve müzikler kopyalamak, müzikle ilgili

bilgisayar yazılımı ve ses efektleri kullanmak video gösterisi yapmak. Müzikal bir

kesyap oluşturmak; şarkı yazmak. Sınıfça müzik aleti çalmak, dans etmeyi / ritim

tutmayı öğretmek. Sese, ritmik kalıplara duyarlılık geliştirmek; sesler, titreşimler

keşfetmek. Farklı kültürlerin müziklerini dinleyerek onları tanımak. Bir müzisyen,

bir enstrüman veya bir müzik akımı hakkında bir rapor yazmak. Sözcükleri cıngıllara

dönüştürmek. Duyguları müzikle anlatmak. Enstrümantal bir gösteri sunmak. Fon

müziği kullanmak, müzikle bütünlük sağlamak. Çalışırken müzik dinlemek. Geçmiş

dönemlere, çağlara ait müzikleri dinlemek, kulaklıkla müzik dinlemek. Müzikallere

gitmek. 71

67 Yavuz, K., E., Çoklu Zeka Teorisi,Özel Ceceli Okulları Yayınları, Ankara , 2001,s:196 68 Saban, A., Çoklu Zekâ Teorisi ve Eğitim,1. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001,s:165 69 Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara,2004,s:188 70 Arı R., Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara, 2005,s:194 71 Yavuz, K., E., Çoklu Zeka Teorisi,Özel Ceceli Okulları Yayınları, Ankara , 2001,s:189

30

Müziksel Ritmik Zekâsı Güçlü İnsanların ritmik ve tonla ilgili kavramları

tanıma ve kullanma kapasiteleri vardır. Notasını görmediği müziği, melodileri tanır.

Enstrüman çalar, koroda söyler. Çalışırken tempo, ritim tutar. Müziği hareketlerle

birleştirerek farklı figürler ortaya çıkarabilir. Orijinal müzik kompozisyonları

oluşturabilir. Şarkıları kolaylıkla öğrenir. Şarkı söyleme, mırıldanma ve dinlemeyi

sever. Seslere karşı duyarlıdır. 72

İlgili Meslek Alanları: yorumcu, besteci, müzisyen, orkestra şefi, müzik

eleştirmeni vb.73

2.1.3.8. Doğa- Varoluşçu Zekâ

Doğa Zekâsı (Doğa, çevre ve canlı zekâsı): Doğadaki tüm canlıları tanıma,

araştırma ve canlıların yaratılışları üzerine düşünme becerisidir. Bu zekâsı gelişmiş

insanlar araştırmalar yapmayı sever. Doğadaki canlıları incelemekten hoşlanır.

İnsanın varoluşunun nedenlerini ve kendi varoluşunu düşünür.74 Doğadaki hemen her

canlının yaşamına ilgi duyarlar. Farklı canlı türlerinin isimlerine karşı dikkatlidirler,

çiçek türleri hayvan türleri onlar için çok çekicidir. Seyahat etmeyi, belgeseller

izlemeyi severken, doğa ve gezi dergilerini incelemekten hoşlanırlar. Kendilerine

özgü out-door etkinlikler düzenlerler doğayla her şeyi paylaşırlar. Doğadaki bitki

türlerine karşı duyarlıdırlar. Doğanın insanlar üzerindeki ya da insanın doğa

üzerindeki etkisi ile ilgilenirler.75

Düşünme Yöntemi; Öğrenme sürecinde düşünme ile ilgili konu ve

materyaller üzerinde çalışmaktan hoşlanır. İnsanın var oluşunun nedenlerini ve kendi

var oluşunu düşünür. Doğadaki farklı canlı türleri arasında ilişki kurma ihtiyacı

hisseder.Örnek etkinlikleri; küçük bir doğa gezisi, nehir, göl, doğal park ziyareti,

kamp yapmak. Doğayla ilgili videolar seyretmek, bir doğa videosu yapmak. Taş,

yaprak vb. koleksiyonu yapmak. Sınıflandırma sistemi oluşturarak renk, boyut, form,

işlev özelliklerine göre sınıflandırma yapmak. Doğal ve doğal olmayan nesneleri

sıraya koymak, kategorize etmek (düğmeler, cıvatalar). Doğadan fotoğraflar çekmek;


İstanbul,2004,s:245 73 Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara,2004,s:153 74 Yavuz, K., E., Çoklu Zeka Teorisi,Özel Ceceli Okulları Yayınları, Ankara , 2001,s:187 75 Saban, A., Çoklu Zekâ Teorisi ve Eğitim,1. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001,s:148

31

bahçe düzenlemek. Bir doğal olgu hakkında rapor yazmak ( hayvan, bitki vb.).

İşlenilen konuyu doğayla ilişkilendirmek. Meteorolojik aletler göstermek.

Mercekleri, büyüteçleri, ağaç kabuklarını, meyve-sebze çekirdeklerini incelemek. Bir

doğa olayındaki değişimleri kaydetmek; seyir defteri tutmak. Doğadan sesleri

dinlemek. 76

Doğa Zekâsı Güçlü İnsanlar, farklı canlı türlerinin isimlerine karşı

dikkatlidirler, çiçek türleri, hayvan türleri onlar için çok çekicidir. Kendilerine özgü

etkinlikler düzenlerler, doğayla her şeyi paylaşırlar.77 Doğadaki hemen her canlının

yaşamına ilgi duyar. Doğanın insanlar üzerindeki ya da insanın doğa üzerindeki

etkisi ile ilgilenir.78 Seyahat etmeyi, belgesel izlemeyi severken, doğa ve gezi

dergilerini incelemekten hoşlanır. 79

İlgili Meslek Alanları: Zooloji, botanik, organik kimya, biyoloji, jeoloji,

meteoroloji, arkeoloji, çiçekçilik, tıp, fotoğrafçılık, dağcılık, izcilik vb.80

2.1.4. Çoklu Zekâ Alanlarının Gelişimini Etkileyen Faktörler

Çoklu zekâ teorisi, insan zihnine açılan bir pencere gibidir ve beynin çeşitli

bölümlerinin çok özel fonksiyonlarını açıklamaktadır. Zeka bireyin genetiksel

kalıtımıyla olduğu kadar, bu bireyin ekolojik ve kültürel çevresiyle olan tecrübe ve

deneyimleriyle de şekillenir.81 Bireylerde, belirtilen bu zekâların gelişimi de

farklılıklar göstermektedir. Armstrong zekâların gelişmesinde avantaj ya da

dezavantaj yaratan çevresel etkenleri şöyle sıralamaktadır:82

Kaynaklara Ulaşma Şansı: Örneğin aile çok fakirse keman, piyano gibi

müzikal zekâyı geliştirebilecek enstrümanlara olmadığından bu zekânın güçlenmesi,

gelişmesi zorlaşabilir.


İstanbul,2004,s:365 77 Arı R., Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara, 2005,s:251 78 Yavuz, K., E., Çoklu Zeka Teorisi,Özel Ceceli Okulları Yayınları, Ankara , 2001,s:231 79 Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara,2004,s:203 80 Saban, A., Çoklu Zekâ Teorisi ve Eğitim,1. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001,s:213 81 Piaget, J. Development and Learning. Journal of Research in Science Teaching, 1964,2, 176–186 82 Armstrong T., Turning Points Transforming Middle Schools, At The Turning Point The

Young Adolescent Learner, Teachers College,s:93-105 Pres, New York, 2000

32

Tarihsel Kültürel Faktörler: Okulda matematik ve fen bilimlerine dayalı

programlar önemseniyorsa, insanların yalnızca mantıksal- matematiksel zekâsı

gelişir.

Coğrafi Faktörler: Köyde yetişmiş bir çocuk, apartmanda yetişmiş bir

çocuğa oranla bedensel ve doğacı zekâlarını daha çok geliştirebilir.

Ailesel Faktörler: Ressam olmak isteyen bir çocuğun ailesi, çocuğun avukat

olmasını istiyorsa, çocuğun dilsel zekâsı desteklenecektir.83

Durumsal Faktörler: Kalabalık bir ailede büyümüş ve kalabalık ailede

yaşayan bireyler doğalarında sosyallik olmadıkça, kendilerini geliştirmek için daha

az zamana sahip olurlar. 84

Çoklu zekâ teorisinin savunduğu en önemli etkenlerden birisi, bütün

insanların göreceli olarak bütün zekâ alanlarını yeterli bir uzmanlık düzeyinde

geliştirebilme yeteneğine sahip olduğudur. Çoklu zekâda kişiye güçlü veya zayıf

zekâsı gibi tanımlama yapmak sakıncalıdır. Çünkü bir insanin zayıf zekâsı diye

ölçülen zekâsı, eğer onu geliştirme fırsatı tanınırsa, belli bir süre sonra o kişinin en

güçlü zekâsı haline gelebilir. 85

Kültürlerin farklı zekâ türlerine verdikleri değerler, zekâ gelişiminde önemli

rol oynamaktadır. Fazla değer verilen zekâ türleri diğerlerinden daha çok ve hızlı

gelişmektedir. Çünkü kabul gören ve değer verilen davranışlar motivasyonu

arttırmakta ve bireyi bu davranışları zenginleştirmeye yöneltmektedir.86

83 Arı R., Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara, 2005,s:266 84 Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara,2004,s:224 85 Gardner, H., Zihin Çerçeveleri Çoklu Zekâ Kuramı, Çev. Ebru Kılıç, Alfa Yayınları,

İstanbul,2004,s:419 86 Saban, A., Öğrenme Öğretme Süreci Yeni Teori ve Yaklaşımlar, Nobel Yayın Dağıtım, 3.

Baskı, Ankara, 2004,s:145

33

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

3. ÇOKLU ZEKÂ KURAMININ İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI

SEÇİM VE YERLEŞTİRİLMESİNDE KULLANILMASI

3.1. Çoklu Zekâ Kuramının ve İşletmeler

Çoklu zeka kuramının işletmelerde kullanılabilmesi için hangi departmanın

hangi zeka tipiyle ilişkili olduğunu bilmek gerekir. Zira uyuşmayan bir zeka tipi-

departman eşleşmesi o departmanı felakete götürecek sonuçlar doğurabilmektedir.

Aynı şekilde çalışacağı birime uygun bir zekâ profiline sahip olmayan bir personeli

işe almakta aynı sonucu doğurabilecektir. Tam tersi bir durumun oluşturulması da

ilgili birimi yüksek başarıya götürecektir.

3.2. İşletmelerdeki Bölümler ve Uygun Çoklu Zekâ Tipi/Tipleri

Pek çok büyük firmanın, ticaret alanlarına göre farklı bölümleri mevcuttur.

Genel olarak işletmelerin bölümleri şöyle ayrılabilir;

İnsan Kaynakları

Eğitim

Personel

Ücretlendirme

Üretim

Üretim

Dağıtım

Kalite Kontrol

Pazarlama

Pazarlama

Satış

Müşteri Hizmetleri

Reklam

Finans

34

Satın Alma

Muhasebe

Finans Servisleri (Hizmetleri)87

3.2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Çoklu Zekâ Profili

Organizasyonlarda, amaçlara ulaşabilmek için gelecekteki insan kaynağı

gereksinimlerinin belirlenip planlanması, planlanan sayıda ve nitelikte adayların

bulunması,seçilmesi ve işe alınması insan kaynağı yönetiminin sorumlulukları

arasında bulunduğu gibi; onların işe alıştırılmaları, değişen iç ve dış koşullara uyum

sağlayabilmeleri için eğitilmeleri, geliştirilmeleri, başarılarının değerlendirilmesi,

ücretlendirilmeleri, tazminat, ödüllendirme, disiplin, cezalandırma iş güvenliği ve

sağlıkla ilgili işlemlerinin yürütülmesi de aynı birimin görevlerindendir. Bütün

bunlara insan kaynakları yönetiminin işlevleri denilmektedir.88

İlgili çoklu zeka alanı; sürekli insanlarla işbirliği içinde olması gereken bu

bölümün çalışanlarının sosyal zekalarının yüksek olması gerekir. Ayrıca iletişim

becerilerinin yüksek olması ve insanlarla iletişiminin sağlıklı olması açısından

önemlidir. Personel eğitim basamağında kendini ifade edebilme ve bildiklerini

başkalarına aktarabilme yeteneğini de sözel zekâ ile desteklenmelidir. Teorik bilginin

edinilmesi, araştırma, yenilikleri takip ve okuma gibi becerilere de sahip olması

gereken bu bölüm çalışanının sözel zekâya sahip olması beklenir. Ücretlendirme

aşamasında iş-insan-eder denklemini doğru çözebilmesi için bu bölümün

çalışanlarında mantıksal zekalarının yüksek olması gerekir.

3.2.2. Üretim Bölümü ve Çoklu Zekâ Profili

Üretim yönetimini kısaca tanımlayacak olursak İnsanların ihtiyaçlarını

karşılayacak mal ve hizmetlerin en yüksek kalitede, en düşük maliyette üretimini

sağlamaya yönelik faaliyetlerin planlanması, organize edilmesi, kadrolanması,

yönlendirilmesi ve denetlenmesidir. “İşimiz nedir? Tüketici kimlerden oluşmaktadır

ve neye ihtiyaç duyar? Ne kadarlık bir kâr düzeyi beklemekteyiz? Ürün lideri olmayı 87http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/business/getthatjob/unit1jobsearch/page

3.shtml (erişim tarihi:04.06.2011) 88Zeyyat Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, 5.bas.,Teknografik Matbaacılık. İstanbul 1988. s. 113

vd.

35

arzulamakta mıyız?” gibi sorulara yanıt arar. Üretim fonksiyonunun gerçekleşmesini

sağlar.

İlgili çoklu zekâ alanı; üretiminin araştırma-geliştirme aşamasında yer alan

bir işgörenin çevreyle iletişim halinde olması rakiplerini kontrol etmesi gibi işlevleri

daha uyumlu yapabilmesi için sosyal zekâsının yüksek olması beklenir.

Hangi ürün ne kadar üretilmeli, ne kadar hammadde kullanılmalı, nasıl

üretilmeli gibi üretimin ana hedeflerini yerine getiren, maliyet muhasebesi

basamağında görevli çalışanların mantıksal- matematiksel zekâsının yüksek olması

beklenir. Bu işlemleri fiziksel olarak yerine getiren kişilerin bedensel zekâlarının

yüksek olması önemlidir. Ürünlerin dağıtım aşamasında görevli olan insanların

mantıksal-matematiksel zekâları iş bölümü ve nereye ne kadar gönderileceğiyle ilgili

karışıklığın oluşmaması açısından önemli bir yere sahiptir. İşletme dışında herhangi

bir iş ile uğraşan çalışanın sözel ve sosyal zekâsının yüksek olması gerektiği savımız

burada da geçerlidir. Kalite kontrol basamağında çalışan bir işgören, elindeki ürünü,

olması gereken ürünle karşılaştırırken görsel zekaya ihtiyaç duymaktadır. Bunların

yanında kontrol basamağını asıl amacını gerçekleştirmek için bedensel zekâ olmazsa

olmaz bir zekâ türüdür.

3.2.3. Pazarlama Bölümü ve Çoklu Zekâ Profili

"Pazarlama, kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayabilecek

mübadeleleri gerçekleştirmek üzere malların, hizmetlerin ve fikirlerin geliştirilmesi,

fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama

sürecidir." Malların üretim yerlerinden satış yerlerine hareketini sağlayan faaliyetler

pazarlama içinde düşünülür. Üretim ve pazarlama faaliyetlerini birlikte yürüten bir

işletmede bu faaliyetler şöyle sıralanır:

• Belirli mallar için potansiyel pazarı belirlemek.

• İşletmenin üretim kapasitesinin verimli biçimde kullanılmasını sağlayacak

talebi yaratmak.

• Elverişli bir dağıtım sistemi kurup uygulamak.89

89 http://www.izafet.com/pazarlama-ve-satis/448094-pazarlama-nedir-c.html (erişim tarihi:

(05.06.2011)

36

İlgili çoklu zekâ alanı; yine şirket dışında işlemler yapmak zorunda kalan bu

bölüm çalışanları için sosyal zekâ olmazsa olmaz zekâ tipidir. Malların hizmetlerin

ve fikirlerin geliştirilmesi için sözel ve mantıksal-matematiksel zeka alanlarının

yüksek olması beklenir. Malların fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına

ilişkin planlama ve uygulama sürecinde fiyatlandırma ve tutundurulması için

mantıksal matematiksel zekâ, dağıtılması için yine sosyal zekâlarının yüksek olması

beklenir. Potansiyel pazarı belirlemek çevresinde gelişen olayları takip etmek ve

takip etmesi gereken durumları çevresinde bulmak ve değerlendirmek için gerekli

olan zekâ tipi yine sosyal zekâ türüdür.

Satış ve müşteri hizmetleri bölümlerinin çalışanları sürekli insanlarla iletişim

ve işbirliği içinde olması gerektiği için sosyal zekâsının yüksek olması beklenir.

Reklam ve promosyon bölümünde çalışan bir kişinin sahip olması gerek özellikler

arasında hiç şüphesiz görsel ve müziksel etkinlikleri yapmaktan hoşlanmak ve bunlar

arasındaki uyumu sağlayabilecek yeteneğe sahip olmak vardır. Oluşturacağı reklam,

promosyon vs. için slogan bulmak toplumu tanımak yeteneğinin olması da beklenir.

Yani bu bölüm çalışanında görsel, müziksel, sosyal ve sözel zekânın yüksek olması

önemlidir.

3.2.4 Finans Bölümü ve Çoklu Zekâ Profili

“Finansal yönetim işletmenin gereksinim duyduğu fonların elde edilmesi ve

bunların firma değerini maksimize edecek projelere yönlendirilmesi ile ilgili

faaliyetlerin tümüdür. Firma değerini maksimize etme hisse senedi sahiplerinin

servetini maksimize etme anlamına gelmektedir. Söz konusu amacı gerçekleştirmede

nakit akışı, nakit akışlarının zamanlanması ve risk alma belirleyici bir rol

oynamaktadır. Alınan risk ne kadar büyükse beklenen nakit akışı da o kadar büyük

olacaktır. Şirketin firma değerini, dolayısıyla hisse senedi fiyatlarını etkileyen

rekabet faktörleri sektöre yeni işletmelerin girme olasılığı, ikame ürünlerin pazara

giriş olasılığı, alıcıların pazarlık gücü, satıcıların pazarlık gücü ve mevcut rakipler

arasındaki rekabet düzeyidir. Firma değerini etkileyen genel faktörler ise ekonomik

çevre faktörleri, yönetimin kontrol edebileceği politika kararları, beklenen nakit

akışlarının miktarı, zamanı ve risk düzeyidir. Faiz oranları, yatırımcı iyimserliği ve

tahmini enflasyon oranı işletme yönetiminin yönetim politikası kararlarını

37

etkileyecektir. Bu kararların finansal yönetimle ilgili olanları yatırım stratejileri,

şirketin hukuki stratejisi, sermaye yapısı, işletme sermayesi yönetimi ve kar payı

dağıtım politikalarıdır.”90

İlgili çoklu zeka alanı: Anlaşılacağı üzere finansal yönetim bölümü daha çok

maddi varlıkları kontrol etme, para ile ilişkili işleri yürütme ve koordine etmeyle

ilişkili işleri yönetmektedir. Paranın düzgün idare edilmesi ve kaynakların verimli

kullanılması, aktarılmaması gereken bir noktaya kanalize edilmemesi için, bu

bölümün çalışanlarının içsel zekâlarının yüksek olması beklenir. Türkiye tarihinde

çok defa karşılaştığımız veznedar-dolandırıcı ikilemi çoğu kez içsel zekâsı yüksek

olmayan kişilerin finansal işlerin başına geçirilmesi sonucu doğmuştur.

Parasal durumlarla ilgilenen, finanse eden bu bölüm çalışanlarının önemli

zeka tipi mantıksal-matematiksel zekâdır. Mantıksal-matematiksel zekası düşük olan

bir birey paraya yön vermekte zorlanacak. Hatalı tercihler sonucunda bölümünü

zorda bırakabilecek işler yapacaktır. Oysa yüksek mantıksal-matematiksel zekâ, bu

bölüm için vazgeçilmez bir unsurdur. Paranın yönetilmesi, dağıtılması, ihtiyaçların

uygun şekillerde karşılanması gibi konuları planlayacak, organize edecek ilk ve en

önemli zekâ mantıksal-matematiksel zekâdır.

3.3. Çoklu Zekâ Kuramının İşletmelerde İnsan Kaynakları Seçiminde

Kullanılması

Görüldüğü gibi doğru insanı, doğru bölümde çalıştırmak, ilgili bölümü

başarıya götürebilir. Aksi durumda da başarısızlığa sürükleyebilir. Bu durumu göz

önünde bulunduran insan kaynakları yöneticisi hangi birime nasıl bir işgören

alacağını, ve bu bölümü en ince detaylarıyla tanımlaması gerekmektedir. İyi

tanımlanmayan bir işe hangi tip personelin görevlendirileceğini belirlemek mümkün

değildir. Sadece işin tanımlanması da personel bulmak için yeterli değildir. Aynı

zamanda çalıştırılmak istenen personelin özellikleri de en ince detayın kadar

tanımlanmalıdır.

90 Yılmaz, H., İşletmelerde Finans Karar Destek Sistemi, Deü, Sosyal Bilimler Enstitüsü,2008,

s: 8-9

38

Ancak bu tanımlama işlemlerini pek çok şirket oluşturmakta güçlük

çekmektedir. Özellikle insan gibi bir faktörün olduğu durumlarda bırakın küçük

işletmeleri, ileri düzeyde gelişmiş ulus şirketler bile güçlük çekmektedirler. Bu

durumda en uygun çözüm insanın yetenekleri ve işin özelliklerinin karşılaştırılması

sonucu uygun eleman- iş eşitliğinin oluşturulmasıdır. Bunu oluşturmanın kolay ve

etkili yollarından biri de çoklu zekâ kuramıdır.

Çoklu zeka kuramı insanların yetenekleri ve ilgi alanları da olmak üzere pek

çok açıdan insanları tanımada bizlere yardımcı olmaktadır. İşletmenin personel

ihtiyacını karşılarken yaptığı tüm testler, tanımlar, envanterler alınacak personeli

tanımlamaya ve diğerlerinden ayırt etmeye yardımcı olmaktadır. Ancak oluşturulan

bu testlerin büyük bir çoğunluğunda personel adayı kendini eksiksiz ifade

edememekte ya da olduğundan fazla ifade etmektedir.

Çoklu zekâ kuramındaysa insan elinde olmayan bir şeyin fazlasını

gösteremeyeceği gibi zekâsının da üstünde bir zeka profili varmış gibi

davranamayacaktır ya da insan kaynakları yöneticisinin yeteneğine bağlı olarak

personel adayı kendini ifade ederken eksik ifade etmeyecektedir.

Zeka boyutu ve tipi tam olarak anlaşılabilen personel adayı, hangi işte nasıl

çalıştırılacağı konusunda hiçbir tereddüde mahal bırakmayacak bir çalışan profili

çizecektir. Bu durum iş veren için personelin uygun yerde çalıştırılması ve yüksek

performans sağlarken, işgören aççısından yüksek iş tatmini ve mutluluk

sağlayacaktır. Yeni iç girişmcilerin işletme içinde konuşlanmasının da yollarından

biri bu davranışın oluşturulabilmesine bağlıdır.

Bahsedildiği gibi uygun zekâ profilleri ve iş bölümleri yukarıda genel olarak

bahsedilmiştir. İşletme bu faktörleri göz önünde bulundurarak ve kendi ihtiyacı olan

bölüme uygun zekâ profilini eşleştirerek personel ihtiyacını karşılaması durumunda

başarı kaçınılmaz olacaktır.

39

4. SONUÇ

Çalışmanın bütününde bahsedildiği gibi insan kaynakları yönetimi ve

planlamasında en önemli husu doğru çalışanın(personelin, doğru işte çalışması, iş

tatminini ve verimliliğini artırmaktadır.

Klasik anlayışın vurgu yaptığı “işveren, hangi işi hangi elemana verirse,

eleman onu yapar ya da yapmak zorundadır.” Anlayışı günümüzün çok uzağında

kalmaktadır.

Çağdaş yönetim anlayışınını öngördüğü “ doğru insan, doğru iş” vurgusu

artık su götürmez bir gerçektir. Bu gerçekliğin ışığında bir işletmenin taklit

edilemeyen, ele geçirilemeyen tek formülü işletmenin çalışanlarıdır.

İşletmeyi başarı ya da başarısızlığa götürebilecek kadar önemli olan insan

kaynakları yönetimi, ala ihjmal edilmemelidir. Hatta işletmeler ana işlevleri olan

ticaretten sonra en çok insan kaynakları planlamasına emek sarf etmektedirler.

Bununla birlikte, kalifiye personeli işe almak işletmeler için, iyi bir diploma arşivine

sahip olmanın dışında bir özellik katmamaktadır. Önemli olan çalışanın işletme

içinde bir koltuğa sahip olması değil, uygun bir koltuğa sahip olmasıdır. Doğru işin,

doğru elemanla buluşması sadece ve sadece elemanları iyi tanımakla mümkün olur.

Zira çalışanını tanımayan bir yönetim, sözü edilen çalışanını nerede çalıştıracağını

bilmesi mümkün bile değildir. Bu riskin ötesine kumar oynamak gibidir.

“Hem berber, hem sünnetçi” mantığıyla benzer gibi görünen işlerin de aynı

kişiye yaptırılması uygun olmayacaktır. Bu iş ayrımının da uygun yapılabilmesi için

aynı bilgiye sahip insanlar arasında en yetenekli olanı tercih etmek gerekecektir.

Yıllar boyunca kendine yeni işe alma stratejileri geliştiren insan kaynakları,

artık bilimselliği dünyaca kabul edilmiş, Multiple Intelligence(Çoklu Zeka) kuramına

duyarsız kalmıştır.

Bu çalışmanın ana hedefi bu eksikliği gidermeye yönelik bir çözüm önerisi

getirmektir.

Gerçekte bir nörolog olan Howard Gardner, hasar görmüş beyinler üzerine bir

araştırma yaparken, insanların beyinlerinin bir bütün olarak değil, parçalar halinde

40

çalıştığını fark etmiştir. Örneğin sözel zekaya ait bir bölümü hasar gören beyin, sözel

zeka ile ilgili davranışları gerçekleştiremezken, diğer zeka alanlarıyla ilgili

davranışları gerçekleştirebilmektedir.

Bu çalışmasının sonunda Frame of Mind (Zihin Çerçeveleri) isimli bir kitap

yayımlayarak, insanların zekalarının birbirinden farklı farklı olduğunu, ve her

insanda azda olsa topla sekiz zeka tipinin bulunduğunu iddia etmiştir.

Bu sekiz zeka tipi;

Sözel zeka

Mantıksal-Matematiksel zeka

Sosyal zeka

Görsel zeka

Bedensel zeka

Müziksel zeka

İçsel zeka

Doğacı zeka’dır.

Yukarıda özellikleri açıklanan zeka tipleri, uygun çalışma ortamı ve uygun

işle buluşturulursa, tam bir iş tatmini, iş-zeka evliliği gerçekleşecek ve hayırlı

evlatlara sahip olabilecektir. Örneğin reklam ve promosyonla uğraşan birinin, sözel

zekası ve görsel zekası yerine, mantıksal-matematiksel zekasınını yüksek olması,

kişiye bir eziyet olacaktır. Akabinde başarısızlığa ve mutsuzluğa götirecektir. Ama

bu kişinin yetenekleri, zeka profili biliniyor olsaydı. Daha başarılı ve mutlu olacağı

bir bölüme, mesela muhasebe birimine görevlendirilecekti. Aynı şekilde işletmesine

iç tasarımla ilgilenecek bir çalışan olmak isteyen işveren, içsel zeka ya da doğacı

zekası yüksek biri yerine görsel zekası yüksek birni tercih etmesi uygun olacaktır.

Doğru eleman, doğru iş probleminin önemi yadsınamayacak şıklarından biri

de çoklu zeka kuramıdır. Çoklu zeka kuramının işletmelerde kullanılabilmesi için

herhangi bir engel görülmemektedir. Dolayısıyla işletmelerin karmaşık personel

seçme çabalarının yanında çoklu zeka kuramı değerlendirilmesi gereken bir

yaklaşımdır.

Çalışmanın “uygun eleman, uygun iş” denklemini “uygun zeka profili, uygun

iş” şekline dönüştürülebilmesi temenni edilmektedir.

41

KAYNAKÇA

Kitap, Tez ve Dergiler Açıkalın, A., Çağdaş örgütlerde İnsan Kaynağının Personel Yönetimi, Pegem

Yayınları No. 7, Ankara, Şafak Matbaası, 1984. Arı R., Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara, 2005.

Armstrong T., Multiple İntelligences in the classroom, 2nded.,Association for Supervision and Curriculum Development ,Alexandria, USA, 2000.

Armstrong T., Turning Points Transforming Middle Schools, At The Turning Point The Young Adolescent Learner, Teachers College Pres, New York, 2000.

Armstrong, M., Human Resource Management, Stratecy Action Printed in England by Clays Limited.

Bayramoğlu Yıldırım, F., Belediyelerde İnsan kaynağı Yönetimi, .bas.. Toplu Konut ve İULA EMME Yayını, İstanbul Kent Basımevi 1993.

Bümen, T.N., Okulda Çoklu Zekâ Kuramı, PegemA Yayıncılık, Ankara, 2004. Campbell B., The Multiple Intelligences Handbook, Zephyr Press, SeattleWA

98115, USA, 1994. Carlson, K. D. ve M. L. Connerley, "The Staffing Cycles Framework: Viewing

Staffing as a System of Decision Events", Journal of Management, 2003, 29 (1), s. 58.

Ceci, S.J. “How much does schooling influence general intelligence and its cognitive components? A reassesment of the evidence. Developmental Psychology, 1991, 27, 703–722.

Cüceloğlu, D., İnsan ve Davranışı – Psikolojinin Temel Kavramları, Remzi Kitapevi, 13. Basım, İstanbul, 2005.

Demirel Ö., Eğitimde Program Geliştirme: Kuramdan Uygulamaya. PegemA Yayıncılık 6. Baskı, Ankara, 2004.

Erdemir, E., İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal Çerçeve Ve Ölçek Geliştirme, Doktora tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, 2007.

Gardner H., Multiple Intelligences After Twenty Years, American Research Association, Chicago, Illinois, April 21, 2003.

Gardner, H., Zihin Çerçeveleri Çoklu Zekâ Kuramı, Çev. Ebru Kılıç, Alfa Yayınları, İstanbul, 2004.

Geylan, R., İnsan Kaynaklan Yönetiminin Temel İşlevleri, Şan Öz-Alp (Ed.), Genel İşletme, (Dördüncü Basım, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınlan, 1999).

42

Günçe G.,“Piaget Kuramına Toplu Bakış”, Çocukta Zihinsel Gelişim, Ankara Eğitim Fakültesi,Baylan Matbaası. Ankara, 1973.

Gürkan, T., Gözütok, D., Pektaş, S., Babadoğan, C., Gürbüztürk, O., Eğitim Bilimlerine Giriş, (Editör Fatma Varış), Alkım Yayınları, İstanbul,1998.

Heneman, H. G., III, T. A. Judge ve R. L. Heneman, Staffing Organizations, (Üçüncü Basım, Mendota House, Middleton, WI: Irwin-McGraw Hill, 2000).

Hiltrop, J. M. "The Quest fort he Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent", European Management Journal, 1999, Vol. 17, No. 4, s. 422-430; S. Racz, "Finding the Right Talent Through Sourcing and Recruiting", Strategic Finance, December 2000, s. 38-44.

Judge T. A. ve G. R. Ferris, "The Elusive Criterion of Fit in Human Resource Staffing Decisions", Human Resource Planning, 1992, 154, 47-67; S. L. Rynes ve B. Gerhart, "Interviewer Assessments of Applicant Fit: An Exploratory Investigation", Personnel Psychology, 1990, 43, 13-35.

Koca. İ, ve ark. The Profile of Multiple Intelligence of II. Stage Primary Education Students’ and Adults’ Which Studies in Schools Belongs to Ministry of National Education, 1 st International Living Theorists Conference-Howard Gardner 23-24 May 2009 Burdur/Turkey Mehmet Akif Ersoy University, 2009.

Özgüven, İ.,E., Çağdaş Eğitimde Psikolojik Danışma ve Rehberlik, PDREM Yayınları,Ankara,1999.

Palmer, M., Winters, K. T., İnsan Kaynakları Çev. Doğan Şahiner, Kişisel Gelişim ve Yönetim Dizisi. Rota Yayıncılık, İstanbul, s. 27 'den naklen AYTAÇ, 1993.

Piaget, J. Development and Learning. Journal of Research in Science Teaching, 1964,2, 176–186.

Saban, A., Çoklu Zekâ Teorisi ve Eğitim,1. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001.

Saban, A., Öğrenme Öğretme Süreci Yeni Teori ve Yaklaşımlar, Nobel Yayın Dağıtım, 3. Baskı, Ankara, 2004.

Sabuncuoğlu, Z., Personel Yönetimi, 5.bas.,Teknografik Matbaacılık. İstanbul 1988.

Selçuk, Z., Kayılı H., Okut L., Çoklu Zekâ Uygulamaları, 2. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara,2003.

Selçuk, Z., Okul Deneyimi ve Uygulama, Nobel Yayınevi, Ankara,2000 . Tarman, S., Program Geliştirme Sürecinde Çoklu Zekâ Kuramının Yeri, Yüksek

lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,1999. Temur, Ö.D, Çoklu Zekâ Kuramına Göre Hazırlanan Öğretim Etkinliklerinin 4.

sınıf Öğrencilerinin Matematik Erişilerine ve Öğrenilen Bilgilerin Kalıcılığına Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara, 2001.

Yavuz, K., E., Çoklu Zeka Teorisi,Özel Ceceli Okulları Yayınları, Ankara , 2001.

43

Yavuzer, H. Çocuk Psikolojisi, Remzi Kitapevi, 23. Basım, İstanbul, 2002.

Yılmaz, H., İşletmelerde Finans Karar Destek Sistemi, Deü, Sosyal Bilimler Enstitüsü,2008.

İnternet Kaynakları http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/business/getthatjob/unit1jobsearc

h/page3.shtml (erişim tarihi:04.06.2011).

http://www.izafet.com/pazarlama-ve-satis/448094-pazarlama-nedir-c.html (erişim tarihi: (05.06.2011).

44

ÖZGEÇMİŞ

Kişisel Bilgiler

Ad Soyadı : İsmail KOCA

Doğum Yeri : Yeşilova/Burdur

Doğum Tarihi : 07-01-1987

Askerlik Durumu : Tecil-13.06.2013

Medeni Durum : Bekar

Sürücü Belgesi : E Sınıfı (2009)

İletişim Bilgileri

Ev Adresi : Büyükkabaca Kasabası/Senirkent/Isparta

Ev Telefonu :

Cep No : 0 (542) 383 04 84

E-mail : [email protected]

Eğitim Durumu

2010 – …. :Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme [ Yüksek Lisans ]

2005 – 2009

:Selçuk Üniversitesi, Mesleki Eğitim Fak. Çoc. Gel.Ev Yön.

Eğt.Böl. Anaokulu Öğretmenliği [ Lisans ]

1999 – 2004 :Gönen Anadolu Öğretmen Lisesi, Yabancı Dil

İş Deneyimleri

2009/….. :Milli Eğitim Bakanlığı,Isparta Milli Eğitim Müdürlüğü,

Büyükkabaca Anaokulu [Isparta] - Öğretmen

Eğitim - Seminer ve Sertifikalar

Aralık 2009 :Temel Eğitim Kursu [T.C Milli Eğitim Bakanlığı]

Şubat 2010

Ekim 2010

: Hazırlayıcı Eğitim Kursu[ T.C Milli Eğitim Bakanlığı ]

: Çevreye Uyum Semineri [ T.C. Milli Eğitim Bakanlığı ]

Yabancı Dil

İngilizce [ÜDS – 65 ]

Bilgisayar Bilgisi Microsoft Office, Microsoft Visual Studio, Photoshop, Dreamweaver, SQL, Oracle,Microsoft Visual Basic, Nesne Tabanlı Yazılım Geliştirme Programları

ÇOKLU ZEKA KURAMININ İŞLETMELERDE İNSAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00959.pdf · Hangi personelin hangi zeka veya zekalarına sahip olduğunu bilen yönetici, kurum içi iş dağılımını

Documents