Közgazdasági Kereskedelmi Iskola – Óbecse
STRATÉGIAI
MENEDZSMENT
Tantárgy: Vállalati gazdaságtan
Szaktanár:
Lukács Lea
Tanuló:
Bajgó Róland III.5 osztály
Ügyviteli adminisztrátor
ÓBECSE, 2012. Május
2
TARTALOM:
I. STRATÉGIA FOGALMA 3
II. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOGALMA 3
III. STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA 4
IV. A VÁLLALATI STRATÉGIA TERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA 5
A. A stratégiai elemzés 5
1. Misszió 5
2. Belső erőforrások (vállalatelemzés) 6
- A marketing tevékenység, mint erőforrás 6
- A pénzügyi erőforrások 6
- A technológiai-innovációs erőforrás 6
- Termelési funkció 7
- Emberi erőforrások 7
- A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése 7
- Erősségek 7
- Gyengeségek 7
- Lehetőségek 8
- Veszélyek 8
3. Külső környezetelemzés 8
- A távoli környezet 8
- Az általános környezet 9
- A kompetitív környezet 9
- Az akció környezet 9
- A külső elemzés magába foglalja: 9
B. Stratégiai Döntéshozás 11
1. Interjútechnika 11
2. Brainstorming 11
3. NCM (Nominál Csoport Módszer) 11
4. Orgaplan 12
C. A stratégiai megvalósítása 12
V. IRODALOM FORRÁS 14
3
Stratégia fogalma
A görög stratégos szóból ered. A szót eredetileg a hadászatban használták, a háború
megnyerésének művészetét, a seregek mozgatását és ellátását jelentette. Cselekvések egy
hosszabb távú terv egy bizonyos cél elérésé érdekében, ami gyakran az úgymond „győzelem”
vagy probléma megoldás.
A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás
kifejlődésének hatásaként először a második világháborút követő években jelenik meg, majd
általánossá a hatvanas évek közepétől válik. A versenytársait legyőzni, esetleg
megsemmisíteni akaró vállalat potenciális adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és
meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése,s a célok eléréséhez teljesítendő
tevékenységeknek, valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a meghatározása a háborúk
irányításához, a hadműveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthető a stratégia
fogalmának alkalmazása a menedzsment területén.
Azonban azt is látni kell, hogy ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban
értelmezzük, és nem szűkítjük le a versenytárs legyőzésére. A stratégiai menedzsment inkább
a diplomáciához, mint a háborúskodáshoz hasonlít. Csak amikor a diplomáciai eszközök már
kimerültek, jöhet szóba a harc. Az üzleti kapcsolatok az együttműködés és a versengés
kettősségét tartalmazzák.
A stratégiai menedzsment fogalma
Ez magában foglalja:
a környezet elemzését
a vállalat filozófiájának(a jövővel kapcsolatos általános orientációjának)
megfogalmazását
az elérendő célrendszer leírását
a vállalat képességeinek és erőforrásainak értékelését
a működési terület kijelölését
a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását
az erőforrások elosztását
Középpontjában a célrendszer meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati
akcióváltozatok kijelölése áll. A stratégiai terv időhorizontja a tevékenységi körtől függ.
Gyorsan változó iparágak esetében esetleg 1,5 - 2 év stratégiai intervallumnak tekinthető, más
kialakult stabil igényekkel és lassan amortizálódó termelő eszközökkel rendelkező iparágban
működő vállalkozásnál ez az intervallum esetleg 10 - 12 év is lehet.
A stratégiai menedzsment a gyorsan, sokszor turbulens módon változó környezeti
feltételek között magában foglalja:
a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását,
a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, műszaki, pénzügyi, humán, szervezeti,
oktatási,informatikai stb.) akciók megtervezését,
a stratégiai változtatásokhoz szükséges különböző erőforrások megszerzését és
rendelkezésre állásának biztosítását, a szervezeti rendszer kialakítását,
a stratégiai akciók hatékony végig vitelét és irányítását, beleértve a megfelelő
controlling rendszer kiépítését,
a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs
rendszer működtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását.
4
Az állandóan változó környezeti körülmények és feltételek megkövetelik a fenti
tevékenységek állandó kontrollálását, a kitűzött célok helytállóságának ellenőrzését, az
elképzelt akciók helyességének és szükségességének felülvizsgálatát,újratervezését, vagy a
végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését.
A stratégiai menedzsment alapproblémája a változó környezethez való sikeres és hosszú
távú alkalmazkodás a szervezet rendelkezésére álló erőforrások segítségével.
A célorientáltság vagy céltudatosság alapvető a menedzsment számára:
Hosszú távon a stratégiai, taktikai és operatív problémák megoldásához vezető
tevékenységek meghatározásakor és
Rövid távon az operatív problémák megoldásakor (a várható jövőbeli haszon alapján
tudjuk megmondani, hogy érdemes-e kockázatot vagy rövid távon akár veszteséget is
vállalni a cél eléréséért).
A célorientáltság vagy céltudatosság alapvető az emberi erőforrás hatékonyságának
biztosítása szempontjából.
Stratégiai tervezés fogalma
Egy olyan folyamat, amelynek során a vezetés általános hosszú távú célokat és
konkrét rövidebb távú célokat határoz meg, majd olyan intézkedéseket dolgoz ki, amelyekkel
a célok elérhetők. A stratégia a vállalkozó válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre,
kihívásokra és fenyegetésekre, összhangban a szervezet erőforrásaival és képességeivel. Nem
módszerek gyűjteménye, hanem elemző gondolkodás, tevékenység tervezése és erőforrások
rendelkezésre bocsátása a tevékenység végrehajtásához.
A nemzetközi verseny felerősödött. Megjelentek és számottevő sikereket értek el az
európai és a Japán versenytársak. Bebizonyosodott, hogy a világ számára sokáig nem lehet
járható út az ötvenes évek amerikai fejlődési pályája. A meg nem újítható természeti
erőforrások szűkössége, a környezet globális károsításának mértéke új, a korábbitól eltérő fejlődési utakat, és fejlesztési filozófiát követelt. Nagy válságok rázták meg a
világgazdaságot, az energiaválság kikényszerítette az energiatakarékos termékek és
gyártástechnológiák meghonosítását, a környezeti katasztrófák, illetve a tőlük való félelem
átértékeltette a környezetvédelem szerepét és hatókörét. Mindez megkérdőjelezte a piaci és
fejlődési trendeknek, valamint az ezekre épülő korábbi felfogásnak az alkalmazhatóságát. Az
új kihívások új válaszokat követeltek, amelyek a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján
születtek meg. A Harvard Business School, a Boston Consulting Group és Strategic Planning
Institute tevékenysége volt a meghatározó ezen a területen. A különböző portfolió modellek
kialakítása, a cégek profitteremtő képességének új szempontú elemzése – a PIMS (Profit
Impact of Market Strategy) projekt információbázisára támaszkodva – a legjellegzetesebb
eredmények. Mindez átvezetett ahhoz, hogy a hosszú távú tervezést felváltotta a stratégiai
tervezés. A gazdaságilag sikeres, a versenyben élenjáró cégek nagy erőfeszítéseket tettek a
vállalati stratégia megtervezésére. A portfolió-tervezés központi helyre került. A vállalati
tevékenységi körök megfogalmazása a stratégiai üzleti egységeket (SBU-kat) vette alapul, a
szervezeti rendszer, illetve a szervezeti struktúra kialakítása ehhez igazodott. A stratégia
tervezésére specializálódott szervezeti egységek mellett a tervezésbe bekapcsolódtak a
felsőszintű menedzsment tagjai is. Próbálkozások történtek a pénzügyi controlling mellett a
stratégiai controlling kialakítására is. Azonban rövid időn belül nyilvánvalóvá vált, hogy a
stratégiai tervezés önmagában nem oldhatja meg a felmerülő problémákat.
5
A vállalati stratégia tervezésének folyamata
A stratégiai terv legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra
épülő, változtatásorientált és tartós sikerre törekvő.
A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van, a kreatív és a technológiai szint.
Kreatív szint = mindazon elemek, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak , az új
ötleteknek van nagy jelentősége (pl. a jövőkép alkotása, stratégiai célok kijelölése, akciók
kidolgozása, akciók megvalósítása).
Technológiai szint = a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe a mérvadó (pl.
környezetelemzés, belső adottságok értékelése, erőforrás-elemzés).
A két szint élesen nem választható el egymástól, hiszen a kreatív szinten is használhatunk
ismert módszereket, de a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra.
A stratégiai menedzsment folyamata:
1. A stratégiai elemzés
- Misszió
- Belső erőforrások (vállalatelemzés)
- Külső környezet
2. Stratégiai döntés
- Változatok létrehozása
- Összemérés, és kiértékelés
- Választás, döntés
3. A stratégiai megvalósítása
- Célok meghatározása és tervezés
- Szervezet és kultúra újragondolása
- A változások megvalósítása
A stratégiai elemzés
A stratégiai elemzés fő célja a külső és belső környezet elemzésével a stratégiai menedzsment
által megoldandó problémák feltárása. A környezet elemzésével kapott adatokat célszerű egy
adatbázisban (számítógépen) gyűjteni. Az adatbázis tartalmát folyamatosan frissíteni kell.
Misszió
A misszió meghatározza mi a vállalat célja, milyen elvek és értékek alapján működik.
Elkötelezettséget teremt a szervezet tagjai számára, általában nem kapcsolódik konkrét
időtávhoz. Más elnevezések: küldetés, krédó (hitvallás), törekvéseink, filozófia.
Pénzügyi célok( pl.: árbevételi cél, növekedési ütem előirányzat)
Stratégiai célok(pl.: piaci részesedés, új termék bevezetése)
6
1. ábra: a misszió kialakulása
Belső erőforrások (vállalatelemzés)
Erőforrás mindaz, amit a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, ami a
működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség) ami hozzájárul a nyereséghez, és
amivel kapcsolatban megtérülési követelmények vannak.
A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk,
hogy a vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak
a vállalat versenyképességére.
Belső elemzés végzésekor megpróbáljuk felmérni a vállalat erősségeit és gyengeségeit
a verseny terén, az erőforrásait, és a képességeit. A vállalat erősségeire kell építenie és azokat
kell felhasználnia meglévő versenyelőnye növelésére. Ezen kívül minimalizálnia vagy
semlegesítenie kell a gyengeségeit és figyelnie kell arra, hogy a vállalat ne ezekre az elemekre
támaszkodjon, ne ezek közé építse stratégiáját.
A marketing tevékenység, mint erőforrás
A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő
vállalati tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden
tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet.
A pénzügyi erőforrások
A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre
álló pénzügyi erőforrások hatékony felhasználása. A saját tőke részarányát, a rövid és hosszú
távú likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és
kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti
pont helyzete is.
A technológiai-innovációs erőforrás
Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a
vállalatnálalkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet, mennyiben
lehetnek a jövőbeni működés megalapozói.
Termelési funkció
Misszió
Alapértékek Alapcélok
Üzleti koncepció
Jövőbeli célok
7
Meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó
előírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása. A
versenyképesség nagymértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a
termelési folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását.
Emberi erőforrások
Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások
szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a
munkavállalók felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ.
A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése
A stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető
információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is
megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún . SWOT-
elemzés.
SWOT(GYELV) elemzés, az a cél elérését biztosító értékelés , amelyek a belső erősségeken
és a külső lehetőségeken alapulnak, és lehetővé teszik a belső gyengeségek csökkentését,
valamint a külső veszélyek elkerülését, azokra a belső és külső tényezőkre és erőforrásokra
vonatkozóan, amelyek létfontosságúak a vállalat sikeres fennmaradásához és üzletviteléhez.
ERŐSSÉGEINK:
Milyen előnyeink vannak a megbízónk
szemében?
Mit csinálunk jobban versenytársainknál?
Milyen releváns, egyedi forrásaink vannak?
Mások mit gondolnak a mi erősségünknek?
GYENGESÉGEINK:
Mit csinálunk gyengén?
Mit kellene fejlesztenünk?
Mit kellene elkerülnünk?
Mások mit tartanak a mi gyengeségünknek?
LEHETŐSÉGEINK:
Milyen új lehetőségeket látunk?
Melyek az érdekes trendek, amelyek pozitív
hatással lehetnek ránk?
VESZÉLYEK:
Milyen akadályozó tényezők léteznek?
Mit csinálnak jobban a versenytársak?
Megváltoztak a megbízók elvárásai?
Technológiai – váltás fenyeget?
Vannak kintlévőségeink vagy cash – flow
problémáink?
Valamely gyengeségünk tönkreteheti a
cégünket?
Erősségek
Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz
és a vállalatkörnyezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a
versenyben kihasználható a vállalat számára.
Gyengeségek
A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely
lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg
kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson.
Lehetőségek
8
A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező
szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell
használnia a vállalatnak.
Veszélyek
A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a
vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a
piaci helyzet rosszabbodása,új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb.
2. ábra: SWOT elemzés felépítése
Külső környezetelemzés
Az elemzés során célszerű strukturáltan közelíteni a környezethez, és két nézőpontból
elvégezni az analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a
környezet változásainak jövőben várható jellemzőit
A távoli környezet
A környezetnek azok
az elemei, amelyek
elméletileg
kapcsolatban vannak a
vizsgált szervezettel,
de hatásuk elenyésző.
Ezek jelentősége
korlátozott és általában
vizsgálatuktól
eltekinthetünk.
3. ábra: a külső
környezettel kapcsolatos
fő megfontolások
9
Az általános környezet
Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de
ezeket a vállalata mérete, vagy korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például
a demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés iránya és sebessége,
a jogi szabályozás stb. Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása
meghatározó fontosságú lehet a stratégiasikere szempontjából.
A kompetitív környezet
A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában. Ide tartoznak a
meglévő versenytársak mellett a szállítók, a vevők, a helyettesítő terméket gyártók, a
potenciális belépő
versenytársak. Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére,
és egyben a vállalat befolyásolhatja azokat.
Az akció környezet
Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a
vállalat tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja
magában. Az akciókörnyezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a
távoli környezet azonban csak korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének
részét.
4. ábra: A környezet szerkezete
A külső elemzés magába foglalja:
• Alapvető célkitűzések meghatározása
• Makrokörnyezet elemzése: PESTEL elemzés
A szakirodalomban is szerepel és a gyakorlatban is használják az ún. PESTEL
modellt. A korábban bemutatott elemzés két további dimenzióval bővült: Environmental -
Környezeti, Legal - Jogi. A PEST elemzésnél a politikai tényezők között figyelembe vettük a
jogi összetevőket is, ebben a modellben ez külön dimenziót kapott.
10
Új faktorként szerepel a környezeti tényezők hatásának vizsgálata. Valóban, a
környezettudatosság egyre meghatározóbb társadalmunkban, és kihatással van a piaci
viszonyokra is.
Ebben a dimenzióban szerepelhetnek például a CO2 kibocsátási szintek változásai, vagy a
termékdíjak szabályozásai.
- Politikai környezet (Political)
- Gazdasági környezet (Economic)
- Társadalmi környezet (Social)
- Technológiai környezet (Technological)
- Természeti környezetelemzés (Environmental)
- Jogi környezet (Legaslative)
5. ábra: PESTEL modell
• általános trendek, makrokörnyezet elemzése
- stratégiai trendek
- globális (vagy mega‐) trendek
- szervezeti / vezetési trendek
• forgatókönyvek készítése
- pesszimista forgatókönyv
- optimista forgatókönyv
- (leg)valószínű(bb) forgatókönyv
• mikrokörnyezet (versenykörnyezet) elemzése
- piacfelmérés és versenyelemzés (ld. marketing menedzsment)
• a könyvtár belső környezetének elemzése
- egyedi jellegzetességek
- erősségek és gyengeségek; (belső) problémák
• stratégiai trendek
- Állandóság ‐ változékonyság (változások felgyorsulása, környezet változása)
- Kiszámíthatóság ‐ kiszámíthatatlanság, bizonytalanság
- Termelés központúság ‐ piacközpontúság [A befelé fordulást felváltja a piac, a
felhasználók felé fordulás.
- a megismert trendek és bevált megoldások folytatását tűzi ki célul
11
Stratégiai Döntéshozás
A döntés előkészítés lényegében csoportos problémamegoldás. Az alapprobléma a
működési körbe tartozó piaci igények kielégítése haszon elérésével, amelyet a vállalat adott
termékek és szolgáltatások (értékek) előállításával és értékesítésével oldhat meg
meghatározott felhasználói csoportok számára.
problémák elemzése:
- interjútechnika
- brainstorming
- NCM
- ORGAPLAN
Interjútechnika
Szakaszai:
– interjú előkészítése: alapos felkészülés a témából; kérdések átgondolása és leírása; időpont
és helyszín biztosítása
– információs vagy tartalmi szakasz: interjú elkezdése, megfelelő légkör megteremtése;
alapvető azonosítási kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése; információs kérdések
feltevése és a válaszok lejegyzése
– ellenőrző szakasz: ellenőrző kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése (pl. a korábbi
kérdésekre adott válaszok pontosításával vagy kiegészítésével)
– befejező szakasz: interjú formális lezárása; hivatalos légkör feloldása; új időpont
megbeszélése (ha szükséges)
Brainstorming
Csoportos alkotó technika, alapja a résztvevők kreativitása és asszociációs képessége;
egyszerűbb, egyértelműen felvázolható problémák megoldására szolgáló csoportos
problémamegoldó eljárás.
Alapvető magatartási szabályok (pl. kifüggesztve):
- ítélkezés felfüggesztése: nem értékeljük a javaslatokat, ötleteket semmilyen formában
- "szabadon szárnyalás": gátlások levetése, szabad asszociáció lehetővé tétele
- mennyiségre törekvés: minél több ötlet gyűlik össze, annál jobb; minden ötletet
felírunk úgy, hogy mindenki láthassa őket (és lehetőleg valamilyen rendszerben, hogy
áttekinthetőek legyenek)
- kölcsönös gondolati megtermékenyítés: mások ötleteinek átvétele és továbbgondolása
Főbb szakaszai: a probléma vázolása és megbeszélése; a probléma újravázolása (a
probléma különböző vetületeinek feltárása); egy újravázolt probléma‐megközelítés
kiválasztása; bemelegítés; ötletbörze (ötletek gyűjtése és rögzítése); az ötletek
csoportosítása; az ötletek kinyomtatása és szétosztása; összesítés, értékelés
� NCM (Nominál Csoport Módszer)
Csoportos problémamegoldó eljárás bonyolult, un. nem strukturált problémák megoldására.
Főbb szakaszai: a probléma ismertetése, a szabályok rövid összefoglalása; ötletek,
elgondolások önálló leírása egy munkalapra; elgondolások közös ismertetése és
rögzítése; elgondolások megvitatása, értelmezése és csoportosítása; előszavazás, ötletek
szűrése; előszavazás eredményének megbeszélése, a kialakított vélemény tisztázása;
végszavazás és a szavazás eredményének értékelése.
12
Orgaplan
Egyéni megszólaltatási módszer, amelynek célja a kompetens személyek bevonása a
döntés‐előkészítés folyamatába. Egy adott téma megvitatására szolgáló eljárás, amely
lehetőséget ad az adott témával kapcsolatos egyéni vélemények kifejtésére és ütköztetésére, és
ezáltal a témával kapcsolatos fenntartások, problémák összegyűjtésére és rendszerezésére.
Főbb szakaszai: a megvitatandó kérdés ismertetése; az egyéni vélemények ismertetése a
kérdéssel kapcsolatban (minden résztvevő 3 percet kap); a fontosnak ítélt gondolatok
(érvek, problémák, ötletek, javaslatok, stb.) kiválasztása szavazással; az elfogadott
gondolatok rögzítése és összegyűjtése egy gyűjtőtáblán; az összegyűjtött gondolatok
értelmezése és rendszerezése közösen kialakított szempontok alapján (ehhez szükséges
egy vitavezető elnök vagy moderátor); titkos szavazás a kialakított szempontok
elfogadásáról vagy elvetéséről.
A stratégiai megvalósítása
Egy sikeres stratégia kidolgozása még nem garantálja a sikeres megvalósítást! A stratégia
kidolgozása könnyebb, mert csak deklarálja, hogy mit fogunk tenni(intelektuális folyamat). A
megvalósítás nehezebb, mert tényleg meg kell tenni, amit elhatároztunk(cselekvési folyamat).
A tervezéshez intuícióra és jó analizáló képességre van szükség. A megvalósításhoz
motivációra és vezetési képességre van szükség.
A megvalósítás vezetői feladatai:
Éves célok kitűzése
Vállalati belső szabályozás
Erőforrás allokáció
A jelenlegi szervezeti struktúra módosítása
Folyamatok újratervezése és szervezése
Az érdekeltségi rendszer átalakítása
A változtatásokkal szembeni ellenállás kezelése
Működési folyamatok adaptálása a stratégiához
Emberi erőforrás menedzsment
A stratégia megvalósításának akcióterve
Éves célok kitűzése:
- a forrásallokáció elvei
- a vezetők értékelésének mechanizmusai
- a hosszú távú célok megvalósulásának figyelése
- a szervezeti egységek prioritásának kijelölése
Belső szabályozás:
- a visszatérő problémák kezelése
- adminisztratív tevékenységek kereteinek kijelölése
- a vezetői kontroll és koordináció elvei
Erőforrás allokáció
- négyféle erőforrást kell elosztani:
~ pénzügyi
~ tárgyi
~ emberi
~ technológiai
- elő kellene segítenie a megvalósítandó stratégiát
13
- összhangban kell lennie az éves tervekkel
Szervezeti struktúra változása
- üzletági struktúra
- alapfunkciók
- segítő funkciók
- mátrix struktúra
Újraszervezés
- célja a költségcsökkentés
- a cég-hierarchia lebontása
- dolgozói létszám felülvizsgálata
- összevetés a versenytársakkal
Újratervezés
- célja a megbízók és a dolgozók komfort-érzetének növelése
a munka
a munkahelyek
a folyamatok
}
ÚJRATERVEZÉSE
a költségek
a minőség
a szolgáltatások
a sebesség }
JAVíTÁSA
Érdekeltségi rendszer
- bónusz a teljesítményért jár
- rugalmas érdekeltségi rendszer
- éves és hosszabb távú érdekeltség
- a profit megosztása
Az ellenállás legyőzése
- elkötelezettség erősítése, a félelemmel szemben
- a változtatások szükségességének megértése
- érdekeltség a változtatásban
Működési folyamatok adaptálása a stratégiához ( a siker 70%-ban ezen múlik)
Döntést igénylő tényezők
- működés helye
- készletgazdálkodás
- minőség ellenőrzés
- költséggazdálkodás
- technológiai innovációk
Emberi erőforrás menedzsment
- munkaerő – igény és költség felmérése
- teljesítmény – érdekeltség kidolgozása
- béren kívüli juttatások rendszere
- közös programok szervezése
- munka – szabadidő egyensúly megteremtése
14
IRODALOMFORRÁS
1. Dr. Bánky András – Stratégiai tervezés és management
2. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Építészmérnöki Tanszék –
http://www. ekt.bme.hu
3. http:// www.scribd.com
4. http://www.rtf.hu
A vak ember és az elefánt (példa a
vak, rossz menedzsmentre)