De inkoopfunctie
= het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden
vervuld om producten (goederen & diensten) van externe bronnen
te betrekken; ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste
kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste
hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de
organisatie. Drie aspecten die daarbij benadrukt worden:
· Technisch aspect (juiste producten van juiste kwaliteit)
· Logistiek aspect (beschikbaar zijn op de juiste tijd en juiste
plaats)
· Commercieel aspect (beschikbaar zijn tegen juiste prijs; laagste
integrale kosten)
Wat is juist? Afstemming tussen inkoopvraagstukken van strategische
aard (management van relaties) en op operationeel niveau
(management van transacties). Ookwel, koppelen van externe
oriëntatie (oog voor externe ontwikkelingen) aan interne oriëntatie
(interne klanten & klantgerichtheid).
Verschillen koopgedrag consumenten en koopgedrag
organisaties:
Koopgedrag consumenten
Koopgedrag organisaties
Kennis van producten en alternatieve leveranciers is niet zo
groot
Kennis van producten en alternatieve leveranciers is veel
groter
Er is sprake van persoonlijke behoeftebe-vrediging en emotionele
motieven
Koopmotieven en doelstellingen zijn verbonden aan
bedrijfsvoering
Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig gedaan
Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt gedaan in
teamverband
Weinig tijd en geen tot weinig overleg
Nodige overleg en nodige tijd
Meestal sprake van afgeleide vraag
Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het
bedrijfsresultaat. Van belang zijn dan ook kostenreductie en
bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook
aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de
concurrentiepositie.
De inkoopfunctie van een organisatie kan worden ingedeeld in een
vierfasenmodel (1,2,3,4) en is afhankelijk van de visie van het
topmanagement (a,b,c,d):
1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van
orders in opdracht van gebruikers.
a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders.
2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer
commerciële aspecten.
b) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage
inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen,
enzovoort.
3) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies
ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht
voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker!
c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en
langetermijninkoopbehoeften.
4) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch
wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne
bedrijfspositie.
d) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan
de versterking van de concurrentiepositie van de onderneming op
haar eindmarkten.
Hoe wordt er ingekocht
Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn
verschillende fasen. De indeling van het inkoopproces is gebaseerd
op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van verschillende
inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden
onderverdeeld in tactische inkoop (alle activiteiten tot en met de
totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat uit
van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder
afhandelen van orders). Zes fasen:
·
· Commerciële eisen
Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop
betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen.
Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling nogal eens ooit
voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere
afdelingen dan de inkoopafdeling met de bedoeling de
leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te
beïnvloeden.
· Selecteren (en offreren) – offertes aanvragen en beoordelen,
daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in
zijn werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële
leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved vendor list). Hieruit
worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen.
Deze komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met
elkaar vergeleken dmv een ranking system.
· Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder
te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk
wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er een
contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract
zijn.
· Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht
tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe
bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen.
Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in
buiten de bestaande contracten om. Inkopen binnen de bestaande
contracten = participatiegraad.
· Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en
toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan
onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien
op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er
zijn verschillende manieren van ordebewaking (advance status check,
routine status check of exception expediting). Chasseren: het
benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij
ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het
verzorgen van de bijbehorende betalingen =
inkoopfactuurcontrole.
· Nazorg – standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra
kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en
terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv
vendorrating).
Algemene eisen inkoopproces:
· Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming
· Er moet gewerkt worden met heldere, functionele
specificaties
· Vooraf moeten de criteria waaraan leveranciers moeten voldoen
geselecteerd en geformuleerd zijn.
Bovengenoemd inkoopproces in stappen = standaardfasering van
inkoopproces. Echter, in de praktijk zullen niet altijd alle fasen
worden doorlopen (bv. door herhalingsaankoop). Zo kun je de
volgende drie andere koopsituaties onderscheiden:
1. New-task situatie – geheel nieuw product bij nieuwe
leveranciers. Er is sprake van grote onzekerheid en van een
uitgebreide probleemoplossing. Hierdoor is er op het gebied van
besluitvorming sprake van een lange doorlooptijd.
2. Midified rebuy – (gewijzigde herhalingsaankoop) nieuw product
bij bekende leverancier OF bestaand product bij nieuwe leverancier.
Hierdoor is er sprake van een beperkte probleemoplossing en bestaat
er minder onzekerheid.
3. Straight rebuy – (rechtstreekse herhalingsaankoop) bestaand
product bij bestaande leverancier. Minste risico’s en de eisen van
de leverancier en het product zijn reeds bekend.
Afhankelijk van het type koopsituatie kunnen meer of minder fasen
voorkomen. Het resultaat van deze combi’s staat bekend als de buy
grid: het koopgedrag van een organisatie hangt af van de fase
waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt.
Wat wordt gekocht
Makkelijker is een indeling in vier hoofdgroepen:
1. Kapitaalgoederen (kenmerk: beoogde duurzaamheid)
a. Equipment – enkelvoudige duurzame productiemiddelen, grote
verschillen tussen producten uit deze categorie.
b. Systems – samengestelde middelen: combinatie van onderdelen die
als één geheel worden aangeboden naar de wensen van individuele
afnemers.
2. Materialen
a. Raw materials (commodities) – grondstoffen; hebben groot aandeel
op inkooppakket van ondernemingen, zijn grote bedragen mee gemoeid,
worden verhandeld op internationale markten en zijn niet of
moeilijk te vervangen door substituten.
b. Processed materials – halffabricaten; hebben een of andere
bewerking ondergaan en worden gekenmerkt als
ongedifferentieerd.
c. Components – ondergaan geen fysieke verandering; worden in hun
geheel opgenomen in het eindproduct. Sommige componenten zijn erg
duur en technologisch, anderen simpel en goedkoop.
3. Verbruiksgoederen
4. Diensten
Primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct
voor de primaire productieprocessen worden gekocht.
Productieprocessen kunnen op verschillende manieren worden
georganiseerd. Meest voorkomende systeem = build to order. Dit
systeem sluit perfect aan op het just-in-time-principe!
Facilitaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die
niet direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht; het
is een verzamelnaam voor een uitgebreid artikelenpakket. Voor een
uitgebreid overzicht zie tabel 1.2 in het boek. Bij facilitaire
inkoop is het van belang dat men het volgende weet: het gaat erom
wat men nodig heeft, niet om wat men wil hebben!!
Wie koopt in
Zoals eerder vermeld, zijn diverse personen bij de
(in)kooptransacties betrokken. Voor het inzicht in het koopgedrag
van organisaties is daarbij het DMU-concept zeer bruikbaar. De
decision making unit bestaat uit personen die betrokken zijn bij
het inkoopproces (synoniemen zijn buyin centre en koopcentrum). De
leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop,
Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de
directie. De DMU kan formeel, maar ook informeel zijn.
De rol van ieder DMU-lid hangt samen met de functie die dat lid in
de organisatie bekleed, maar gaat ook verder dan die functie
alleen. Vijf DMU-rollen:
· Gebruikers – functionarissen die later met het product zullen
gaan werken.
· Beïnvloeders – personen die dmv (al dan niet gevraagd) advies de
uitkomst van het inkoopproces kunnen beïnvloeden.
· Kopers – zijn formeel bevoegd om te onderhandelen met
leveranciers over contractvoorwaarden
· Beslissers – bepalen de facto van leverancierskeuze.
· Gatekeepers – beheersen de informatiestroom naar andere leden van
de DMU
In DMU’s gaat het om Multi person decision making met als uitkomst
een gezamenlijke keuze:
Regels
Toelichting
Equiprobability
Autocracy
Voting model
Unanimity
Iedereen moet het eens zijn/worden
Bij complexe koopbeslissingen is het niet wenselijk dat bij de
externe verkooppartij alle contacten via een en dezelfde persoon
verlopen. Daarom werkt de verkopende partij ook vaak met een team
van specialisten: problem solving unit (PSU). De leden zijn
afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën,
Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie.
Drie hoofdvormen van inkooporganisaties:
1. Centrale inkooporganisatie – optimaal gebruik maken van
schaalvoordelen die het bundelen van inkoopmacht mogelijk
maakt.
2. Decentrale inkooporganisatie – verantwoordelijkheid ligt
integraal bij het lijnmanagement.
3. Gecoördineerde inkooporganisatie – werkt met diverse
(tijdelijke) inkoopteams. Het combineert het draagvlak en de
bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging
om de balans te vinden tussen ‘global contracts’ en ‘local
opportunities’. Hierbij worden twee organisatievormen
onderscheidden:
a. Lead buying – een inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt
over alle business-units heen; de inkoopstrategie bepaalt voor een
bepaald(e) product of productgroep.
b. Main buying – voorstellen van synergie en
besparingsmogelijkheden in de eigen business-unit, maar ook tussen
verschillende andere business-units.
Factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel
decentraal moet worden ingekocht bestaan uit: productverwantschap,
geografische eenheid, kwetsbaarheid op inkoopmarkten,
kostenbesparingen, inkoopexpertise, grootte leverancier, invloed
klanten.
Inkoop als beroep
De inkoopafdeling vervult niet alle inkoopfuncties. Als
beroepsgroep heeft inkoop vaak niet het gewenste imago en de
bijbehorende status en erkenning binnen organisaties. Het belang
van inkoop wordt namelijk nog wel eens onderschat.
Belangrijk is dat inkopers zichzelf intern moeten verkopen! Hun
interne positie moet verbeterd worden. De Nederlandse Vereniging
voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft daarom een beroepscode
geformuleerd. Deze code is er om de vakbekwaamheid en
professionaliteit van de inkopers te vergroten. De NEVI-beroepscode
geeft een handreiking voor het omgaan met dilemma’s die typerend
zijn voor de inkoopfunctie. Vier belangrijke uitgangspunten hierbij
zijn:
1. Een professionele inkoper is loyaal t.o.v. de eigen onderneming
– uitgaan van ondernemingsbelang, niet van persoonlijk belang!
Persoonlijke belangen die strijdig zijn met het ondernemingsbelang
meldt de inkoper aan zijn leidinggevende. Daarnaast moeten
persoonlijke gevoelens in toom gehouden worden.
2. Een professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig –
leveranciers voorzien van correcte en niet-misleidende informatie.
Geloofwaardigheid is daarbij van groot belang. Daarnaast worden
leveranciers niet onder druk gezet en moeten ze gewezen worden op
eventuele consequenties en risico’s van de inkoopcontracten.
3. Een professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie –
alle potentiële leveranciers krijgen dezelfde (aanvullende)
informatie. Daarnaast moet de leveranciersselectie primair
plaatsvinden op basis van objectieve criteria, en niet op grond van
persoonlijke voorkeuren.
4. Een professionele inkoper houdt de reputatie van de professie
hoog – de inkoper handelt in overeenstemming met de geldende
wetgeving. Daarnaast is het van belang een reputatie van
deskundigheid en betrouwbaarheid op te bouwen en te
onderhouden.
Competentie- en beroepsprofielen lezen in boek, blz. 49 t/m
52.
Belangrijk! De persoonlijkheid van inkopers speelt een grote rol
bij hun functie. Daarnaast worden persoonlijkheidsvariabelen vaak
als ondersteuning gebruikt in de werving en selectie van het
personeel. De persoonlijkheid van de mens wordt gemeten aan de hand
van het zogenaamde big five model: extraversie, vriendelijkheid,
consciëntieus, emotionele stabiliteit en openheid.
Inkopen door de overheid
Inkopen door de overheid is niet altijd even helder. De totale
publieke sector behoort in ieder geval tot het grootste inkopende
orgaan van Nederland. Lang is het belang van inkopen
onderontwikkeld gebleven. Er was weinig sprake van
professionaliteit, terwijl je tegenwoordig een voorbeeld kunt nemen
aan de overheid op het gebied van transparantie, verantwoording,
doelmatigheid en integriteit. Redenen voor toegenomen aandacht voor
inkopen door overheid:
· Aanzienlijke bezuinigingen
· Kritische aandacht van media
· Europese aanbestedingsrichtlijnen willen volgen
Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om
professioneel inkopen in het bedrijfsleven en in
overheidsorganisaties:
Bedrijfsleven
Overheidsorganisaties
Overeenkomsten
· Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken
bij het inkoopproces.
· Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als
bij de publieke sector voor.
· In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met
anderen.
Verschillen
· Organisatiedoelstellingen private sector.
· Meer flexibiliteit doordat de private sector zich aan minder wet-
en regelgeving hoeft te houden.
· Meer risico’s en snellere processen en besluitvorming.
· Eigen verdeling van budgettering.
· Organisatiedoelstellingen publieke sector, andere factoren dan
financieel rendement spelen een rol.
· Minder flexibiliteit door de bijzondere wet- en regelgeving van
de overheid.
· Trage processen en besluitvorming en een zekere mate van
risicomijdend gedrag. Daarnaast veel strikte procedures.
· Houden aan een strak budgetmechanisme.
Week 1 E-procurement
Vormen van elektronisch inkopen
Dit hoofdstuk gaat over e-procurement. Onder die term wordt
verstaan: het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie.
Dit heeft zijn voordelen en nadelen; kan een bruikbare oplossing
zijn, maar heeft ook bezwaren! Er zijn verschillende e-procurement
tools te onderscheiden. Kort een aantal begrippen:
Ondersteunende operationele functies van het inkoopproces
· E-MRO – facilitaire inkoop van Maintenance, Repair &
Operating Supplies.
· Web-based ERP – productiegebonden goederen worden hier
ingekocht.
· Procurement cards – inkopen bij vooraf geautoriseerde
leveranciers; soort creditcard.
Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces
· E-sourcing – internettechnologie inzetten om wereldwijd
leveranciers voor een bepaalde productgroep te zoeken.
· E-tendering – informatie en offertes aanvragen bij beperkt
goedgekeurde leveranciers.
· Electronic reverse auctions – traditionele veiling, online en
wereldwijd.
· E-market places – inkoopplatforms waar inkopende en verkopende
partijen elkaar op een virtuele marktplaats kunnen ontmoeten.
E-ordering
Onder e-ordening verstaan we het gebruik van een webbased tool
waarmee het bestelproces geautomatiseerd kan worden. Het is een
proces waarbij allerlei producten en diensten op elektronische
wijze kunnen worden aangevraagd, besteld en ontvangen. Er wordt dan
gebruik gemaakt van een ordening catalog system. Dit is een
toepassing waarmee elektronische bestelaanvragen kunnen worden
aangemaakt, verstuurd en goedgekeurd.
In principe bestaat een elektronisch inkoopsysteem uit vier
componenten:
1. Requisitiemanagement – de eindgebruiker kan een orderaanvraag
aanmaken en afhandelen.
2. Transactiemanagement – regelt de verwerking van orders richting
leveranciers, gebruikmakend van (web-based) EDI of e-mail. Ook het
afhandelen van de orderstatus valt hieronder.
3. Connectiviteitsmanagement – zorgt ervoor dat er koppelingen
mogelijk zijn naar externe systemen van de leverancier of naar
interne financiële en logistieke systemen.
4. Content management – alle activiteiten rondom
gegevensbeheer.
Het kiezen van leveranciers in een elektronisch inkoopsysteem vergt
nodige aandacht. Criteria voor het selecteren zijn:
· Ervaring van de leverancier met e-commerce
· Maximale geografische dekking en productgroepdekking
De ‘motor’ van een ordering catalog system is een elektronische
catalogus met daarin: geselecteerde leveranciers, gekozen producten
& diensten en contractprijzen. Daaromheen tref je een schil
aan, een bestelsysteem.
De grootste valkuil van elektronische inkoopprojecten is het
bijhouden van de catalogus. Het beheer en onderhoud hiervan wordt
daarom ook vaak uitbesteed aan een Application Service Provider
(ASP).
Voordelen catalogussysteem: prijzen worden onderling vergelijkbaar,
efficiëntere doorloop van inkoopproces, kost minder tijd en er
kunnen meerdere bestellingen binnen contracten worden geplaatst.
Voor nog meer voordelen (en nadelen) zie boek, blz. 69 t/m
71.
Maar welk catalogussysteem kies je nu? Hierbij kun je zes
keuzecriteria onderscheiden:
1.
5. Bruikbaarheid
E-auctions
Zoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn
er twee belangrijke verschillen: het aantal dimensies (alleen
prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten
veilingen. Deze zijn te onderscheiden in:
· English auction – continu stijgende biedingen.
· Dutch auction – continu dalende biedingen.
· First price sealed bid – per e-mail of post worden verzegelde
biedingen uitgebracht en tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met
het beste bod krijgt de order.
· Vickrey – zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de
winnaar de prijs van het op één na beste bod.
· Continuous double auction – vraag en aanbod wisselen elkaar af.
Lijkt op aandelenbeurs.
· Sealed double auction – tegelijkertijd bieden, mbv een
veilingmeester.
· (Electronic) reverse auction – een koper geeft aan een product te
willen kopen dat door meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook
hier wordt er dan een veiling georganiseerd.
Voor voordelen en nadelen zie boek, blz. 73 t/m 75.
E-market places
· Buy-side-inkoop-platform – een inkopende organisatie zet een web
enabled inkoopnetwerk op om de inkoopprocessen te vergemakkelijken
(direct contact).
· Sell-side-inkoop-platform – door een leverancier opgezet
inkoopplatform voor zijn afnemers (direct contact).
· Third partymarktplaats – afnemers en leveranciers doen zaken via
een online-intermediar.
·
De toegevoegde waarde van marktplaatsen:
· Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en
leveranciers) te vinden. Door de sterke concurrentie kan er meer
geprofiteerd worden van lagere prijzen.
· Door marktplaatsen kunnen inkoopkosten drastisch verlaagd
worden.
· Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en
leveranciers) te vergelijken.
· Je kunt gemakkelijk rechtstreeks in contact met elkaar
treden.
· Flexibiliteit voor afnemers is enorm.
Het revenu-model – potentiële bronnen van inkomsten van
marktplaatsen en andere elektronische inkoopplatformen, waarmee men
toegevoegde waarde kan genereren. Twee groepen inkomsten
onderscheiden:
1. Advertentie-inkomsten – advertenties & sponsoring
2. Marges en commissies – bestaan uit (combinaties mogelijk):
a. Transactiemodel – de gebruiker betaalt per transactie een vast
bedrag of een bepaald percentage van de prijs.
b. Abonnementmodel – de gebruiker betaalt abonnementsgeld per maand
of kwartaal voor bepaalde diensten.
c. Licentiemodel – softwarelicentie geven aan een derde
partij.
Lock in en switching costs
Bij de groei van het internet in de inkoop spelen netwerkeffecten,
switching costs en lock in een belangrijke rol.
Netwerkeffecten – de waarde van een netwerk voor een gebruiker
hangt af van de hoeveelheid andere gebruikers er al zijn.
Lock-in-effect – treedt op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in
meerdere complementaire en duurzame activa die tot die technologie
behoren en verschillende economische levensduren hebben. Er
ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier.
Switching costs – als een organisatie wisselt van systeem of een
nieuw systeem koopt en de kosten daarvan heel hoog zijn ivm het
lock-in-effect.
E-procurement? Alleen onder voorwaarden
Ondertussen is het bekend dat er aan e-procurement een hoop
voordelen zitten, maar ook nadelen en risico’s. Daarom moet er
altijd aan zekere voorwaarden zijn voldaan, wil een
e-procedurementtoepassing toegevoegde waarde hebben en zinvol
worden ingezet. Enkele van die voorwaarden kunnen bestaan
uit:
· De inkopende organisatie is interessant voor de leveranciers,
vooral vanwege het volume dat wordt verhandeld.
· Er is sprake van overschotten en overcapaciteiten in de
markt.
· De marktprijs is volatiel of onduidelijk.
· Er zijn voldoende leveranciers.
Week 2 Relaties met andere functionele gebieden
De inkoopfunctie: van ‘stand alone functie’ naar ‘teamplayer’
Focus van inkoop omvat steeds meer het functioneren van de
organisatie als geheel. Dit is te vertalen naar verschillende
modellen. Bijvoorbeeld het ontwikkelingsmodel van Burt:
1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van
orders in opdracht van gebruikers.
a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders.
2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer
commerciële aspecten.
c) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage
inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen,
enzovoort.
4) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies
ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht
voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker!
d) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en
langetermijninkoopbehoeften.
5) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch
wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne
bedrijfspositie.
e) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan
de versterking van de concurrentiepositie van de onderneming op
haar eindmarkten.
Daarnaast is er nog het inkoopgroeimodel van Berenschot. Dit
bestaat uit vijf fasen. Iedere fase heeft zijn eigen kenmerken.
Daarnaast is er sprake van geleidelijke ontwikkelingen (evolutie)
die wordt afgewisseld door een crisis (revolutie). Na zo´n crisis
volgt er een trendbreuk in de ontwikkelingslijn. Elke overgang
betekent meer professionaliteit (zie boek voor tabel).
Interne klantperspectief – interacties van inkoop met andere
bedrijfsfuncties worden steeds ruimer. Inkoop levert voortaan in
alle fasen van het inkoopproces een bijdrage, vooral in de fase van
specificatie en die van de leveranciersselectie is dit van
belang.
Inkoper als interne dienstverlener => Pro-actief (meedenken).
Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange
termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement.
Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de
concurrentiestrijd.
Bij de meeste ondernemingen is er nog steeds sprake van een
functionele organisatiestructuur. Deze wordt gekenmerkt door de
vorming van de afdelingen, zoals inkoop, productie en verkoop.
Opvallend is dat door de toenemende dynamiek en daaruit
voortvloeiende flexibiliteitseis van tegenwoordig een functionele
organisatiestructuur steeds minder voldoet. Een probleem is
namelijk dat de doelen en belangen van individuele afdelingen boven
de doelen van de onderneming hangen.
Wat moet er dan gebeuren? structuurveranderingen, die betrekking
hebben op:
· Aanpassingen in functionele structuur – pijnlijke momenten in het
functioneren van de onderneming of van bedrijfsfuncties hierbinnen;
niet eenvoudig. De (formele) samenwerking tussen inkoop en
logistiek neemt bijvoorbeeld steeds verder toe. Daarnaast kan er
sprake zijn van interne detachering, waarbij inkoopspecialisten
over de afdelingen in de organisatie worden verspreid.
· Vorming van multidisciplinaire teams – maken een vast onderdeel
uit van de functionele structuur van de onderneming.
· Vorming van cross-functional teams – zijn projectteams die
bestaan uit leden van diverse functionele gebieden en die gericht
zijn op een flexibele uitvoering van inkooptaken. Een nog verdere
ontwikkeling is het cross-functional team waarin de leverancier ook
participeert. Let op! Cross-functional samenwerken is gemakkelijker
gezegd dan gedaan. Daarom is het handig als er gebruik gemaakt
wordt van randvoorwaarden:
· Richtfase (strategisch)
· Inrichtfase (tactisch)
· Verrichtfase (operationeel)
De relatie tussen inkoop en logistiek
De interactie tussen inkoop en logistiek heeft in het bijzonder
vorm gekregen via de ontwikkeling van het concept van de
goederenstroombesturing. Voor een effectieve en efficiënte
besturing van primaire processen is een goede coördinatie tussen
logistiek en inkoop noodzakelijk.
Inkoop heeft een regiefunctie op het grensvlak tussen twee
ondernemingen. De regiefunctie van inkoop reikt verder dan het
grensvlak met de directe leverancier. Hierdoor zijn ondernemingen
overgegaan tot het managen van de gehele supply chain.
Goederenstroombesturing is opgebouwd ui twee trajecten:
·
· Manufacturing resource planning (MRP) – begint bij de bepaling
van de geplande hoeveelheden eindproduct en eindigt met de
plaatsing van inkooporders en productieorders. Deelplannen:
hoofdproductieplan, materiaalbehoefteplan en
capaciteitsbehoefteplan (hoeveel wanneer?).
· Just-in-time-management (JIT) – houdt in dat alle materialen en
producten precies op die tijdstippen ter beschikking komen waarop
ze nodig zijn in het productieproces: niet eerder en niet later,
maar juist op tijd (juiste tijd, juiste plaats).
· Distributielogistiek – het deeltraject van de
goederenstroombesturing dat zich bezighoudt met de goederenstromen
die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij
de consument (uitgaande logistiek).
( Productielogistiek Distributielogistiek )
Ketenintegratie – afstemming van activiteiten ten behoeve van
planning, besturing en uitvoering van logistieke processen tussen
en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van
ketenintegratie:
1. Fysieke integratie – vergroten van de efficiency bij de
verwerking van de fysieke goederenstroom, tussen minimaal twee
schakels in de keten.
2. Informatie integratie – afstemming van informatiestromen.
3. Besturingsintegratie – op systematische manier gebruikmaken van
stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten.
4. Grondvorm integratie – een gedeelte van de aansturende
activiteiten wordt bij een andere partij in de schakel gelegd,
waarbij het gaat om het overdragen van logistieke
planningtaken.
Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een
beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds
vertrouwen.
De relatie tussen inkoop en kwaliteitsmanagement
Er zijn vijf mogelijke benaderingen van kwaliteit:
1.
3. Productgerichte benadering
4. Gebruikersgerichte benadering
5. Fabricagegerichte benadering
6. Waardegerichte benadering
Total Quality Management: combinatie van verschillende
benaderingen; gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie
van de onderneming. Dit concept stelt de wensen van de klant
centraal en koppelt daarom de kwaliteit van het product en de
kwaliteit van de processen aan elkaar.
· De klant bepaalt de kwaliteit.
· Data is een vereiste en geen meningen.
· Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit.
· Het vereist toewijding naar continue verbetering.
· Preventie in plaats van detectie
· Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk
uitsluiten
· Hot top management moet leiderschap bieden en alle
kwaliteitsinitiatieven ondersteunen.
De relatie tussen inkoop en productontwikkelingen
Als de inkoopfunctie in succesvolle bedrijven vroegtijdig in het
proces van het ontwerpen van producten en diensten wordt
ingeschakeld, wordt er waarde toegevoegd door:
· Het intern beschikbaar stellen en verspreiden van kennis met
betrekking tot inkoopmarkten en specifieke leveranciers
(co-developers)
· Het initiëren en begeleiden van technologische samenwerking met
die specifieke leveranciers
(early supplier involvement)
De toegevoegde waarde van Inkoop is gerelateerd aan drie actuele
concurrentiefactoren: Kwaliteit, doorlooptijd en
kostenreductie.
Productontwikkelingsproces, aan de hand van baseline
documents:
· Conceptstudiefase – ideeën worden nader uitgewerkt in een
functionele specificatie of wensspecificatie.
· Ontwerpspecificatiefase – resulteert in een technische
specificatie
· Ontwikkelingsfase – leidt tot de bouw van een
laboratoriummodel
· Ontwerpfase – mondt uit in de bouw van een prototype
· Voorbereidingsfase – voor de productie
· Gebruiks- en nazorgfase
De afdeling inkoop speelt vooral in de eerste vijf bovengenoemde
fasen een belangrijke rol. Een ander raamwerk voor de rol van
inkoop bij productinnovatie:
1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten
van het productontwerp die betrekking hebben op inkoopdelen.
2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de
contacten met leveranciers plannen, initiëren, coördineren en
evalueren.
3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren
van leveranciers die geschikt zijn voor een specifiek
project.
4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en
onderhouden, waaruit voor een specifiek project kan worden
geput.
5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd
die als basis dienen voor de betrokkenheid van inkoop bij product
innovatie.
Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af
hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden tot een betere
bediening van een afnemer.
Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de
manouvreerruimte kleiner.
De relatie tussen inkoop en marketing
De relatie tussen inkoop en marketing ligt anders als de relatie
tussen inkoop met logistiek, kwaliteit en ontwikkeling. Bij de
relatie tussen inkoop en marketing wordt gesproken van natuurlijke
tegenstellingen.
Week 2 Leveranciersmanagement
De portofoliobenadering van Kraljic
Het inkoopportofolio gaat verder dan het classificeren van
producten, het doet ook strategische aanbevelingen voor de
verschillende categorieën. Zo heb je de aanpak van Kraljic:
· Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico)
worden producten in een 2x2 matrix geplaatst;
· Voor iedere categorie worden bijpassende strategische
aanbevelingen verstrekt;
· Voor strategische producten wordt een tweede matrix gemaakt,
waarin de relatieve machtsverhoudingen ten opzichte van
leveranciers gelden als uitgangspunt voor de strategische
aanbevelingen.
Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal
zaken:
· Het ingekochte volume
· Het aandeel van het item in de totale inkoopkosten
· De impact van het item op de kwaliteit van de eindproducten
· De impact van het item op (de groei van) de omzet van de
onderneming
Inkooprisico kan gerelateerd worden aan:
· De beschikbaarheid van het product op de markt
· Het aantal leveranciers
· Risico’s van transport en opslag
· Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken
· Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten
Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico
is laag en de invloed op de winst is gering. Voorbeelden:
standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en kantoorbenodigdheden.
Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten.
Deze vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van
de inkoopafdeling, terwijl zij slechts 20% van de inkoopomzet
vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie
efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke
en administratieve complexiteit. Inkopers zullen met de
leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte
bestelroutines dienen te komen ( raamcontracten ).
Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze
strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de
korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van
kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de
lange termijn. Inkooprisico is laag en de producten worden dan ook
vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben een
relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed
op de strategische kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden:
bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren van de laagste
prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het
ongestoord laten verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden
dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT.
Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel
kwetsbaar in de toelevering, waardoor vooral logistieke knelpunten
kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in een
productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn.
Voorbeelden: bepaalde natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De
onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid moet gericht
zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken
producten op zowel de korte als de lange termijn, zonodig tegen
meerkosten.
Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een
grote invloed op de winst. Voorbeelden: grondstoffen en
kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen door
een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de
hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een
partnership. Dit kan in de vorm van een co-makership. Het doel is
het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke
verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging,
kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting.
Samengevat: - efficiënte bestelprocedures voor routineproducten -
concurrentiestelling voor hefboomproducten - veiligstellen van de
toelevering voor knelpuntproducten - partnerships voor strategische
producten.
Stappenplan voor de Kraljic-benadering
1. Voorbereiding
b. Bepaling van variabelen en gewichten: meetmethode
3. Interpreteren van resultaten
4. Bepalen van strategische acties
a. Strategieën voor knelpuntproducten
b. Strategieën voor routineproducten
c. Strategieën voor hefboomproducten
5. Evaluatie en vervolgacties
· Single sourcing versus multiple sourcing Single sourcing – één
leverancier, waarmee een hechte relatie wordt aangegaan.
Multiple sourcing – veel leveranciers; interessant wanneer inkoop,
door de behoefte aan grote inkoopvolumes, macht kan uitoefenen op
de prijsstelling. Voordelen:
· Door prijsvergelijking is prijsvoordeel te behalen
· Men houdt de leverancier scherp: leveranciers weten dat kopers
zich bij anderen oriënteren en zullen daarom een scherp aanbod
moeten doen.
· Het aandeel van de inkoopomzet in de totaalomzet van de
leverancier kan beperkt blijven tot en aanvaardbaar niveau.
nadelen:
· Een groter aantal leveranciers kan de logistieke activiteiten
complexer maken
· Weinig aandacht voor de leveranciersrelatie kan leiden tot
onverwachte verrassingen voor de koper. Bij opzegging door de
leverancier kan blijken dat er minder alternatieven voorhanden zijn
dan men aanvankelijk dacht.
· De bestelfunctie kan onevenredig veel aandacht gaan vragen. De
minder duurzame relaties met de leverancier kunnen leiden tot de
noodzaak van meer controlewerkzaamheden. Continuïteit van de
kwaliteit van het geleverde en leveringsbetrouwbaarheid schommelen
vaak sterker, doordat onderlinge afstemming en uitwisseling van
ideeën en ervaringen vaak minder intensief plaatsvinden.
· Network sourcing versus parallel sourcing Met network sourcing
wordt bedoeld het opbouwen en onderhouden van relaties met een
netwerk van toeleveranciers. Parallel sourcing gaat om het
combineren van de voordelen van single sourcing met de voordelen
van multiple sourcing. Let op! Partnerships zijn weliswaar geschikt
voor het creëren van nieuwe waarden, maar ze zijn ook kostbaar,
zowel qua ontwikkeling als qua onderhoud.
Belangrijk hierbij is het double sourcing: twee leveranciers.50/50
of grote en kleine leverancier.
· Local sourcing versus global sourcing Local sourcins zijn
bedrijven die inkopen op de locale markt. Global sourcing – niet
alleen de inkoop en logistieke stromen worden geïntegreerd, maar
ook de bedrijfsactiviteiten of delen daarvan worden zodanig over de
wereld geplaatst, dat de kosten en toegevoegde waarde voor de
organisatie het gunstigste zijn. Let op de verwarring met
outsourcing – het bedrijf houdt zich alleen nog bezig met
kernactiviteiten, en besteed de rest uit.
Leveranciersbeoordeling
Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige
leveranciers en/of de organisatie van de huidige en/of potentiële
leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau
van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een
optimale
leverancierskeuze. Belangrijk daarbij zijn:
· Prestatie-indicatoren – moeten voldoen aan:
· De indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie
van leveranciers en worden afgeleid van de doelstellingen die het
bedrijf heeft.
· Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed
gedefinieerde productspecificatie in termen van kwaliteit, tijd en
kosten afdekken.
· Alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat
deze kunnen worden opgevolgd.
· Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van
de leverancier moeten de indicatoren bekend zijn.
· Classificatie van prestatieproblemen – is afhankelijk van:
· De vraag of het probleem incidenteel of structureel is
· De impact van het probleem op het proces van de afnemer
· De frequentie waarmee het probleem zich voordoet.
· Correctieve acties:
· De afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de
specificatie worden aangepast.
· De afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten;
hierbij moet een modus voor de gevolgkosten worden gevonden
· De afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat
verschrottings- en milieukosten
· De afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de
leverancier tot herlevering over te gaan.
Vendorrating
Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met
objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten
van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205
t/m 207.
Compensatorische methode:
Semi-compensatorische methode:
Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van
benchmarking, leveranciersreductie en
leveranciersontwikkeling.
Week 3 Offreren en selecteren
Interne procedures
Offreren en selecteren gaat om het aanvragen van offertes en kiezen
van leveranciers. Bij het offreren en selecteren is het van belang
dat er gebruik wordt gemaakt van consequente, duidelijke en
zorgvuldig vastgelegde selectiecriteria en –procedures.
Offreren en selecteren gebeurt meestal op basis van een vaste
procedure, die vastligt in een kwaliteitshandboek. Het grote
voordeel hiervan is dat bij elke leveranciersselectie een uniforme
werkwijze wordt gebruikt en dat de rol van de inkoper en van de
overige medewerkers die bij het selectieproces betrokken zijn, op
voorhand duidelijk is, ook voor de leveranciers.
Wanneer vragen we een offerte aan?
Het aanvragen van een offerte gebeurt als:
· Het om een niet-reguliere, dus incidenteel voorkomende aankoop
gaat.
· Het een reguliere aankoop is, maar dat de leverancier onvoldoende
heeft gepresteerd.
· Het een reguliere aankoop zal worden en er geen contract met een
leverancier loopt.
· Het een reguliere aankoop is, er geen contract loopt en de
huidige leverancier weliswaar voldoende heeft gepresteerd, maar het
tijd wordt om de markt weer eens te verkennen.
Wanneer is het tijd om de markt weer eens opnieuw te verkennen?
Hangt af van 5 factoren:
1. Het (financiële) belang van de aankoop.
2. De voor het marktonderzoek noodzakelijke inspanningen
3. De snelheid waarmee of mate waarin de technologie van het
product wijzigt.
4. Het inzicht van de inkoper in het betrokken segment van de
inkoopmarkt
5. De duur en intensiteit van de relatie met de huidige
leveranciers.
Figuur 10.1 op pagina 273 geeft een goed beeld.
Na een offerte is er de keus om te onderhandelen. Dit gebeurt
meestal alleen als het om omvangrijke en complexe projecten of
producten gaat.
Pre-kwalificatie
Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten
worden verricht, te weten: het uitvoeren van enig marktonderzoek en
het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.
Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de
gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is
bij voorkeur een continu proces. Kwalificatiecriteria: gaat om de
eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier
om producten te leveren.
Leverancierslijsten
· Preferred suppliers – leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur
aan wordt gegeven. Veelal in de vorm van een raam- of
samenwerkingsovereenkomst.
· Potentiële leveranciers – hier lopen al proeforders. Als die goed
lopen kan de inkooporganisatie besluiten ze op de lijst van
toegelaten leveranciers te plaatsen.
Supply base management – het actief beheren en managen van het
leveranciersbestand.
Bidders list – lijst van leveranciers, uitgekozen om een offerte
uit te brengen. Deze is gebruikelijk 3 tot 5 aanbieders groot.
Factoren die een rol spelen bij het bepalen van de lengte van de
bidders-list: - het relatieve financiële belang van de aankoop; -
de ingewikkeldheid van de inkoopmarkt - de verwachte spreiding in
leveringscondities - voorkeuren in de eigen organisatie -
beschikbare tijd en capaciteit om binnengekomen offertes adequaat
te behandelen.
Aanbesteding – het vragen van een bindende prijsopgave voor de
uitvoering van een project of de levering van een product. Dit op
basis van de specificaties zoals opgesteld door de opdrachtgever.
Openbare aanbesteding: producenten of aanbieders worden via
openbare bekendmaking uitgenodigd deel te nemen aan een
inschrijving. Het concurrentie element wordt optimaal uitgespeeld.
Wordt in de praktijk alleen gedaan door de overheid en deze is dat
zelfs verplicht bij bedragen boven de 5 miljoen. Onderhandse
aanbesteding: kandidaten worden allemaal individueel benaderd door
de opdrachtgever. In het bedrijfsleven wordt er vooraf wel altijd
een selectie gehouden.
Het aanvragen van offertes
Offerte – een voorstel van de leverancier ten aanzien van de
voorwaarden waaronder de gevraagde producten door hem zullen worden
geleverd. Een goede offerte geeft op alle door de aanvrager ervan
gestelde vragen een duidelijk antwoord.
Er wordt aanbevolen om:
· Belangrijke offerteaanvragen niet alleen telefonisch te doen,
maar een schriftelijk verzoek na te zenden.
· Voor offerteverzoeken uniforme standaardformulieren of brieven te
gebruiken die duidelijke ‘Offerteaanvraag’ als titel voeren,
alsmede clausules die meer uitgebreid duidelijk maken dat het om
een vrijblijvende of om een vaste offerte gaat. In veel gevallen
gebruikt men vaste templates voor verschillende categorieën
goederen en diensten.
· De leverancier in de offerteaanvraag erop te wijzen dat de kosten
van de offerte voor diens rekening komen. Soms kost het een
leverancier namelijk veel tijd om een offerte op te stellen en wil
hij de kosten wellicht op de aanvrager verhalen.
Een goede offerteaanvraag voldoet aan vier eisen:
1. De aan de leverancier gestelde vragen zijn duidelijk
geformuleerd en de leverancier weet dus welke informatie de
aanvrager wil hebben.
2. De gevraagde informatie is zodanig gespecificeerd dat de
reacties van de leveranciers onderling goed kunnen worden
vergeleken.
3. Alle voor de leverancier van belang zijnde informatie staat in
de aanvraag, zoals:
a. tekeningen en specificaties van het product;
b. plan van aanpak of programma van eisen;
c. het tijdstip waarop de offerte uiterlijk binnen moet zijn
d. de geldende inkoopvoorwaarden en een model-inkoopcontract.
4. Indien aan meer dan één leverancier tegelijkertijd een offerte
wordt gevraagd, dan moet men dit in de aanvraag vermelden. Tevens
wordt daarbij aangegeven op welke termijn en met welke criteria de
selectie plaatsvindt, de zogenoemde gunningscriteria.
Offerteregister: register met daarin de verzonden offerteaanvragen
en de daarop ontvangen reacties.
De selectie
Allereerst wordt er vastgesteld of er voldoende orders zijn. Zo
niet, opnieuw orders aanvragen of genoegen nemen met beschikbare
informatie. Daarna begint het selectieproces. Dit gaat om het
vaststellen aan welke leverancier straks de order zal worden
gegund. Het selecteren van offertes gaat in een aantal
stappen:
· Offerte beoordelen
· Offerte evalueren
Week 3 Inkoop en strategie
De ondernemingsstrategie: dynamiek en complexiteit
·
Strategisch management – het proces waarin de dynamiek van de
omgeving in overeenstemming wordt gebracht met de interne dynamiek.
Verantwoordelijkheid ligt bij het top management.
Business unit – organisatie-eenheden met een eigen omzet- en
winstverantwoordelijkheid.
De waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentie voordelen
en –nadelen te identificeren. De analyse ervan kan inzicht bieden
in:
· (Onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie
tot de totale waarde die via het product of de dienst wordt
gegenereerd.
· Relatieve kosten- en margepositie van de onderneming ten opzichte
van de concurrentie
· Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en
vaardigheden: de ene activiteit voegt meer waarde toe dan de
andere.
In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een
concurrentievoordeel te hebben, één of meer van de activiteiten
effectiever of efficiënter moet uitvoeren dan de
concurrentie.
Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair
proces.
Interactie tussen inkoop- en ondernemingsstrategie
De concurrentievoordelen van een onderneming worden neergelegd in
de concurrentiestrategie, een belangrijk onderdeel van de
ondernemingsstrategie:
2 soorten concurrentievoordelen:
Hieruit komen 3 concurrentiestrategieën:
1. Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt,
waarbij de onderneming streeft naar een prijszetting die iets onder
het marktgemiddelde ligt. De kosten van de onderneming moeten zo
laag mogelijk zijn.
2. Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt,
waarbij een onderneming een product op de markt brengt dat
duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het voor de
afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de
nadruk in de relatie met afnemers op het creëren van binding en
merkvoorkeur.
3. Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van
een of enkele specifieke doelgroepen.
Voorkom ‘stuck in the middle’: sub-optimale marktpositie met
strijdige doelstellingen. M.a.w. geen keuze gemaakt tussen een van
de strategieën.
De concurrentiedriehoek – bestaat uit drie elementen: product,
doorlooptijd en kosten.
“Het gaat allemaal om het begrijpen, creëren en leveren van
superieure waarden aan target-markten en afnemers” drie
waardestrategieën: - Operational excellence: het bedrijft levert
betrouwbare producten met minimaal ongemak en problemen voor
klanten, tegen uiterst concurrerende prijzen. - product leadership:
het voortdurend ontwikkelen en aanbieden van innovatie producten
waarmee afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren
- Customer intimacy: aan nauwkeurig afgebakende klanten een
optimale match tussen vraag en aanbod leveren, waarbij het behoud
van klanten centraal staat.
Week 4 Make-or-buy?
Aanleidingen voor make-or-buy-studies
Make or buy analyse – is erop gericht te bepalen of een bedrijf een
product het beste zelf kan maken of dit beter kan inkopen. De
volgende onderwerpen en problemen vormen een directe aanleiding
voor make-or-buy-analyses:
· Productontwikkeling – controleren of de nieuwe onderdelen in de
huidige situatie ook kunnen worden gefabriceerd.
· Ontevredenheid over leveranciers – als een bedrijf ontevreden is
over de prestaties van zijn huidige leverancier dat het naar
alternatieve oplossingen zoekt.
· Afzetveranderingen – een grote stijging of daling van de vraag
naar het eindproduct.
· Kostenbeheersing en flexibiliteit – onder druk van tegenvallende
bedrijfsresultaten ( in een recessie of bij toenemende concurrentie
) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken over mogelijke
besparingen.
· Strategische heroverweging kernactiviteiten – als er een
discussie en besluitvorming zijn over de vraag waaruit de
kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de
concurrentiekracht van het bedrijf, nu en in de toekomst,
ligt.
Toepassingsgebieden
Buy-or-lease – kopen, of huren met het voorbehoud om het later
alsnog te kopen.
Ontwikkelingen in het denken over make-or-buy
Transactiekostenbenadering – heeft als uitgangspunt dat aan iedere
transactie kosten ( in tijd en geld) zijn verbonden. Hoge
transactiekosten worden verwacht bij:
· Hoge transactie-specifieke investeringen
·
· Goede ondersteuning
Make-or-buy beslissingen
Kernactiviteiten – activiteiten die bijdragen aan versterking van
de concurrentiepositie. Deze worden door het bedrijf zelf
uitgevoerd, omdat zij dit het beste kunnen.
Original Equipment Manufacturer (OEM) en suppliers
OEM – Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop
beheren.
· Main suppliers/ First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van
een organisatie.
· Second tier leveranciers: De First tier leverancier wordt
aangeleverd door deze leveranciers.
· Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second tier
leveranciers.
Op welke manier kunnen make-or-buy-beslissingen op operationeel
niveau worden afgebakend? Typische make-or-buy-situaties op dit
niveau zijn:
· Investeringsbeoordeling
· Capaciteitsprobleem