Hoofdfase 1
Management
Opzet vak en relatie tot H1 Klant.
4 x 2 uur (werk-)college Intensief en pittig! Toetsing: tentamen
week 5 MC, open vragen en toepassingsvragen Toepassing: Gastbedrijf
H1 Waar Eindhoven + tijdens de rest van je studie!!
H1 Les 1: Les-/leerstof:Bestuderen voor het tentamen Boek
Organisatiestructuren: Hoofdstuk 1, 2, 3 De sheets en aantekeningen
van les 1 Gebruik de leeswijzer!!
Theorie Mintzberg en het 7S Model van organisatiebureau
McKinsey
Waar gaat het om bij Mintzberg? Organisaties moeten effectief
functioneren Wanneer functioneert een bedrijf echt effectief: Alles
hangt logisch samen omdat alle doelen behaald worden. Het behalen
van de doelen die de organisatie zelf stelt. Wat bedoelen we
daarmee?
Waar gaat het om bij Mintzberg? Om effectief te kunnen
functioneren heb je een effectieve organisatiestructuur nodig Hoe
ontwerp je nu een effectieve structuur? dan pas kun je je doelen
behalen. Je moet een effectieve structuur hebben zodat de doelen
behaald worden. Wat komt daar bij kijken? Wanneer is de organisatie
dan effectief te noemen?
Waar gaat het om bij Mintzberg? Bij Mintzberg is de (effectieve)
organisatie- structuur het totaal van: De manieren waarop arbeid
wordt verdeeld (wie doet wat) n: De wijze waarop de noodzakelijke
afstemming (cordinatie) wordt gerealiseerdEnerzijds hoe is het werk
verdeeld: wie doet wat en wie heeft welke taken. Het werk moet goed
verdeeld zijn over alle mensen binnen de organisatie.Maar al die
taken en al dat werk moet ook goed gecordineerd worden.Deze twee
dingen zijn nodig voor een goede structuur.
Waar gaat het om bij Mintzberg? Mintzberg visualiseert de
(effectieve) organisatiestructuur d.m.v. logos hij tekent zijn
organisatie / configuraties. Logos worden ook wel genoemd:
Configuraties Basisdiagrammen
De basisstructuur voor een organisatie (al deze termen bedoelen
dit) = Logo`s Configuraties Basisdiagrammen
De 5 logos/basisconfiguraties Je zou 5 type organisaties hierin
moeten herkennen. De eenvoudige structuur De machinebureaucratie De
professionele bureaucratie De divisiestructuur De adhocratie
De basisprincipes van organisatie ontwerp Je krijgt de eerste
twee tot drie lessen allerlei bouwstenen aangereikt, steeds in
aantallen van 5 Uiteindelijk kun je met deze losse kennis zelf gaan
bouwen en weet je:Waarom is een Mintzberg logo zoals het is?
De bouwstenen: 5 cordinatiemechanismen (H1) 5 onderdelen van de
organisatie (H1) kun je 5x een onderdeel belichten en uiteindelijk
als je 5x een onderdeel hebben begrepen, 1 van de onderdelen aan 1
van de 5 toepassen. Dus vaak is 1 van die 5 het meeste toepasselijk
bij een configuratie. 5 vormen van decentralisatie (H5)
Daarnaast: (5) ontwerpparameters (H2, H3, H4) (5) situationele
factoren (H6)
Visualisatie bouwstenen:
Deze 5 bepalen of een organisatie een goede structuur heeft. Het
logo voor een productiebedrijf. Dit is het meest uit gebreide
logo
Start theorie = allemaal termen die je ook echt moet leren!
Zakelijk alles bij Minzberg.De 5 cordinatiemechanismenHoe
cordineren organisaties hun werkzaamheden? Hoe stemmen ze af? 1.
Onderlinge aanpassing reguliere term = 2 mensen die samen iets
moeten doen en onderling afspreken wat de ene doet en wat de andere
doet. 2 mensen die bijv. in de winkel werken die aan elkaar vragen
wie het cadeau zal inpakken. (2 mensen die samen onderling
afspraken maken) Informele communicatie (kleinere bedrijven)2.
Direct toezicht Je stuurt mensen aan en je zorgt voor een controle
of dat wat je wilde ook direct gebeurt is. (kleine bedrijven). 1
persoon geeft aan anderen instructies/opdrachten
Iets speciaals want je wilt dat het hier nog steeds gaat over
cordinatie3. Standaardisatie van werkprocessen je maakt een
procedure. Werkprocessen standaliseren je legt vast hoe het werk
ook moet gebeuren. Je beschrijft precies hoe het werk moet
gebeuren. Inhoud van het werk wordt gestandaardiseerd hoe je zorgt
dat het werk ook op een bepaalde manier verloopt. (een fabriek /
productie ) massaproductie. het is zeg maar routine en simpel werk.
De bedoeling = dat je iedere keer hetzelfde werk verricht. Simpel
werk. Je hebt hier vaak ook wat simpelere mensen voor nodig. Het
werk is steeds hetzelfde. een voorbeeld van een organisatie MC
Donalds
Diensten bedrijven: Simpel afhandelen van bepaalde stukken ( de
onderlaag van een accountants kantoor) ( onderlaag van de
hypotheekadviseur) ( verzekeringspolissen tot stand te laten komen)
Kassamedewerkster
4. Standaardisatie van output heel specifiek, bedoeld voor grote
organisaties die bestaan uit heel veel zelfstandige onderdelen. een
divisie structuur.Raad van bestuur
Divisiedirecteur
1x per jaar maakt de raad van bestuur afspraken met de divisie
directeur over targets.Bijv. jij moet volgend jaar 6% meer omzet
draaien of je moet meer marktaandeel krijgen. Hierin maken ze
afspraken en daar zet de divisiedirecteur ook zijn handtekening
onder.
Het gaat dus om het spel tussen de RvB en divisiedirecteur Bij
een divisie kun je kiezen uit een M/G/ of P- indeling.Het is een
cordinatie tussen raad van bestuur en divisiedirecteur.Resultaten
zijn gestandaardiseerd/gespecificeerd/ specificatie van de
resultaten
5. Standaardisatie van vaardigheden de vaardigheden die hier
bedoeld worden. De kennis en het kunnen van hoog opgeleiden
professionals.Hoogopgeleiden professionals: wie zijn dat? Een
advocaat Een arts Een econoom Hoe hoger opgeleid hoe meer
gespecialiseerd hoe meer kennis. Hoe duidelijker iemand is. Bijv. (
een rechter, )Eigenlijk is HBO al te weinig, universitair + nog
gepromoveerd. Training/opleiding zorgt voor standaardisatie Vaak
vooropleiding of training on the job Buiten de organisatie
Die mensen hebben allemaal op scholen en in hun beroepen veel
geleerd. Bijv. een chirurg is eerst arts (doet ervaring op) moet
daarna nog met een andere chirurg meelopen en pas daarna mag hij
als zelfstandige chirurg opereren.
Je hebt je kennis, kunnen jaren lang moeten opbouwen. ( dus als
op een begeven moment 2 chirurgen samen een knie operatie gaan
uitvoeren zouden ze eigenlijk niet te hoeven communiceren omdat ze
al zo lang samen hebben gewerkt dat ze moeten weten hoe het moet)
het is er in geramd bij wijzen van spreken.
De 5 cordinatiemechanismen
Bouwstenen: 5 cordinatiemechanismen (H1) 5 onderdelen van de
organisatie (H1) 5 vormen van decentralisatie (H5)Daarnaast: (5)
ontwerpparameters (H2, H3, H4) (5) situationele factoren (H6)
De 5 organisatieonderdelen:De uitvoerende kern ( zit onderaan)
Uitvoering van het primaire proces: input - transformatie - output
Ondersteuning van het primaire proces Het hart van elke
organisatie!
2. De strategische top Mensen met de algehele
verantwoordelijkheid Topman(nen) van het bedrijf Vervult drie
taken: Direct toezicht houden Relatie met omgeving
Strategie-ontwikkeling
3. Het middenkader Middle managers (sandwich-positie) Nemen soms
beslissingen Verdelen middelen Strategiebepaling van de eenheid
4. De technostructuur Analisten/specialisten Brengen vormen van
standaardisatie tot stand Twee (voornaamste) soorten
techno-analisten: Planning- en control-analisten: standaardiseren
output zitten bovenaan in de technostructuur (zijn met cijfers
bezig, o.a. economische en marketing cijfers) Ze adviseren de RvB
over de targets en commitments die de RvB kan opleggen aan de
divisiedirecteur. Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessen
zitten onderaan in de technostructuur. Deze bestuderen de primaire
werkprocessen en proberen deze te verbeteren. Ze ondersteunen dus
de processen in de uitvoerende kern.
5. De ondersteunende diensten(Dat wat nodig is om goed te
functioneren)Wordt gekozen door de strategische top. Geen onderdeel
van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan
het primaire proces PR, Marketing, ICT, kantine, administratie,
etc. Vervullen specifieke functies Verschillen per organisatie
De 5 onderdelen verwerkt in een logo.
Ondersteunende diensten:Ondersteunen de lijn organisatie. Bijv.
de beveiliging, de groenvoorziening, ondersteunende afdeling: bijv.
ICT afdeling, een afdeling boekhouding. Het is de directie of de
raad van bestuur die bepalen of een afdeling ondersteunend is of in
de uitvoerende kern. Het is per bedrijf een keuze. Ieder bedrijf
maakt zijn eigen keuze`s. Tegenwoordig wordt heel veel uitbesteed.
dan kun je het dus ook niet meer terug vinden in het logo.
Bedrijven trekken zich terug op het midden gedeelte. (kleiner en
kleiner worden de ondersteunende diensten) Bij sommige bedrijven is
er geen rechter kant.
Bouwstenen: 5 cordinatiemechanismen (H1) 5 onderdelen van de
organisatie (H1) 5 vormen van decentralisatie (H5)Daarnaast: (5)
ontwerpparameters (H2, H3, H4) (5) situationele factoren (H6)
Ontwerpparameters: ( Naar het type mens, type functionaris die
daar werkt) zo weet je wat voor type mensen er werken. Ontwerpen
van individuele functies (H2) Groepering van eenheden (=
afdelingen) (H3) Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3) Planning-
en controlesystemen (H4) Verbindingsmiddelen (H4)
Ontwerpen van individuele functies:
Taakspecialisatie/functiespecificatie Formalisatie van gedrag
Training Indoctrinatie
Taakspecialisatie: Breedte: hoeveel (deel)taken heeft iemand en
hoe zwaar zijn de taken > Horizontaal Een generalist. ( Je doet
heel veel van alles wat) Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf
over zijn werk uitoefenen? Hoeveel zeggenschap heeft iemand zelf?
> Verticaal
Taakspecialisatie: Horizontale taakspecialisatie-->n taak,
veel herhaling: specialist Voordeel: hoge productiviteit Nadeel:
communicatie, inzet & motivatie personeel Veel taken, dan
minder gespecialiseerd Verticale taakspecialisatie De uitvoering
van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap/ controle
hierover
Indien iemand erg horizontaal is gespecialiseerd, dan meestal
ook verticaal sterk gespecialiseerd. Uitzondering?
Taakspecialisatie:Zowel horizontaal als verticaal is
taakverruiming/taakverrijking mogelijk: Horizontale
taakverruiming/taakverrijking; Of meer (zwaardere) taken in
bepaalde volgorde (of eventueel taakroulatie) Verticale
taakverruiming/taakverrijking; Werknemer voert meer taken uit en
krijgt meer zeggenschap en controle over zijn werk (bijv.
teamverantwoordelijkheden)
Het ontwerp van individuele functies:
Taakspecialisatie/functiespecificatie Formalisatie van gedrag
Training IndoctrinatieFormalisatie van gedragHoe kun je gedrag
formaliseren? Door de functie > Functiebeschrijving Door het
werk > Taakbeschrijving Door de regels > Handboek,
voorschriften
Formalisatie van gedrag.Redenen formalisatie: Om uniformiteit te
bevorderen Gedrag voorspelbaar/ controleerbaar maken= ideaal voor
grote bedrijven.Activiteiten kunnen op deze manier gecordineerd
worden(standaardisatie)!
Formalisatie van gedrag:Taken cordineren door
gedragsformalisatie Veel standaardisatie in een
organisatie:Bureaucratische structuur Geen standaardisatie in een
organisatie: Organische structuur
Het ontwerpen van individuele functies:
Taakspecialisatie/functiespecificatie Formalisatie van gedrag
Training Mitzberg begrip Indoctrinatie een meer algemeen
begrip.
Het ontwerpen van individuele functies:Eisen waaraan men in een
functie moet voldoen (Let op: Mintzberg begrippen!) (hoogopgeleiden
professionals, daarop zijn de trainingen van toepassing)
Training: Speciaal Mintzberg begrip. Aanleren van vaardigheden
en kennis Functiezwaarte onderscheidend Vaak buiten de organisatie
(bijv. school- universiteit) Standaardisatie van vaardigheden
speciaal Mintzberg begrip (een cordinatie mechanisme) (zaken
afstemmen en zaken regelen) hoort specifiek bij die groep,
notarissen, accountants chirurgen etc.
Indoctrinatie: Een algemeen begrip, er zijn bedrijven die het
wel toepassen. ( een negatief begrip omdat, het woord kun je ook
zien als brain wash manipuleren. ) dat mensen op een bepaalde
manier gaan reageren, gedragen. ( kun je koppelen aan individuele
functies, maar dit gebeurt niet zo vaak)
Als medewerkers van het bedrijf voor langere tijd naar het
buitenland gaan. In dat verre weg zelfstandig beslissingen nemen
dan passen ze het toe. Het is dan namelijk belangrijk dat de
keuze`s afstemmen op het bedrijf. Vandaar dat ze het eigenlijk
voorkauwen. Vooral in de banken wereld wordt dit toegepast.Deze
zitten namelijk overal in de wereld (bijv. mensen van de ING of
Rabobank) Bedrijven komen bij deze banken vragen naar leningen etc.
Hij moet dus precies weten hoe de bank erover denkt (dat moet die
medewerker weten) Je wordt helemaal klaar gestoomd om te reageren
hoe de bank het zou willen. Je krijgt als het waren een cursus.
(bijv. je moet weten wat de Nederlandse regering wil) dat is
belangrijk als jij in het buitenland zit.
De normen van een organisatie eigen maken Iedereen functioneert
volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen Socialisatie
Ontwerpparameters: Ontwerpen van individuele functies (H2)
Groepering van eenheden (afdelingen) (H3) Grootte van eenheden
(afdelingen) (H3) Planning- en controlesystemen (H4)
Verbindingsmiddelen (H4)
Afdelingsvorming en grootte:Effecten groepering van eenheden:
Creren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt
ingebouwd) Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld,
bijv. samen machines delen, samen n budget Gemeenschappelijke
prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten Stimulatie
onderlinge aanpassing; veel informeel contact
Als een organisatie groeit, en er lopen allemaal mensen los rond
dat is niet fijn deze ga je groeperen. Je plaatst mensen in een
groep, deze groep moet samen verantwoording afleggen, krijgen samen
n budget. Dit is makkelijker aansturen en de mensen voelen zich ook
meer groep doordat ze samen dingen moet gaan doen. Dit werkt
positief bij de medewerkers.
Afdelingsvorming: groepering van eenheden Verbijzondering naar
functie (Keuning: F- indeling) bijv. productie, of afdelingen. n
bedrijf dat is opgedeeld in afdelingen. Verbijzondering naar markt
(Keuning: P-, G-, M- indeling) (Grotere bedrijven zullen eerder
gegroepeerd worden in een P- G- of M- indeling) ( divisies, BV`s)
Grotere stukken organisatie.
Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of
control van de manager? Groot: platte organisatie (grote eenheden)
een manager kan direct veel mensen aansturen. Klein: steile
organisatie (kleine eenheden) Veel lagen in een bedrijf. ( direct
aan weinig mensen leiding geven)
Span of control. = aan hoeveel mensen hij leiding geeft. ( dus
hoeveel medewerkers hij daadwerkelijk leiding geeft)
Twee stellingen die opgaan: Hoe meer men standaardisatie
gebruikt voor de cordinatie des te groter de afdeling (kan zijn)
Antwoord: veel regels hoef je niemand te sturen en te controleren
als iets niet goed gaat dan verwijs je naar de procedure. = Waar.
Cordinatie d.m.v. onderlinge aanpassing houdt de omvang van
afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine
werkeenheid Antwoord: = waar als werknemers onderling veel
overleggen en regelen dat kan alleen maar bij kleine organisaties.
Een beperkt aantal mensen op een afdeling kan prima werken, bij
grote bedrijven werkt dit niet.
EensOneens? Waarom?
Ontwerpparameters: Ontwerpen van individuele functies (H2)
Superstructuur = de hoofdstructuur van een organisatie.
Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3) Grootte van eenheden (=
afdelingen) (H3) Planning- en controlesystemen (H4)
Verbindingsmiddelen (H4)
De invulling van superstructuur:Er zijn 2 hoofdgroepen van
laterale verbindingen: Planning- en controlesystemen
Verbindingsmiddelen
Ontwerpparameters:Ontwerpen van individuele functies (H2)
Superstructuur Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3)
Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3) Planning- en
controlesystemen (H4) Verbindingsmiddelen (H4)
Planning- en controlesystemen.Als je iets plant en uitvoert kijk
je altijd even terug. Je kijkt altijd hoe het gegaan is. (een soort
evaluatie) Planning en de controle daar weer op hoort logisch als
een eenheid bij elkaar. Planning en controle horen bij elkaar:
Planning stelt een norm op Controle kijkt of de norm is behaald
Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur
bedacht/opgezetEr zijn er twee. 1 van die twee komt voor uit de
technostructuur.
Technostructuur: Planning en controleanalisten.( een
ondersteunde functie van de top)
Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen:1. Controle van
resultaten (wordt gebruikt door de raad van bestuur) de controle
vindt achteraf plaats. Controle van resultaat = een planning en
controlesysteem waarbij vooraf wordt opgelegd wat voor targets ( de
divisie directeuren) ze moeten halen en daarna wordt er terug
gekeken of ze het ook daadwerkelijk hebben behaald. (meestal na 1
jaar wordt er terug gekeken wat er waar is gemaakt van de gemaakte
afspraken)Houdt zich bezig met de controle van de prestatie
achterafGrote bedrijven hanteren standaardisatie van output als
uitgangspunt.Doel: Het meten van de algehele prestaties van een
bepaalde eenheid Het motiveren van personeel (bijv. bonussen) Veel
gebruikt bij de P- G- M- indeling (ingezet bij de grotere
organisaties, cordinatie van output komt door dit systeem tot
stand)
2. Actieplanning = gebeurt bij de iets kleinere organisaties,
organisaties met een F indeling. Specificeert van te voren welke
specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig
zijn (legt deze op) = vooraf
Doel:Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet
zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste
output
Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en
handelingen van de organisatie Bijv. nieuw product op markt
brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc.
Veel gebruikt bij de F- indeling Door actieplanning weten
afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt
hierdoorin een F- indeling (toch) een gentegreerd
geheel.Ontwerpparameters: Ontwerpen van individuele functies
(H2)Superstructuur Groepering van eenheden (= afdelingen) (H3)
Grootte van eenheden (= afdelingen) (H3) Planning- en
controlesystemen (H4) Verbindingsmiddelen (H4)
Verbindingsmiddelen: = gebruik je ook in specifieke situaties.
Normaal gesproken kun je in een bedrijf dingen goed cordineren door
gebruik te maken van cordinatiemechanisme.
Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3
standaardisatie-vormen tekortschieten om de cordinatie tot stand te
brengen; onderlinge aanpassing is dan gewenst. (onderlinge
aanpassing informele communicatie) als niks meer werkt als
cordinatie kun je als laatste red middel nog gebruik van maken van
informele communicatie.In principe wordt dit alleen toegepast bij
grote bedrijven omdat het bij kleine bedrijven betreft de
communicatie alles goed geregeld is. (Doordat je erg op elkaar
zit)
Vroeger werd e.e.a. dan informeel geregeld, tegenwoordig kennen
we verbindingsmiddelen die contacten tussen individuen
stimuleren.
1. Liaisonposities: Een voorbeeld:2 afdelingen deze moeten
samenwerken , de ontwikkelafdeling en de productie afdeling.Zeker
bij nieuwe producten komt het voort dat je pailetserie`s moet
draaien. Wat er dan fout gaat mensen van de ontwikkelingsafdeling
en productieafdeling hebben allemaal andere ideen krijgen vaak
ruzie. Om dit te voorkomen ( je wilt dat ze van elkaar leren en dat
het goed verloopt) veel moeten praten. Een bedrijf kan er een
tussenpersoon tussen zetten. Een liaisonfunctionaris is een
tussenpersoon. = eigenlijk een bemiddelend persoon. (echter kreeg
hij deze taak op zijn gewone functie)
Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig Functie
zonder formeel gezag, wel informele macht Mogelijk tussen lijn-
afdelingen of tussen lijn-/staf- afdelingen
2. a Taakgroepen en b. vaste commissies kan een bedrijf in
zetten als dingen niet helemaal lekker lopen. Ook wel Task Force
genoemd kan een directie bij elkaar roepen als er een probleem in
het bedrijf voordat en dat moet worden opgelost. (bijv. een product
werkt technisch niet) Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar (
deze mag pas uit elkaar als het gehele probleem is opgelost en niet
eerder) een taakgroep kan als laatste redmiddel gelden. Kan bestaan
uit diverse organisatieleden Vaste commissie: Vaste leden, die
bijv. iedere maandag bij elkaar komen. De groep mensen is vast maar
kunnen zich iedere keer weer opnieuw bezig houden met een ander
probleem. ( dus ook daar: je probeert het op te lossen door het
probleem bespreekbaar te maken en op te lossen) ( worden benoemd
door de directie)
3. Integratiemanager(s) - de persoon wordt er bij gehaald als
menselijke verhoudingen niet lekker liggen.Je hebt de directeur en
je hebt diverse managers van afdelingen. ( de directeur is weer
eindverantwoordelijke) moeten als managementteam functioneren. Het
zijn de hoofden van afdelingen. (deze komen samen en bespreken
samen dingen) Mensen kunnen heel gemeen met elkaar om gaan als
directeur zie je dat vaak niet. Een directeur lost dit niet zelf op
maar ik haal een integratiemanager binnen. En je vraagt aan die
manager van kom jij eens even 3 maanden bij mij werken. ( hij heeft
veel ervaring en ziet sneller waar die rot spelletjes zich
afspelen, maakt daarvan een rapport ) iemand die van buitenaf het
probleem gaat oplossen. ( het is maar tijdelijk en niet dreigend
want hij gaat ook weer weg) Met formeel cordinerend gezag Staat
feitelijk boven de afdelingsmanagers Heeft nooit formeel gezag over
de medewerkers van de afdelingen zelf
4. Matrixstructuren je werkt in projecten.Mensen werken
eigenlijk met goede opleidingen onder een afdelingsmanager, maar ze
werken eigenlijk altijd in projecten ( met een projectleider) ze
hebben dus te maken met de afdelingsbaas en de projectleider.Je
wisselt heel veel kennis uit en samen kom je tot nieuwe ideen en
krijg je goede projecten. Want iedereen is afkomstig van een andere
afdeling. je voorkomt hierdoor eigenlijk al automatisch problemen
want je zet kleine groepen mensen bij elkaar.
Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens)
twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en
stabiliteit zoeken Effectief als er nieuwe activiteiten moeten
worden ontwikkeld n om complexe samenhang tussen afdelingen te
cordineren
Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur! door de
extra taken. Je gebruikt het als er problemen zijn of dingen niet
helemaal goed lopen. Meer communicatie nodig Verbindingsmiddelen
komen veel voor in professionele organisaties waar professionals
als groepen functioneren
Bouwstenen: 5 cordinatiemechanismen (H1) 5 onderdelen van de
organisatie (H1) 5 vormen van decentralisatie (H5) (5)
ontwerpparameters (H2, H3, H4) (5) situationele factoren (H6)
2 begrippen Centralisatie en Decentralisatie. Beide termen
hangen samen met macht, ( waar mogen de beslissingen worden
genomen) Dus waar ligt macht in de organisatie en waar mogen de
beslissingen worden genomen.
Beslissingsbevoegdheid en macht kun je wel delegeren maar je
blijft uiteindelijk wel eindverantwoordelijke (als directie, voor
alle beslissingen die in het bedrijf genomen worden)
De 5 vormen van decentralisatie:De begrippen
centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de
organisatie waarde macht over de beslissingen feitelijk ligt; de
beslissingsbevoegdheid
Centralisatie / Decentralisatie: De macht is gecentraliseerd als
de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in n punt in de
organisatie (bovenin) De macht is gedecentraliseerd als de
beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie
is verdeeld
Decentralisatie ontrafelen:Decentralisatie: de mate waarin de
beslissingsbevoegdheid verspreid is over de medewerkers in een
organisatieWaarom decentraliseren? Vaak kan 1 persoon niet alle
beslissingen overzien Organisatie kan hierdoor snel reageren op
omstandigheden ter plekke Motiverende werking
Decentraliseren: Verticale richting: delegeren van formele
macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het
lijngezagAls de top altijd de eindverantwoordelijke is. Als ze de
macht delegeren bij de uitvoerde en midden kader. (dus buiten de
top zelf) Horizontale richting; de mate waarin niet-(lijn)managers
bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht) dan moet je
het bij de technostructuur en ondersteunende diensten zoeken.
Macht wordt dus gedelegeerd Verticaal:Horizontaal (=
technostructuur ondersteunende diensten )
5 Vormen:1. Verticale n horizontale centralisatie2. Beperkte
horizontale decentralisatie (selectief)3. Beperkte verticale
decentralisatie (parallel)4. Selectieve verticale en horizontale
decentralisatie5. Verticale n horizontale decentralisatie
Centralisatie:1. Verticale n horizontale centralisatie (=
volledige centralisatie)
Beslissingsbevoegdheid alln bij de topmanager/strategische top
Formele en informele macht/bevoegdheid om beslissingen zelf te
nemen en de uitvoering te cordineren Cordinatie toepassing: direct
toezicht
Decentralisatie:2. Beperkte horizontale decentralisatie
(selectief) Bureaucratische organisatie met veel ongeschoold werk k
verticaal gecentraliseerd (beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft bij
de top van de organisatie) Technostructuur heeft veel informele
macht (beperkte horizontale decentralisatie) Cordinatie toepassing:
standaardisatie van werkprocessen
Decentralisatie:3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel)
Organisaties, die in marktgerichte eenheden /divisies zijn verdeeld
Gecentraliseerd; uiteindelijke beslissingsmacht/ -bevoegdheid
blijft bij de top van de organisatie Divisiemanager heeft
aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te nemen met betrekking
tot zijn onderdeel Hoger niveau technostructuur heeft ook invloed!
Cordinatie toepassing: standaardisatie van output
Decentralisatie:4. Selectieve verticale en
horizontaledecentralisatie Verticaal: Velerlei beslissingen
gedelegeerd aan werkconstellaties op verschillende niveaus in de
organisatie Horizontaal: Constellaties maken selectief gebruik van
staf-deskundigen Macht/beslissingsbevoegdheid op meerdere plaatsen
maar ook in de ondersteunende diensten Cordinatie-toepassing:
onderlinge aanpassing
Selectieve verticale en horizontale decentralisatie
Decentralisatie:5. Verticale n horizontale decentralisatie(=
volledige decentralisatie) Beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in
de uitvoering = de Uitvoerende Kern In de Uitvoerende Kern
professionele medewerkers Cordinatie toepassing: standaardisatie
van vaardigheden > macht feitelijk naast de organisatie namelijk
bij beroepsopleidingen/ beroepsgroepen
Centralisatie / Decentralisatie:
De (5) situationele factorenBij Mintzberg zijn er 5 situationele
(= contingentie)Iedere organisatie bevindt zich in een bepaalde
situatie daarvoor kijk je naar een aantal factoren. (Waar een
bedrijf voor staat / waar ze mee bezig zijn)factoren: Leeftijd en
omvang (hoeveel mensen werken er) van de organisatie hoelang de
organisatie bestaat. Het technische systeem Iedere organisatie
heeft een technisch systeem. (moet je weten voor het tentamen) Zijn
de technische hulpmiddelen die je nodig hebt om een product of
dienst te maken of uit te voeren. In de kern zit het technische
systeem van de organisatie daar komt het product of de dienst tot
stand. Type proces het primaire proces het product of dienst komt
hierin tot stand. Technische hulpmiddelen die je nodig hebt om het
product te maken. (ieder bedrijf heeft een primair proces, een
uitvoerende kern waarin dit gebeurt alleen het is heel
verschillend.) Bijv. de kantine technisch systeem (kassa, koelkast
niet het eten en niet de mensen) De omgeving omgevingsfactoren
(DESTEP) het model is dat er omgevingsfactoren zijn en partijen.
Afhankelijk hoe die invloed uitoefen of het bedrijf moeten ze daar
iets mee of juist niet. Macht de interne macht Managers zijn bezig
voor eigen carrire mogelijkheden. Hoe groter de organisatie; hoe
meer interne spelletjes er worden gecreerd. Mensen die veel uit
zijn op eigenbelang. Dus zichzelf belangrijker vinden dan de klant.
Machtsspelletjes. Trends situatiefactoren structuren. Na mate de
economie slechter is het gaat niet goed dan gebeurd er meestal op
structuur gebied ook niet zoveel. Bedrijven gaan bijv. fuseren.
(dat is eens nieuwe structuur) (als het slecht gaat met de economie
dan zie je dit niet zoveel ) er gebeurt niet veel, er is geen geld
om te investeren.
Situationele (contingentie) factoren1. Leeftijd en omvang van de
organisatie Hoe ouder en groter de organisatie: Des te meer het
gedrag is geformaliseerd Des te gespecialiseerder de taken Des te
groter de omvang van de afdelingen Des te meer is het
administratieve deel ontwikkeld (technostructuur &
middenkader)
2. Het technische systeem - Het systeem dat deuitvoerende kern
gebruikt om input in output om te zetten Hoe meer het systeem het
werk van de uitvoerenden reguleert/controleert: Des te meer is het
werk geformaliseerd Des te meer is de structuur van de uitvoering
gebureaucratiseerd Het uitvoerende werk is dan meestal geheel
gestandaardiseerd
Hoe ingewikkelder het technische systeem Des te uitgebreider is
de: administratieve structuur, veel werkzaamheden van
niet-uitvoerende aard Er is sprake van selectieve decentralisatie
naar de ondersteunende diensten Cordinatie: veel gebruikmaken van
verbindingsmiddelen. 3. De omgeving - alles wat buiten de
organisatie ligt Dynamische (= onvoorspelbare) omgevingen worden
gedentificeerd met organische structuren Complexe omgevingen hebben
gedecentraliseerde structuren nodig Extreme vijandigheid
(veroorzaakt door de concurrent) leidt eventueel tot een tijdelijke
centralisatie van de beslissingsbevoegdheden Een weinig uniforme
omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde
werkconstellaties aan te moedigen (verschillende producten,
verschillende markten)
4. Macht Externe controle over de organisatie blijkt
formalisatie en centralisatie in de hand te werken
Medewerkers/managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie
(naar hun kant) bevorderen
5. Trends Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor
kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de
situatie
Het getal 5: Er zijn 5 configuraties: een theoretisch
consistente combinatie van bouwstenen & contingentiefactoren In
elk van de 5 configuraties: Domineert n cordinatiemechanisme Speelt
n organisatie-onderdeel een sleutelrol Hanteert men n van de
(de-)centralisatie-vormen
1e configuratie =De Eenvoudige Structuur ( Meest simpele
configuratie)
Organisatieonderdelen:De strategische top Uitvoerende kern.Het
middenkader.
De macht ligt in de strategische top (zowel horizontaal als
verticale centralisatie)
De eenvoudige structuur:Belangrijkste organisatie onderdeel:
Strategische top ( zijn eindverantwoordelijk) Cordinatiemechanisme:
Direct toezicht ( onderlinge aanpassing,, output )
(De-)centralisatie vorm: Horizontale n verticale centralisatie
Taakspecialisatie Breedte variant het hangt er vanaf of je wel
of geen team`s vormt.Binnen het team moet een medewerker wel alles
kunnen ( in het voorbeeld van een timmerman bedrijf)
2 vormen van planning en controle: (systemen) Actieplanning
Controle van systeem
De eenvoudige structuur:Ontwerp individuele functies: Een losse
arbeidsverdeling Weinig geformaliseerd gedrag Weinig met trainingen
etc.
Afdelingsvorming/-grootte: Een minimale differentiatie tussen de
eenheden Kleine hirarchie van managers Organische structuur
Weinig/geen technostructuur Weinig/geen ondersteunend personeel
Weinig/geen middenkader
De eenvoudige structuur:Planning-/Controle-systemen:
Niet/nauwelijksVerbindingsmiddelen: Niet/nauwelijks
De eenvoudige structuur:Contingentiefactoren: Jong, klein
Niet-hoogwaardig technisch systeem Eenvoudige, dynamische omgeving
Eventueel vijandige omgeving Structuur niet onderhevig aan mode
Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt?Organisatie in
pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!)Organisaties in
extreme crisissituatie
2e configuratie = De Machinebureaucratie
Wat voor organisatie Een autofabrikant. ; Het maken van auto`s
Wat gebeurt er in het primaire proces; massaproductie
geautomatiseerd ; waar veel van het zelfde producten geproduceerd
worden. (Auto, tv, fiets)
Het kan ook werk (veel werk zijn) wat er als een dienst gebeurt
maar wat steeds hetzelfde is : Bij een bank, advies geven /
hypotheek. (een speciale afdeling binnen de bank waar de hypotheken
worden geregeld) Of bijvoorbeeld een Call Center.
Veel routine, veel van hetzelfde. (producten diensten het kan
allebei)
De MachinebureaucratieBelangrijkste organisatie onderdeel:
TechnostructuurCordinatiemechanisme: Standaardisatie van werk-
processen (De-)centralisatie vorm: (Verticale centralisatie) en
beperkte horizontale decentralisatie (selectief)Ontwerp individuele
functies: Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden Verticale en
horizontale taakspecialisatie Sterk geformaliseerd gedrag (veel
regels/procedures) Weinig training/indoctrinatie
Afdelingsvorming/-grootte: Groepering naar functie (F-indeling)
Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau
Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid
lijn-staf
Planning-/Controle-systemen: Actieplanning
Verbindingsmiddelen: Weinig Contingentiefactoren: Oud, groot
Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend
Eenvoudige, stabiele omgeving Structuur niet onderhevig aan mode
Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt? Voor een organisatie
die volgroeid is Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig
werkvolume te hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden
Strategische top kan niet want die heb je al bij de eenvoudige
gedaan.Dus dan kies je voor de technostructuur. Waar ligt de macht:
Bij de technostructuur.
MarketingMarketing Samenvatting H1Week 1 Hoofdstuk 5
koopgedragStimulus-responsmodel
Marketeers proberen inzicht te krijgen in het denken en doen van
consumenten, hier zijn modellen en theorien voor ontwikkeld, dit
model is er een van. Het werkt al s volgt: De consument krijgt
prikkels vervolgens bekijken ze de kenmerken van de koper en het
besluitvormingsproces en daarna bekijken ze de reactie van de
koper. Prikkels (stimulus) black box van de koper reacties van de
koper (respons, kan ook negatief zijn)Prikkels: Door het bedrijf
zelf: product, prijs, plaats, promotie of andere prikkels:
economisch, technologisch, politiek, cultureel Reacties van de
koper: Het product wel gaan kopen, het product niet gaan kopen, een
merk kiezen, een winkel kiezen, positief communiceren over het
product.Factoren die het consumenten gedrag bepalen- Cultureel -
Sociaal- Persoonlijk - PsychologischDeze factoren zijn bepalend
voor het gedrag van de consument.Cultureel- Cultuur, verschillende
culturen tussen landen. Bijvoorbeeld dat Nederlanders vrij direct
spreken en Fransen alles minder erg proberen te zeggen. -
Subcultuur, verschillende groepen jongeren zoals gabbers, hippies
en gothics. - Sociale klasse, dure of arme buurten en niet of wel
succesvol etc. Sociaal- Referentiegroepen * Lidmaatschap, ergens
lid van zijn. Bijvoorbeeld als je lid van een rugby zul je niet
zijn. * Referentie, je wil graag iets zijn en gaat dat soort dingen
bezoeken (miljonairbeurs).- Gezin, een gezin zonder kinderen heeft
meer kans dan een gezin met drie kinderen.- Rol en status, de
directeur van veilig verkeer Nederland die niet veilig rijdt
bijvoorbeeld. Persoonlijk- Leeftijd en levensfase, verschil tussen
student of bejaard zijn.- Beroep, verschil tussen een advocaat of
postbode.- Financile situatie, verschil tussen arm of rijk.-
Levensstijl, (werken, hobbys, winkelen, sporten, interesses en
meningen).- Persoonlijkheid en zelfbeeld, (karakter,
zelfvertrouwen, sociaal in omgang en agressiviteit).Psychologische
factoren- Motivatie, wel of niet gemotiveerd. Motivatie is een
behoefte die dusdanig sterk is, dat een persoon dit wil oplossen en
invullen. Een bekende psycholoog Freud noemt het: onbewuste
psychologische krachten > bewuste krachten. Een andere bekende
psycholoog genaamd Maslw noemt het een hirarchie in behoeft, eerst
het ene daarna het ander. Het is beschreven in de piramide van
Maslw: Fysiologisch veiligheid sociaal erkenning
zelfontplooiing
- Perceptie,informatie selecteren, ordenen en interpreteren
(uitleggen/verklaren).- Leren, door ervaring en leermomenten
verandert het gedrag. - Overtuigingen en attitudes(houding),
factoren die je overtuigen je houding daar tegenover.
Besluitvormingsproces van de consument1. Behoefte onderkennen 4.
Aankoopbesluit2. Zoeken naar informatie5. Gedrag na de aankoop3.
Alternatieven evaluerenAdoptiecurve van Rogers
De omzetgroei van nieuwe producten hangt erg samen met het
consumentengedrag. De adoptiecurve van Rogers volgt statistisch
gezien vrijwel altijd een zelfde patroon. - Innovators, een groep
die perse als eerste het nieuwste willen hebben.- Early Adoptor,
deze groep wil het nieuwste van het nieuwste- Early majority en
late majority, de groep die geleidelijk overstapt. Kopen iets
nieuws als het oude product al wat ouder is. - Laggards, deze groep
koop pas iets nieuws al het product echt versleten is.
Model organisatiegedragHoofdstuk 6 marktsegmentatie1.
MarktsegmentatieMarktsegmentatie = het opdelen van de markt in
segmenten, die intern zo homogeen mogelijk zijn, en onderling zo
veel mogelijk verschillenStappen:- Criteria bepalen om de markt te
segmenteren- Het profiel van segmenten opstellenRedenen voor
marktsegmentatie- Heterogene markten, dit zijn verschillende
markten. - Toegenomen concurrentie, verwende consument-
Marketingconcept, uitgaan van de behoeften en wensen van de
afnemer, de markt.2. DoelgroepbepalingNadat er door
marktsegmentatie segmenten in beeld zijn gekomen, zal het bedrijf
moeten kiezen op welke doelgroepen (=segmenten) ze zich wel gaan
richten, en op welke niet. 3. MarktpositioneringOp de gekozen
marktsegmenten (doelgroepen) zijn ook andere aanbieders actief.
Voor elke doelgroep zal het bedrijf zich een plaats moeten
verwerven ten opzichte van de andere aanbieders. Dit kan door een
op de doelgroep afgestemde, specifieke marketing mix.Segmentatie
voorwaarden Effectiviteit vereist- Homogeniteit binnen groep:
zelfde zijn niet afwijken- Heterogeniteit tussen groepen: groepen
onderling verschillen- Meetbaar en herkenbaar: tellen hoeveel erin
zitten en zien- Voldoende omvang: niet te kleine groep- Voldoende
bereikbaar- Voldoende bewerkbaarSegmentatiecriteria voor de
consumentenmarktGeografischDemografischPsychografischGedragssegmentatie
- Klimaat- Gebieden- Bewoners grote stad, platteland- Stad-
Wijk- Leeftijd- Geslacht- Inkomen- Beroep- Opleiding-
Nationaliteit
- Sociale klasse- Levensstijl- Persoonlijkheid
- Gezochte benefits - Gelegenheid- Gebruiksfrequentie
Segmentatiestrategien- Ongedifferentieerd (zo begon Coca Cola
ooit), op een marketingprogramma richten (een product)-
Gedifferentieerd (zo werkt Coca Cola nu), op verschillende
marketingprogrammas richten- Geconcentreerd (Bang & Olufsen,
Rolex), kleine doelgroep aanspreken- Micro * Lokaal * Individueel:
maatwerk, per klant een aangepast product, bij voorbeeld architect
die een huis ontwerpt voor een klant PositioneringKlanten worden
overspoeld door het grote aanbod van producten en de communicatie
daarover. Op een of andere manier moet jouw bedrijf of product
opvallen
PositioneringmatrixEen matrix met 2 assen, die gaan over jouw
product / naam / merk ten opzichte van anderen.
Positioneren door middel van- Product- Prijs- Plaats- Promotie-
Presentatie- PersoneelVoorbeelden:- B&O: ooit kiest u voor
mooist - Je voelt je lekkerder in een Peugeot- Ik en mijn Corsa -
Heerlijk Helder Heineken- DE koffie gezelligheid- HEMA, echt waar
voor je geldWeek 2 Hoofdstuk 9 marketingkanalenValue delivery
network = waardeketen- Fabrieken (Coca Cola, Volkswagen, Prada,
enz.) hebben miljoenen klanten en kunnen en willen die niet vanuit
de fabriek beleveren.- Er is een keten van groothandels en winkels
voor nodig om de megaklus van verkoop en het leveren van de
goederen berhaupt te kunnen realiseren (= waardeketen).Distributie,
de P van Plaats- Alleen via winkels kan men een verfijnde
distributie, met kleinschalige verkopen aan consumenten en
bedrijven realiseren.- Het opzetten en beheren van ketens
(groothandels en winkels) is de kern van de distributietaak van
fabrikantenKanaalsoorten met voorbeelden- Directe distributie: boer
die kaas verkoopt aan consumenten- Indirecte, korte kanaal: Noord
Italiaanse tassenfabrikant die zijn tassen verkoopt via 100 winkels
die rechtstreeks bij hem inkopen- Indirecte, lange kanaal: een
megabedrijf als Coca Cola kan niet anders dan via inschakeling van
groothandelaren en winkels zijn distributie realiseren
Voorbeeld verticaal marketingsysteemKeukenbedrijf Mandenmakers
te Waalwijk is zowel producent als distributeur. (Eigen
keukenfabrieken in Duitsland en levering aan consumenten via zijn
eigen winkelketens aan consumenten).Voorbeelden van
distributie-intensiteit- Intensieve distributie: Mars, verkoop via
zo veel mogelijk verkooppunten- Selectieve distributie: Prada is
alleen te koop bij winkels die het imago van dit merk voldoende
kunnen onderstrepen. Een bedrijf selecteert wie het bedrijf mag
verkopen.(Vaak bij kledingmerken)- Exclusieve distributie:
Lathouwers is de enige autodealer die Opel mag verkopen in Den
Bosch (Vaak bij automerken)Marketinglogistiek en ketenmanagementDe
beheersing van de goederenstromen en de informatiestromen tussen de
fabrikant, tussenhandel, winkel en consument is het terrein van
logistiek management.1. Materials management: grondstoffen en
halffabricaten, tot aan het gereed product2. Management van fysieke
distributie: zodra het product klaar is, zal het uiteindelijk bij
consumenten moeten belanden.Soorten detaillisten- Speciaalzaak
(Ochelle) - Warenhuizen (Hema & V&D)- Superstores =
hypermarkten: Geant in Frankrijk en Walmart in de V.S.- Gemakszaken
(makkelijk in de buurt)- Discountwinkels (Lage prijzen)- Factory
outlets (Roermond, Roosendaal) (hoge kortingen)Winkelformule (10
Ps)- Publiek (=gekozen doelgroep) - Positionering- Product /
assortiment / service - Prijs - Plaats = locatie, wel of niet
webwinkel - Promotie - Presentatie - Personeel- Physical
distribution (artikel op voorraad of kan het snel geleverd worden)
- ProductiviteitSheets positionering en retailmixRetailRETAIL =
winkel = werken in een ingewikkelde en in een vluchtige wereld
waarin je dagelijks met nieuwe keuzes en uitdagingen te maken
hebtWat wil de Consument?Eisen en wensen van de consument:- 5 Gs
(Gewin, Gemak, Genot. Gezondheid, Goed ondernemen) - Vernieuwing-
Attractiviteit (aantrekkelijk) -BetrokkenheidKeuzes van de
Retailer- Self-service of service of combi - Positionering volgens
5 Gs- Vestigingsplaatskeuze: stads(deel)centrum, - Automatisering
woonboulevard, factory-outlet etc. - Multi-Channel- Veranderend
klantengedrag gedurende de dag - Kortere levencyclyus- Non store
(verkopen van goederen en diensten buiten het grensgebied) -
Broadcasting/narrow casting- RFID (Radio frequency identification)
- Loyalty programmas- Permission based marketing (klant geeft zelf
aan welke - Innovator of volger- Werkelijke leeftijd en gevoelde
leeftijd - Productstore communicatie hij wel of niet wenst te
ontvangen) - Brandstore- Keten van winkels of zelfstandig -
Experience store- Guerillastore (winkel is er maar n dag of n week)
- Leisure management (winkelen is vrijetijdsbesteding) -
Retailtainment (vermaken van klanten)RetailmarketingHet
samenstellen en aanbieden van op de consumentenbehoefte afgestemd,
vraagverwant assortimenten in een daartoe passende
omgeving.WinkelformuleDe evenwichtige samenstelling van de
Marketing Mix van een Retailer, zodanig dat er voor de CONSUMENT
een duidelijk herkenbaar winkelbeeld ontstaat.Formulemanagement3
NIVEAUS1. STRATEGISCH: Wat moeten we doen? (het strategisch proces
om een formule te ontwikkelen)2. TACTISCH: Hoe gaan we het doen?
(invullen van de Retailmix)3. OPERATIONEEL: Hoe gaan we lokaal
optimaliseren? (met welke instrumenten van de Retailmix)
Winkelformule strategisch- Wat zijn onze doelgroepen? - Hoe
positioneren wij ons ten opzichte van de concurrent?- Met welk
assortiment proberen we deze klanten aan te spreken?Wat zijn
segmenten?- Segmenten zijn delen van een markt die op basis van
objectieve, voor participanten relevante en meetbare criteria
worden afgesplitst- Segmenten moeten zichtbaar, meetbaar,
bereikbaar en voldoende groot zijn- Een segment geldt voor alle
bedrijven die op dezelfde markt aanwezig zijn
Het segementatieproces
Wat is het nut van segmentatie- Segmentatie criteria zijn een
hulpmiddel om afnemers in groepen onder te verdelen- Afnemers
binnen een segment hebben een aantal door ons gekozen criteria
gemeen, op basis waarvan wij het een segment noemen - Afnemers
baseren hun individuele wensen en vragen echter vaak op eigen en
unieke koopmotieven- Via die verschillen in koopmotieven kunnen we
verschillende aanbieders hun producten succesvol binnen n segment
aanbieden.Segmentatie criteria- Geografisch - Demografisch
(inkomen, sociale klasse, leeftijd, gezinscyclus)- Psychografisch -
GedragVoorbeeld Psychografische Segmentatie
Lifestylesegementatie(Is ook een voorbeeld van psychografische
segementatie)1. AIO (Activiteiten, Opinies, Interesses)2.
Levensstijlgroepen: Yuppies (Young Urban Professionals) - Dinkeys
(Double Income, No Kids) Keuzeproces segmentatie- 5 krachten model
(Porter) - Bepaling sterke en zwakke punten t.o.v. concurrentie-
Bedrijfseconomische analyse - Organisatie analyseHet positionerings
proces- Onderzoek, voor elk segment, welke koopmotieven het
belangrijkst zijn- Stel een positionerings-grid op- Markeer de
relatieve positie van de onderscheiden concurrenten in de grid -
Bepaal de gewenste eigen positie binnen de grid (positionering)-
Vertaal die positie in een communiceerbare propositieDe
positioneringsgrid (rabo)
Retailmix: de Retail-PsExterne winkelfactoren ( de
attractiewaarde)- Publiek (doelgroepkeuze) - Product (assortiment)-
Plaats - Prijs - Promotie Interne winkelfactoren (de
transactiewaarde)- Presentatie - Physical distribution- Personeel -
Productiviteit Opbouw winkelformule- Vaststellen propositie voor de
gekozen doelgroep- Vertaling van de propositie naar het kern- en
aanvullend assortiment - Vaststellen van het prijsniveau t.o.v. de
branchegenoten- Invulling van de uitvoering van winkelbeeld en
winkelsfeer- Zoeken naar de juiste vestigingsplaats op basis van de
propositie, de doelgroep, het gekozen assortiment en het
winkelbeeld- Aantrekken van passend personeel- Vaststellen routing
en inrichting binnen de winkel- Toevoegen van randassortiment-
Vaststellen en uitvoeren van de commercile communicatie binnen een
integraal communicatieconceptWinkelkompas: de Retail-Ws1. WAAR 2.
WAT3. WAARDE 4. WIE5. WAAROM Week 3 Hoofdstuk 8 PrijsbeleidFactoren
van invloed op prijszetting
Prijselasticiteit (vraagzijde)
Prijselasticiteit formule
- Tussen -1 en 1 inelastisch, het heeft dan weinig invloed-
Anders elastisch, de reactie is heftigPrijselasticiteit,
rekenvoorbeeldPrijs van benzine is 1,80 en wordt 1,98De afzet van
benzine is 100 en wordt 98Wat is nu de prijselasticiteit van
benzine? = N-O/O x 100Prijsmethodes
Break-even/target return
Uitgaan van product (cost+) of uitgaan van klant (perceived
value)
Bij de onderste is het voordeel dat je erachter komt wat de
klant voor het product wil betalen.Prijsstrategien Nieuwe
producten- Afroom (laag voor laag), prijs verlagen per doelgroep.
Bijvoorbeeld een TV kosten eerst 2000 euro, een maand later 1750,
nog een maand later 1500 etc.- Penetratie, een lage prijs waarbij
iedereen een grote hoeveelheid inkooptBestaand assortiment- Line
pricing, een lijn van producten in verschillen prijzen,
bijvoorbeeld je verkoopt broeken en je hebt prijzen van 100,
120,130 en 160. - Productopties, waar een product zijn winst op
behaald- Toebehoren, wat bij het product hoort- Bijbehoren, iets
wat al in het product zit, is bijna even duur als het product zelf-
Pakketten, dingen samenstellen en verkopen lukt sneller dan het
apart te verkopenPrijsaanpassingstrategien- Kortingen-
Prijsdiscriminatie, verschillende prijzen die niet op kosten
gebaseerd zijn- Psychologische prijszetting, geen 500 maar 499-
Promotieprijszetting, aanbiedingen- Geografische prijszetting, kost
een product overal evenveel in hetzelfde land- Internationale
prijszetting, kost een product overal evenveel wereldwijd Hoofdstuk
4 Marktonderzoek hoofdpunten- Bestudeer figuur 4.1. het
marketinginformatiesysteem = MIS- MIS= Een systeem, waar marketeers
hun beslissingen mede op baseren- Marktonderzoek = Desk research
(waaronder interne databases) + fieldresearch - Marktonderzoek
levert gegevens op die na analyse als basis voor beslissingen
fungerenOnderzoeksmethoden en instrumenten kennen.Het proces van
marktonderzoek, Figuur 4.2. van het boek:1. Probleem en
onderzoeksdoel formuleren2. Plan opstellen voor verzamelen van
informatie3. Uitvoering4. Analyseren, interpreteren en
rapporterenDesk Research= Onderzoek aan je bureau= Het verzamelen
van gegevens die er reeds zijn (secundaire gegevens)- Gaat vooraf
aan field research, komt pas na desk research- Er is een enorme
hoeveelheid informatie beschikbaar: * Intern, binnen het eigen
bedrijf * Extern (Google, CBS, KvK, ING, ., eindeloos)+ Lage kosten
(voordeel) - De gegevens zijn ooit voor een ander doel verzameld;
is deze informatie wel specifiek genoeg voor jouw vraag? (recente
informatie verzamelen) (nadeel)Veldonderzoek = field research= Het
verzamelen van primaire gegevens, + specifiek op je onderzoeksvraag
afgestemd (voordeel)- kost meer tijd en geld dan desk research
(nadeel)Kan op diverse manieren- Tabel 4.1 geeft een overzicht van
field research- Behalve de enqute zijn er o.a. ook: * Observatie,
situaties bekijken* Interview, door een gesprek * Experiment,
dingen uit proberenMiddelen die je kan gebruiken- Online - Per
post- Per telefoon - PersoonlijkSteekproef- Bepaal je
steekproefdoelgroep, regio- Bepaal je steekproefgrootte, hoe mensen
ga je ondervragen- Bepaal je procedure (online/op straat)
MarketingcommunicatieSamenvatting MarketingcommunicatieWeek 1
Analyse van de situatieCorporate CommunicatieCorporate communicatie
is het cordineren van interne communicatie processen. Het bestaat
uit marketing, intern en concern communicatie. Het functioneert
overigens als een stafafdeling. Bij concern communicatie is het de
bedoeling om het bedrijf (imago) te communiceren i.p.v. het
product. Interne communicatie gaat over de communicatie van
medewerker intern het bedrijf, dus het informeren van medewerkers
binnen het bedrijf. Marketingcommunicatie zorgt ervoor dat
producten overtuigend bij de klant overkomen. Deze drie soorten
corporatie communicatie moeten op elkaar afstemmen. Het zal deze
periode vooral over marketingcommunicatie gaan.
MarketingcommunicatiePromoten product aan klant, weet wat consument
wil en stem het daar opaf. Kans: met innovatie en creativiteit kun
je de klant beter leren begrijpendef: het in contact treden met de
handel en/of consumenten om hun kennis, attitude en gedrag te
benvloeden in een voor het marketingbeleid gunstige richting (Floor
en Van Raaij).
Waarom marketingcommunicatie? Concurrerende omgeving:
onderscheiden door sterk imago / sterk merk! Consumententrends
veranderen, communicatie dus ook Nodig: goede (= planmatige)
interne & externe communicatie, die n geheel vormt
Marketingmix (4 ps) Product: aard, kwaliteit, kenmerken, stijl,
merknaam, verpakking, garantie!
monolitisch/endorsed/branded*Branded, de ondernemingen van alle
merken dragen hun eigen huisstijl. Het lijkt erop alsof ze niets
met het moederbedrijf te maken hebben. (Pepsico) * Endorsed, het
moederbedrijf blijft verbonden met de producten die ze onder een
andernaam verkopen en hebben wel een eigen stijl.(Unilever/Coca
cola) * Monolithisch, het bedrijf gebruikt een merknaam voor alle
producten metdezelfde identiteit. (Phillips/ SONY) Prijs: kosten
die in rekening worden gebracht, korting, kredietvoorwaarden
Plaats/distributie: kanalen, bereik, locatie, voorraad! push/pull
Promotie: reclame, persoonlijke verkoop, publiciteit, etc.
(Personeel, Publiek, Presentatie: betrokken bij het (ver)koopproces
en het aanbieden en leveren van diensten).
Doelen marketingcommunicatie Kennis: bekendheid van en kennis
over organisatie of merk (positionering), onderwerp of probleem
Houding: t.o.v. organisatie of merk, interesse, tevredenheid (na
aankoop) Gedrag: gedragsintentie t.a.v. organisatie, merk of
probleem
Verband tussen doelstellingen ONDERNEMINGSDOELSTELLINGIn 2012
een rendement op genvesteerd vermogen behalen van 10%
MARKETINGDOELSTELLINGIn 2012 het marktaandeel vergroten van 20%
naar 25% MARKETINGCOMMUNICATIEDOELSTELLINGIn 2012 heeft 10% van de
doelgroep een probeeraankoop gedaan
Belang sterk merk voor bedrijf Onderscheid t.o.v. concurrent
Continuteit Hogere prijs Gemakkelijker productintroducties
Marketingcommunicatieplan
Analysefase- Markt, positie in de markt en soorten markten-
Positie van de concurrent- Consument, de betrokkenheid van de
consument- MiddelenDe positie van de concurrent, de consument en de
middelen hebben te maken met de positionering.
Week 2 Doelstellingen en doelgroepenDoelgroepen:Marktopdeling in
3 niveaus
1. Algemeen niveau (klant)- Geografische kenmerken: kiezen voor
nieuwbouwwijk (welvaart) of een arbeidswijk- Socio-economische
kenmerken: keuze voor welstandsklassen-Psychografische kenmerken:
welke leefstijl, interesses en hobbys- Demografische kenmerken:
inkomen, leeftijd, geslacht2. Domein specifiek- Gewenste
producteigenschappen, hiervan heb je 2 vormen: fysiek en
psychosociaal * Fysiek: vorm flesje, kleur, hoeveel PK *
Psychosociaal: de geur, wil je iets uitstralen?-
Gebruiksfrequentie, hoe vaak gebruik je iets? (7 niveaus uit het
boek bekijken)- Betrokkenheid, gevoel bij het merk3. Merkspecifiek
- Merkbekendheid, geholpen (gesloten vraag) of ongeholpen (open
vraag) * Ken je het merk? * Welke merken ken je?- Attitudes, of je
voorkeuren hebt qua merken, hoe sta je tegenover het merk, ben je
het merk trouw- Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit), lukt
het jou om iemand een andere keuze te laten makene, wanneer is
ieamnd bereid voor een ander merk te kiezenDoelgroepsegmentatie 4:
Bijna klaar met segmenterenVoorwaartse segmentatie: groepen
beschrijven adhv koop- en gebruikgedragdan groepen verder
beschrijven mbv algemeen niveauAchterwaartse segmentatieconsumenten
indelen op algemene kenmerkendan kijken naar koop- en
gebruikgedragHieruit volgen marketingcommunicatiedoelgroepen.
Doelstellingen:Voor wie is de boodschap?Doelstellingen
Doelstelling kennis- Categorie behoefte, er is een nieuwe
categorie op de markt (BV: elektronische autos)- Merkbekendheid,
merkvoorkeur creren- Merkkennis, met harde feiten iemand
overtuigenDoelstelling houding- Merkattitude, voorkeur krijgen-
Gedragsintentie, product kopen- Gedragsfacilitatie, het product
moet verkrijgbaar zijn ergensDoelstelling gedrag- Koop en
gebruiksgemak, iets op internet kunnen bestellen- Tevreden na koop,
gratis bezorgen en terugsturen (after sales service)Week 3 -
Positionering, propositie, concept en middelenkeuzen (strategie)
Randvoorwaarde: je budgetJe budget bepaal je op basis van:- Omzet
percentagemethode , 10 15% van de omzet- Sluitpostmethode, wat je
als laatste overhoudt- Concurrentiegeorinteerde methode, je kijkt
naar de concurrent- Taakstellende methode , je kijkt welke middelen
je nodig hebt voor je doelstelling - Anticyclische methode,
investeren als de rest het niet goed (bijvoorbeeld in de crisis)Na
doelgroep (wie?) en doel (wat?) nu de strategie (hoe?) Strategische
keuzes afhankelijk van randvoorwaarden: - Budget, tijd -
Positionering - Massamedia of persoonlijk? - Korte of lange termijn
campagne? - Propositie/boodschap
PositioneringDe positie van een merk ten opzichte van andere
merken in de perceptie van de consument Ontstaat door:
Categorisering van producten door consumenten. Wat voorziet in
dezelfde behoefte?
Dan: onderscheidende, relevante merkwaarden vaststellen.
Globaal 4 typen positioneringstrategien:- Informationele
positionering, voordelen gebruik merk verbonden aan functionele
producteigenschappen bijvoorbeeld proc-activ is gezond. -
Transformationele positionering, voordelen merk verbonden met
waarden of levensstijl consument, bijvoorbeeld sfeer en beleving
brengen (sparen voor een wereldreis)- Tweezijde positionering,
productvoordelen verbonden met zowel functionele
producteigenschappen als met waarden van de consument, bijvoorbeeld
een Toyota kopen omdat het een technische goede auto is en
meedraagt aan het milieu- Uitvoeringspositionering, vanuit de
uitvoering van de campagne. De campagne moet blijven hangen
bijvoorbeeld door BNers in betrekken. Strategische keuzes Lange
termijn: themacommunicatie (kennis en houding)Merkbekendheid,
merkvoorkeur en het imago vergroten
Korte termijn: actiecommunicatie (gedrag)Realiseren van
probeeraankopen en directe omzetverhoging
Propositie (boodschap) - Moet passen bij gewenste positionering
- Moet onderscheidend zijn (o.b.v. een gunstig productvoordeel)
strategische media- en middelenkeuze hangt af van:
Doelstellingen Doelgroep Kenmerken product/positionering Propositie
Fase productlevenscyclusen beschikbaar budget en tijd
Keuze voor media en middelen TV-, radio-, tijdschrift-,
dagbladadreclame Actiereclame Themareclame Beurzen voorbereiding
veel soorten Direct marketing Internetreclame Persoonlijke verkoop
Sales promotion (actie!) Sponsoring (naambekendheid, imago,
relatie) Winkelcommunicatie (schapindeling, licht, kleuren etc.)Een
overzicht, Medium is internet, middelen zijn e-mailing etc.
Conceptfase - Propositie vertalen naar creatief concept =
communicatie ontwerp Verschillende creatieve concepten1.
Vergelijkingsconcept- Direct, vergelijken zoals prijzen- Indirect,
zonder de concurrent te noemen terug te laten komen- Voor/na,
wasmiddelen- Vroeger/na, Unox hoe je vroeger schaatsen keek en hoe
je het nu doet- Weerleggend, Mac Donalds die aangeeft dat hun
hamburger 100% rundvlees zijn- Categorie2.
ExplicatieconceptUitleggen wat je product doet (pro-activ /
pro-glasuur)3. EffectconceptHet effect van een product,
bijvoorbeeld bij slankie. Als je dat eet wordt je er niet dik van4.
AssociatieconceptGaat over gevoel en beleving. (men with talent
Heineken)Criteria concept (herkenne)- Communicatiedoel - Eenvoud -
Consistentie, herkenbaarheid - Stijl - Onderscheidend - Budget
Uitvoering van het concept Komt in het tentamen!!- Gebruik van
vormgeving, typografie, kleur - Gebruik van muziek, drama, angst -
Gebruik van getuigenissen, les - Gebruik van humor, erotiek -
Gebruik van presentator - Gebruik van reclamekenmerk, steeds
hetzelfde terug laten komen
Week 4 Implementatie en evaluatie
ImplementatieEen draaiboek maken voor de uitvoering inclusief
activiteitenplanning. Dit moet je doen omdat je dan ziet wanneer je
met iets moet gaan beginnen en wanneer het eindigt.
EvaluatieProcesevaluatie, je kijkt naar: hoe zijn dingen tot
stand gekomen? (vaak met externe, reclame/ontwerpstudios etc.)
Productevaluatie, de oplevering van jou communicatieplan, wat
heeft het jou opgeleverd? Hebben we dat zo voorgesteld?
Effectevaluatie, je kijkt of je doelstellingen behaalt zijn, die
altijd SMART geformuleerd zijn. Dit kun na navragen bij de
consument, bijvoorbeeld d.m.v. enqutes
Communicatie doelstellingen samenstelling volgens de SMART
methode:Specifiek: Geef concreet aan wat je wilt bereikenMeetbaar:
Zorg dat ze meetbaar zijn en dat je het achteraf kunt
metenAcceptabel: Doelstellingen moeten maatschappelijk verantwoord
zijnRealistisch: Je doelen moeten haalbaar zijnTijd: Geef aan in
welke tijd/termijn je doelen wilt behalen
BedrijfseconomieLes 12 methoden van kostprijsberekening
I (AC) absorption costing => integrale methode, zowel
variabele- als vaste kosten worden meegenomen C + VNWII (DC)
Variabele kostprijsmethode => direct costing, alleen variabele
kosten worden in de kostprijs opgenomen, de vaste kosten komen in n
keer ten laste van het resultaat.
Waarom kostprijzen? =>winstberekeningVoorraadwaardering
Bezettingsresultaat = (W-N) xCN => dus alleen bij
ACTransactieresultaat = afzet x (verkoopprijs kostprijs)
Voorbeeld
Np = Nv = 10.000stWp = 9.000stWv = 11.000stKosten:Constant
fabricagekosten 100.000Constant verkoopkosten 50.000Variabele
fabricagekosten 135.000Variabele verkoopkosten 110.000Verkoopprijs
60
Gevraagd: Bereken de kostprijs volgens de AC methode C + V
NW
Fabricagekosten:100.000 + 135.000 = 10 + 15= 25 => fabricage
kostprijs10.000 9.000
Verkoopkosten:50.000 + 110.000 = 5 + 10 = 15 10.000 11.000 40
=> commercile kostprijs
Gevraagd: Bereken de kostprijs volgens de DC methode
Fabricagekosten:135.000 = 15 9.000
Verkoopkosten:110.000 = 1011.000 25
Gevraagd: Bereken het verwachte periode resultaat volgens AC
Verkoopresultaat:11.000 x (60 -/- 40) =
220.000Bezettingsresultaat fabr.:(9.000 10.000) x 100.000 10.000
-/- 10.000Bezettingsresultaat verk.:(11.000 10.000) x 50.000 5.000
+ 10.000Verwacht periode resultaat215.000
Gevraagd: Bereken het verwachte periode resultaat volgens DC
Omzet:11.000 x 60 =660.000Variabele kosten11.000 x 25 =275.000
-/-Totale dekkingsbijdrage(=contributiemarge) 385.000Constante
kosten fabricage 10.000 -/-Constante kosten verkoop 50.000
-/-Periode resultaat DC 235.000
Gevraagd: Bereken het verschil tussen het periode resultaat van
de AC- en de DC methode.
Winst AC 235.000Winst DC 215.000 20.000 verschil
Verklaring: het verschil zit in de constante
fabricagekostenProductie: 9.000 stuksverschil 2.000 stuks die uit
voorraad komen (dus in een Verkoop : 11.000 stuks andere periode
geproduceerd
In deze 2.000 stuks zit (100.000/10.000) = 10 aan constante
fabricage kosten die in deze periode ten laste komen van het
resultaat.Dus 2.000 stuks x 10 = 20.000
Productie groter dan de verkoop- Bij AC gaat een deel van de
constante kosten naar het magazijn en een deel gaat in het
resultaat. Stel als de productie te klein is t.o.v. de afzet gaat
het magazijn leeg.- Bij DC zitten alle kosten in het resultaat
Begroot
A.C.- methode KLASSIEK
Opbrengst: afzet x verkoopprijs =Kosten:Variabel:Vast:
+--------------------
Voorraadmutatie:(afzet-prod) x fabricage kp +
--------------------------------------------------------Bedrijfsresultaat.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.GEANALYSEERD
Opbrengst: afzet x verkoopprijs =Kostprijsverkoop: afzet x
commercile kp =-----------------------Verkoopresultaat
Bezettingsresultaat:- Productie:(b-n) x c/n (b=begrote
productie)- afzet: (b-n) x c/n (b=begrote afzet)
=-------------------------------Bedrijfsresulaat
D.C.- methode
Opbrengst: afzet x verkoopprijs =Variabele kn: afzet x var. kn
per eenheid = ------------------CM
Vaste kosten: -------------------Bedrijfsresultaat...
Denk erom hier geen voorraadmutatie in toepassen. De D.C.
methode doen we alleen maar met begrote cijfers en niet met
werkelijke cijfers. We maken hier ook geen onderscheid in klassiek
en geanalyseerd.
Als je het verschil tussen de winst bij A.C. en de winst bij
D.C. moet verklaren dan kun je de volgende regel
gebruiken:Voorraadmutatie x constante fabricagekosten per
eenheid.
De fabicagekostprijs en de commercile kostprijs volgens de D.C.
methode bestaan alleen uit variabele kosten.
BEC BEP
BEP: 1.TO = TK of 2.q = C / (p-v)
Bedrijf:productie van skelters,Constante kosten = 1.800Variabele
kosten = 200 per stukVerkoopprijs = 500
1. TO = TK p x q = v x q + C dus:500 x q = 200 x q + 1800q =
6
2. p x q = v x q + C (p v) q = C q = C / (p v) dus:q = 1.800 /
(500 200)q = 6
Bv: Productie van 10 skelters (berekening via DC)
Omzet10 x 500 = 5.000Variabele kosten10 x 200 =
2.000-------Dekkingsbijdrage / Contribution Margin 3.000Vaste
kosten 1.800-------Winst1.200
BEP:q = C / (p v)q = 1800 / 300 = 6
n.b.:300 = dekkingsbijdrage per product (Contribution Margin per
product, ter gebruik voor vaste kosten en winst)
BEA:6BEO:6 x 500 = 3.000
Begrip Veiligheidsmarge
(Begrote afzet BEA / Begrote afzet) x 100% = (10 6) / 10 =
40%
Dwz: op je begrote afzet mag je 40% zakken en dan draai je nog
break-even.
of
(Begrote omzet BEO / Begrote omzet) x 100% = (5.000 3.000) /
5.000 = 40%Berekening BEP bij 2 producten(met vaste verhouding in
productie, dwz pakketjes)
Skelters: p = 500 Steppen:p = 200v = 200v = 100C =
1.800Productie = 1 : 3
Begroting via DC:
Omzet6 skelters = 6 x 500 = 3.00018 steppen = 18 x 200 =
3.600-------6.600
Variabele kosten skelters = 6 x 200 = 1.200Variabele kosten
steppen = 18 x 100 =1.800 -------3.000-------Dekkingsbijdrage / CM
3.600Vaste kosten 1.800-------Winst1.800
Berekening BEP:(n.b.: verhouding productie 1 : 3)
Skelters:(p v) = (500 200) x 1 = 300Steppen:(p v) = (200 100) x
3 = 300-----600C = 1.800(p v) = 600Q = C / (p v) = 1.800 / 600 =
3Dwz: 3 pakketjes Dus: 3 skelters en 9 steppenControle:
Omzet: 3 skelters x 500 = 1.5009 steppen x 200 =
1.800-------BEO3.300
Variabele kosten3 x 200 =6009 x 100
=900-----1.500-------1.800Vaste kosten1.800-------Winst 0
Dus: Break-even
Hoofdfase 2
Administratieve organisatieWeek 1Introductie bedrijfsprocessen
en organisaties
Organisatie Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin
belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een
gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich)
een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een
organisatie bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen
in een organisatie. Dit kun je terugvinden in een organogram:
weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie (hirarchisch
organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel
informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging
en beheersing van risicos.
Administratieve organisatieAdministratieve organisatie heeft als
doel cordinatie en afstemming van het functioneren van de
organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede
beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke
plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht
maatregelen op bedenken om deze risicos af te dekken.
4 Begrippen van belang: Besturen de gewenste richting geven.
Doen functioneren de tent moet draaien. Beheersen activiteiten
verlopen volgens plan. Verantwoording afleggen Zowel intern als
extern.
Cruciaal begrip bij administratieve organisatie betrouwbare
informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er
wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de
informatie tijdig ?
Ontwikkelingen in organisatiesOntwikkelingen kunnen van invloed
zijn op de interne organisatie. We spreken hierbij over
omgevingsfactoren. Een aantal van die ontwikkelingen waar bijna
iedere organisatie mee te maken heeft zijn:
Globalisering landsgrenzen voor markten zijn open of worden open
gemaakt. Afstanden in de wereld worden steeds kleiner en
organisaties opereren steeds meer wereldwijd. Globalisering leidt
tot meer regel- en wetgeving en tot meer concurrentiestrijd.
Internettechnologie en internetbedrijven opmars van internet. Het
gaat daarbij vooral om communiceren, bestanden uitwisselen, kopen
via internet en ondersteuning van bedrijfsprocessen.
Internettechnologie is daarbij van groot belang! Samenwerking in de
keten strategische allianties. Voordelen van samenwerking in de
keten zijn betere afstemming en verhoging van kwaliteitsbewaking
van producten. Daarnaast kunnen voorraden in de keten goed op
elkaar afgestemd worden, met minder kosten als gevolg.Een keten van
bedrijven heet ook wel bedrijfskolom. Organisatieontwikkelingen
door concurrentiedruk zijn organisaties constant bezig met het
analyseren en verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Dit om
kostenbewust te zijn. Daarnaast ontwikkelen organisaties zich ook
door de druk vanuit de arbeidsmarkt. De organisatieprincipes en
verantwoordelijkheden binnen organisaties veranderen
voortdurend.
Elk van bovengenoemde ontwikkelingen heeft grote consequenties
voor de inrichting van de bedrijfsprocessen en dus ook voor de
beheersingsmaatregelen die ingebouwd zijn in deze
bedrijfsprocessen.
Typologie van organisatiesEr zijn veel verschillende soorten
bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze
organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie
leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en
krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en
instellingen.
Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit
een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare
bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld:
Definitie marktWaarin n of meerdere aanbieders producten of
diensten aanbieden aan n of meer afnemers/klanten. Starreveld
onderscheidt hierbij twee subcategorien: Met doorstroming van
goederen (handelsbedrijven, industrile bedrijven, sommige
dienstverleners en agrarische & extractieve bedrijven). Zonder
doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende
bedrijven.
Het hanteren van een typologie is handig bij het analyseren van
het functioneren van organisaties.
Week 1Bedrijfsprocessen
BedrijfsprocesEen bedrijfsproces bestaat uit een geordende set
activiteiten met een specifiek doel. Deze activiteiten zijn
afzonderlijk te herkennen. Daarnaast is er een duidelijke samenhang
tussen de activiteiten terug te vinden.
Primaire, ondersteunende en besturende processen beschrijft de
kernactiviteiten van een organisatie. Processen op verschillende
niveaus:
Bedrijfsprocessen bestaan uit hoofd- en subprocessen.
Belangrijk! Waar begint een proces en waar houdt het op? Bv. binnen
de muren van de winkel.
In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een
hoop risicos te maken. Bv: Dat je op basis van de verkeerde
informatie sturing geeft Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de
processen Dat je geen goede verantwoording kan afleggen Dat niet
iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vr het eigen
belang stelt
Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve)
organisatie, let op de risicos en stelt daartegen indien nodig
maatregelen op!
Administratieve organisatie is:
Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van
het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming
van alle bedrijfsprocessen in een organisatie:
Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5
onderste onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende
activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire
processen kunnen functioneren.
Inkomende logistiek goederen worden aangevoerd, gekeurd en
opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie.Operationele
activiteiten hier worden grondstoffen en halffabricaten omgezet in
eindproducten.Uitgaande logistiek het product dat gereed is wordt
hier opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de
klant terecht.Marketing en verkoop behoefte van klanten in kaart
brengen en zorgen dat klanten gaan kopen.Dienstverlening ervoor
zorgen dat de klant het product optimaal kan
gebruikenInfrastructuur ervoor zorgen dat de organisatie kan
functioneren via facilitair management, financieel management en
andere processen.Human resources management personeelsproces
Technologie ontwikkeling producten en bijbehorende
productieprocessen worden ontwikkeld.Inkoop voorziet in alles wat
de organisatie zelf niet maakt.
Het waardeketenmodel is geschikt voor alle typen organisaties,
maar zal er voor verschillende typen verschillend uitzien.
Typologie van bedrijfsprocessenProcessen verlopen niet vanzelf:
ze moeten bestuurd worden. hierbij wordt onderscheid gemaakt in
besturende processen en uitvoerende processen. Besturende processen
bestaan weer uit Strategische beslissingen lange termijn, door top,
over de gehele organisatie. Tactisch middellange termijn, door
subtop, over afdeling. Operationeel korte termijn, door
medewerkers, over medewerkers zelf.
Ook bij bedrijfsprocessen is het waarborgen van de kwaliteit
informatieoverdrachten van groot be-lang. Denk daarbij aan het
cruciale begrip bij administratieve organisatie betrouwbare
informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er
wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de
informatie tijdig ?
ProcesbeheersingHet beheren van processen kan op drie
manieren:1. Toevoegen van het ontbrekende foutieve uitvoer in orde
maken.2. Feedback achteraf vaststellen wat fout ging, verbeteren in
productieproces.3. Voorwaartskoppeling of feedforward invoer
corrigeren.Week 2Processen (1)
InkoopprocesIn het inkoopproces komen verschillende activiteiten
aan bod. Die activiteiten worden door verschillende functionarissen
uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden
onderscheidden:
Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) een signaal dat het hele
proces in beweging zet. Dit wordt berekend op basis van verwachte
verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn
verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time
model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te
laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel.
Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement.
Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces
uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van
belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het
belang van de fase initiatief tot inkoop af van het type bedrijf en
van de soort inkopen. Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling
inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor
zijn verschillende stappen ontwikkeld: Programma van eisen Longlist
van potentile leveranciers Shortlist gemaakt vanuit longlist
Offertes vragen aan potentile leveranciers op shortlist opslaan in
offerteregister Beslissing definitieve leverancier makenLet op! Bij
het maken van beslissingen kunnen financile complicaties optreden
(bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk
wisselende prijzen). Uitvoering (contract en afroep) belangrijk!
Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per
contract: contractenregister. Twee verschillende vormen:
Raamcontract principeafspraken om met elkaar in zee te gaan.
Afroepcontract afspraken over totale hoeveelheid af te nemen
goederen gedurende een bepaalde periode.Wanneer het gaat om afroep
bedoelt men de feitelijke bewerkstelling. Afwikkeling
(goederenontvangst en factuur) de goederenontvangst vindt plaats in
het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het
goederenontvangst: Of de goederen berhaupt wel besteld zijn, anders
retourneren Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo
niet is er sprake van manco Kwaliteitscontrole
Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling
(bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter
nog n document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de
leverancier verzonden. Op de financile administratie vindt dan de
three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de
bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen,
kan de factuur betaalt worden.
VoorraadprocesBeknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en
verkoop. Toch valt er wel het een en ander over het voorraadproces
te zeggen. Er zijn verschillende soorten magazijnen: Technisch open
OF gesloten of het magazijn vrij toegankelijk is voor iedereen of
niet. Administratief open OF gesloten of elke individuele
transactie wordt geregistreerd of niet.
Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan
verschillende doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in
hoogte van de voorraad en de controle op de voorraad. Vroeger
maakte men gebruik van andere voorraadadministraties:
stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en
kantoorvoorraadadministratie. Tegenwoordig is er voornamelijk
sprake van automatisering.
Manieren om de voorraad te controleren: Integrale inventarisatie
tellen van gehele voorraad = winkel dicht Partieel roulerend elke
maand een deel van de voorraad = winkel kan open blijven
Inventariseren van voorraad is een ingewikkelde klus. Er kan
namelijk sprake zijn van het pijplijnprobleem of van de verkeerde
productkennis. Er zijn verschillende voorraadadministraties: In
totalen totale voorraad ligt vast in n bedrag Per soort per soort
aantal artikelen besteld, met daarnaast de geldswaarde Per stuk elk
artikel staat individueel geregistreerd
Verkoopproces Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met
verkoop op rekening! Ook bij het verkoopproces is er sprake van een
stappenplan:
Marketing (vijf ps) Product, Prijs, Promotie, Plaats en
Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een actief beheer van het
artikelenbestand. Orderverkrijging (orderontvangst en
orderacceptatie) verkooptransactie, waarbij verkopers actief op
zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de
relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer
Relation Ship Management en een goed klantenbestand. Bij de
acceptatie van orders gaat het er om of de organisatie de order wil
en kan accepteren. Uitvoering (levering en facturering) verschil
tussen voorfacturering en nafacturering. Afwikkeling (incasso)
incasseren van geld.Week 2Processen (2)
Personeelsproces Verschillende benamingen: personeelszaken,
Personeel en Organisatie (P&O), Human Resource Management
(HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling
ondersteunende/adviserende afdeling. De belangrijkste elementen uit
het personeelsproces:
Organisatie gaat vooral om organisatiestructuur en cultuur; gaat
om de vraag hoe de organisatie in te richten is. Dit wordt
voornamelijk weergegeven in een organogram. Formatie gaat om de
vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en
wat hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn
functiewaardering en beloning ook heel belangrijk. Instroom gaat
over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij
gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden
(werving en selectie). Behoud zorgen dat zowel werknemer als
werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door
middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen.
Uitstroom op een bepaald moment komt er een einde aan de
arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt,
bijvoorbeeld door middel van outplacement.
Financieel-administratief procesIn elke organisatie speelt geld
een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een kleine
rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief
proces is op de delen in:
Financile administratie bedrijfsadministratie; alle financile
feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel
boekhouden, vastgelegd. De financile administratie bestaat uit de
debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en
grootboekadministratie. Salarisadministratie specifieke kennis
vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van
daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject.
Controlling controleren; een controller houdt zich bezig met de
instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing
van een organisatie. Er zijn verschillende controllers: Financial
controller voor de financile invulling Business controller voor het
adviseren van het (top)management Register controller doorgeleerden
in het controllersvak Treasury het optimaliseren van geldstromen
tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten.
Productieproces Ook het productieproces heeft verschillende
fasen:
Voorcalculatie berekening van kostprijs voordat de productie
plaatsvindt. Dit betekent wat mag het kosten. Denk hierbij wel aan
een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product. Planning
wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit. Afgifte
grondstoffen grondstoffen klaarzetten wanneer het sein is gegeven
om een bepaalde hoeveelheid producten te gaan maken. Productie
grondstoffen worden omgezet naar eindproducten. Afgifte gereed
product goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd
aan het magazijn. Nacalculatie verschillenanalyse maken over wat
het nu werkelijk gekost heeft.Week 3Beheersing van processen
Administratieve organisatieGaat over hoe je een organisatie moet
inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan de hand van het
drie-W model:1. Waarom bestaat AO: wat is het doel?Voorkomen dat
het een puinhoop wordt! Dit door middel van: a. Besturen gewenste
richting geven (dagelijkse activiteiten)b. Doen functioneren de
tent moet draaien (dagelijkse activiteiten)c. Beheersen van een
organisatie feilloos kunnen uitvoeren of toepassen (dagelijkse
activiteiten)d. Verantwoording afleggen verschil tussen intern en
externe verantwoording afleggen (gebeurd periodiek)2. Waarmee
kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal?Twee
woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt
af van de activiteiten van de organisatie en van de functionaris
waar we het over hebben. Onderscheid tussen:a. Strategische
informatie van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de
organisatie: het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als
externe informatie is van groot belang.b. Tactische informatie
gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie, bepaalt
vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen.c. Operationele
informatie alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks
te doen functioneren.Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de
juistheid, volledigheid en tijdigheid!!!3. Wat moet daarvoor
gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden?Organisatie en processen
zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens
verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en
informatie:a. Gegevens betreffen puur de vastlegging van ietsb.
Informatie heeft betekenis voor de gebruiker
Interne controle Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven
in processen. Drie vormen van controle:1. Zelfcontrole eigen werk
controleren; nadelen over eigen fouten heen lezen; eigen fouten
niet toegeven. 2. Interne controle controle door of namens leiding;
kan preventief (voorkomend) dan wel repressief (onderdrukkend). 3.
Externe controle externe accountants, belastingdienst, etc.
Functiescheiding = organisatie en processen worden zo ingedeeld
dat bij handelingen en transacties meerdere functionarissen
betrokken zijn. Hieruit blijkt dat er automatische controles in het
proces zitten omdat de diverse functionarissen tegengestelde
belangen hebben. Dus, er is sprake van een essentile maatregel van
interne controle tussen de beherende functie, bewarende functie en
de registrerende/controlerende functie.
Beheersing van processen, management controlHet systeem van
management control valt sterk vereenvoudigd te definiren als het
proces om de bedrijfsactiviteiten te beheersen.
In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die
kritische succesfactoren zijn voor de organisatie om doelen te
behalen. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven:1. Financieel
perspectief (financin)2. Klantenperspectief (klanten)3. Intern
perspectief (efficiency)4. Innovatieperspectief (vernieuwing)
Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een
gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO rapport
gepubliceerd. Hierin is een internal control framework
gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management
control
De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar
internal control zich op richt.De rechterzijde geeft het concept
van internal control voor alle organisatie-eenheden weer.De
voorzijde van de kubus geeft de essentile gedachte van COSO weer.
Belangrijkste toevoegingen: Interne omgeving cultuur binnen
onderneming Risicobeoordeling controle vooral gericht op
risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar mogelijke risicos het
grootst zijn = risicomanagement.
Methoden en technieken van administratieve organisatie Kan op
twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven) en handelingsniveau
(uitgebreid); maar ook op twee manieren: beschrijvingen en
(stroom)schemas.Week 3Principes van administratieve organisatie
Bouwstenen administratieve organisatieBestaan uit:
Randvoorwaarden Functiescheiding bestaat uit meerdere essentile
functies: Beschikken = mogen beslissen over zaken van de
onderneming Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over
beslissen Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets
uitvoeren Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor
zich Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich
Automatisering tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter,
daarbij zijn de volgende punten van groot belang:
Toegangsbeveiliging voor de veiligheid van een organisatie
Autorisaties binnen systeem wel toegang tot systeem, maar met maar
een beperkt aantal bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de
gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles.
Logging als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie
hebt gedaan. Volledig en juist invullen van velden Kaders en normen
met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses,
afdelingsbudgetten, begrotingen, etc. Richtlijnen gaat o.a. over
gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!)
Verbandcontroles o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook
verbanden (zie later in SV)! Steekproefcontroles - willekeurige
controles Oogtoezicht toezicht houden op processen, systemen en
situaties.
InformatieOpgedeeld in: Strategische informatie voor de
topleiding van belang Tactische informatie gaat over primair
besturen van organisatie Operationele informatie detailinformatie
die nodig is om de organisatie te doen functioneren.
ProcessenWie (functiescheiding), wat (concrete handeling) en
waarmee (informatie)? belangrijke elementen hierbij zijn:
efficiency/interne controle, standaardprocessen en verbanden.
VerbandenExpliciet aandacht aan controles en afstemmingen die
plaatsvinden, zowel in processen zelf als op de administratie door
middel van verbandcontroles.
Verbandcontroles waardekringloop:Inkoopvoorraad bij =
crediteuren Betalingcrediteuren af = geld af Verkoop voorraad af =
debiteuren bij (correctie winstmarge)Incassodebiteuren af = geld
bij
Btaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen
eindvoorraad = verkopen
TypologieEr zijn veel verschillende soorten bedrijven en
instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties,
maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je
organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg
je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en
instellingen.
Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit
een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare
bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld (zie
week 1).
Risicos Beheersen van risicos, zowel extern als intern. Week
3Ontwikkelingen in administratieve organisatie
Korte historieAlgemene organisatie is een typisch Nederlands
vakgebied. Voor een korte beschrijving van de historie, ga naar
blz. 159..
AutomatiseringWordt steeds belangrijker in het bedrijfsleven.
Korte historie automatisering:1. Vanaf 1960 de mainframes en
minicomputers.2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone
maar al snel in een netwerk.3. Vanaf 1995 de
interneteconomie.Binnen bedrijven ontstaan door alle
automatisering, ICT afdelingen. Een aantal onderwerpen w