-
Kennisportfolio
Blok 1
Algemene Economie (Micro)
Dit ging voornamelijk over micro-economie. Dat is de economie
voor gezinnen en bedrijven. In dit
blok werd er gekeken wanneer een vraag of aanbodlijn verschuift.
Ook kwam de break-evenanalyse
aan bod. Deze kan je toepassen door de totale kosten van de
totale opbrengsten af te halen en dan
te vermenigvuldigen met de verkochte hoeveelheid. Ook werd
gekeken wanneer iets progressief,
degressief of proportioneel stijgt. Er werd ook berekend hoe je
maximale winst kan behalen. Deze
theorie kwam niet van één auteur of bedenker.
Bedrijfseconomie
Bij bedrijfseconomie ging het om de begin- en eindbalans, de
resultatenrekening en het
liquiditeitsoverzicht. Het belangrijkste was dat activa die
verandert over een periode altijd op de
resultatenrekening komt, en dat de activa die meteen verandert
altijd op het liquiditeitsoverzicht
komt. Ook werd geleerd hoe je journaalposten kon maken. Het
positieve of negatieve resultaat dat
je hebt op de resultatenrekening gaat bij/af van het eigen
vermogen. Het positieve of negatieve
resultaat dat je hebt op het liquiditeitsoverzicht gaat van de
kas af of bij. Afschrijvingen komen niet
op het liquiditeitsoverzicht. Kosten en opbrengsten =
resultatenrekening(winst/verliesrekening),
inkomsten en uitgaven = liquiditeitsoverzicht.
Communicatie
Communicatie ging over het communicatieplan, de drieluik en werd
uitgelegd wat identiteit, imago
en corporate imago is. De corporate identity mix bestaat uit de
identiteit en het imago. De identiteit
bestaat uit het gedrag, persoonlijkheid, symboliek en
communicatie. Het communicatieplan bestaat
uit de volgende tien stappen. Probleem, Analyse,
Communicatiedoelgroepen,
Communicatiedoelstellingen, Boodschap, Communicatiestrategie,
Communicatiemiddelen,
Tijdsplanning, Budget en Evaluatie.
Corporate Identity Mix
-
Inleiding Management I
In het eerste blok ging Management over het 7s model van
McKinsey. Het 7s model is bedoeld voor
bedrijven. Elke S heeft zijn eigen kenmerken en eigenschappen
die belangrijk zijn voor een bedrijf. De
7 S’en zijn Staf, Strategie en Structuur.
Recht
Bij Recht ging het eerste blok over inleiding van recht. Je hebt
privaat en publiekrecht. Publiek is staat
vs burger, privaat is burger vs burger. Ook werd er gekeken
welke grondrechten er zijn en waar je die
kan vinden. (Art. 1 t/m 23 Grondwet). Ook werd er kort gekeken
naar wat het verschil is tussen de
verschillende rechtspersonen (BV/NV, Eenmanszaak enz.). Het
laatste onderwerp was de
arbeidsovereenkomst. Wanneer is er een arbeidsovereenkomst en
wanneer kan deze nietig worden
verklaard. Art. 7:680 tot verder BW.
-
Blok 2
Human Resource Management
HRM gaat over het managen van je personeel. Hierbij is de
instroom, doorstroom en uitstroom van
groot belang. Elk onderdeel heeft verschillende
onderwerpen/instrumenten. Bij instroom gaat het
om werving, selectie, introductie en aanstelling en bepaling
arbeidsvoorwaarden. Bij doorstroom
gaat het om beloning, beoordeling, begeleiding,
loopbaanplanning, opleiding en training en
kennismanagement. Als laatste uitstroom. Hierbij zijn
outplacement, exitgesprek en ontslag van
groot belang. Dit werd allemaal uitgelegd aan de hand van het
FOMBRUN model
Bedrijfseconomie
Bij bedrijfseconomie ging het dit blok over de Naamloze- en
Besloten Vennootschap. Daar werkt het
eigen vermogen namelijk anders als bij andere ondernemingen. Zo
zijn er aandelen verkrijgbaar
boven of onder emissie, zijn er verschillende vormen van
reserves zoals het agioreserve en
winstreserve en de herwaarderingsreserve. Ook zijn er
verschillende formules om te weten of een
NV/BV op korte en lange termijn nog wel haar schulden zou kunnen
terugbetalen. Dit kan door
middel van de solvabiliteit en de rentabiliteit formules.
Arbeidsmarkt
personeelsplanning
introductie
prestatie selectie
beloning
beoordeling
ontwikkeling
ontslag
Missie
Personeelsmanagement
Strategie
-
Marketing
Bij Marketing waren een aantal modellen van groot belang. Zo was
er het Abell model, die door
middel van behoeften, afnemers en technologieën een missie kon
bepalen voor een organisatie. De
externe marketingomgeving van een organisatie kan via 2 modellen
worden bepaald. Allereerst het
model van Porter, wat voor de Meso-economie is . Voor het Porter
model moeten 5 ‘factoren’ voor
dat bedrijf beschreven worden. De 5 factoren zijn de
leveranciers, de concurrenten, de afnemers,
substituten en de potentiële toetreders. Het DESTEP model is
voor de Macro-economie. DESTEP staat
voor 6 onderdelen. Dit is demografisch, ecologisch,
socio-cultureel, technologisch, economisch en
politiek. Samen vormt dit de SWOT-analyse. SWOT staat voor
strength/weaknesses en
opportunities/threats.
Micro = SWOT Meso = Porter Macro = Destep
5stappen model Porter
- Positie van het bedrijf tegenover concurrenten. (veel
concurrenten, grote concurrenten e.d.)
-
- Onderhandelingsmacht van de toeleveranciers. Voorbeeld Apple
tegenover Appleshops.
- Onderhandelingspositie van de klanten. Bijv. Grote afnemers
zoals Albert Heijn
- Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein tegenover auto. Film
tegenover TV of Theater.
- Dreiging nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het om de markt
te betreden. Hoge investeringen,
Kennisintensief minder gemakkelijk toetreding.
SWOT-ANALYSE
DESTEP
BCG-Matrix
-
Omdat elk product dus een beperkte levensduur heeft dient een
bedrijf permanent te innoveren
zodat ze producten hebben in verschillende fasen in hun
levenscyclus. De Boston Consulting Group
heeft hiervoor een model ontwikkeld waarin ze de volgende
elementen onderkennen:
Question marks: producten waarvan nog niet zeker is of deze
succesvol zullen worden.
Stars: Dit zijn producten die veel potentie hebben maar waarvan
de omzet nog gering is.
Cash Cows: Hier verdient het bedrijf het geld mee om nieuwe
innovaties te betalen. De markt is
groot en indien het bedrijf een aanzienlijk marktaandeel bereikt
kunnen deze aanzienlijk bijdragen
aan de winst.
Dogs: zijn producten die aan het eind van hun levenscyclus zijn.
Niet meer in investeren en zolang er
winst mee wordt gemaakt handhaven anders afstoten.
Het Productlevenscyclus model van Lewitt kan worden toegepast op
de BCG-Matrix
Een 2e element om rekening mee te houden is dat elk product een
bepaalde levenscyclus doorloopt.
De blauwe lijn volgt de ontwikkeling van de winst. De groene
lijn is de omzet. In de
productontwikkelfase wordt er nog niets verdiend. Sterker nog,
veel producten stranden in de
ontwikkelfase en worden nooit in productie genomen. Dat behoort
tot het ondernemersrisico. Dat
betekent o.a. dat hoe hoger de ontwikkelkosten en hoe hoger de
kans dat producten niet in
-
productie worden genomen de winst op de omzet hoger moet zijn om
de ontwikkelkosten terug te
verdienen. Een goed voorbeeld is de farmacie industrie. Het
ontwikkelen en testen van nieuwe
medicijnen is duur en langdurig. Als een kaskrakerproduct
uitblijft komt een bedrijf in moeilijkheden.
Denk aan Organon. Ook de filmindustrie is een goed
voorbeeld.
In de introductiefase zal de omzet langzaam omhoog gaan. Hier
gaan veel kosten (o.a. aan
marketing) mee gemoeid. Vervolgens zal de omzet gestaag groeien
totdat deze onvermijdelijk inzakt
omdat er een verzadiging van de markt plaatsvindt of het product
wordt achterhaald door nieuwe
producten en technologieën. De wijze waarop de omzet en
winstlijnen verlopen is erg afhankelijk van
de branche en het product. Vergelijk tv toestellen of de pil of
brood.
Abell-Model
Het model van Abell wordt vaak toegepast om het werkterrein van
een onderneming te analyseren.
Met welke technologieën en producten is een onderneming actief
op een markt en op welke
doelgroep speelt ze in? De Abell analyse is een handig
hulpmiddel bij het afbakenen van de markt.
Recht
Bij recht werden er de eerste drie weken verschillende
ondernemingen belicht waar voor elke
onderneming andere wetten gelden. Deze ondernemingen waren de
Eenmanszaak, Maatschap,
Vennootschap onder firma en de Besloten Vennootschap. In week 4
en 5 werd aandacht gegeven
aan het overeenkomstrecht. Wanneer is er wel en wanneer is er
niet een overeenkomst. Ook werd
gekeken wie daartoe bevoegd zijn en wie juist niet. De laatste
les ging over overdracht van goederen.
Dus wanneer er wel een overdracht is en wanneer niet.
Inleiding Management II
-
In het eerste blok werden 3 S’en van het model van McKinsey
behandeld. Dit was de Strategie, Staf
en Structuur. In het tweede blok zijn de overige S’en van het
model van McKinsey aan bod gekomen.
Dit zijn de Significante Waarden, Systemen, Sleutelvaardigheden
en de Management Stijl.
Blok 3
Human Resource Management
In dit blok werd gebruik gemaakt van de operationeel
managementplan. Het begon bij de
arbeidsmarkt, wat er voor zorgt dat een bedrijf kan werven. Als
ze eenmaal hebben gewerfd gaat een
onderneming selecteren en introduceren. Dit hangt samen met de
prestaties die een medewerker
levert en kan leveren. Dit hoort allemaal bij de instroom van
een medewerker. Bij de doorstroom
hangen de prestaties af van de gezondheid, beloning en
ontwikkeling. Aan de hand hiervan wordt
een medewerker beoordeelt op zijn of haar prestaties. Als dit
onvoldoende blijkt te zijn neemt een
onderneming afscheid van de medewerker. Dit kan via ontslag,
out-placement en een exitgesprek.
De manier waarop dit wordt gedaan heeft ook weer invloed op het
werkgeversmerk.
Algemene Economie
Bij Algemene Economie ging het over de macro-economie. De
Economische kringloop is hierbij van
groot belang. De gezinnen besteden hun inkomen aan de bedrijven
en aan de overheid (belasting).
De overheid besteedt hun geld aan de gezinnen(uitkeringen) en
aan de bedrijven (investeringen). De
bedrijven besteden hun geld aan de overheid (belasting),
gezinnen (inkomen) en aan het
buitenland(import). Ze krijgen daarentegen ook geld van het
buitenland(export). Hoe de
economische kringloop werkt hangt ook af van een aantal andere
dingen zoals
hoog/laagconjunctuur, inflatie en de economische situatie in het
buitenland.
Bedrijfseconomie
Dit blok lag de nadruk op de kostprijs van een product. Dit werd
berekend via de standaardkostprijs
en de commerciële kostprijs. Ook werd er geleerd hoe je het
bedrijfsresultaat kon berekenen. Dit kon
via twee manieren. De eerste manier was de klassieke methode. De
tweede manier was de
geanalyseerde methode. Bij de geanalyseerde methode was het
belangrijk om te weten wat het
prijsverschil en hoeveelheidverschil van een product is. Ook
ging een klein stuk van het blok over
netto en bruto afval.
-
Management
Bij Management ging het voornamelijk over groeimodellen en
veranderingsmodellen. Je had
groeimodellen van Keuning, Scott en Greiner. De
veranderingsmodellen waren van geleerde
genaamd Lewin en Ezerman. Het belangrijkste model was het model
van Keuning. Het model van
Keuning heeft 7 stadia; Bestaansopbouw, Overleven, Succes,
Expansie, Optimale Verhoudingen,
Verstarring en Nieuwe vormen van groei. Deze 7 stadia kunnen
worden verdeeld in 4 fasen. Fase 1 is
het Pioniersbedrijf (stadia 1+ 2), Fase 2 is de Afdelingsgewijze
opbouw (stadia 3+4), Fase 3 is
Volgroeide Organisatie I (stadia 5) en de laatste Fase is heet
Volgroeide Organisatie II (stadia 6). Elke
fase heeft 6 kenmerken die per fase kunnen veranderen. De 6
kenmerken zijn Strategische Keuzes,
Organisatiestructuur, Research & Development,
Prestatiemeting, Beloningssystemen en het
Beheerssysteem.
Model Keuning
-
Groeimodel Greiner
Veranderingsmodel Lewin
-
Veranderen en Weerstand, Model Ezerman
Recht
Recht ging over de inkomensbelasting van een bedrijf of van een
huishouden. Voor een bedrijf
gelden andere belastingswetten dan voor een huishouden. Er is
een schijventabel die voor een
huishouden geldt. Daarnaast zijn er drie boxen die gelden voor
bedrijven. Maar er zijn ook aftrekbare
posten en allerlei uitzonderingen en vrijstellingen.
-
Blok 4
Innovatiepraktijk
Business Canvas Model
Een belangrijk model is het Business Canvas Model. Dit model
heeft 9 bouwstenen. Elk bouwsteen
moet goed zijn ingevuld wil het bedrijf succesvol zijn. De 9
bouwstenen zijn Customer Segments,
Value Proposition, Customer Relationships, Channels, Revenue
Streams, Cost Structure, Key
Resources, Key Partners, Key Activities.
Dit model kent vier onderdelen namelijk:
1. De externe relatie met de klant en hoe dit kan worden
vormgegeven
2. De wijze waarop het bedrijf geld kan verdienen aan deze
klanten
3. De wijze waarop het bedrijf zich daarop moet organiseren
4. Hoe de wijze van interne organisatie zich vertaalt in de
kostenstructuur van het bedrijf
-
Innovation Adaption Curve
De Innovation Adaption Curve laat zien welke doelgroep wat
kiest. Deze groepen zijn op te splitsen.
Hieronder een afbeelding ter verduidelijking.
Er is een groep van innovators die perse als eerste het nieuwste
van het nieuwste willen hebben. Dit
is de groep die ‘s nachts voor de Apple winkel gaat liggen voor
de Ipad. Deze groep is ook bereid om
onvolkomenheden aan een product te accepteren (productfouten,
gebrek aan support,
incompatibiliteit met andere producten et cetera). Zij kopen ook
vaak de producten die uiteindelijk
het in de markt niet blijken te doen. Vervolgens volgt de groep
van early adopters. Deze behoren tot
de eersten die een HD tv kopen. Zij volgen de marktstandaard
maar wil wel het nieuwste van het
nieuwste. Dan volgt de early majority en de late majority. Dit
is de grote groep die geleidelijk
overstapt op een nieuwe flatscreen als de oude TV al wat
jaartjes oud is. De laggards is de groep die
heel laat instapt in een nieuw product. Die kopen pas een nieuwe
TV als de oude (zwart-wit) echt
versleten is en niet meer te repareren.
Business Model Patronen
- The Long Tail
Door allerlei productietools die vroeger alleen voor
professionals toegankelijk waren (filmediting et
cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om
eenvoudig gevonden (via internet) te
worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook producten
waar maar een beperkt volume van
kan worden verkocht op de markt te brengen.
- Multi-sided Platform
Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling
afhankelijke groepen klanten.
Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.
Deelname van de ene groep
bepaalt de waarde voor de andere groep Het netwerkeffect: waarde
groeit naarmate
gebruikersaantal toeneemt. Vaak wordt de ene doelgroep (of
product) gesubsidieerd (gratis of
goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten Daarmee
waarde verhogen voor de andere
doelgroep of product.
-
- Freemium
Dit zijn allemaal voorbeelden van internetdiensten die je in
eerste instantie gratis kunt gebruiken
maar als je meer wilt moet je ervoor gaan betalen.
- Bait & Hook
Gratis telefoon om abonnementen te verkopen. Goedkope telefoon
abonnementen om mobiel
betalen via Rabo te verkopen. Nespresso cups, gilette houders en
mesjes, printers en
printercartridges.
The Blue/Red Strategy
Er zijn twee manieren op concurrenten tegen te gaan. Deze twee
manieren verschillen per aanpak.
De blauwe strategie is een wat zachtere aanpak en is meer
gericht op anderen. De rode strategie is
meer gefocust op de concurrent.
Bedrijfseconomie
Voor bedrijfseconomie hadden wij dit blok geen modellen.
Recht
Recht had ook geen modellen. Recht ging over het auteursrecht,
portretrecht, octrooirecht,
handelsrecht en merkenrecht.
Onderzoek
Voor onderzoek hadden wij niet te maken met modellen.
-
H1 Portfolio
Mintzberg
Waar gaat het om bij Mintzberg
- De manier waarop arbeid wordt verdeeld - De wijze waarop de
noodzakelijke afstemming wordt gerealiseerd (coördinatie)
Mintberg visualiseert de effectieve organisatiestructuren door
middel van ‘logo’s’. Deze logo’s
worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd.
Maslow behoeften
Positioneringsmatrix De positionering van een product is een
complex samenstel van percepties, indrukken en gevoelens die de
consument ervaart in verband met dit product of merk. Voor
organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te
verwerking in een diagram:
-
De positioneringstaak bestaat uit drie stappen: - een aantal
mogelijke
concurrentievoordelen zoeken waarop je je positie kunt
opbouwen
- de juiste concurrentie-voordelen selecteren
- een totale positioneringsstrategie bepalen.
- Marketingkanalen Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit
twee of meer onafhankelijke producenten, handelaren en
detaillisten.
- Verticale marketingsystemen – producenten, groothandelaren en
detaillisten werken in één harmonieus systeem samen. Drie soorten:
o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing worden
gerealiseerd doordat verschillende niveaus van productie en
distributie in handen zijn van één bedrijf.
o Contractueel – bundelen onafhankelijke productie- en
handelsbedrijven op verschillende niveaus hun krachten om grotere
schaalvoordelen of een sterkere invloed op de omzet te realiseren
dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise).
o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele
dominante kanaaldeelnemers. Verticaal conflict = tussen
verschillende niveaus van hetzelfde kanaal.
- Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken
op hetzelfde niveau samen om een nieuwe marketingkans te
realiseren. Horizontaal conflict = tussen bedrijven op hetzelfde
niveau binnen het kanaal.
- Hybride marketingsystemen – een distributiesysteem met
verschillende kanalen. Oftewel, wanneer één bedrijf twee of
meerdere marketingkanalen opzet om een of meer klantsegmenten te
bereiken:
Marketinginformatiesysteem(MIS) Mis = marketinginformatiesysteem
= mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige en exacte
informatie te verzamelen, sorteren, analyseren, evalueren en
verspreiden onder de marketingbeslissers:
-
Marktsegmentatie Marktsegmentatie = het opdelen van de gehele
groep afnemers in kleinere, homogene groepen met als doel het
bepalen van een marketingcommunicatiestrategie voor elk segment. 3
niveaus: - Algemeen – redelijk stabiele kenmerken van consumenten,
zoals geografische, socio-
economische en psychografische kenmerken. - Domeinspecifiek –
kenmerken die verband houden met productgebruik, zoals
betrokkenheid,
gewenste producteigenschappen en –voordelen, fysieke
eigenschappen, psychosociale eigenschappen en
gebruiksfrequentie.
- Merkspecifiek – het kopen en gebruik maken van bepaalde
merken. De mate van loyaliteit speelt hierbij een belangrijke rol.
Enkele kenmerken die hierbij horen zijn: merkbekendheid, attitudes,
koopintenties en koop- en gebruiksgedrag.
Ansoff model Marktpenetratie = met bestaand product in bestaande
markt een groter marktaandeel behalen Productontwikkeling = nieuwe
ontwikkelde producten, op de bestaande markt geopereerd
Marktontwikkeling = voor bestaande producten worden nieuwe
afzetmogelijkheden gezocht Diversificatie = nieuwe producten, op
nieuwe markten verkopen
-
Typologie van organisaties Er zijn veel verschillende soorten
bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze
organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie
leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en
krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en
instellingen. Een typologie is een indelingsmethode waarbij
bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in
vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van
Starreveld: Definitie markt Waarin één of meerdere aanbieders
producten of diensten aanbieden aan één of meer afnemers/klanten.
Starreveld onderscheidt hierbij twee subcategorieën:
-
Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industriële
bedrijven, sommige dienstverleners en agrarische & extractieve
bedrijven).
Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende
bedrijven. Het hanteren van een typologie is handig bij het
analyseren van het functioneren van organisaties. Waardeketenmodel
Porter Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand
van het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke
opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie: Allereerst
maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5 onderste
onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende activiteiten)
zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire processen kunnen
functioneren. Inkomende logistiek – goederen worden aangevoerd,
gekeurd en opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie.
Operationele activiteiten – hier worden grondstoffen en
halffabricaten omgezet in eindproducten. Uitgaande logistiek – het
product dat gereed is wordt hier opgeslagen in het magazijn en komt
zo uiteindelijk bij de klant terecht. Marketing en verkoop –
behoefte van klanten in kaart brengen en zorgen dat klanten gaan
kopen. Dienstverlening – ervoor zorgen dat de klant het product
optimaal kan gebruiken Infrastructuur – ervoor zorgen dat de
organisatie kan functioneren via facilitair management, financieel
management en andere processen. Human resources management –
personeelsproces Technologie ontwikkeling – producten en
bijbehorende productieprocessen worden ontwikkeld. Inkoop –
voorziet in alles wat de organisatie zelf niet maakt. Bouwstenen
administratieve organisatie Bestaan uit:
-
Randvoorwaarden Functiescheiding – bestaat uit meerdere
essentiële functies:
o Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming o
Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen o
Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren
o Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich o
Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich
Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd.
Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang: o
Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie o
Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met
maar een beperkt aantal
bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden,
bijv door middel van geautomatiseerde controles.
o Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een
organisatie hebt gedaan. o Volledig en juist invullen van
velden
Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties,
verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.
Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over
interne controle (zie hfst. eerder!) Verbandcontroles – o.a. de
three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)!
Steekproefcontroles - willekeurige controles Oogtoezicht – toezicht
houden op processen, systemen en situaties.
Fasen van een inkoopproces
-
Decision Making Unit
-
KlantOntwikkelingOrderPunt Logistieke grondvorm – het KOOP
KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat
aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een
klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van
de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf
klantorderontkoppelpunten:
-
Soorten voorraden Voorraden = goederen met een stroomsnelheid
van nul, tijdgebonden; voorraadhoogte = hoeveelheid stuks die men
in voorraad heeft; het voorraadverloop is afhankelijk van de
voorraad en/of van het afnamepatroon. Voorraden kunnen ingedeeld
worden volgens verschillende gezichtspunten:
Bestelmethoden Voor het beheersen van voorraden zijn er enige
bestelmethoden ontwikkeld. Bij de meeste bestellingen zijn de
kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een optimale
bestelgrootte moeten worden bepaald. De belangrijkste aspecten die
men hierbij onderscheidt, zijn het bestelmoment en de
bestelgrootte:
-
Reverse logistics
Logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij
het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte producten
en verpakkingen. Reverse logistics is meer dan het recyclen van
afvalstromen. Het gaat om het beheersen van verschillende
retourstromen. Belangrijk: onderscheidt tussen reverse logistics en
green logistics:
-
H3 Bedrijfseconomie
AC-methode en DC-methode Normale bezetting = gemiddelde
productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke
bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht.
1. Integrale kostprijs berekening (AC methode) (Bij zelfde soort
product) LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIËLE KOSTPRIJS (incl.
verkoopkostprijs) Geanalyseerd: (Integrale) kostprijsmethode =
(toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane
variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W)
Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet
Integrale kostprijs x afzet – Transactieresultaat
(verkoopresultaat) Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N) +
Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Klassiek:
TO(verkoopprijs x afzet) – TK (constante kosten + variabele kosten
+ voorraadmutatie)
2. Variabele kostprijsmethode (DC methode) (Bij veel soorten
producten) LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIËLE KOSTPRIJS
(incl. verkoopkostprijs) Klassiek: toegestane variabele kosten /
werkelijke productie (V/W) Perioderesultaat variabele
kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet
– Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) – Perioderesultaat
= dekkingsbijdrage – vaste productiekosten
3. Break even TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten)
Totale opbrengsten = prijs X afzet Totale kosten = (variabele
kosten X afzet) + constante kosten Met de veiligheidsmarge bereken
je het percentage waarmee de afzet mag dalen voordat het breakeven
punt bereikt is. Formule: (Begrote afzet – break even afzet) /
begrote afzet X 100% Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5)
en variabele kostencalculatie (hfst. 6) = wijze waarop het
resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste
productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden
gewaardeerd.
-
Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale
kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de
individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we
de vaste productiekosten in één bedrag ten laste van het resultaat.
Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide
perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als
volgt: voorraadmutatie x integrale kostprijs – voorraadmutatie x
variabele kostprijs. Als het goed is, is dit verschil hetzelfde als
het verschil tussen het perioderesultaat van de AC methode en het
perioderesultaat van de DC methode.
-
Overzicht verschilanalyse:
Verschil variabele kosten te splitsen in: - Prijsverschil = (
Standaard Prijs (SP) – Werkelijke Prijs (WP) ) x Werkelijke
Hoeveelheid (WH) - Efficiencyverschil = (Standaard Hoeveelheid (SH)
– Werkelijke Hoeveelheid (WH) ) x Standaard
Prijs (SP) Verschil constante kosten te splitsen in: -
Budgetverschil = Toegestane (gebudgetteerde) vaste kosten –
werkelijke vaste kosten - Bezettingsresultaat = (W-N) x (C/N) Ex
ante-budget – het budget, dat betrekking heeft op activiteiten die
in de komende periode worden verwacht, vóór het begin van een
periode opstellen. Ex post-budget – na afloop van een budgetperiode
werkelijke activiteiten en werkelijke resultaten vaststellen. De
geanalyseerde winst- en verliesrekening (AC) (overzicht) Omzet
(verkoopprijs x afzet) Toegestane kosten (AC kostprijs) –
VERKOOPRESULTAAT (transactieresultaat) Verschillenanalyse
(fabricageresultaat) + / –
Prijsverschillen Efficiencyverschillen Budgetverschillen
Bezettingsverschillen WINST OF VERLIES Verschil directe en
indirecte kosten:
winstverschil
kostenverschil
verschil variabele kosten
verschil constante kosten
verkoopverschil
verkoopprijs
verschil
verkoopomvang
verschil
hoeveelheids
verschil
assortiments
verschil
-
- Directe kosten = toewijsbaar aan product; grondstoffen,
inkopen, personeel en machine, etc. - Indirecte kosten = niet
toewijsbaar aan product; huur magazijn, andere personeelkosten,
etc. Daarvoor bestaan er vier methodes: 1. Opslagmethode 2.
Equivalentiemethode 3. Kostenplaatsmethode (week 3) 4. ABC methode
(week 4) Opslagmethode - Enkelvoudig (primitief) – alle indirecte
kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in
de kostprijs = (indirecte kosten / directe kosten) x 100% -
Meervoudig (verfijnd) – alle indirecte kosten worden m.b.v.
meerdere opslagpercentages
opgenomen in de kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe
materiaalkosten) x 100% = (indirecte loonkosten / directe
loonkosten) x 100%
= (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100%
Equivalentiemethode Toerekening van kosten op basis van bepaalde
verhouding. Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5
liter. Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend.
Voorbeeld : indirecte kosten zijn € 450.000 Geproduceerd worden :
50.000 flessen van 0,5 liter 200.000 flessen van 1,0 liter 50.000
flessen van 1,5 liter. Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ?
Aantal liters dat wordt geproduceerd : 0,5 liter x 50.000 = 25.000
liter 1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter 1,5 liter x 50.000 =
75.000 liter Totaal 300.000 liter Indirecte kosten per liter €
450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter Indirecte kosten fles 0,5
liter = € 0,75 Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50 Indirecte
kosten fles 1,5 liter = € 2,25
-
Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te
leggen, dus creëren van “tussenstations”. Nieuwe begrippen : -
Kostendragers (= uiteindelijke producten) - Kostenplaats =
verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening
van een
bepaalde functie. o Hulpkostenplaatsen – afdeling is er wel,
maar niet fysiek aanwezig o Zelfstandige kostenplaatsen –
afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct
verband met het product o Hoofdkostenplaatsen – in principe
rechtstreeks verband, maar wel indirecte kosten
Stappenplan: 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de
indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen (=
eerstverdeelde kosten) 2. Maken van de keuze van systematiek van
doorberekening:
- Directe methode - Step-down methode (indirecte methode /
stapsgewijs) - Reciprocal methode (wederzijds)
3. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats 4.
Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en
kostendragers Bijv. 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van
de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen:
Indirecte kosten huisvesting (hulpkostenplaats): Huur per jaar €
500.000 Energie en water € 100.000 Verzekering en belasting €
50.000
Indirecte kosten directie en personeelsafdeling (zelfstandige
kostenplaats): personeelskosten € 250.000 overige kosten €
50.000
Indirecte kosten afd. productie (hoofdkostenplaats):
personeelskosten € 500.000 overige kosten € 100.000
Indirecte kosten afd. verkoop (hoofdkostenplaats):
personeelskosten € 150.000 overige kosten € 200.000
2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening
-
- Directe methode
huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie
: 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2 afdeling verkoop : 100 m2
directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling
productie : 25 fte afdeling verkoop : 10 fte Berekening:
Hulpkostenplaats Zelfstandige kostenplaats
Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats
Huisvestiging Directie & administr.
Productie Verkoop
650.000 300.000 600.000,00 350.000,00
2.166,67*200=433.333,33 2.166,67*100=216.666,67
8.571,43*25=214.285,71 8.571,43*10=85.714,29
1.247.619,04 652.380,96
Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan
hoofdkostenplaatsen 1.900.000
650.000/300 300.000/(25+10) Per m2 = 2.166,67 € Per fte =
8.571,43 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000
(gegeven) Indirecte productiekosten: 1.247.619,04 (totale
productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 623,80 = kosten per
machine uur 623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280 Indirecte
verkoopkosten: 25% van 652.380,96 = 163.095,24 Totaal = 830.000 +
374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24
_______________________________________________________________________________
- Step-down methode
huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie
: 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2 afdeling verkoop : 100 m2
directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling
productie : 25 fte
-
afdeling verkoop : 10 fte Berekening:
Hulpkostenplaats Zelfstandige kostenplaats
Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats
Huisvestiging Directie & administr. Productie Verkoop
650.000 300.000 600.000 350.000
2.000*25=50.000 2.000*200=400.000 2.000*100=200.000
350.000 10.000*25=250.000 10.000*10=100.000
1.250.000 650.000
Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan
hoofdkostenplaatsen 1.900.000
650.000/325 350.000/(25+10) Per m2 = 2.000 € Per fte = 10.000
Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven)
Indirecte productiekosten: 1.250.000 (totale productiekosten)
2000(totaal aantal uren) = € 625 = kosten per machine uur 625 * 600
(uren voor tafel) = 375.000 Indirecte verkoopkosten: 25% van
650.000 = 162.500 Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500
_______________________________________________________________________________
- Reciprocal (algebraïsche) methode
S1 S2 S3 P Q
60.000 180.000 120.000 100.000 140.000
0,1 S1 0,1 S1 0,2 S1 0,3 S1 0,3 S1
0,2S2 0,1S2 0,2S2 0,3S2 0,2S2
0,2S3 0,2S3 0,0S3 0,3S3 0,3S3
o S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000
o S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000
o S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000
S1 en S2 en S3 invullen in vergelijking van P en Q en je hebt de
doorbelastingen.
Opstellen van de vergelijkingen (+ controle) behoort tot
tentamenstof, uitrekenen niet!!!
Opdracht:
-
H3 HRM In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed
doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie
essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in
het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de
stromen instroom, doorstroom en uitstroom.
De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven
worden benaderd: Organisatie – heeft een wisselende mix van mensen
en vaardigheden nodig; moet daarnaast in
staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te
behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende
strategische patronen of systemen ontwikkeld: o Lifelong employment
– wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de
organisatie
zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet
gemakkelijk vervangbaar. o Up-or-out-systeem – medewerkers klimmen
via vastgelegde paden in de organisatie op,
totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een
groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een
relatieve stabiliteit aan de top.
o In-and-out-systeem – medewerkers komen op elk niveau in de
organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit
systeem kan samenhangen met economische of persoonlijke
omstandigheden.
o Mixed systeem – varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande
systemen. Individu – beslissingen over selectie, promotie en
ontslag van personeel moeten in
overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling
van eigen medewerkers. Maatschappij – het geheel van sociale
waarden en standaarden met betrekking tot het
stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos. VAN BELANG IS!
Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de
mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en
Boeien (B&B). Centrale thema H3 = doorstromen Randvoorwaarde 1
– Communicatie met medewerkers
-
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van
medewerkers kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren
is communicatie. Belangrijkste aspecten: Mondeling of schriftelijk
– proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal. Formeel
en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in
iedere organisatie ook een
informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit. Werkoverleg –
iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de
manager/
leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van
werkoverleg zijn: o Inspraak o Iedereen
o Regelmaat o Structuurgericht
Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen.
Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken
en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg: 1.
Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers 2. Verhoging van
productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf
3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en
werkmethoden.
Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers Actief de best
passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je
medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om: Goed te
presteren Te blijven werken voor de organisatie Een van de
theorieën die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow
onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten: 1. Fysiologische
behoeften – eten en drinken 2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan
zekerheid 3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in
gemeenschappen en genegehheid te verwerven. 4.
Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering
van anderen en gevoel van eigenwaarde. 5. Zelfrealisatie – tot
stand brengen van iets wat
betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting. Wanneer een
lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger
niveau. Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het
zogeheten motivatie/hygiëne-concept. Herzberg onderscheidt twee
hoofdcategorieën: Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid)
Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid) Hoe
motiveren? Één van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft
te maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie,
vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te bereiken en het
gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf
voor kiest.
-
Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:
Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus Een methode
om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te
bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen: 1.
Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een
planningsgesprek gehouden, waarin
leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met
betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat
ik moet doen en hoe ik het moet doen
2. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker
zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag
ondersteuning in het functioneren
3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over
functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en
beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op
ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb
Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en
functioneringsgesprekken:
Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende
drie gespreksmodellen voor:
Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden
medegedeeld; ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn
duidelijk.
Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met
gelegenheid tot reageren.
-
Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen
plannen en samen terugkijken.
Soorten beoordelingssystemen Veel voorkomende fouten
Globale beoordelingssystemen Mildheid
Systemen gebaseerd op objectieve gegevens Centrale tendentie
Gedifferentieerde systemen HALO effect
Overige systemen Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende
fouten te voorkomen is: 360 graden feedback methode.
4. Belonen – apart hoofdstuk…
Korte termijndoelen van PMC: Behalen van specifieke resultaten
Ontwikkeling in de huidige functie Lange termijndoelen van PMC:
Optimaal bedrijfsresultaat Duurzame inzetbaarheid (Employability)
Loopbaanontwikkeling
1. Plannen
Ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen
2. Functioneren/Coachen
Ik krijg ondersteuning in het functioneren
3. Beoordelen
Ik weet of ik goed gefunctioneerd heb
4. Belonen
Mijn functioneren wordt gewaardeerd en
beloond
-
Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een
belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve
organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten
beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent
als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend,
structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en
in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en
de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel
op te bouwen competentiemanagement. Competentie – de combinatie van
kennis, Hoe ontstaan competenties m.b.t. organisaties?
vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft
om succesvol te kunnen zijn.
-
Competentiemanagement – het managen en beoordelen van de
ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources).
Twee benaderingen: Statische benadering – gaat vooral om bestaande
resources volledig te benutten om op korte
termijn concurrentievoordeel op te bouwen. Dynamische benadering
– primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door
voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en
door nieuwe resources aan te wenden.
M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen
externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van
belang te weten dat competentiemanagement plaats-vindt op het
niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie;
etc.), functieniveau (functiecompetentieprofielen) en
persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden competenties).
Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen
Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en
ontwikkeling van de medewerkers. Subdoelen van
competentiemanagement: Voornamelijk duurzame inzetbaarheid Meer
inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en
uitstroom Verbeteren van prestaties Afstemmen van de
ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie Verbeteren van
de loopbaanplanning Effectievere gesprekken met medewerkers
Medewerkers voelen zich meer verbonden! Vergroten van de
concurrentiekracht De organisatie wordt flexibeler en kan beter
inspelen op marktbewegingen Hoe maakt men gebruik van het
competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen: 1. Vaststellen
kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en
competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4.
Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP
(persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties
Competentieontwikkeling Hoofddoel van competentieontwikkeling:
organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor
(groepen van) medewerkers. Verschillende aspecten: Strategisch
ontwikkelingsplan (SOP) – uitgangspunt voor rest van de aspecten;
met een SOP
richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de
sturing op ontwikkeling van de juiste competenties wordt
gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een
hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team
of afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human
Resources Performance, Potential, Portfolio).
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) – ontwikkeling van
individuele medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil
tussen die twee en wat kan ik daaraan doen?
Opleiden – investeren in medewerkers met als gevolg rendement.
Een opleiding kan verschillende functies hebben: o Innovatieve
functie – voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of
dienst. o Onderhoudsfunctie – voor medewerkers die moeten inspelen
op technologische behoeftes. o Ondersteunende functie – voor
medewerkers met een loopbaanplanning.
Management Development en Loopbaanontwikkeling –
loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor
de organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de
medewerker). Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en
iedereen kan ervoor in aanraking komen. Er bestaan verschillende
vormen van loopbaanontwikkeling (niet alleen promotie). Een
-
bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is Management Development
– loopbaanbegeleiding en –planning voor het hogere personeel.
Definitie: het proces van continue, planmatige, systematische en
optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de
organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de
medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en
adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies
te waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor
de medewerkers te scheppen; resulterend in individuele
loopbaanplanning en –begeleiding in de verschillende loopbaanfasen
en de daaruit voortvloeiende activiteiten.
Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel
reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid
van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt;
Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes
grondvormen: 1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en
functies kan iemand aan? 2. Functionele mobiliteit – het vermogen
van de medewerker om binnen een functiegebied
diverse taken uit te voeren. 3. Geografische mobiliteit –
inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur.
4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende
uren en afwijkende tijden
beschikbaar te zijn. 5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie
willen besteden aan opleiding en studie. 6. Veranderingsbereidheid
– bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te
zoeken in veranderde omstandigheden. Demotie en leeftijdsbewust
personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een hogere functie
naar
een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het
de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het
meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor
organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te
stellen.
Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen,
competentiemanagement,
competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:
-
ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder
medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over:
arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na
ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere
ondernemingszaken:
Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid: Arbowet: veiligheid,
gezondheid en welzijn WIA: wet Werk en Inkomen naar
Arbeidsvermogen, voorheen WAO Wet Verbetering Poortwachter: wet om
de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:
- Verzuimdrempel omhoog - Hersteldrempel omlaag - Leidinggevende
casemanager
Verantwoordelijkheid bij de werkgever! Arbeidsomstandigheden
Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid,
gezondheid en welzijn. Ziekteverzuim = afwezigheid werknemers om
gezondheidsreden. Kort – gemiddeld – lang (6 dagen, 6 weken, 6
maanden); fysiek en mentaal verzuim; frequentie. Hoeveel kost het
per dag? Denk aan: Loondoorbetaling zonder tegenprestatie Hogere
belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen)
Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact
met klanten Dus: actief aan preventie en beheersing doen
leidinggevende! Signaleren, gesprekken, ingrijpen, etc.
Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en belastbaarheid.
Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van
overbelasting is lichamelijke en psychologische reactie op
spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen
eisen en
ARBO beleid
goed ondernemerschap (kosten door verzuim zo laag mogelijk
houden)
presteren van organisatie
goed werkgeverschap (zorgen voor je werknemers)
-
kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van
het individu (belasting en belastbaarheid).
Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de
invloed/inspraak/mate van vrijheid (daarvoor
Job-Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid.
Stressveroorzakers op het werk: 1. Werk zelf 2. Rol in de
organisatie 3. Loopbaanontwikkeling 4. Relaties met leidinggevende
en collega’s 5. Structuur en cultuur organisatie + Buiten de
organisatie
Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele
uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie.
Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en
organisatiekenmerken. Terugkeer (Gedeeltelijke) werkhervatting en
re-integratie WIA (Wet Werk en Inkomen naar
Arbeidsvermogen, voorheen WAO) - Valt een medewerker onder na
104 weken
ziekte - Nadruk op wat de medewerker nog wél kan - Doel:
medewerker stimuleren zo veel
mogelijk te werken als de ziekte/beperking toelaat: werken naar
vermogen
- Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en
werkgever/leidinggevende
-
Of: uitstroom? Wet verbetering Poortwachter:
Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/privé. Slaat
op: Het nieuwe werken Vooral niet: iedere dag naar het werk toe;
fysiek aanwezig zijn (zien en gezien worden); manager stuurt aan,
medewerker voert uit; strikte scheiding werk en privé; hard werken:
veel doen is belangrijker dan de output. Wat is het nieuwe werken
dan wel? Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente
ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor
een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om
vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en
-cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van
de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen: Web 2.0 –
nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm
van virtuele en
sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0
democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en
personaliseert.
Medewerker 2.0 – een werk- en levensstijl waarbij virtueel
samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal
staat.
Vier spelregels voor het nieuwe werken: 1. Tijd- en
plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere 2. Sturen van
medewerkers op resultaat: manage your own work 3. Vrij toegang tot
en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and
connectivity 4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me
-
Belangrijkste verwachte effecten van HNW:
Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van
bovenstaande verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat er twee
dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken: Categorie 1
- maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan een
beter
organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven). Categorie 2 –
werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een duurzame
succesvolle
organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien). HNW leidt tot
dilemma’s voor leidinggevenden: Hoe behouden we voldoende
bereikbaarheid en beschikbaarheid om het werk excellent uit te
voeren? Hoe komen we tot heldere afspraken over output? Hoe
behouden we sociale cohesie binnen de afdeling? Hoe bewaken we een
gezonde privé/werk-balans? Hoe gaan we verantwoord om met ‘de
nieuwe vrijheid’? Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen
de afdeling? Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met
vertrouwelijke informatie en het gebruik
van social media? Hoe gaan we effectief om met de toename van
informatiestromen? Leiderschapsontwikkeling
- Mens staat centraal, niet het proces of de regels - Van
controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder - Focus op
95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’ - Ruimte voor
innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer - Leren omgaan met
nieuwe vrijheid - Voorbeeldgedrag cruciaal
De gevolgen van HNW voor de medewerkers: Andere
competenties:
- ICT-vaardigheden - Solist EN teamplayer - Medewerker is
ondernemer in eigen organisatie - Leren om resultaatgericht te
werken - Communiceren (ook niet face-to-face) - Concentreren en
zelfsturend
-
Wat betekent HNW voor HRM Werving en selectie
- Sociale netwerken - Nieuwe eisen aan medewerkers - Gericht op
generaties / leeftijdsfasen
Arbeidsvoorwaarden
- Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden) - Aandacht in cao’s -
Nieuwe beloningsvormen - Flexibele arbeidsrelaties en
contracten
Gezondheidsmanagement
- Arbo thuis - Work/life-balans
Functioneren en beoordelen
- Transparantie in (verwachte) performance - Gesprekscyclus
informeler en frequenter - Globale rolbeschrijvingen - Functies
vervagen en worden breder
Ontwikkelen van talenten
- Gericht op brede inzetbaarheid - Verantwoordelijk voor eigen
ontwikkelpad - Sterke link naar organisatieverbetering -
Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’
Organisatieontwikkeling
- Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing - Van regels
naar kaders - Kernwaarden
-
H3 Kwaliteit Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of
dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het
geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van
de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de
levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het
voornamelijk om structuur. Wat is integrale kwaliteitszorg? Alle
onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken
(zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar.
Integraal betekend allesomvattend. Evolutie in het denken over
kwaliteit 1. Pre-industrieel (tot 1900) – gilden, meesterschap,
vakmanschap, kleinschalig, productcertificaat 2. Industrieel
(1880-1940) – mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, begin
met
steekproeven 3. Na WII (1945-1960) – grote ontwikkelingen;
statistiek: steekproeven; procesbeheersing: meten
en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op primaire
proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling,
productie, opslag, transport, output.
- Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren),
Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om
plan te verbeteren).
- TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg. 4.
Tegenwoordig (1960-heden) – van productkwaliteit naar
organisatiekwaliteit; Drie genoemde prestatiemaatstaven worden
gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en
flexibiliteit; Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v.
kwaliteitshandboek.
Klantdenken in historisch perspectief 1. Tot 1960 –
aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake
van
schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake
van productieconcept. 2. Jaren 60 – concurrentie-economie: toename
welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer
vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds
belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.
3. Jaren 70 – pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie:
consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe; steeds meer
consumentenbescherming; ontstaan van logistieke concepten.
4. Jaren 80 - heden – klanttevredenheid wordt steeds
belangrijker; iedere klant (individu) is anders, wordt anders
benaderd; de tijd van customer relationship en customer service is
aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende soorten
klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en
kwaliteitsmodellen.
Het begrip kwaliteit Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk
is, zijn er een vijf invalshoeken ontwikkeld om het begrip toch te
verduidelijken:
-
1. Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit
ontstaat vanuit een ideaalbeeld;
gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld),
ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met
betrekking tot het product; het is een subjectief begrip.
2. Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst
kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare
variabele; objectief vast te stellen; gelet op
kwaliteitsverschillen tussen producten
3. Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen
de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de
kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening,smaak of
eisen.
4. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit
productieproces; producten worden geproduceerd volgens
productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval.
5. Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot
prijs en geeft maat van gebruikerstevredenheid (prestatie)
weer.
Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties 1.
Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en
in grote hoeveelheden
geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met
stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen.
2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de
organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke
marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar
worden afgestemd door middel van procesbeheersing.
3. Integratie fase – de afnemers worden steeds kritischer; er is
sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid
(zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle
medewerkers doen mee.
Aspecten van integrale kwaliteitszorg Bij de verklaring van
integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:
-
1. Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van
het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en
op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van
afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total
Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een
beleidsmatige en organisatorische structuur.
2. Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen
van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die
doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide
van het ondernemingsbeleid.
3. Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee
kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het
kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.
4. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een
organisatie die kwaliteit wil leveren moet
investeren. 5. Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet
steeds op peil worden gehouden en worden
verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle
geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende
mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan
gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan
opgesteld.
Toepassen van een kwaliteitssysteem 1. Overleggen van het
definitieve kwaliteitsplan 2. Van kracht verklaren van het
ingediende kwaliteitsplan 3. Tijdsspanne met betrekking tot de
aanpassing van het kwaliteitsplan 4. Aanbieden ter afname van goede
producten/diensten
-
De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat
centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen
(suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest) 3. Platte
organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie
6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7.
Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9.
Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan de eigen
organisatie Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke
besluiten moeten managers beschikken over informatie =
stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn:
juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke
kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare
informatie zijn: Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die
van doorslaggevende betekenis zijn voor het
realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel
strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit
doelen en strategie van de organisatie. Kritische prestatiefactoren
(KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te
maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van
een bepaald proces/product.
Deming cirkel – Deming was een statisticus en dus iemand van het
vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele
principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed
doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check,
Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden
bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet
het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van
de medewerkers blijven successen uit!
ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie;
het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op
verschil tussen ISO-normen en absolute normen:
ISO-normen Absolute normen
Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een
bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek.
Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet
aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze
waarop wordt gewerkt.
Voorbeelden van ISO-normen zijn: - ISO 9001:2008: generieke
standaard - ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement - ISO 19011:
uitvoeren van audits - ISO 14000: milieuzorgsystemen
-
INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien
aandachtsgebieden:
Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het
gat is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf
fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: 1. Productgeoriënteerd
– output staat centraal 2. Procesgeoriënteerd –
voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal 3.
Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal 4.
Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit
keten 5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op
verantwoording in maatschappij EFQM-model – European Foundation For
Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse
vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!
Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving
waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend,
evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële
prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een
meetbare vertaling vormt van het resultaat van de
ondernemingsstrategie. Vier vormen: - Financieel perspectief –
economische effecten van afgeronde acties - Klant- en
marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT! -
Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische
succesfactoren, innovatieprocessen,
effectiviteit en efficiency. - Perspectief van leer- en
groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden
-
Denkers over kwaliteitsmanagement Deming – werkt met
kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel,
regelkring,
veertien verbeterpunten en human resource management.
Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid
tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten,
beoordelingskosten en faalkosten.
Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een
ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel
steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken: - Voorbereiding:
informeren, analyseren, plannen, verzamelen - Introductie: pr,
veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind
Visie, missie, doelen &
Financ
KSF
PI
Hoe goed doen we
Klante
KSF
PI
Hoe worden
Innova
KSF
PI
-
- Stellen van streefdoelen - Vastleggen mogelijke oorzaken van
fouten - Zichtbaar maken van bereikte resultaten - Geven van
erkenning en waardering - Consolideren van bereikte verbeteringen
Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit
tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe
kun je kwaliteit meten?
Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en
werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens
Feigenbaum: - kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft
verschillende taken - regelkringen, interne klant belangrijk -
doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen - afrekenen op kosten
en prestaties
Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement;
verbeter en innoveer, zonder
ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam,
jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: - Deming cirkel:
regelkring - Voortdurend meten van
deelprocessen en terugkoppelen - Werken met kwaliteitskringen
-
kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige
basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te
sporen, te analyseren en op te lossen.
Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het
opsporen van verborgen
kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden
ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten
worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald.
Reduceren van “verliesfunctie” : - Gebrek aan kwaliteit levert een
verlies op voor de maatschappij als geheel - Voortdurende
kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van
elkaar
beconcurrerende bedrijven van levensbelang - Voortdurende
kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering
van
variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de
optimale waarden - Kosten van verlies van kwaliteit zijn
exponentieel evenredig met de afwijking van een
eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling -
Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald
binnen de
ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product - Een product
en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor
niet-beheersbare
variaties: robuustheid - Statistische proefopzetten ondersteunen
het bereiken van procesrobuustheid en vormen
een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue
verbetering te komen Lean/Imai – kern: elimineren van
verspillingen; stappen binnen processen, die waarden
toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in
een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten.
Belangrijkste vormen van verspilling: - Overproductie - Te hoge
voorraden
- Fouten - Wachten
-
- Onbenutte capaciteit - Transport en material handling
- Verplaatsen van iets
Daarom, twee verbetertechnieken: 1. 5S – seiri (scheiden),
seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu
(standaardiseren),
shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon,
opgeruimd en georganiseerd inrichten.
2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat
alle producten just in time worden gemaakt.
Six Sigma – raamwerk om
kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je
weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten
worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define
(definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve
(verbeteren) en Control (controleren).
Benchmarking – je eigen prestaties vergelijken met die van
anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat
(vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren?
Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend
verbeteren van verschillen.
Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten
vroeger:
Scheiding tussen denken en doen Kwaliteitszorg als “dienst”
naast de lijn (aparte functie) Bij massafabricage: uitsorteren van
missers Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren Nadelen: -
Controle is niet 100% betrouwbaar - Is een afgekeurd product ook
“afval”? - Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen
verschillen Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele
kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality
Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en
op ‘t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist
product, juiste kwaliteiten en juiste prijs.
Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens
proces
-
Controle achteraf = feedback Controle vooraf = feedforward =
preventie Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs
Steekproeven moeten voldoen aan: • Representativiteit: het
geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd
worden, ook de gemeten fouten. • Betrouwbaarheid en
nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen. • Nauwkeurigheid
AQL: (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten in de partij
voorkomen. We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur
worden.
Procesbeheersing – het proces wordt steeds meer bewaakt en
geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het
proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar
het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental
statistische technieken ontwikkeld: 1. Visgraatdiagram - elementen:
mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie,
management, markt, klant. Gaat over het identificeren en
structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem.
Voorbeeld:
Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het
visgraatdiagram is het oorzaak-relatiediagram:
-
2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen
in een serie metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram:
3. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart
en R-kaart
4. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend
in breedte en frequentiepolygoon:
5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een
serie metingen (20%-80%). Laat een
relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.
-
6. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende
stappen in een proces.
7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen.
Aangeven van soort en graad van enig
causaal verband tussen oorzaak en gevolg.
Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is
kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de
failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een
product,in de tijd.
-
Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat
een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart
wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde
eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is
tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij
certificering: 1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen,
toezicht, platform 2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk,
onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland,
LRQA, BVQI, KWH) 3. Te certificeren bedrijf – de organisatie
zelf Belangen van certificaten: redelijke zekerheid kwaliteit
verkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te
controleren vertrouwen
sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de
Europese markt verkoopargument
Drie certificering programma’s: 1. first party certificatie –
leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben,
volgens
eigen maatstaf. 2. second party certificatie –
producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door
afnemer. 3. third party certificatie: een onafhankelijke partij
beoordeelt de producten/diensten van de
leverancier. Soorten certificatie: product- en
dienstencertificatie – initiële keuring, typekeuring,
voortbrengings-proces, bv CE-
merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming
certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur,
keurslager, piloot procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd
kwaliteitssysteemcertificatie – inhoud en effect van regels en
procedures (ISO) Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier
aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed:
aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen:
aansprakelijkheid wordt groter. Audit = doorlichtingsonderzoek.
Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de
in een normvervatte eisen voldoet. Interne audit Externe audit
Klassieke organisatiestructuur 1. Arbeidsverdeling,
specialisatie, expertise
(zie ook management : Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol,
Max Weber)
2. Macht bovenin, kennis bovenin 3. Vooral technici en economen
4. Stafdiensten voor het denkwerk 5. Geen klantgerichtheid, HRM 6.
Vaak bij massafabricage, productieproces
7. Aanbrengen eenduidigheid in - Beslissingen en
verantwoordelijkheden - Eenheid van leiding - Optimale span of
control - Scheiding lijn- en staf - Specialisatie (Fayol)
8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber) * Zie ook de 10 kenmerken
klassieke organisatieleer: blz 76
-
Markt- en klantgerichte organisatie-structuur 1. Van sturende,
naar structurerende, naar stimulerende acties 2. Flexibel,
aanpassingen per jaar, cyclisch denken 3. Doelmatigheid voorop 4.
Kwaliteit ingebed in organisatorische context 5. Alles hangt met
elkaar samen, integraal. * Zie de 11 kenmerken moderne
organisatieleer: blz 174
Kwaliteit van dienstverlening Kenmerken van een dienst: Niet
tastbaar Kopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming
is onmogelijk Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker
meetbaar
-
Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit: Verwacht (perceptie) beloofd
(gewenst) geleverd (acceptabel?) Gap Gap Gap = het verschil tussen
datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart.
Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot
belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn
afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om
hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut =
beoordelingsaspect): Open vragenlijsten Critical incident methode
(klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie)
Verbetermodellen in de dienstverlening 1. Servqual- model of
Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door de
consument
verwachte en het door de onderneming geleverde product, een
verschil verstaan. - Gap 1: hoe denkt het management over de
verwachtingen van de klant - Gap 2: hoe vertaalt het management
deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de
te leveren dienst - Gap 3: verschil tussen
kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst - Gap 4:
verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst - Gap 5:
verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren
kwaliteit = de
resultante van 1 t/m 4
2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies
bij het streven naar een hogere
kwaliteit van een dienst: - Procedural (procedurele) dimensie –
betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals
het moet? - Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop
het dienstverlenende bedrijf zich
gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht
geholpen?
-
Bij deze methode moeten voor beide dimensies
prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden
vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service
arenas: Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord. Factory
– de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig
aandacht voor het
dienstbetoon. Friendly zoo – de menselijke benadering
overheerst. In deze situatie probeert men een
tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra
vriendelijk te zijn. Full balance – de situatie waarnaar gestreefd
moet worden; op beide dimensie wordt goed
gescoord.
3. Quality control systems (KING) – een
kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende
organisaties omvat twee stappen: Zorgen voor het verlenen van
een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de
dienst in een keer goed wordt verleend Ook bij dit model is er
sprake van een procedural en een convivial dimensie: - Service
quality control – procedurele dimensie - Behavior quality control –
menselijke dimensie
-
Bij het quality control system moeten er per dimensie vier
stappen worden doorlopen:
-
Logistieke grondvorm – KOOP-concept KOOP = het Klant Order
Ontkoppel Punt
Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een
bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of
distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er
zijn vijf klantorderontkoppelpunten:
Handigheidje: Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning
gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een
prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die
na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de
ondernemer geen risico.
-
Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het
KOOP:
-
H1 logistiek Logistiek raamwerk bij productielogistiek:
1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2.
Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3.
Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening) 4.
Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve
coördinatie tussen
logistiek en andere functies in de organisatie) 1. Grondvorm
productielogistiek hoe richt je de productievloer in? Continue
fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht
(KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze
-
Functionele fabricage Productieproces op basis van functies
ontworpen en ingericht (KOOP 4/5)
Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het
productieproces volgen de orderstroom; werken in teams,
verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order
2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2)
Materiaalgeoriënteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing
van het materiaal staan
centraal Capaciteitsgeoriënteerd produceren – De beheersing van
de gebruikte machines staat centraal;
De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt
in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een
project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel
fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een
proces/project ophoudt en in de weg staat.
3. Informatiesysteem productielogistiek Productterminologie Een
product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen
onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om
met een meerwaarde te worden verkocht. Producten worden
geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product liggen
dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.
-
Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen;
chronologische opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen,
samenstellen en eindproduct. Entiteit van een product = het
kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig
vastlegt. Productstructuren Vanuit de wijze waarop een ontworpen
product (incl. onderliggende attributen) is opgebouwd, zal de
ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de
stuklijst. Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) =
Receptuur. Ze geven de opbouw van het product in aantallen,
onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier stappen:
MRP I systeem
Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem;
voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende
papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde
systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen
los van elkaar werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten
gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er een
overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning
systeem (MRP-I systeem).
MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een
toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de
productie in om producten te maken. MRP-I is een set rekenregels
waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden
berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes: ▪
Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn?
Tijd wordt ingedeeld in
buckets ▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de
productstructuur wordt afgeleid uit de
behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).
-
Werking MRP I: Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd)
wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de bruto
behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige
voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc. Het
MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner
aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. MRP II systeem
Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het
MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake
van terugkoppeling vanuit de productie. Door een productie- en
verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP
systeem aangebracht. Door middel van het MRP-II systeem wordt er
naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande
capaciteit. Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie volgende
afbeelding ERP systeem
Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en
capaciteit worden ook financiële resources in de afweging genomen.
Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een
logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard
informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale
ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie.
ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software:
gegevens slechts één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een
centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor
verschillende functionaliteiten voor bv: - productie - financiële
activiteiten - voorraad/inkoopactiviteiten - HRM
- verkoop/marketing - distributie -
verslagleggingsactiviteiten
Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB) Het ERP systeem
is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een
organisatie. 4. Personele organisatie productielogistiek Hoe ziet
de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit? Gaat over het
realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere
functies in de organisatie.
-
Toyota Production System (TPS) Het Toyota Production System
(TPS) is gebaseerd op twee kenmerken: Jidohka –
beslissingsbevoegdheid op de
productievloer (het verlenen van autonomie).
JIT-concept – Just In Time concept = het precieze aantal
benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende
bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren
als de marktvraag veranderd.
Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban =
communicatiemiddel in vorm van kaart.
Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van
de inhoud) als inhoud bakje bij
volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban
teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd
mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en
transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem.
Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten
(fiets etc) vaak toegepast na KOOP
Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue
verbeteren (Imai): (= boek)
Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen!
Voorkom verspillingen, zoals: – overproductie; seriegrootte mag 1
zijn – nodeloos wachten – nodeloos transport tussen bewerkingen –
processen die niet optimaal functioneren – excessieve voorraden;
moeten echt
minimale voorraden zijn! – overbodige bewegingen medewerkers –
defecte producten
-
Verbetermethodieken Imai – werkt met kwaliteitscontrole en
kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en
iedereen erbij betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en
in kleine stappen; basisprincipes: Deming cirkel (Plan, Do, Check,
Act):
regelkring Voortdurend meten van deelprocessen
en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine
groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis
periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te
analyseren en op te lossen
Standpunten Imai-filosofie: 1. Mensen zijn het belangrijkste
goed in organisaties 2. In plaats van bestraffen van fouten, moet
het signaleren hiervan worden beloond. 3. Kijk op werkvloer zelf,
hier vindt waardetoevoeging plaats 4. Werk met harde informatie,
alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen
rationele
beslissingen worden genomen. Vanuit deze stan