Assetmanagement bij
woningcorporaties:
meer dan een hype?!
Master of Science in Real Estate
Amsterdam School of Real Estate
Master Thesis
Ruud Segers
Ouderkerk aan de Amstel, april 2015
Begeleider ASRE: Prof. Dr. J. Conijn
2
Voorwoord
Prettig moment, het voorwoord schrijven op de eerste mooie lentedag van 2015. Het werk zit
erop!
Het afgelopen jaar heb ik deze master thesis met veel plezier geschreven. De inspiratie
hiervoor vloeide voort uit mijn werk bij woningcorporatie Stadgenoot. In algemeenheid zit de
corporatiesector in zwaar weer, tegelijkertijd zijn er vele mogelijkheden om zowel op
maatschappelijk als op financieel vlak beter te presteren. Naar mijn mening kan
assetmanagement hier een essentiële rol in vervullen. In deze thesis onderzoek ik in
hoeverre de randvoorwaarden voor goed assetmanagement door corporaties worden
ingevuld.
Een aantal personen hebben het mogelijk gemaakt dat ik het afgelopen jaar met plezier aan
dit onderzoek heb kunnen werken. Op de eerste plaats mijn begeleider Johan Conijn. Zijn
begeleiding heb ik als bijzonder motiverend ervaren. Al tijdens zijn colleges werd ik gegrepen
door zijn kennis en kunde en de inspirerende wijze waarop hij dit kan overbrengen. Tijdens
de gesprekken over mijn scriptie heb ik dit nog eens persoonlijk ervaren. Dank hiervoor.
Ook dank voor de 28 corporaties die de uitgebreide enquête hebben ingevuld. Dankzij de
grote respons hebben de uitkomsten van mijn onderzoek meer waarde gekregen.
Tot slot gaat mijn dank ook uit naar mijn ruimhartige werkgever Stadgenoot die mij in staat
stelde één dag per week aan de scriptie te besteden: een luxe situatie.
Met deze master thesis is een eind gekomen aan de MSRE-opleiding. Een bijzonder
leerzame tijd. Hoewel veel ervaring op andere terreinen was tot de switch naar Stadgenoot
de vastgoedsector - en de corporatiesector in het bijzonder - nieuw voor mij. Als je in zo’n
nieuwe wereld stapt ontbreekt een duidelijk referentiekader. Hoe pak je zaken aan? Hoe
denken andere partijen? De MSRE-opleiding heeft me dit kader op een inspirerende en zeer
plezierige wijze gegeven.
Ruud Segers
Ouderkerk aan de Amstel, april 2014
06-30138528
3
Inhoudsopgave
Samenvatting ..................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling .................................................................... 7
1.1 Aanleiding ............................................................................................................... 7
1.2 Begripsbepaling ...................................................................................................... 8
1.3 Onderwerp .............................................................................................................. 9
1.4 Vraagstelling ..........................................................................................................10
1.5 Onderzoeksmodel ..................................................................................................10
1.6 Beperkingen onderzoek .........................................................................................11
Hoofdstuk 2 Historische context ...................................................................................13
2.1 Inleiding ..................................................................................................................13
2.2 Historische schets woningcorporaties.....................................................................13
2.3. Vastgoedsturing bij woningcorporaties ...................................................................16
2.3.1 Beleid- en besluitvormingsprocessen ...................................................................16
2.3.2 Organisatie-inrichting ............................................................................................21
2.4 Conclusie ...............................................................................................................21
Hoofdstuk 3 Vastgoedmanagement commerciële vastgoedorganisaties ...................23
3.1 Inleiding ..................................................................................................................23
3.2 Vastgoedmanagement ...........................................................................................23
3.3 Conclusie ...............................................................................................................26
Hoofdstuk 4 Verschillen corporaties – commerciële vastgoedorganisaties ..............28
4.1 Inleiding ..................................................................................................................28
4.2 Vastgoedbedrijfskolom ...........................................................................................28
4.3 Hybride organisaties ...............................................................................................30
4.4 Vermogensverschaffing ..........................................................................................30
4.5 Conclusie ...............................................................................................................31
Hoofdstuk 5 Specifieke voorwaarden corporaties transparante en efficiënte
vastgoedsturing .................................................................................................................32
5.1 Inleiding ..................................................................................................................32
5.2 Scheiden van rollen ................................................................................................32
4
5.3 Hybride karakter .....................................................................................................33
5.4 Vermogensverschaffing ..........................................................................................35
5.5 Conclusie ...............................................................................................................35
Hoofdstuk 6 Conclusies theoretisch deel .....................................................................37
6.1 Inleiding ..................................................................................................................37
6.2 Randvoorwaarden assetmanagement woningcorporaties ......................................37
Hoofdstuk 7 Empirisch onderzoek ................................................................................39
7.1 Inleiding ..................................................................................................................39
7.2 Methode .................................................................................................................39
7.3 Resultaten enquête ................................................................................................41
7.3.1. Totaal beeld enquête ...........................................................................................41
7.3.2. Resultaten per corporatie ....................................................................................45
7.3.3. Status invoering assetmanagement .....................................................................47
7.3.4. Beoogde doelen assetmanagement ....................................................................49
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen ...................................................................50
8.1 Inleiding ..................................................................................................................50
8.2 Conclusies deelvragen ...........................................................................................50
8.3 Beschouwing centrale vraag ..................................................................................55
8.4 Aanbevelingen .......................................................................................................56
8.5 Nader onderzoek ....................................................................................................57
8.6 Reflectie .................................................................................................................58
Bibliografie ....................................................................................................................59
Bijlage 1 Deelnemende corporaties ............................................................................60
Bijlage 2 Resultaten enquête: assetmanagement bij woningcorporaties ....................61
5
Samenvatting
In deze Master thesis worden de resultaten beschreven van het onderzoek naar de actuele
stand van zaken rondom de implementatie van assetmanagement bij woningcorporaties.
De misstanden in de sector, de financiële- en vastgoedcrisis en de verhuurdersheffing
maken het noodzakelijk dat corporaties de bedrijfsvoering professionaliseren. Transparantie
en efficiency zijn prangende vraagstukken voor de sector geworden. Diverse corporaties
pogen door de introductie van ‘assetmanagement’ antwoord te geven op deze vragen.
Het begrip assetmanagement is ontleend aan de bekende drie sturingsniveaus van
vastgoedmanagement zoals bij commerciële vastgoedorganisaties gebruikelijk is (van Driel,
2010)1. Assetmanagement wordt daarbij als het tactische niveau beschouwd, waarbij de
strategische kaders worden vertaald in complexaanpakken die de basis vormen voor de
aansturing van de operationele afdelingen.
In het theoretisch kader is onderzocht aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om
assetmanagement zodanig te implementeren bij woningcorporaties dat verbetering van
transparantie en efficiency binnen bereik komen. Enerzijds is hierbij gekeken naar de huidige
theorievorming rondom vastgoedsturing van woningcorporaties. Anderzijds is onderzocht in
hoeverre assetmanagement van commerciële vastgoedorganisatie interessante inzichten
biedt én toepasbaar is voor de corporatiesector. Het theoretisch deel resulteert in een set
aan randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om assetmanagement bij corporaties
succesvol te kunnen invoeren.
In het empirisch deel zijn 28 corporaties geënquêteerd om zicht te krijgen in hoeverre de
gestelde theoretische randvoorwaarden ook in de praktijk worden ingevuld. Opvallende
resultaten uit deze enquête zijn:
1 Drie niveaus: strategisch - portfoliomanagement, tactisch - assetmanagement en operationeel -
propertymanagement
Eisen aan het sturingsproces:
strategisch
- 54% toetst het portefeuillebeleid op financiële haalbaarheid
- 58% geeft een rendementsdoelstelling aan assetmanagementfunctie
- 42% heeft inzicht in de kosten van maatschappelijke prestaties
tactisch
- 96% stelt complexplannen op, dan wel is bezig deze op te stellen
- 83% maakt performance analyses per complex
- bij 90% van onderzochte corporaties is assetmanagement betrokken bij verkoop, nieuwbouw en renovatie-opgave
operationeel
- bij 42% van onderzochte corporaties stuurt assetmanagement de operatie afdelingen aan
- bij 33% van de onderzochte corporaties gebruikt assetmanagement outputnormen voor aansturing operationele
afdelingen
Eisen aan de organisatie-inrichting:
- 80% heeft een assetmanagementfunctionaris
- 50% beschouwt assetmanagement als adviesfunctie en niet als lijnfunctie
- 13% koppelt budgethouders aan maatschappelijk budget;
Eisen aan de informatievoorziening, P&C
- operationele afdelingen leggen in 40% van de gevallen verantwoording af aan assetmanagement
6
Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de onderzochte corporaties weliswaar een eenduidig
beeld hebben van het takenpakket en de belangrijkste kaders van assetmanagement, maar
dat – als wordt ingezoomd - een beperkte nadere invulling wordt gegeven aan de theoretisch
te stellen eisen aan assetmanagement. Wel op het tactische niveau vergroten van inzicht in
de portefeuille en de complexen, maken van performance-analyses, betrokken zijn bij
verkoop, nieuwbouw en verbeterbeslissingen. Maar vaak nog ‘naast’ de bestaande
organisatie in een adviesrol. Ook de verbinding met enerzijds de strategische kaders en
anderzijds de operationele afdelingen vindt beperkt plaats. Opvallend is dat het ten behoeve
van de transparantie zo gewenste inzicht in de kosten van de maatschappelijk beoogde
doelen, door veel corporaties niet kan worden gegeven: slechts 42% van de ondervraagde
corporaties kan hier wél inzicht in bieden.
Positief geformuleerd is een stap in de zo gewenste professionalisering van de sector gezet.
Voorzichtig kan worden gesteld dat door een aantal corporaties in een aantal jaren flink wat
is bereikt en dat dit hopelijk als een olievlek zal uitwaaieren over de sector.
Uit het onderzoek komt een aantal aanbevelingen naar voren voor woningcorporaties die
starten met assetmanagement:
Stel strategische kaders: zowel ten aanzien van (wens)portefeuille als rendement;
Bepaal het maatschappelijk te besteden budget vooraf en leg hier verantwoording over
af;
Maak de verbinding tussen strategische kaders, assetmanagement en operationele
afdelingen, door:
o top-down én bottom up te werken: betrek kennis uit de praktijk bij de
strategievorming en tactische uitwerking;
o assetmanagement lijnverantwoordelijkheid te geven;
o met opdrachtgever-opdrachtnemer relaties te werken tussen strategie,
assetmanagement en operationele afdelingen;
Stel vanuit assetmanagement eenduidige en outputgerichte doelstellingen aan de
operationele afdelingen. Ontleen deze kaders aan externe normen. Stuur de operatie aan
op basis van ‘operational excellence’.
7
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling
1.1 Aanleiding
Financieel wanbeleid, gebrek aan transparantie, falende bestuurders:
woningbouwcorporaties staan de laatste jaren in een sterk negatief daglicht. Door de
financiële- en vastgoedcrisis van de afgelopen jaren en bovenal de ingevoerde
verhuurdersheffing, is bovendien de financiële situatie van een groot aantal corporaties
ernstig verslechterd. Op dezelfde weg doorgaan is geen optie. Op basis van de nieuwe
werkelijkheid zal geoptimaliseerd moeten om enerzijds de financiële continuïteit te
waarborgen en anderzijds zoveel als mogelijk te voldoen aan de maatschappelijke taken.
Mede vanuit bovengenoemde noodzaak is een aantal corporaties bezig om – gebaseerd op
commerciële vastgoedorganisaties – haar vastgoedsturing te professionaliseren. Veelal
wordt deze vorm aangeduid als het invoeren van ‘assetmanagement’.
Het invoeren van het zogenoemde assetmanagement binnen corporaties vertoont de laatste
jaren ‘hypeachtige-trekken’. Congressen, workshops, adviseurs: iedereen lijkt er mee bezig.
Knelpunten op het gebied van transparantie? In-efficiency? Sturing van de organisatie?
Aansluiting tussen portefeuillebeleid en operationele activiteiten? Assetmanagement belooft
antwoord te geven op al deze vragen. Vragen die de sector al decennia bezig houden. Is het
‘ei van Columbus’ daadwerkelijk gevonden?
Maar…..wat houdt assetmanagement bij corporaties eigenlijk in? Welke vrijheidsgraden
heeft een corporatie feitelijk om wijzigingen aan te brengen in haar vastgoed? Corporaties
zijn veelal lokaal gebonden met bezit dat historisch tot stand is gekomen, waarbij
beslissingen uit oogpunt van rendement worden gedwarsboomd door moeilijk meetbare
maatschappelijke doelen.
Vanuit wetenschappelijke hoek heeft Nico Nieboer (2009) en Aldert Dreimüller (2008)
bovendien aangetoond dat tot voor kort de corporatiesector slechts beperkt in staat is om
aan essentiële randvoorwaarden te voldoen op het terrein van assetmanagement. Nieboer
constateert in zijn proefschrift dat het ‘koord’ tussen portefeuillebeleid en investeringen bij
corporaties lang en veelal slap is. Methoden en technieken van corporaties om
portefeuillebeleid te vertalen naar investeringen - bij uitstek het terrein van
assetmanagement - bestempeld Nieboer als ‘mager’. Dreimüller schetst in zijn proefschrift
dat de veranderbereidheid binnen de sector beperkt is. Omdat assetmanagement voor veel
corporaties een geheel andere organisatie-inrichting, sturing en informatievoorziening vraagt,
kan de vraag gesteld worden in hoeverre corporaties deze slag succesvol weten te maken.
Kortom van de ene kant zijn er hoge verwachtingen, van de andere kant is het de vraag wat
assetmanagement feitelijk inhoudt en in welke mate de corporaties in staat zijn invulling te
geven aan de beoogde doelen van assetmanagement.
8
1.2 Begripsbepaling
Het begrip ‘vastgoedsturing’ wordt met name binnen de corporatiesector gebruikt. In deze
studie wordt aangesloten op de uitwerking zoals door Eskinasi (2006) omschreven. Hij duidt
vastgoedsturing aan als denkmodel van het hele domein van strategisch voorraad- of
portefeuillebeleid, investerings- en desinvesteringsbeleid, alsmede beheer en exploitatie van
vastgoed. Hij definieert vastgoedsturing als: ‘het omzetten van bedrijfsdoelstellingen (missie
en visie) naar een portefeuillestrategie met een werkbare koppeling aan bedrijfsprocessen’.
Daarmee vertoont het begrip vastgoedsturing grote gelijkenis met de drie niveaus van
vastgoedmanagement zoals veelvuldig in het commercieel vastgoedmanagement wordt
gehanteerd: portfoliomanagement, assetmanagement en propertymanagement (o.a. van
Driel 2010). In dit onderzoek wordt het begrip vastgoedsturing gelijk gesteld aan de
genoemde drie niveaus van vastgoedsturing zoals in het commercieel
vastgoedmanagement.
In onderstaande figuur worden de begrippen portfoliomanagement, assetmanagement en
propertymanagement in onderlinge samenhang getoond.
Figuur 1 niveaus van vastgoedmanagement ontleend aan Keeris (2001)
In hoofdstuk 3 zal meer uitgebreid worden ingegaan op het vastgoedmanagement van
commerciële vastgoedorganisaties.
Omvat vastgoedsturing het gehele proces van portfoliomanagement tot en met exploitatie
van het vastgoed, het begrip ‘assetmanagement’ kan gezien worden als onderdeel van
vastgoedsturing. Assetmanagement geeft de vertaling van portfoliomanagement naar
propertymanagement. Bij assetmanagement staat de beoordeling van de afzonderlijke
projecten (bijvoorbeeld woningcomplexen) centraal. Analyses van kengetallen per complex
spelen hier vaak een belangrijke rol. Mede vanuit dergelijke analyses worden beslissingen
genomen over de gewenste aanpak van de complexen. Hierbij valt te denken aan de keuze
9
tussen aanhouden of afstoten en tussen mogelijke bouwtechnische ingrepen. Ook
verwerving – via aankoop of eigen ontwikkeling – komt in assetmanagement aan de orde. De
assetmanager stelt daarmee de kaders voor de operationele exploitatie van het vastgoed
(propertymanagement) (Nieboer (2009)).
In dit onderzoek staat assetmanagement bij woningcorporaties centraal. De veronderstelling
in dit onderzoek is dat assetmanagement – als schakel tussen portfolio- en property-
management – een cruciale rol speelt in het professionaliseren van vastgoedsturing binnen
woningcorporaties.
Belangrijke doelen van een verbeterde vastgoedsturing bij corporaties is het verkrijgen van
meer transparantie en efficiency. In deze thesis wordt onder transparantie en efficiency het
volgende verstaan:
Transparantie:
De oorsprong van het woord transparantie ligt in het Latijn: "transparere" en betekent
"doorschijnen". Later wordt dit begrip vaak gerelateerd aan overheidshandelen en krijgt het
ook de betekenis van “controleerbaar” en/of “openheid”. In het verlengde hiervan wordt het
begrip in deze thesis – specifiek toegespitst op corporaties – als volgt gedefinieerd:
“(controleerbaar) inzicht hebben in de prestaties van de corporatie. In het bijzonder in de
maatschappelijke prestaties en daarmee samenhangende kosten van een corporatie”.
Efficiency:
Voor het begrip efficiency wordt aangesloten bij de gebruikelijke betekenis (van Dale, 2014):
“doelmatigheid” of “het zo doeltreffend mogelijk inzetten van middelen”. Van efficiency is
sprake als met de (financiële, personele en materiële) middelen een zo hoog mogelijk
resultaat wordt behaald met zo min mogelijke verspilling van diezelfde middelen.
1.3 Onderwerp
In deze studie wordt onderzoek verricht of de corporaties die assetmanagement hebben
ingevoerd dan wel bezig zijn met de implementatie hiervan stappen hebben gezet op het
gebied van vastgoedsturing. Worden de voorwaarden gecreëerd om meer transparantie en
efficiency te verkrijgen? Op welke wijze dient de organisatie, in termen van: sturing,
inrichting en informatievoorziening te worden aangepast? Beoogd wordt aan de hand van
theorie en ervaringen in de sector handvatten te geven voor het invoeren van een meer
professionele vorm van vastgoedsturing die tegemoet komt aan de gestelde eisen van
efficiency en transparantie.
10
1.4 Vraagstelling
De centrale vraagstelling luidt:
worden de randvoorwaarden voor assetmanagement bij woningcorporaties op een zodanige
wijze ingevuld dat het een bijdrage levert aan de beoogde transparantie en efficiency?
Op basis van deze vraagstelling zijn de volgende sub vragen geformuleerd:
Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden
getypeerd?
Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet?
Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële
vastgoedorganisaties?
Hoe kan assetmanagement bij woningcorporaties theoretisch worden getypeerd?
Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting en
informatievoorziening?
In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld?
Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk beoogd?
1.5 Onderzoeksmodel
Het onderzoek kan worden getypeerd als een verkennend onderzoek. Het onderzoek zal
bestaan uit een onderzoeksopzet en centrale vraag, gevolgd door een theoretisch deel en
een empirisch deel waarin het theoretisch kader wordt getoetst. Het onderzoek wordt
afgesloten met een conclusie en enkele aanbevelingen.
Het theoretisch deel bestaat uit:
Aanleiding onderzoek: woningcorporaties in historisch perspectief. Dit historisch
perspectief maakt duidelijk dat de traditionele bedrijfsvoering van corporaties
onvoldoende antwoord biedt op de huidige eisen op het gebied van transparantie en
efficiency (hoofdstuk 2);
Vastgoedsturing binnen commerciële vastgoedorganisaties: wat kunnen corporaties
hiervan leren en zo ja, aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan (hoofdstuk 3);
Typering woningcorporaties: welke specifieke kenmerken van woningcorporaties
(hoofdstuk 4) leiden tot aanvullende randvoorwaarden? (hoofdstuk 5);
Samenvatting theoretische randvoorwaarden – toetsingskader voor praktijkonderzoek
(hoofdstuk 6);
In het empirisch deel worden 28 corporaties geënquêteerd (hoofdstuk 7). Dit betreffen
corporaties die de afgelopen jaren assetmanagement hebben ingevoerd dan wel bezig zijn
met de implementatie. Onderzocht zal worden welke doelen met deze nieuwe wijze van
vastgoedsturing in de praktijk worden beoogd en op welke wijze invulling is gegeven aan de
diverse randvoorwaarden.
11
Op basis van de enquêteresultaten zal vastgesteld worden in hoeverre voldaan wordt aan de
theoretisch gestelde randvoorwaarden (hoofdstuk 8).
De resultaten die voortvloeien uit de confrontatie tussen theorie en praktijk, leiden tot een set
aan aanbevelingen die moeten bijdragen aan een succesvolle implementatie van
assetmanagement bij woningcorporaties.
Schematisch kan het onderzoeksmodel als volgt worden weergegeven:
Figuur 2 onderzoeksmodel
1.6 Beperkingen onderzoek
Het feit dat assetmanagement binnen woningcorporaties een relatief nieuw fenomeen is,
vormt een beperking in het onderzoek. Een aantal corporaties is aan het ontdekken wat wel
en niet bereikt kan worden met assetmanagement. Dit brengt met zich mee dat er nog geen
‘harde’ conclusies kunnen worden getrokken: simpelweg omdat de praktijk bij corporaties
nog moet uitkristalliseren. In die zin moet dit onderzoek worden opgevat als een
‘tussenstand’: wat zijn de eerste ervaringen met assetmanagement? Wat werkt wel, wat
werkt niet? Welke organisatorische knelpunten treden op? Zijn deze vanuit de theorie te
beslechten? Het doel van dit onderzoek is om een succesvolle implementatie van
assetmanagement een stap dichterbij te brengen.
Een belangrijke uitdaging waar de corporatiesector voor staat is om meer transparantie en
efficiency te tonen. De veronderstelling is dat assetmanagement hier een belangrijke
bijdrage aan kan leveren. De oorspronkelijke gedachte van het onderzoek was om
inzichtelijk te maken in welke mate assetmanagement daadwerkelijk leidt tot een verbetering
van transparantie en efficiency. Gegeven het feit dat assetmanagement een nieuw fenomeen
is en dat een dergelijk onderzoek lastige meetproblemen2 met zich meebrengt, is hiervan
2 Deze meetproblemen behelzen onder andere: wat was c.q. is de transparantie vóór respectievelijk
na invoering van assetmanagement? Wat is het verband met assetmanagement? Wat is de meetbare bijdrage van assetmanagement aan efficiencyverbetering?
DEEL 1 Theoretisch kader DEEL II Empirie
hoofdstuk 6
ja
hoofdstuk 7
hoofdstuk 7
conclusie en aanbevelingen implementatie assetmanagement
aanbevelingen implementatie verbetering vastgoedsturing
hoofdstuk 8
hoofdstuk 8
formulering
randvoorwaarden
analyse enquête: toetsen
randvoorwaarden in de praktijk
methode van onderzoek: enquete hoofdstuk 2
hoofdstuk 3
hoofdstuk 4/5
aanleiding noodzaak verbetering
vastgoedsturing woningcorporaties
hypothese: corporaties kunnen leren van
commerciële vastgoedorganisaties
mits wordt voldaan aan aanvullende
voorwaarden
12
afgezien. Het uitgevoerde onderzoek richt zich primair op de randvoorwaarden die nodig zijn
om assetmanagement bij corporaties te implementeren: een zodanig assetmanagement dat
de randvoorwaarden zijn ingevuld om een grotere mate van transparantie en efficiency te
bereiken.
Door middel van een enquête is de huidige stand van zaken bij de onderzochte corporaties
in beeld gebracht. Voordeel van de enquête is dat een relatief groot deel van de
onderzoekspopulatie in kaart is gebracht. Nadeel is dat de diepgang van een enquête
beperkt is: mogelijk ontstaan er interpretatieverschillen en tevens komen de achterliggende
beweegredenen niet of nauwelijks aan bod. Een andere beperking is dat de antwoorden van
de enquête niet nader zijn onderzocht: zijn de antwoorden wel in overeenstemming met de
werkelijkheid? Met nadruk wordt gesteld dat de enquêteresultaten een ‘beeld’ geven van de
stand van zaken, de werkelijkheid ligt genuanceerder.
13
Hoofdstuk 2 Historische context
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de historische ontwikkeling van woningcorporaties geschetst. Deze
schets vindt vanuit een externe en een interne invalshoek plaats.
De externe blik gaat in op de ontwikkeling van de sector als geheel, de positie in het
maatschappelijk veld en de relatie met de overheid. Deze beschrijving zal duidelijk worden
waarom het logisch is dat juist het afgelopen decennium (elementen van) assetmanagement
binnen corporaties zijn intrede doet.
De interne invalshoek beschrijft de ontwikkeling van vastgoedsturing in de corporatiesector
tot op heden: hoe zien de besluitvormingsprocessen er uit? Hoe zijn organisaties ingericht?
Van welke informatie wordt gebruik gemaakt? Deze beelden zijn nodig om vervolgens in
hoofdstuk 3 te kunnen bepalen welke wezenlijk nieuwe elementen aan vastgoedsturing
moeten worden toegevoegd om een grotere mate van transparantie en efficiency te
bereiken.
2.2 Historische schets woningcorporaties
De vooroorlogse periode (tot 1945)
Particuliere initiatieven stonden in de tweede helft van de 19e eeuw aan de wieg van de
corporaties. De grote trek van platteland naar steden zorgden voor soms zeer slechte
woonomstandigheden in deze steden. Vanuit idealisme én eigen belang trokken rijke
particulieren/ondernemers zich deze omstandigheden aan en trachten de
woonomstandigheden te verbeteren. Uiteindelijk mondde dit uit in de Woningwet van 1901
waarin de eerste bepalingen over woonkwaliteit en financiële steun van de overheid voor
private initiatieven zijn opgenomen.
De eerste corporaties waren kleinschalig, lokaal georganiseerd en ontstonden vanuit
charitatieve of maatschappelijke doeleinden. De relatie met het vastgoed is te typeren als
‘eigenaar-bewoner’. Er was geen sprake van een nauwe band met de overheid.
De wederopbouw (1945 – 1970)
De Tweede Wereldoorlog leidde tot een grote woningnood. De overheid trok de
verantwoordelijkheid naar zich toe en startte een ambitieus bouwprogramma, waarbij de
corporaties een belangrijke rol in de uitvoering kregen. Daarmee bewoog de sector zich
meer en meer van de private naar de publieke kant.
De uitvoerende rol van de corporaties kwam tot uitdrukking via zogenaamde ‘contingenten’:
van de gemeenten kregen corporaties contingenten toegewezen om nieuwbouw te
realiseren. De financiële risico’s van deze nieuwbouw en exploitatie lag primair bij de
rijksoverheid: via leningen, garanties en (exploitatie)subsidies werden de risico’s bij de
14
corporaties afgedekt. Alle aandacht was in deze periode gericht op de kwantiteit van het
bouwprogramma.
Groeikernen en stadsvernieuwing (1970 – 1990)
Nadat de grootste woningnood verdwenen was, schoof het Rijksbeleid op naar ruimtelijk
groeikernenbeleid. Grootschalige nieuwbouw werd geprogrammeerd rondom een aantal
kernen. Almere is hier het bekendste voorbeeld van. Tegelijkertijd ontstond in de bestaande
stedelijke gebieden de roep om stadsvernieuwing. Vanuit het door de Rijksoverheid
beschikbaar gestelde gelden in het stadsvernieuwingsfonds werd de aanpak van
stadsvernieuwing mogelijk gemaakt.
Vanaf de wederopbouw tot eind jaren 80 is de corporatiesector sterk vervlochten met de
Rijksoverheid. De overheid schrijft alles voor, corporaties lopen nauwelijks risico’s; het zijn
beherende organisaties die het overheidsbeleid uitvoeren.
Brutering, Vinex en bouwen voor de doorstroming (1990 – 2000)
In de jaren negentig is een trendbreuk zichtbaar: de ordening in de volkshuisvesting en
daarmee de relatie tussen overheid en corporaties wordt ingrijpend gewijzigd. De brutering
ofwel de Wet balansverkorting geldelijke steun volkshuisvesting uit 1995 houdt in dat de
aflossing van leningen van corporaties aan de Rijksoverheid worden verrekend met de
toekomstige subsidies vanuit de Rijksoverheid. Dit resulteert in een veel grotere
beleidsvrijheid van corporaties. Plotseling komen de risico’s van bouw, exploitatie, verkoop
en sloop van woningen bij de corporatie zelf te liggen.
Qua woningbehoefte is in deze periode een verschuiving zichtbaar van kwantiteit naar
kwaliteit. Ook het fenomeen ‘scheefwonen’ komt naar voren: mensen met hoge inkomens
bewoonden ‘levenslang’ een goedkope sociale woning en mensen met een laag inkomen
bewoonden relatief dure woningen, waarbij veel huursubsidie werd ontvangen. Doorstroming
werd een belangrijke pijler in het Rijksbeleid. De Vinex-locaties vormden de opvolger van de
groeikernen in de jaren zeventig en tachtig.
In de steden komt het accent te liggen op stedelijke vernieuwing. De stadsvernieuwing had
weliswaar een impuls gegeven aan de technische kwaliteit van de woningen, maar met
name in de naoorlogse wijken manifesteerden zich grote problemen op het gebied van
leefbaarheid. Door differentiatie van de woningvoorraad en verbeteren van de leefbaarheid
werd getracht de eenzijdige sociale structuur te doorbreken. Door de hoge concentratie
sociale woningbouw in deze wijken, werden corporaties geacht een zeer actieve bijdrage te
leveren aan deze stedelijke vernieuwing.
De ontwikkelingen in de jaren negentig leidden tot een veelheid aan rollen van corporaties
ten aanzien van het vastgoed: het beheer, de ontwikkelaar, de zorg voor de woonomgeving,
de sociale huivester. Daarbij droeg de corporatie alle financiële risico’s van het vastgoed.
Corporaties begonnen te professionaliseren: financieel beleid, treasury, klantgerichtheid,
projectontwikkeling, worden belangrijke thema’s. Ook ontstond een fusiegolf: ingezet werd
op schaalvoordelen, risicospreiding en de mogelijkheid om hoogopgeleide professionals aan
te trekken.
15
Veranderend maatschappelijk en politiek klimaat (2000 – 2014)
De jaren 2000 – 2008 laten een forse economische groei zien. Door waardeontwikkeling en
verkoop, wordt de financiële polsstok van corporaties steeds ruimer. Een aantal corporaties
verwerven grote ontwikkelposities voor ambitieuze nieuwbouwplannen. De taakopvatting van
de corporatie wordt steeds ruimer.
De politiek juicht in eerste instantie deze ontwikkeling toe: maatschappelijke problemen
worden aangepakt zonder dat het beslag legt op de financiële middelen van de overheid.
Ook veel corporatiebestuurders vinden dit een wenselijke ontwikkeling: deels vanuit de
maatschappelijke opvatting dat leefbaarheidsproblemen hiermee daadwerkelijk worden
opgepakt, deels economisch omdat dergelijke investeringen leiden tot een positieve waarde
ontwikkeling van het vastgoedbezit in deze buurten en deels vanuit een meer persoonlijk
motief om “er toe te doen” in de top van politiek en bedrijfsleven.
Om een aantal redenen verandert het beeld over de corporaties echter in sneltreinvaart.
Sinds eind jaren negentig is de algemene maatschappelijke tendens waarneembaar dat
onder leiding van de publieke opinie meer transparantie en verantwoording wordt verwacht.
Zowel op nationaal niveau als in EU-verband is daarbij de politieke voorkeur zichtbaar naar
een meer strikte scheiding tussen ‘de vrije markt(werking)’ en maatschappelijk handelen. In
Nederland is reeds in de jaren 90 hier uitwerking aan gegeven door de werkgroep
Marktwerking, Deregulering en Wetgevingskwaliteit (de werkgroep Cohen). In EU-verband
kan verwezen worden naar de richtlijnen omtrent DAEB en niet-DAEB-activiteiten. Deze roep
om transparantie en verantwoording speelt bij uitstek in de corporatiesector. Het grote
vermogen dat in de sector zit3, onduidelijkheid over het eigenaarschap en de reikwijdte van
de maatschappelijke taak, zijn belangrijke redenen waarom deze vraagstukken voor de
sector opportuun zijn. De sector is onvoldoende in staat duidelijke antwoorden hierop te
geven. Er ontstaat een beeld van een ‘luie’ sector met veel te veel maatschappelijk geld dat
nauwelijks in staat is om maatschappelijke problemen daadwerkelijk aan te pakken.
Vervolgens zetten de verschillende affaires van de laatste jaren, zoals de SS Rotterdam, de
campus in Maastricht, Rochdale en in het bijzonder de derivatenaffaire bij Vestia, de sector
in een bijzonder negatief daglicht en maken de roep om transparantie en verantwoording
pregnant.
Samengevat ligt de kern van de hedendaagse problematiek van de corporatiesector in drie
vraagstukken: legitimatie, transparantie en efficiency. De corporatiesector is onvoldoende in
staat om helder haar bijdrage in termen van maatschappelijke prestaties, doeltreffendheid en
doelmatigheid aan te tonen. Daarnaast wordt onvoldoende invulling gegeven aan het
legitimatievraagstuk van een corporatie: hoe geef je als maatschappelijke onderneming
invulling aan de relatie met overheid en maatschappij? Hoe wordt verantwoording afgelegd,
hoe wordt inspraak georganiseerd over de gewenste maatschappelijke prestaties?
Met name het transparantie- en efficiencyvraagstuk zal nadrukkelijk terugkomen in dit
onderzoek. Woningcorporaties beogen juist door het invoeren van assetmanagement
transparantie en efficiency te verbeteren.
3 Op basis van cijfers Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting 2013: totaal vermogen circa € 220
miljard (op basis van marktwaarde verhuurde staat).
16
2.3. Vastgoedsturing bij woningcorporaties
Bovenstaand is vanuit een externe invalhoek gekeken naar de corporatiesector. Hoe heeft
de sector zich ontwikkeld in de steeds wijzigende politieke en maatschappelijke omgeving?
Voor het onderzoek in deze thesis is het van belang om ook een goed beeld te schetsen van
de stand van zaken ten aanzien van de interne bedrijfsvoering. Hoe werd en wordt
vastgoedsturing vormgegeven? Dit beeld is nodig om te kunnen bepalen welke wezenlijk
nieuwe elementen moeten worden toegevoegd aan de bedrijfsvoering van corporaties.
Omdat het voor dit onderzoek minder relevant is om een volledige historische schets te
geven van de ontwikkeling in de bedrijfsvoering bij corporaties, beperkt deze beschrijving
zich tot de bedrijfsvoering sinds de financiële verzelfstandiging van de sector.
Om de stand van zaken ten aanzien van de bedrijfsvoering weer te geven worden de
volgende elementen belicht:
Beleid- en besluitvormingsproces en de daaruit voortvloeiende informatievoorziening;
Organisatie-inrichting;
Bovenstaande invalshoeken zijn gekozen omdat deze ook een centrale rol spelen bij de te
formuleren randvoorwaarden om assetmanagement in te voeren. Zodoende kan scherp
worden geformuleerd welke randvoorwaarden daadwerkelijk toegevoegd moeten worden
aan de bedrijfsvoering.
2.3.1 Beleid- en besluitvormingsprocessen
De wijzigingen in de omgeving en politieke context hebben ook invloed op de interne
bedrijfsvoering van de corporaties. Nieboer (2009) ziet sinds de jaren negentig een
professionalisering en een vergroting van de marktoriëntatie optreden. Deze
professionalisering is mede het gevolg van de fusiegolf die optreedt nadat de overheid zich
terugtrekt uit de sector. Door de verminderde overheidsbemoeienis sinds de jaren negentig
van de vorige eeuw, neemt ook de noodzaak om zelfstandig beleid te formuleren ten aanzien
van de vastgoedportefeuille toe. Corporaties moeten nadenken op welke wijze de vastgoed-
portefeuille op optimale wijze kan bijdragen aan de doelstellingen van de onderneming. De
term ‘strategisch voorraadbeleid’ doet zijn intrede in de sector (Nieboer 2009).
Strategisch voorraadbeleid
Corporaties trachten een integrale visie op het vastgoed te formuleren, veelal tot uitdrukking
komend in de term ‘strategisch voorraadbeleid’. Vragen als: wat voor een voorraad willen wij,
voor welke doelgroepen, wat is de omvang van de voorraad, welke geografische spreiding,
zijn vragen die aan de orde komen. Van den Broeke (1998) noemt de volgende kenmerken
van strategisch voorraadbeleid:
1. Een specificatie van beleidsdoelen ten aanzien van de woningvoorraad (bijvoorbeeld
over omvang en samenstelling);
2. Een integrale benadering van de woningvoorraad;
3. Integratie van beleid: beleidsonderdelen, zoals onderhoud- en huurniveau worden op
elkaar afgestemd;
4. Een marktgerichte benadering, inspelend op de dynamiek in de woningvoorraad;
17
Nieboer (2008) voegt hier een vijfde kenmerk aan toe, namelijk ‘systematische
besluitvorming’. Nieboer benadrukt hiermee dat de beleidsopties worden gekozen vanuit een
vooropgezet patroon. Hij ontleent dit kenmerk aan de literatuur over strategische planning.
Dit element is van belang omdat het eisen stelt aan een navolgbare en uitgewerkte methode
waarop keuzes worden gebaseerd. Dit is relevant voor het eerder genoemde
transparantievraagstuk.
Besluitvormingsprocessen
Het vertalen van bovengenoemd voorraadbeleid naar een aanpak op wooncomplexniveau
staat sinds midden jaren negentig van de vorige eeuw sterk in de belangstelling van de
sector (Nieboer 2009). Vanwege de complexiteit van het beleidsproces zijn in het verleden
diverse procesmodellen ontwikkeld. In deze procesmodellen worden de uit te voeren
werkzaamheden in verschillende fases uiteengezet. Onder andere Van Leent en Van Vliet
(1992), Van den Broeke (1998) en Van Os (2007) hebben dergelijke procesmodellen
ontwikkeld. Omdat het procesmodel van Van den Broeke als meest compleet wordt
beschouwd, waarop latere procesmodellen voortborduren, wordt allereerst het model van
Van den Broeke nader toegelicht. Vervolgens zal worden ingegaan op de beleidsachtbaan
zoals door Van Os is beschreven, omdat bij veel corporaties dit procesmodel momenteel als
leidraad wordt gehanteerd.
Procesmodel Van den Broeke
Belangrijk uitgangspunt bij het procesmodel van Van den Broeke is de wisselwerking tussen
een top down en bottom-up up benadering.
De top down benadering gaat uit van een voorraadbeleid dat wordt ontwikkeld vanuit
algemene uitgangspunten zoals omvang en samenstelling van de gewenste portefeuille en
bijvoorbeeld prestatieafspraken met de gemeente. De bottom-up up benadering gaat meer
van een probleemgestuurde werkwijze uit. Er wordt in de portefeuille een probleem
gesignaleerd waarbij wordt getracht om op dit niveau een oplossing te bedenken. De
wisselwerking schuilt hierin dat bij de strategievorming ook gebruik wordt gemaakt van de
specifieke kennis van medewerkers op tactisch en operationeel niveau en dat de
informatievoorziening zodanig wordt vormgegeven dat gegevens op individueel of
complexniveau kunnen worden betrokken in de uitwerking van het voorraadbeleid.
Naast de inhoudelijke wenselijkheid om de wisselwerking tussen beide benaderingen vorm
te geven, is het ook essentieel vanuit het oogpunt van draagvlak en eenduidige sturing in de
organisatie. Door verschillende afdelingen te betrekken bij de beleidsontwikkeling wordt
draagvlak gecreëerd en wordt ook organisatie breed duidelijkheid over doelstellingen en
daarmee sturing gegeven.
In het procesmodel van Van den Broeke worden de volgende fases onderscheiden (zie ook
tabel 1):
Fase I inventarisatie en beleidsdiscussie
Fase II segmentering bezit, portfolio-analyse, ontwikkeling beleidsrichting
Fase III verdieping inzicht en ontwikkeling clusterplannen
Fase IV toetsing clusterplannen en bijstelling
Fase V implementatie, monitoring en actualisering
18
In tabel 1 worden de verschillende activiteiten en de daarbij benodigde informatievoorziening
samengevat.
In fase 1 ligt het accent op inventariseren, daarbij wordt nadrukkelijk de relatie met de
omgeving gezocht. Ook wordt het huidig bedrijfsbeleid in ogenschouw genomen: zowel om
de gewenste beleidsontwikkeling af te zetten tegen het huidige beleid van de corporatie, als
om de financiële mogelijkheden in beeld te brengen. Fase 2 en 3 worden de doelstellingen
verder uitgewerkt naar marktclusters en productgroepen. Analyses vinden plaats van
aanbod-, verhuur- en exploitatiekenmerken, woon- en buurtbeelden worden verzameld.
Betrokkenheid van medewerkers op tactisch en operationeel niveau is cruciaal in deze fases.
In fase 4 worden de plannen getoetst: zowel op financiële haalbaarheid als beleidsmatig op
totaalniveau van de corporatie. Tot slot volgt in fase 5 de implementatie van de plannen en
vindt vervolgens monitoring plaats. Deze monitoring geeft weer input aan de volgende
inventarisatie ( fase 1): het procesmodel heeft een cyclisch karakter.
Fases en activiteiten Informatiebehoefte
fase 1 inventarisatie en beleidsdiscussie
omgevingsanalyse: - afspraken met gemeenten en andere lokale stakeholders;
- wet- en regelgeving;
marktverkenning: - analyse van vraag en aanbod en verhuurbaarheid;
huidig beleid: - huurbeleid, verbeterbeleid, woonruimteverdeling en verkoopbeleid;
financiële positie: - bepalen 'gebonden' vermogen en investeringsruimte;
doelgroepen: - inzicht in omvang en samenstelling doelgroepen;
product-marktcombinaties: - koppelen van product- en klantkenmerken;
fase 2 segmentering bezit, portfolio-analyse
uitwerking van de doelstellingen - kwantificering voorraadbeleid (huurprijsgrenzen, aantallen woningen te
verbeteren, te verkopen, etc.;
segmentering bezit in marktclusters - locatiekenmerken en specificatie van bezit;
analysebestand exploitatie - exploitatiegegevens op vhe-niveau;
portfolio-analyse: - verhuurbaarheid, financiële gegevens, kwaliteitskenmerken, toekomstige
verhuurbaarheid;
ontwikkelen beleidsrichting per segment - confrontatie portfolio-analyse met beleidsuitgangspunten *1
fase 3 ontwikkeling clusterplannen
vervaardigen buurt- en woonbeelden - woonomgeving, woontypes
kennis medewerkers - kennis en kwaliteiten medewerkers
enquete - enquete onder huurders en woningzoekenden
analyse - trends in verhuurbaarheidskenmerken, technische- of sociale klachten *1
MJOB - MJOB met scheiding tussen technisch en markttechnisch noodzakelijk
uitwerken clusterplannen - o.b.v. portfolio-, omgevingsanalyse, beleidsdoelstellingen + aanvullende
analyses wordt clusterplan uitgewerkt *1
fase 4 toetsen clusterplannen
bepalen financiële consequenties - doorrekenen in scenario's: voorwaarde clusterplannen moeten voldoende
SMART en kwantitatief zijn *1
toetsen aan doelstellingen - totaliseren clusterplannen naar totaalniveau vanuit verschillende beleids-
invalshoeken *1
doorrekenen van scenario's - toetsen robuustheid clusterplannen indien uitgangspunten wijzigen *1
fase 5 implementatie, monitoring en actualisering
implementatie en terugkoppeling - actueel houden informatievoorziening
monitoring - monitoring succescriteria
*1 betreffen analyses op basis van in eerdere fases/stappen verkregen informatie
Tabel 1: procesmodel van den Broeke
19
Beleidsachtbaan Van Os
De beleidsachtbaan van Van Os (2007) gaat uit van de bekende drie sturingsniveaus in
vastgoedmanagement (zie ook paragraaf 1.2):
op strategisch niveau wordt de gewenste voorraadsamenstelling in een portefeuilleplan
uitgewerkt;
op tactisch niveau gaat het om de exploitatie van de assets of woningcomplexen en de
realisatie van investeringsprojecten. Dit wordt uitgewerkt in complexplannen;
op operationeel niveau zijn de beheer- en verhuuractiviteiten onderwerp van sturing;
Figuur 3: beleidsachtbaan Van Os
Het beleidsvormingsproces zoals in figuur 3 is weergegeven, is cyclisch van karakter: op
basis van veranderingen in de omgeving en wijziging van inzichten of uitgangspunten, kan
het beleid worden bijgesteld. Vergelijkbaar met het procesmodel van Van den Broeke is de
wederzijdse beïnvloeding van het strategische, tactische en operationele niveau van cruciale
Het formuleren van ondernemingsdoelstellingenn
Het opstellen van een portefeuilleplan en het
formuleren van facetbeleid
Het voorspellen van de effecten van het
portefeuillebeleid
Het evalueren van de effecten van het
portefeuillebeleid
Het labelen van complexen
Het verkennen en analyseren van de
beleidsomgeving en de woningmarkt
Het formuleren van
wijkstrategieën
Het evalueren van de effecten van het complexbeleid
Het uitvoeren van het complexbeleid
Het opstellen van complexplannen en
plannen voor onderhoud
Het voorspellen van de effecten van hetcomplexbeleid
tactisch
strategisch
operationeel
20
betekenis. Enerzijds beïnvloeden de strategische kaders de uitwerking op tactisch en
operationeel niveau, anderzijds worden deze strategische kaders op haar beurt beïnvloedt
door het feitelijk presteren van een complex op operationeel niveau.
In de beide beleidscirkels zoals getoond in figuur 3 komen vijf elementen terug:
1. verkenning van de omgeving (op het niveau van het werkgebied of marktgebied en op
het niveau van wijken of buurten);
2. formuleren van doelstellingen (strategische doelstellingen voor de totale portefeuille en
kaderstellingen voor de complexen);
3. opstellen plannen (portefeuilleplan, facetbeleidsplannen, complexplannen en
investeringsprogramma’s);
4. prestatiemetingen voor de portefeuille als geheel en voor de complexen afzonderlijk;
5. prognoses en simulaties;
Beoordeling procesmodellen
In de kern vertoont het procesmodel van Van den Broeke grote overeenkomsten met de
beleidsachtbaan van Van Os. In beide modellen wordt mede op basis van de
omgevingsfactoren de strategie geformuleerd, tevens speelt de wisselwerking tussen het
strategische, tactische en operationele niveau een belangrijke rol. In beide modellen heeft
het beleidsproces een cyclisch karakter: op basis van de zogenaamde ‘Deming cirkel’ (Plan-
Do-Check-Act)4 wordt dit vormgegeven. De verschillen liggen in de nuance: zo wordt in de
beleidsachtbaan meer aandacht besteed aan de doorvertaling van het beleid naar een
eenduidige en concrete aansturing van de operationele afdelingen. Ook wordt in de
beleidsachtbaan meer nadruk gelegd op de relatie met de jaarlijkse planning & controlcyclus.
Voor het onderzoek in deze thesis is met name van belang om vast te stellen op welke
onderdelen beide modellen theoretische tekortkomingen laten zien, ten aanzien van de in
paragraaf 2.2 gestelde eisen aan transparantie en efficiency. Het laatste decennium zijn dit
kernelementen geworden in de gewenste professionalisering van vastgoedsturing.
De elementen die in dat kader – bij beide procesmodellen – minder naar voren komen
hebben betrekking op:
de aandacht voor sturing op basis van financieel rendement. Ook ontbreekt in de
modellen en externe toets (bijvoorbeeld benchmarking) om efficiency te boordelen.
Het aanbrengen van een transparante scheiding tussen enerzijds het bewerkstelligen
van een marktconform vastgoedrendement en anderzijds het realiseren van
maatschappelijke doelen, komt in het model niet expliciet terug. In de modellen wordt
uiteindelijk op clusterniveau de aanpak geformuleerd waarbij een groot aantal
overwegingen – financieel en maatschappelijk – een rol spelen. Het is in het model niet
geheel duidelijk op grond van welke criteria de diverse en deels tegenstrijdige belangen
worden afgewogen en wat hiervan de financiële consequenties zijn.
Het is wenselijk dat op deze onderdelen een verdiepingsslag wordt gemaakt. In hoofdstuk 3
zal hierop worden teruggekomen.
4 In het kader van kwaliteitsmanagement in de jaren 50 van de 20
e eeuw ontwikkeld door William
Edwards Deming
21
Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat beide modellen veelomvattend zijn en in de kern
een goede basis leggen voor een professionele wijze van vastgoedsturing. Dit doet de vraag
rijzen in hoeverre in de praktijk wordt gewerkt volgens de principes van deze modellen.
Onderzoek van Nieboer (2009) laat zien dat dit in de praktijk – in ieder geval tot voor kort -
slechts beperkt invulling heeft gekregen. In het empirisch deel van de thesis wordt hierop
teruggekomen: zijn bij de onderzochte corporaties door middel van assetmanagement
inmiddels wel stappen gezet op deze aspecten?
2.3.2 Organisatie-inrichting
Binnen de corporatiesector is een groot aantal organisatievormen zichtbaar. Van den Broeke
(1998) typeert de ‘hoofdvormen’ als volgt:
de traditionele organisatievorm met een directie en daaronder drie gelijkwaardige
afdelingen: techniek, verhuur en financiën;
het zogenaamde woondienstenmodel met verhuur en techniek in de front-office en
financiën in de back-office, eventueel aangevuld met een afdeling Strategie en Beleid;
organisatievorm waarbij de front-office activiteiten worden ingericht naar regio’s dan wel
naar product;
Kernpunt in de bovengenoemde traditionele organisatievormen, is dat de verschillende
organisatieonderdelen in meer of mindere mate zelfstandigheid bezitten en bij te nemen
ondernemingsbesluiten op grond van gelijkwaardigheid tot een beslissing komen.
In relatie tot strategisch voorraadbeleid constateert Eskinasi (2008) dat in de praktijk deze
traditionele organisatie-inrichting belemmerend werkt. Het voorbeeld wordt gegeven dat de
afdeling Techniek de onderhoudsbegroting opstelt, de afdeling Wonen haar eisen oplegt aan
het voorraadbeleid en/of dat de afdeling Financiën de door de afdeling Techniek en Wonen
gezamenlijk opgestelde begrotingen om budgettaire redenen wegstreept.
2.4 Conclusie
De ontwikkeling van de sector laat een duidelijke kentering zien in de jaren tachtig en
negentig van de vorige eeuw. Tot die tijd werd de sector zwaar gereguleerd door de
overheid. Alle financiële risico’s lagen bij de overheid, ook bepaalde de overheid tot op
detailniveau waar en wat er gebouwd moest worden. De corporaties waren, sterk op beheer
gerichte, uitvoeringsorganisaties. Na de bruteringsoperatie in 1995 worden de corporaties
financieel zelfstandig en krijgen zij vrijheden om commerciële activiteiten te verrichten. Ook
worden de corporaties gestimuleerd – dan wel nemen zelf initiatief – om ten behoeve van
leefbaarheid en woonomgeving allerlei maatschappelijke uitgaven te plegen.
Rond de eeuwwisseling wordt in algemeenheid en in het bijzonder bij corporaties de trend
waarneembaar dat de maatschappij transparantie en verantwoording van organisaties
verwacht. Om verschillende redenen kan de sector tot nu toe daar onvoldoende invulling aan
geven. Er ontstaat een beeld van een ‘luie’ sector met te veel maatschappelijk geld. De
22
publieke opinie keert zich helemaal tegen de sector op het moment dat er diverse
misstanden bij corporaties worden geconstateerd.
De vastgoedcrisis sinds 2008 en de verhuurdersheffing zorgen voor financiële krapte bij de
corporaties. In de afgelopen jaren zijn de investeringsvolumes geminimaliseerd en vindt een
herbezinning van taken plaats.
Het bovenstaande leidt tot een drietal vraagstukken waar de sector een antwoord op moet
formuleren: een legitimatie-, transparantie- en efficiencyvraagstuk.
De bedrijfsvoering binnen corporaties vormt een spiegel van de geschetste externe
ontwikkelingen. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw is een professionaliseringsslag
zichtbaar mede ingegeven door de fusiegolf die na de financiële verzelfstandiging is
ontstaan. Theoretisch zijn er diverse procesmodellen ontwikkeld die invulling geven aan
deze gewenste professionalisering. Het procesmodel van Van den Broeke en de
beleidsachtbaan van Van Os zijn hier voorbeelden van. Corporaties zijn aan de slag gegaan
met het formuleren van strategisch voorraadbeleid en het door vertalen van dit
voorraadbeleid naar complexplannen. Juist op dit niveau komen een veelheid van belangen
en doelen samen. Het beeld is dat impliciet de diverse belangen worden afgewogen, maar
dat er geen sprake is van een transparante afweging waarbij de financiële consequentie van
de keuzes inzichtelijk worden gemaakt. Ook ontbreekt veelal een externe toets –
bijvoorbeeld op basis van benchmarking – om de mate van efficiency te meten.
Om een stap te maken in transparantie en efficiency zal de bedrijfsvoering van de corporatie
verder geprofessionaliseerd moeten worden. In de besluitvorming dient helder te worden
welke maatschappelijke prestaties worden beoogd en wat de kosten hiervan zijn. De mate
van efficiency dient op basis van externe normen te worden vastgesteld. De organisatorische
inbedding moet zodanig worden vormgegeven dat vastgoedsturing daadwerkelijk verankerd
is met álle organisatieonderdelen. Vanzelfsprekend moet de informatievoorziening hierop
worden aangepast.
De veronderstelling in dit onderzoek is dat corporaties op deze onderdelen veel kunnen leren
van commerciële vastgoedorganisaties, die – gegeven de concurrentie – al vele jaren de
noodzaak voelen om efficiënt en transparant te opereren.
In het volgende hoofdstuk zal vastgoedsturing binnen commerciële vastgoedorganisaties
onder de loep worden genomen. Wat zijn hiervan de kenmerken en kunnen deze waardevol
zijn voor de corporatiesector?
23
Hoofdstuk 3 Vastgoedmanagement commerciële
vastgoedorganisaties
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op vastgoedmanagement bij commerciële vastgoed-
organisaties. De veronderstelling is dat deze wijze van sturing mogelijk aanknopingspunten
biedt voor de geconstateerde transparantie- en efficiencyvraagstukken in de
corporatiesector.
3.2 Vastgoedmanagement
Portfoliomanagement, assetmanagement en propertymanagement
Binnen het commercieel vastgoed wordt veelal (zie o.a. van Driel 2010) een driedeling
gehanteerd in niveau van vastgoedmanagement: portfoliomanagement (strategisch),
assetmanagement (tactisch) en property management (operationeel).
Het portfoliomanagement zal op basis van de vastgestelde kaders vanuit investment
management haar vastgoedbeleggingsbeleid formuleren. Dit vastgoedbeleggingsbeleid geeft
aan in welke vastgoedsectoren, direct of indirect, met welk rendement, de komende jaren
geïnvesteerd moet worden.
In het assetmanagement staat de beoordeling van de afzonderlijke projecten – bijvoorbeeld
woningcomplexen – centraal. Op basis van analyses wordt per project een optimale strategie
geformuleerd. Dit kan inhouden aanhouden met of zonder bouwtechnische ingrepen of
afstoten. Ook het aankopen van projecten is een assetmanagement vraagstuk.
In het propertymanagement ligt het accent op het dagelijks beheer. Dit betreft onder meer
het onderhoud (klachten-, mutatie-, service- en planmatig onderhoud), huurincasso,
marketing, klantencontacten. Bij verkoop voert propertymanagement de concrete activiteiten
rondom de overdracht uit.
Omdat het onderzoek in deze studie primair ingaat op tactische sturing binnen een
vastgoedorganisatie, staat portfoliomanagement en assetmanagement centraal in deze
thesis.
Uitwerking portfoliomanagement
Het portfoliomanagement bepaalt het vastgoedbeleggingsbeleid en legt dit vast in een
strategisch beleggingsplan. Dit beleggingsplan geeft aan in welke segmenten de komende
jaren geïnvesteerd c.q. gedesinvesteerd moet worden en welk rendement minimaal behaald
moet worden. Jaarlijks vindt een concrete vertaling plaats in een operationeel beleggingsplan
waarin concrete rendement- en cashflowdoelstellingen worden weergegeven.
24
Het strategisch en operationeel beleggingsplan wordt deels bepaald op basis van de
informatie en analyses van assetmanagement: zij hebben immers kennis over het feitelijk en
het te verwachten presteren van de individuele vastgoedobjecten.
Andere informatiebronnen voor het strategisch vastgoedbeleid betreffen de verschillende
vastgoedbenchmarks, marktonderzoek en de algemeen macro-economische ontwikkelingen.
Omdat een commerciële vastgoedorganisatie primair stuurt op een optimaal financieel
resultaat gegeven het gewenste risico, zal ook het te behalen rendement centraal staan in
het strategisch en operationeel beleidsplan.
Deze rendementsdoelstelling kan op verschillende wijzen worden geoperationaliseerd.
Vastgoedorganisaties kiezen veelal voor één of meerdere van de volgende
rendementsdoelstellingen (Van Driel, 2010):
IRR: ‘internal rate of return’: het totale verwachte rendement over de veronderstelde
exploitatieperiode. Ofwel de rentevoet waarbij de contante waarde van de
toekomstige kasstromen, inclusief restwaarde bij verkoop, gelijk is aan de
oorspronkelijke investering.
TRR: ‘total rate of return’: het te behalen totale rendement voor een betreffend jaar. De
TRR wordt bepaald door het rendement op de netto kasstromen, alsmede de
waardeontwikkeling.
BAR: ‘bruto aanvangsrendement’: de markthuurwaarde gedeeld door de totale investering.
NAR: ‘netto aanvangsrendement’: BAR waarbij de markthuurwaarde wordt verminderd met
de exploitatie-uitgaven.
Uitwerking assetmanagement
Assetmanagement vertaald het vastgoedbeleid naar een concreet beleid per vastgoedobject.
Doel is uiteindelijk dat het totaal van de beslissingen leidt tot een rendement welke voldoet
aan de geformuleerde rendementseis in het strategisch en operationeel vastgoedplan.
Heeft portefeuillebeleid betrekking op de totale vastgoedonderneming, assetmanagement
richt zich op optimale strategie op objectniveau.
Van Driel (2010) benoemt het ‘optimaliseren van het rendement over de exploitatieperiode
van de betreffende portefeuille en het maximaliseren van de waardeontwikkeling per object’
als primaire doelstelling van assetmanagement.
Om het objectbeleid vorm te geven dient de assetmanager jaarlijks zijn portefeuille op
objectniveau door te lichten, zo verkrijgt hij de informatie om tot de juiste keuzes in de
exploitatiefase te komen. Deze keuzes zijn gericht op een maximaal rendement tijdens de
exploitatie, alsmede een maximale waardeontwikkeling bij verkoop. De keuzes die de
assetmanager maakt zijn vervolgens kader stellend voor het propertymanagement.
Van Driel onderscheidt vijf fases in de totstandkoming van het objectbeleid:
1. Inventarisatiefase;
2. Analyse;
25
3. Vaststellen toekomstscenario’s;
4. Doorrekenen scenario’s;
5. Voorstellen en vaststellen objectbeleid;
Om tot analyses en scenario’s te komen dient de nodige managementinformatie te worden
geïnventariseerd. Dit heeft deels betrekking op de kader stellende parameters vanuit
portfoliomanagement zoals het te behalen rendement, de verwachte inflatie en de te
hanteren prijsindex. Ook is object- en huurdersinformatie nodig vanuit propertymanagement.
Relevante informatie betreft bijvoorbeeld de huurprijzen en expiratiedata, maar ook
gegevens over klachtenonderhoud, leegstand en planmatig onderhoud. Verder zal
assetmanager taxatierapporten laten opstellen ten aanzien van de commerciële en
herbouwwaarde.
Ten behoeve van de concurrentieanalyse is ook informatie over de markt essentieel. Dit
betreffen bijvoorbeeld de ontwikkeling van de verkoopprijzen en de nieuwbouw- en
bestemmingsplannen in de omgeving van het object. Ook moet de assetmanager op de
hoogte zijn van de landelijke, regionale en plaatselijke ontwikkelingen ten aanzien van de
economische ontwikkelingen, politieke factoren en maatschappelijke ontwikkelingen.
Bijvoorbeeld ten aanzien van demografie en trends in de maatschappij.
In de analysefase – die jaarlijks uitgevoerd moet worden – worden de bovenstaande
gegevens geanalyseerd en geïnterpreteerd. Veelal geschiedt dit samen met de
propertymanager. Analyse van de huurders vindt plaats, wat zijn de te verwachten
ontwikkelingen? De assetmanager dient zich te laten voorlichten over technische staat en
ontwikkelingen, alsmede de specifieke wensen van de huurder in het specifieke object in het
bijzonder. De kosten van eventuele upgradingen worden afgezet tegen de mogelijke
huurstijging dan wel de te verwachten waardeontwikkeling.
Op basis van de gesignaleerde verschijnselen ten aanzien van huurder, het object en de
omgeving, worden toekomstscenario’s opgesteld. Eén van de basisscenario’s zal daarbij het
door exploiteren in de huidige staat zijn, een ander basisscenario betreft verkoop van het
object. Tussen deze uiterste scenario’s liggen diverse varianten zoals renoveren, upgraden
of transformeren.
De verschillende scenario’s worden vervolgens op basis van de ‘discounted cash flow’-
methodiek (DCF) doorgerekend, waarbij alle verwachte inkomsten en uitgaven tegen een
door de onderneming te bepalen discontovoet, contant worden gemaakt. Vervolgens is een
gevoeligheidsanalyse mogelijk waaruit de gevolgen voor het rendement blijkt indien
bijvoorbeeld markthuur, rentevoet of verkoopprijs wijzigt. Op basis van de doorgerekende
scenario’s en gevoeligheidsanalyses zal de assetmanager een keuze maken en dit vertalen
in een (geactualiseerd) objectbeleid. Dit object wordt ter goedkeuring voorgelegd aan het
portfolio management. Na goedkeuring werkt de assetmanager het objectbeleid naar
operationeel beleid uit ten behoeve van het propertymanagement.
Ten behoeve van sturing zal assetmanagement eenduidige doelstellingen formuleren naar
de operationele afdelingen die op basis van outputnormen worden gemonitord.
26
Waardering vastgoed
Om transparant inzicht te bieden in de waarde van het vastgoed én om een juiste afweging
te kunnen maken wordt het - conform de verslaggevingsrichtlijnen uit titel 9 Boek 2 Burgerlijk
Wetboek – gewaardeerd tegen marktwaarde verhuurde staat.
De marktwaarde verhuurde staat betreft de prijs van het vastgoed die bij onderhandse
verkoop naar schatting gerealiseerd kan worden, nadat de verkoper het – na de beste
voorbereiding en op de gebruikelijke wijze – op de markt heeft aangeboden. Daarbij
aanvaardt de koper het object onder gestanddoening van de lopende huurverplichtingen,
met alle daaraan verbonden rechten en plichten (Vlak 2008).
De marktwaarde verhuurde staat abstraheert daarmee volledig van het specifieke
ondernemingsbeleid en is volledig geënt op de marktsituatie. Het werkelijk gevoerde beleid
tot op heden komt wel tot uitdrukking, omdat dit als vertrekpunt wordt meegenomen in de
waardering. Vanuit bedrijfseconomisch perspectief is de marktwaarde verhuurde staat
daarmee de juiste maatstaf om vastgoedbeslissingen te nemen, bijvoorbeeld als het gaat
over sloop, verkoop, renovatie of nieuwbouw.
Ook in de diverse benchmarks vormt de marktwaarde in verhuurde staat het uitgangspunt.
Belangrijke reden hiervoor is het feit dat deze waardering – die losstaat van het specifieke
beleid van de organisatie – niet direct te beïnvloeden is.
3.3 Conclusie
Als vastgoedsturing binnen een commerciële organisatie wordt afgezet tegen het strategisch
voorraadbeleid van woningcorporaties, dan valt een aantal zaken op:
Deels is er overlap: ook bij strategisch voorraadbeleid is er sprake van een portefeuillebeleid
dat top-down wordt geformuleerd en wat wordt door vertaald in complexplannen, met input
vanuit de operationele afdelingen.
De verschillen komen met name tot uitdrukking in de financiële sturing:
De grote nadruk op het financieel rendement, alle scenario’s worden beoordeeld op het
verwachte rendement, rekening houdend met de risico’s die hier aan verbonden zijn.
Om transparantie te bereiken en tot een juiste afweging te komen wordt het bezit tegen
marktwaarde verhuurde staat gewaardeerd en periodiek getaxeerd.
Prestaties worden op basis van benchmarks voortdurend vergeleken met andere
vastgoedorganisaties;
Daarnaast vallen qua organisatie-inrichting en sturing de volgende zaken op:
Duidelijke top down structuur: de strategie wordt bepaald door portfolio management, dit
is kader stellend voor assetmanagement, die vervolgens ook weer de kaders stelt voor
het operationele management. De verantwoording verloopt via de omgekeerde route.
Binnen de corporatiesector is veelal sprake van gelijkwaardigheid tussen de afdelingen.
27
Grote mate van uitbesteding: uitsluitend zelf uitvoeren van kerntaken: focus op een
beperkt aantal activiteiten waarin de onderneming zich kan onderscheiden.
Bovenstaande elementen dragen bij aan transparantie en efficiency en kunnen dus
meerwaarde hebben voor woningcorporaties. Of en zo ja, onder welke voorwaarden deze
wijze van sturing toepasbaar is binnen de corporatiesector is zal in het volgende hoofdstuk
naar voren komen.
28
Hoofdstuk 4 Verschillen corporaties – commerciële
vastgoedorganisaties
4.1 Inleiding
In hoofdstuk 3 is geconstateerd dat de bedrijfsvoering van commerciële
vastgoedorganisaties, voor de corporatiesector waardevolle elementen bevat om
transparantie en efficiency te verbeteren.
De vraag óf deze elementen toepasbaar zijn binnen de corporatiesector kan niet direct
beantwoord worden. Op een aantal terreinen verschillen corporaties immers cruciaal van
commerciële vastgoedorganisaties. Eerst zullen deze verschillen en de impact hiervan op de
bedrijfsvoering, duidelijk moeten worden.
In dit hoofdstuk worden de verschillen tussen beide organisatietypen belicht. Daarbij wordt
geconcentreerd op een drietal fundamentele verschillen:
de verschillende rollen in de vastgoedkolom;
de commerciële doelstelling van een commerciële vastgoedbelegger versus het hybride
karakter van een corporatie;
verschaffen en bestemmen eigen vermogen;
4.2 Vastgoedbedrijfskolom
Zowel woningcorporaties als commerciële vastgoedorganisaties opereren in de
vastgoedbedrijfskolom. De vastgoedbedrijfskolom omvat alle functies en rollen die nodig zijn
voor de productie van vastgoed voor eindgebruikers. Deze eindgebruikers kunnen zowel
particuliere eindgebruikers zijn als bedrijven (Vlak, 2008). In figuur 4, welke is ontleend aan
Vlak (2008) komen de verschillende rollen en functies tot uitdrukking.
29
Het bijzondere van woningcorporaties schuilt hierin dat zij álle rollen in de vastgoedkolom in
meer of mindere mate vervullen, zij zijn daarmee integrale vastgoedondernemingen. Dit in
tegenstelling tot commercieel gedreven vastgoedorganisaties die zich concentreren op één,
maximaal twee rollen. Deze beperking van rollen brengt focus en duidelijkheid in een
organisatie, daarnaast mag verwacht worden dat specialisatie leidt tot een hogere mate van
efficiency. Toch hebben corporaties hier niet voor gekozen. Vlak geeft hiervoor een
historische verklaring: tot de brutering was de exploitatie van het vastgoed van corporaties
gekoppeld aan zeer stringente regelgeving van het Rijk. Ook alle financiële risico’s werden
feitelijk afgedekt door de overheid. Dit betekende er bij corporaties nauwelijks sprake was
van een portfolio- en assetmanagementbeleid. Primair waren de corporaties gericht op het
beheer (property management) van het aan hen toevertrouwde vastgoed. Na de brutering
1995 bleven deze beheertaken, tevens kwamen door de financiële zelfstandigheid daar de
portfolio- en assetmanagementtaken bij.
Hoewel integraal management van vastgoed voordelen kan hebben omdat op alle aspecten
die samenhangen met het beschikbaar stellen van vastgoed gestuurd kan worden, signaleert
Vlak een aantal nadelen op het terrein van transparantie en efficiency: zowel intern als
extern is potentieel onduidelijk waar de onderneming voor staat. Zoals eerder aangegeven
leidt een veelheid aan taken tot gebrek aan focus en daarmee tot in-efficiency. Tot slot
noemt Vlak nog een ander nadeel, dit betreft het feit dat door de beleidsmatige voorkeur van
een corporatie voor een bepaalde rol, gemakkelijk het zicht wordt ontnomen op de risico’s
die samenhangen met de andere rollen.
Vermogensverschaffing
Portfoliomanagement
Assetmanagement
Projectontwikkeling
Propertymanagement Facilitymanagement Matchmaking
figuur 4 rollen van woningcorporaties in vastgoedbedrijfskolom (Vlak, 2008)
Woonconsument/Eindgebruiker
30
4.3 Hybride organisaties
Worden commerciële vastgoedorganisaties gedreven vanuit één centrale doelstelling: het
maximeren van het rendement gegeven het gewenste risicoprofiel, voor een corporatie ligt
dit wezenlijk anders. Corporaties kunnen worden getypeerd als hybride organisaties die
opereren op het snijvlak van de private en publieke sector. Kenmerk van het hybride karakter
is dat het elementen bevat die onderscheidende en conflicterende waarden
vertegenwoordigen (Noordergraaf (2004)). Dit komt tot uitdrukking in enerzijds de
doelstelling om financieel zelfstandig en optimaal te opereren en anderzijds de doelstelling
om haar maatschappelijke taak zo goed mogelijk in te vullen. Juist deze onderscheidende en
conflicterende elementen leiden tot complexiteit in besluitvormingsprocessen en organisatie-
inrichting.
4.4 Vermogensverschaffing
Corporaties kennen geen extern verschaft eigen vermogen: zij hebben geen
aandeelhouders. Vlak (2008) beschrijft dat dit volgens de economische theorie tot een
ondoelmatige bedrijfsvoering kan leiden omdat zij niet aan de tucht van de kapitaalmarkt zijn
onderworpen.
Het voordeel van het niet hebben van aandeelhouders is dat ook geen rendement aan buiten
de onderneming staande partijen behoeft te worden uitgekeerd. Sterker, in de BBSH5 is
expliciet aangegeven dat het niet is toegestaan om uitkeringen te doen anders dan in het
belang van de volkshuisvesting. Het niet behoeven uitkeren van het rendement leidt er toe
dat deze middelen ingezet kunnen worden voor de maatschappelijke taken van de
corporaties.
Dit gebeurt dan ook, waarbij echter niet duidelijk is wat een marktconform rendement op het
vastgoed feitelijk is of zou moeten zijn en hoeveel middelen voor maatschappelijke prestaties
dan wel in-efficiency worden ingezet.
Ook op langere termijn doet zich een optimalisatievraagstuk voor: in hoeverre kan en mag
een corporatie het behaalde rendement op korte termijn aanwenden voor maatschappelijke
vraagstukken? Immers dit tast op langere termijn het potentieel van de onderneming aan,
waardoor maatschappelijke activiteiten op langere termijn mogelijk niet bekostigd kunnen
worden.
Het niet behoeven uitkeren van dividend aan eigen vermogensverschaffers, maakt het
derhalve in financiële zin mogelijk dat corporaties maatschappelijke prestaties leveren. Ten
opzichte van commerciële vastgoedorganisaties leidt dit wel tot verschillen:
er is geen tucht van de kapitaalmarkt om efficiënt te handelen;
de interne aanwending van het behaalde rendement voor maatschappelijke prestaties,
maakt het potentieel onduidelijk in hoeverre efficiënt wordt geopereerd zowel en aanzien
5 BBSH: Besluit beheer sociale-huursector: Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB), uitwerking van de
Woningwet en bevat de regels, waaraan woningcorporaties moeten voldoen.
31
van de vastgoedexploitatie als het realiseren van de maatschappelijk gewenste
prestaties.
4.5 Conclusie
Er is een aantal cruciale verschillen tussen de corporatiesector en commerciële
vastgoedorganisaties. Deze verschillen hebben in essentie betrekking op:
De rollen in de vastgoedkolom;
De doelstelling van deze ondernemingen;
De eigen vermogensverschaffing c.q. uitkering;
Al deze verschillen leiden voor de corporaties tot complicaties op het gebied van
transparantie en efficiency. Er zullen aanvullende maatregelen getroffen moeten worden om
de eenduidigheid en efficiency zoals aangetroffen bij de commerciële vastgoedorganisaties
toe te passen op corporaties.
Het volgende hoofdstuk gaat in op deze aanvullende maatregelen.
De vraag kan gesteld worden of binnen het huidige bestel überhaupt wel een bevredigende
oplossing ten aanzien van transparantie en efficiency gevonden kán worden. Deze
existentiële vraag valt evenwel buiten het kader van het onderzoek. Dit onderzoek poogt juist
in kaart te brengen welke maatregelen getroffen moeten worden om – binnen de bestaande
kaders van de corporaties – transparantie en efficiency te bereiken.
32
Hoofdstuk 5 Specifieke voorwaarden corporaties
transparante en efficiënte vastgoedsturing
5.1 Inleiding
In hoofdstuk 4 is geconstateerd dat er een aantal fundamentele belemmeringen zijn om –
analoog aan commerciële vastgoedorganisaties – verdergaande transparantie en efficiency
te bereiken in de corporatiesector.
In dit hoofdstuk wordt onderzocht in hoeverre, vanuit een theoretische invalshoek,
maatregelen kunnen worden getroffen om deze belemmeringen weg te nemen.
Uit hoofdstuk 4 is gebleken dat transparantie en efficiency wordt belemmerd door de vele
rollen die een corporatie vervult in de vastgoedkolom, het hybride karakter van de corporatie
en de wijze waarop met het eigen vermogen wordt omgegaan. Deze belemmeringen hangen
deels met elkaar samen, ook de potentiële oplossingen voor deze drie vraagstukken
vertonen samenhang.
Onderstaand zal allereerst worden ingegaan op de verschillende rollen in de vastgoedkolom,
vervolgens zal worden ingegaan op de aanvullende eisen die worden gesteld als gevolg van
het hybride karakter en de vermogensverschaffing.
5.2 Scheiden van rollen
De vele rollen in de vastgoedkolom zijn voor een corporatie niet eenvoudig te managen.
Iedere rol heeft haar eigen benadering ten aanzien van vastgoedsturing. Daarbij is het niet
vanzelfsprekend dat deze benaderingen eenduidig samenhangen. Vlak (2008) stelt een
aantal voorwaarden om aan deze problematiek tegemoet te komen:
1. Geïntegreerde visie op vastgoedsturing vanuit vermogensverschaffing, portfolio- en
assetmanagement;
2. Een heldere en eenduidige ordening van de rollen;
3. Het formuleren van een enkelvoudige bedrijfsdoelstelling;
Om tot eenduidige kaders te komen voor de verschillende rollen binnen de corporatie is het
allereerst van belang een geïntegreerde visie te formuleren: wat is de gewenste portefeuille?
Wat is de strategie om dit te bereiken? Welke rendementseisen worden gesteld? wat is de
maatschappelijke bijdrage?
Vervolgens dient deze visie qua sturing eenduidig ingebed te worden in de organisatie.
Hiervoor is het noodzakelijk om ordening van de rollen aan te brengen. Dat wil zeggen dat
duidelijk is wie, in welke rol, voor welk doel, opdrachtgever en opdrachtnemer is.
Deze opdrachtgever-opdrachtnemer relaties worden in figuur 5 weergegeven.
33
Gekoppeld aan deze onderlinge relaties dient ook de informatievoorziening te worden
georganiseerd. Ook qua informatievoorziening is een hiërarchie te onderkennen: niet
iedereen stuurt op alle informatie. Daarbij geldt dat de opdrachtgever die informatie moet
verkrijgen zodat hij op een verantwoorde wijze tot een beslissing kan komen. De
opdrachtnemer zal daarnaast behoefte hebben aan meer detailinformatie om operationeel
sturing te kunnen geven aan het betreffende bedrijfsonderdeel.
Vlak gaat niet nader in op de achtergronden van zijn derde eis: het formuleren van een
enkelvoudige bedrijfsdoelstelling. Toch vormt dit voor de corporatiesector een wezenlijk
vraagstuk. Zoals in hoofdstuk 4 toegelicht vormt juist het hebben van meervoudige, hybride,
doelstellingen, het bestaansrecht van corporaties. Hoe kan dan toch invulling gegeven
worden aan de eis om een enkelvoudige bedrijfsdoelstelling te formuleren?
5.3 Hybride karakter
Naast de vele rollen in de vastgoedkolom, heeft de corporatie nóg een cruciale rol: dit betreft
de invulling van haar maatschappelijke taak. De in-efficiency in haar vastgoedtaken én de
onduidelijkheid over de maatschappelijke prestaties, zijn een belangrijke reden van de crisis
waarin de sector op dit moment verkeert.
Om ten aanzien van het hybride karakter een verbetering in transparantie aan te brengen,
zal ook hier een duidelijke rolverdeling moeten plaatsvinden tussen enerzijds de
vastgoedactiviteiten die vergelijkbaar zijn met de commerciële sector en anderzijds de
maatschappelijke activiteiten die een corporatie verricht. Het is met name Conijn (2012) die
Vermogensverschaffing
Portfoliomanagement
Assetmanagement
Projectontwikkeling
Propertymanagement Facilitymanagement Matchmaking
= opdrachtgever-/opdrachtnemerrelatie
figuur 5 opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties in vastgoedbedrijfskolom (Vlak, 2008)
Woonconsument/Eindgebruiker
34
door middel van het driekamermodel de afgelopen jaren is ingegaan op de scheiding van
deze rollen. Inmiddels wordt een pilot uitgevoerd onder een 22-tal corporaties om de eerste
ervaringen met het driemakermodel in beeld te brengen (Platform 31, 2014)
Driekamermodel Conijn
In het driekamermodel wordt een scheiding aangebracht tussen de Maatschappelijke Kamer,
de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. In figuur 6 worden de verschillende kamers
getoond.
De Maatschappelijke Kamer is verantwoordelijk voor een effectieve inzet van beschikbare
middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten. De verantwoordelijkheid van de
Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed. De Vermogenskamer is
verantwoordelijk voor de financiële continuïteit van de corporatie. Tot slot worden in de
Bestuurskamer de uiteindelijke strategische beleidskeuzen van een corporatie gemaakt.
In het DrieKamerModel speelt de Maatschappelijke Kamer een cruciale rol in het transparant
maken van de maatschappelijke meerwaarde van de woningcorporatie. Waar de
Vastgoedkamer zorgt voor een goede commerciële exploitatie en transformatie van het
vastgoed, de Vermogenskamer voor de leningenportefeuille en het beheer van het
vermogen, is de Maatschappelijke Kamer verantwoordelijk voor het realiseren van de
maatschappelijke prestaties. De Maatschappelijke Kamer baseert zich daarbij mede op
signalen van de maatschappelijke stakeholders. Voor het realiseren van deze gewenste
maatschappelijke prestaties vervult de Maatschappelijke Kamer de rol van opdrachtgever
aan de Vastgoedkamer: de Maatschappelijke Kamer geeft opdracht en bekostigt de
activiteiten van de Vastgoedkamer die niet marktconform of kostendekkend zijn.
- huurkorting
- extra beheer/onderhoud maatschappelijk budget
- investeringsbijdrage
dividend
investeringsmiddelen
figuur 6 DrieKamerModel (Conijn, 2012)
Maatschappelijke Kamer
Vastgoedkamer Vermogenskamer
35
Het budget dat de Maatschappelijke Kamer beschikbaar heeft, is afhankelijk van het
gerealiseerde dividend door de Vastgoedkamer en de eventuele gewenste groei van het
eigen vermogen. De Maatschappelijke Kamer doet jaarlijks voorstellen aan de
Bestuurskamer voor aanwending van het maatschappelijk budget. Na goedkeuring kunnen
de budgeten – met daar aan gekoppeld de verwachte maatschappelijke prestaties –
beschikbaar worden gesteld aan de Vastgoedkamer, die verantwoordelijk is voor uitvoering.
Op deze wijze ontstaat een helder, evenwichtig en efficiënt besturingsmodel. Helder omdat
vooraf inzichtelijk is gemaakt welke maatschappelijke prestaties geleverd worden en welke
middelen hiermee gemoeid zijn. Achteraf kan naar de stakeholders verantwoording worden
afgelegd. Evenwichtig omdat het maatschappelijk budget afhankelijk is van het beschikbare
dividend en dat in de vermogenskamer de financiële continuïteit expliciet wordt afgewogen.
Efficiënt omdat de vastgoedkamer op basis van externe, marktconforme, normen wordt
aangestuurd.
Het DrieKamerModel is in eerste instantie een denkmodel. Momenteel wordt
geëxperimenteerd om het ook organisatorisch door te vertalen. Theoretisch geeft dit de
grootste waarborg voor een transparante bedrijfsvoering. Gekozen kan worden om deze
scheiding organisatorisch minder expliciet vorm te geven, maar dit stelt wel stringente eisen
aan informatievoorziening en besluitvorming. Basis dient in ieder geval te zijn dat een helder
onderscheid wordt gemaakt tussen het maatschappelijk beschikbare budget en de te leveren
maatschappelijke prestaties, versus het marktconform exploiteren van het vastgoed.
5.4 Vermogensverschaffing
Corporaties behoeven geen dividend uit te keren aan externe aandeelhouders. Dit maakt
het in financiële zin juist mogelijk dat corporaties invulling geven aan de maatschappelijke
taak. Afgewogen zal moeten worden in hoeverre dividend wordt aangewend voor enerzijds
groei van het eigen vermogen vanuit financiële continuïteit dan wel investeringen op langere
termijn of anderzijds als maatschappelijk budget voor de maatschappelijk gewenste
prestaties. Zoals in paragraaf 5.3 aangegeven geeft het DrieKamerModel van Conijn hier
een helder theoretisch kader voor.
5.5 Conclusie
Om tegemoet te komen aan de noodzaak tot verdergaande transparantie en efficiency, kan
de corporatiesector leren van de commerciële vastgoedorganisaties. Door de wezenlijke
verschillen tussen corporaties en commerciële partijen, dient wel aan een aantal essentiële
randvoorwaarden te worden voldaan.
De vele rollen die de corporatie vervult in de vastgoedkolom maakt het noodzakelijk om
tussen deze rollen heldere opdrachtgever/opdrachtnemer relaties te formuleren en daar de
informatievoorziening op af te stemmen. Zoals in hoofdstuk 2 beschreven is dit historisch
gezien nog zeker geen gemeengoed in de sector: overwegend opereren de verschillende
36
organisatieonderdelen zelfstandig en wordt op basis van gelijkwaardigheid besluiten
genomen.
Ook het hybride karakter van de corporatie en de wijze waarop met het eigen vermogen kan
worden omgegaan, maken het noodzakelijk om ten behoeve van efficiency en transparantie
maatregelen te treffen. Minimaal is het hierbij noodzakelijk om de informatievoorziening
hierop af te stemmen. Het zal duidelijk moeten zijn wat enerzijds de vastgoedprestaties zijn
op basis van commerciële grondslagen en anderzijds de omvang en aard van de
maatschappelijke prestaties. Om transparantie op dit aspect meer dwingend in te richten is
het gewenst – zoals Conijn heeft beschreven in het DrieKamerModel – de verschillende
rollen strikt te scheiden. In het DrieKamerModel wordt de Maatschappelijke Kamer
gescheiden van de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. Hierdoor wordt het transparant
welke maatschappelijke prestaties tegen welke kosten beoogd worden. De Vastgoedkamer
is daarbij verantwoordelijk voor een goede commerciële exploitatie en transformatie van de
portefeuille. De Maatschappelijke kamer is verantwoordelijk voor de maatschappelijke
prestaties die een corporatie levert. De Vermogenskamer is tot slot verantwoordelijk voor
een op financiële continuïteit gericht beheer van het vermogen.
37
Hoofdstuk 6 Conclusies theoretisch deel
6.1 Inleiding
In de voorgaande hoofdstukken is het theoretisch kader uitgewerkt. Er is stilgestaan bij de
aanleiding waarom assetmanagement de afgelopen jaren zo in de aandacht staat van de
corporatiesector. Belangrijke redenen zijn het transparantie- en efficiencyvraagstuk waar de
sector voor staat. Vervolgens is gekeken naar commerciële vastgoedorganisaties: wat kan
de corporatiesector van deze organisaties leren? Omdat corporaties wezenlijk van
commerciële vastgoedorganisaties verschillen, is daarna onderzocht aan welke aanvullende
randvoorwaarden voldaan moet worden om de gewenste transparantie en efficiency
daadwerkelijk bij corporaties te verkrijgen.
In het empirisch deel van deze thesis zal worden nagegaan of de corporaties ook in de
praktijk invulling hebben gegeven aan deze randvoorwaarden en of zij daar mee potentiële
stappen zetten in een verbetering van transparantie en efficiency.
Om een helder kader te hebben voor het empirisch deel worden de te onderzoeken thema’s
in dit hoofdstuk samengevat.
6.2 Randvoorwaarden assetmanagement woningcorporaties
Om concrete invulling te geven aan het professionalisering van de vastgoedsturing dient aan
een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Vanuit de theorie zijn deze in de
hoofdtukken 2 tot en met 5 onderzocht. In hoofdstuk 2 is gestart bij de bestaande
besturingsmodellen binnen de corporatiesector, veelal aangeduid als strategisch
voorraadbeleid. Met name het procesmodel van Van den Broeke en de beleidsachtbaan van
Van Os zijn in hoofdstuk 2 nader toegelicht. Vervolgens is in hoofdstuk 3 ingegaan op de
werkwijze van commerciële vastgoedorganisaties en welke randvoorwaarden dit stelt aan de
organisatie. Tot slot is in de hoofdstukken 4 en 5 onderzocht welke aanvullende
randvoorwaarden voor corporaties gelden, omdat corporaties op een aantal punten
principieel verschilt van commerciële partijen. Onderstaand worden de in de voorgaande
hoofdstukken beschreven randvoorwaarden samengevat. Gekozen is om deze
randvoorwaarden integraal op te nemen. Dat wil zeggen ook de randvoorwaarden die reeds
voortvloeien uit het strategisch voorraadbeleid. Hiervoor is gekozen omdat de
professionalisering een ‘verbetering van’ een bepaalde werkwijze is en geen totaal nieuwe
werkwijze. Daarnaast blijkt uit onderzoek van Nieboer (zie hoofdstuk 2) dat in de praktijk
slechts beperkt invulling wordt gegeven aan het theoretisch geformuleerde strategisch
voorraadbeleid. Door alle randvoorwaarden op te nemen ontstaat een praktisch handvat voor
corporaties om invulling te geven aan de nieuwe wijze van vastgoedsturing.
Op de volgende wijze is per randvoorwaarde de oorsprong aangegeven:
A: vanuit strategisch voorraadbeleid: procesmodel Van den Broeke en beleidsachtbaan;
B: vastgoedsturing commerciële vastgoedorganisaties;
38
C: aanvullende eis vanwege specifieke karakter woningcorporatie;
Eisen aan het sturingsproces:
Strategisch niveau:
Op basis van marktanalyse en in samenwerking met stakeholders komen tot een
uitgewerkt portefeuillebeleid (A);
Een portefeuillebeleid dat op financiële haalbaarheid is getoetst (A);
Het formuleren van een rendementseis (B);
Een rendementseis die – al dan niet rekening houdend met maatschappelijke afslagen -
is gerelateerd aan een externe marktnorm (B);
Het inzichtelijk maken van het beschikbare maatschappelijk budget (C);
Tactisch niveau:
De vertaling van portefeuillebeleid naar complexplannen, waarbij zowel input wordt
gebruikt van het portefeuillebeleid als van de feitelijke kennis op complexniveau (A);
Performance analyse per complex: Inzicht hebben in het feitelijk presteren zowel
financieel als maatschappelijk (B en C);
Sturende rol naar verkoop-, nieuwbouw- en renovatieactiviteiten (B);
Operationeel niveau:
Een zodanige uitwerking van de complexplannen dat de operationele afdelingen
eenduidig kunnen worden aangestuurd (B);
Sturing én monitoring van de operationele afdelingen op basis van outputnormen (B);
Outputnormen worden gerelateerd aan externe normen (B);
Eisen aan de organisatie-inrichting:
Een duidelijk zichtbare top down structuur (opdrachtgever-opdrachtnemerschap): vanuit
portefeuillebeleid worden de kaders gesteld die door assetmanagement worden vertaald
in eenduidige sturing naar de operationele afdelingen (B);
Optioneel: het organisatorisch scheiden van het marktconform exploiteren van vastgoed
versus de maatschappelijke bijdrage die de corporatie levert (C);
Indien bovengenoemde organisatorische scheiding niet wordt gemaakt - dient minimaal
over de consequenties voor beide doelstellingen transparant te worden gerapporteerd
(C);
Eisen aan de informatievoorziening:
Dusdanige informatievoorziening dat het feitelijk presteren van het complex inzichtelijk is
(B);
Inzicht in marktwaarde verhuurde staat, zodat enerzijds duidelijk is welk markconform
rendement behaald zou moeten kunnen worden en anderzijds helder is wat de kosten
zijn van de maatschappelijke prestaties (B);
Externe normen (bijvoorbeeld benchmark) om prestaties te toetsen en normen te kunnen
stellen (B);
39
Hoofdstuk 7 Empirisch onderzoek
7.1 Inleiding
In deel I zijn vanuit de theorie de randvoorwaarden bepaald om - door de implementatie van
assetmanagement - tot een zodanige vastgoedsturing te komen die de mogelijkheden biedt
om de gewenste transparantie en efficiency te bereiken. In dit deel II zal in de praktijk
getoetst worden in hoeverre invulling wordt gegeven aan deze randvoorwaarden.
7.2 Methode
Onderzoekspopulatie
Uit eerder onderzoek (ORTEC 2014 /KPMG 2014) is bekend dat een deel van de
corporatiesector daadwerkelijk bezig is met de implementatie van assetmanagement. Uit het
onderzoek van ORTEC komt een aantal van 45 corporaties naar voren, KPMG heeft 64
corporaties betrokken in het onderzoek naar assetmanagement. Op basis van beide
onderzoeken kan gesteld worden dat 40 tot 65 corporaties in meer of mindere mate bezig
zijn met assetmanagement. Noodzakelijkerwijze is sprake van een bandbreedte: het begrip
assetmanagement is dusdanig divers en veelomvattend, dat het niet eenduidig te definiëren
is op welk moment assetmanagement ‘start’ bij een corporatie.
Omvang enquête
Om de praktijksituatie te onderzoeken is gekozen voor een enquête onder een 35-tal
corporaties. Dit geeft, gegeven de onderzoekspopulatie, een goed beeld van de huidige
stand van zaken rondom assetmanagement. Door middel van deze enquête wordt getracht
een zo feitelijk mogelijk beeld te schetsen van het huidige niveau van assetmanagement
binnen de onderzoekspopulatie.
Selectie corporaties
De selectie van corporaties om deel te nemen aan de enquête heeft langs twee wegen
plaatsgevonden:
vanuit de ASRE is inzage verkregen in die corporaties die deel hebben genomen aan de
opleiding “assetmanagement voor woningcorporaties” in 2013 en 2014;
tijdens en na de implementatie van assetmanagement bij Stadgenoot is contact geweest
met diverse corporaties om informatie over de implementatie over assetmanagement uit
te wisselen.
Vanuit beide bronnen zijn 35 corporaties geselecteerd om mee te doen aan de enquête. De
volledige lijst van de deelnemende corporaties treft u aan in bijlage 1.
40
Dataverzameling en respons
Met de geselecteerde corporaties is vervolgens telefonisch contact gelegd om doel en opzet
van de enquête toe te lichten en om te verifiëren of de juiste persoon wordt benaderd om de
enquête in te vullen.
Tussen 28 oktober en 6 november 2014 is de online enquête bij de deelnemende corporaties
uitgezet. De resultaten van de enquête zijn ontvangen in de periode van 29 oktober en 4
december 2014. Uiteindelijk hebben – na enkele reminders - 28 corporaties de vragenlijst
ingevuld.
Van de 28 corporaties hebben 4 corporaties aangegeven in een zodanig beginstadium van
de implementatie van assetmanagement te verkeren, dat zij niet in staat zijn de vragenlijst
(volledig) in te vullen. In de analyse zijn deze 4 corporaties buiten beschouwing gelaten.
Beperkingen resultaten enquête
Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen binnen de corporatiesector: veel
corporaties zijn bezig met de implementatie, slechts weinig corporaties hebben
assetmanagement reeds volledig geïncorporeerd in de bedrijfsvoering. Dit leidt er toe dat
een deel van de vragen door corporaties zijn ingevuld vanuit een beoogde situatie, niet de
huidige, feitelijke situatie. Overigens wordt in de analyse (paragraaf 7.2.3.) een vergelijking
gemaakt tussen de corporaties die assetmanagement volledig hebben ingevoerd en de
corporaties die nog bezig zijn met de implementatie.
Een andere beperking is dat de antwoorden van de enquête niet nader zijn getoetst: zijn de
antwoorden wel in overeenstemming met de werkelijkheid? De beperkte diepgang van een
enquête vormt een ander nadeel: mogelijk ontstaan er interpretatieverschillen en komen de
achterliggende beweegredenen niet of nauwelijks aan bod.
Dit alles maakt dat de resultaten van enquête met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd
moeten worden. Met nadruk wordt gesteld dat de enquêteresultaten een ‘beeld’ geven van
de stand van zaken, de werkelijkheid ligt genuanceerder.
Van de gehele corporatiesector (389 corporaties6) zijn 35 corporaties geselecteerd om mee
te doen aan de enquête over assetmanagement, wetende dat zij in meer of mindere mate
bezig zijn met assetmanagement. Vanzelfsprekend kan met dit onderzoek daarmee geen
uitspraak worden gedaan over de corporatiesector als geheel.
Opbouw enquête
De enquête is opgebouwd rond een aantal thema’s. Per thema wordt gestart met een aantal
meer algemene vragen, waarna – afhankelijk van de antwoorden – verdieping plaatsvindt.
Door deze verdiepende vragen wordt meer inzicht in de daadwerkelijke ‘kwaliteit’ van
assetmanagement verkregen. De thema’s betreffen:
Het taakgebied van assetmanagement;
De strategische kaders voor assetmanagement;
De tactische sturing van assetmanagement;
6 Bron: Aedes (2014)
41
De operationele sturing door assetmanagement;
Organisatie - Planning & Control – Informatievoorziening;
De beoogde doelen van assetmanagement;
De volledige resultaten van de enquête treft u aan in bijlage 2. In onderstaande paragraaf 7.3
worden de belangrijkste resultaten samengevat.
7.3 Resultaten enquête
Beoordeling enquête
Om de resultaten van de enquête te beoordelen is een drietal analyses gemaakt.
1. Totaal beeld enquête
Allereerst is gekeken naar het totaal beeld dat uit de enquête naar voren komt. Daarbij is
een vergelijking gemaakt tussen de - vanuit het theoretisch kader - gewenste antwoorden
en het door de corporaties feitelijk gegeven antwoorden. Deze vergelijking is in paragraaf
7.3.1. per thema opgesteld.
2. Resultaten per corporatie – top 5
Vervolgens zijn in paragraaf 7.3.2. de resultaten per corporatie geanalyseerd. Wederom
volgens dezelfde systematiek waarbij een vergelijking wordt gemaakt tussen de
gewenste antwoorden vanuit het theoretisch kader versus de feitelijk gegeven
antwoorden. Doel van deze analyse is om te bepalen of er een duidelijk kopgroep te
onderscheiden is, die op basis van het theoretisch kader, duidelijke betere scores laat
zien dan het gemiddelde.
Uit de rangschikking van de resultaten per corporatie, komt een top 5 naar voren die
duidelijk betere scores laat zien dan de gemiddelde scores. In dit onderdeel wordt nader
geanalyseerd waar deze corporaties zich onderscheiden van de andere.
3. Assetmanagement volledig ingevoerd versus ‘in ontwikkeling’
Van de 24 volledig ingevulde enquêtes geven 11 corporaties aan assetmanagement
volledig te hebben ingevoerd, 13 geven aan bezig zijn met de implementatie. In deze
analyse (paragraaf 7.3.3.) wordt onderzocht of er verschillen waarneembaar zijn tussen
beide groepen.
De vragen in de enquête en de bovenstaande analyses gaan met name in op de
randvoorwaarden voor assetmanagement. Als slotvraag is de vraag gesteld welke doelen
met assetmanagement beoogd worden. In paragraaf 7.3.4. wordt op deze vraag nader
ingegaan.
7.3.1. Totaal beeld enquête
Onderstaand volgen per thema de scores. In de tabellen is zichtbaar gemaakt wat het
theoretisch gewenste antwoord is en hoeveel corporaties op deze vraag bevestigend
42
antwoorden. Het percentage dat wordt gegeven betreft het aantal corporaties dat
bevestigend antwoord ten opzichte van het totaal aantal ingevulde enquêtes (24).
Thema 1 Het taakgebied van assetmanagement
Er bestaat een grote eenduidigheid over de belangrijkste taakgebieden van
assetmanagement. Alle respondenten geven aan dat “sturen op rendement” tot het
taakgebied behoort, ook het transformeren van de bestaande portefeuille naar de
wensportefeuille laat een hoge score zien van 75%.
Ook de kaders die aan assetmanagement gesteld zijn eenduidig: respondenten geven aan
dat portefeuillebeleid (100%), financiën (92%) en maatschappelijke doelstellingen (58%) de
belangrijkste kaders vormen.
Het is duidelijk dat het klassieke vraagstuk van de woningcorporatie tussen enerzijds
rendement behalen op het vastgoed en anderzijds het realiseren van maatschappelijke
doelstellingen, nadrukkelijk samen komt in assetmanagement.
Thema 2 Strategische kaders
Uit bovenstaande tabel komt naar voren dat het formuleren van een wensportefeuille door
het overgrote deel van de corporaties wordt vormgegeven, echter lang niet altijd is duidelijk
of deze wensportefeuille ook financieel haalbaar is: 58% van de onderzochte corporaties
stellen dat de wensportefeuille financieel doorgerekend én haalbaar is.
Het voor commerciële vastgoedorganisaties zo belangrijke kader van een rendementseis,
blijft achter bij de ondervraagde corporaties: slechts 54% hanteert een rendementseis,
waarbij slechts 38% deze baseert op een externe norm. Deze relatief lage score is
opvallend omdat alle ondervraagde corporaties rendement sturing als belangrijk taakgebied
voor assetmanagement zien (zie thema 1).
Taakgebied assetmanagement theorie aantal % van totaal
De belangrijkste taakgebieden van assetmanagement in uw organisatie bestaan uit:
transformeren
portefeuille 18 75%
rendementsturing 24 100%
Welke kaders zijn leidend voor de assetmanagementfunctie in uw organisatie?
portefeuillebeleid 24 100%
financiële kaders 22 92%
maatschappelijke
kaders 14 58%
Gemiddelde score 85%
Strategische kaders theorie aantal % van totaal
heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? ja/in ontwikkeling 23 96%
Is de wensportefeuille financieel haalbaar? ja 14 58%
Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? ja 13 54%
Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? ja 9 38%
welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? marktwaarde 14 58%
Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen
gekwantificeerd in beeld? ja 10 42%
Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen
budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? ja 3 13%
Gemiddelde score 51%
43
De kosten van de maatschappelijk beoogde doelen zoals het voeren van een niet-
marktconform huurbeleid, het doen van leefbaarheidsuitgaven en/of hogere onderhouds- en
beheerlasten zijn bij 42% van de ondervraagde corporaties gekwantificeerd in beeld. Slechts
3 van de 24 ondervraagde corporaties (13%) heeft voor deze maatschappelijk beoogde
doelen ook budgethouders aangewezen.
Thema 3 Tactische sturing
De onderzochte corporaties laten een eenduidig beeld zien als het gaat om de verschillende
activiteiten op tactisch niveau: een groot deel heeft, of is bezig met het opstellen van,
complexplannen waarbij performance-analyse – zowel financieel als maatschappelijk - een
grote rol speelt. Ook houdt de assetmanagement functie zich in vrijwel alle gevallen bezig
met de verkoop-, nieuwbouw- en renovatie-opgave van de corporatie.
De rol van assetmanagement in deze activiteiten is minder eenduidig. Er lijkt een tweedeling
te ontstaan. Min of meer de helft van de corporaties geeft aan dat assetmanagement een
opdracht gevende rol heeft, de andere helft gaan uit van een adviserende rol ten aanzien
van deze activiteiten.
Dit beeld komt ook naar voren ten aanzien van het beschikken over een investeringsbudget
door assetmanagement: 46% geeft aan dat assetmanagement over een dergelijk budget
beschikt.
Vragen kunnen worden gesteld bij de sturende kracht van de complexplannen: slechts een
beperkt aantal corporaties (37%) koppelt een gewenst rendement aan de complexplannen:
het helder sturen op financieel rendement lijkt nog niet te zijn ingeburgerd.
Een belangrijk transparantievraagstuk is hoe de afweging tussen vastgoedrendement versus
maatschappelijke uitgaven plaatsvindt. Uit de enquête blijkt dat dit grotendeels tot uitdrukking
komt in een lagere rendementseis op de verschillende vastgoedtypes: van de 13 corporaties
die voor de assetmanagement functie met een rendementseis werken, geven 10 corporaties
aan dat zij voor verschillende vastgoedtypes een afslag doen op de rendementseis. Hieruit
kan geconcludeerd worden dat voor een groot deel van de respondenten binnen
assetmanagement de afweging tussen vastgoedrendement en maatschappelijke uitgaven
wordt gemaakt. Door deze afweging in één hand te leggen wordt de transparantie mogelijk
negatief beïnvloed. Het stelt in ieder geval extra eisen aan de informatievoorziening om de
gewenste transparantie tot uitdrukking te brengen. Bijvoorbeeld door in de besluitvorming
expliciet in te gaan op de maatschappelijke uitgaven die ten laste gaan van het
vastgoedrendement.
Tactische sturing theorie aantal % van totaal
Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de
transformatie van de portefeuille te realiseren? ja 11 46%
Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld? ja 23 96%
Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen? ja 20 83%
Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit? ja 21 88%
Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit? opdrachtgever 11 46%
Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw? ja 22 92%
Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw? opdrachtgever 11 46%
Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie? ja 23 96%
Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en
vastgoedverbeterprojecten? opdrachtgever 13 54%
Gemiddelde score 72%
44
Thema 4 Operationele sturing
Het gemengde beeld op tactisch niveau komt ook tot uitdrukking in de operationele sturing:
circa de helft van de corporaties geeft aan dat assetmanagement een opdracht gevende rol
vervult richting operatie, de andere helft geeft aan dat het een adviserende rol betreft.
De doorvertaling van de opdracht gevende rol is mager: slechts in 38% van de gevallen
worden daadwerkelijk financiële kaders en/of productie kaders gesteld aan de operatie.
Slechts in 25% van de gevallen worden deze kaders gerelateerd aan externe normen.
Thema 5 organisatie - planning & control - informatie
Ook qua organisatie-inrichting en planning & control blijkt de invulling in de praktijk slechts
beperkt overeen te komen met het theoretisch gewenste kader. In theorie dient er een
heldere top down opdrachtgever-opdrachtnemer relatie aanwezig te zijn, waarbij ook langs
deze weg gerapporteerd wordt. In de praktijk is dit nog slechts beperkt vormgegeven.
Conclusie totaal beeld
Uit de gehouden enquête komt het beeld naar voren dat een eenduidig beeld bestaat over
het taakgebied en de belangrijkste kaders van assetmanagement bij woningcorporaties.
Assetmanagement houdt zich bezig met het rendement op de vastgoedportefeuille en heeft
een rol in de transformatie van de portefeuille naar de gewenste portefeuille. Verkoop
bestaand bezit, de nieuwbouw- en renovatieopgave zijn belangrijke aandachtsgebieden voor
assetmanagement. Vrijwel alle gevraagde corporaties werken met complexplannen of zijn
bezig deze op te stellen. Ook de kaders zijn helder: deze vloeien voort uit het
portefeuilleplan, financiële randvoorwaarden en maatschappelijke doelen.
In deze algemene termen bestaat er eenduidigheid, zodra geconcretiseerd wordt dan blijkt
de daadwerkelijke invulling beperkt te zijn. Zo is de wensportefeuille in 58% van de gevallen
ook daadwerkelijk financieel haalbaar en werken de respondenten in 54% van de gevallen
met een rendementseis voor hun vastgoedportefeuille. Slechts 38% relateert deze
rendementseis aan een externe norm.
Operationele sturing theorie aantal % van totaal
Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? opdrachtgever 10 42%
Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen?financieel en
productie 9 38%
Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? ja 6 25%
Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd? prestatie- 8 33%
Gemiddelde score 34%
Organisatie, Planning & Control en Informatie theorie aantal % van totaal
Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen
typeren? lijn 12 50%
Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau
(afdeling) en de assetmanagementfunctie? ja 8 33%
Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? portefeuille-
manager 11 46%
Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? meerdere keren
per jaar 18 75%
Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af? assetmanagemen 10 42%
Gemiddelde score 49%
45
Het inzichtelijk hebben van de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen, zou voor
corporaties een kernpunt moeten zijn in de beoogde transparantie. Uit de enquête blijkt
echter dat slechts 42% van de ondervraagde corporaties dit inzicht kan bieden. Slechts 13%
koppelt vervolgens een budgetverantwoordelijke aan deze maatschappelijke kosten. De
vanuit het DrieKamerModel beschreven noodzaak om een maatschappelijk budget te
definiëren, is zeker nog geen gemeengoed bij de onderzochte corporaties. Omdat dit een
cruciaal element is in de gewenste transparantie, is het wenselijk om in een
vervolgonderzoek nader te bepalen welke beweegredenen hierachter schuilgaan.
Ten aanzien van de rol van assetmanagement in de vastgoedsturing lijkt een tweedeling te
ontstaan: circa de helft van de respondenten geeft aan dat assetmanagement een opdracht
gevende/kader stellende rol heeft, de andere helft geen aan dat assetmanagement
uitsluitend een adviserende rol heeft.
Indien wordt gekozen voor een opdracht gevende rol, komt ook hier de uitwerking niet altijd
goed tot uitdrukking: slechts de helft van de respondenten geeft aan in dat geval ook
daadwerkelijk financiële en/of productie gerelateerde kaders te stellen aan de operationele
afdelingen.
De veronderstelde tweedeling maakt het interessant om te onderzoeken of een aantal
corporaties een stap verder zijn in het vastgoedsturingsproces en een meer professionele
assetmanagement functie hebben ingericht. Daarom wordt in de volgende analyse de scores
van de individuele corporaties op een rij gezet om van daaruit een aantal mogelijke
‘koplopers’ te selecteren.
7.3.2. Resultaten per corporatie
Onderstaand worden de resultaten van de deelnemende corporaties gerangschikt in vier
categorieën. Om deze rangorde samen te stellen zijn in eerste instantie per corporatie, per
thema, de onderliggende vragen zoals in paragraaf 7.3.1 aangegeven, ongewogen
‘gescoord’. Op deze wijze ontstaat per corporatie, per thema, een score uitgedrukt in een
percentage. Vervolgens zijn de 24 corporaties ingedeeld in vier categorieën. Categorie 1
betreffen die corporaties die gemiddeld over alle thema’s een score laten zien van 75% of
meer, dit betreffen een 5-tal corporaties. De corporaties in categorie 2 laten een totaalscore
zien tussen de 50% - 75%. Categorie 3 betreffen de corporaties met een score tussen 25%
en 50% en tenslotte categorie 4 met de corporaties die onder de 25% scoren.
Opvallend zijn in algemeenheid de relatief hoge scores op tactisch niveau en de relatief lage
scores op strategisch en met name operationeel niveau. Dit geeft de indruk dat
assetmanagement in ‘enge zin’ door de ondervraagde corporaties inmiddels redelijk wordt
vormgegeven: zoals ook in paragraaf 7.2.1. naar voren kwam, zijn de taakgebieden en
activiteiten van assetmanagement redelijk eenduidig ingericht.
corporatie totaalscore aantal strategisch tactisch operationeel P&C totaal
categorie 1 > 75% 5 80% 96% 85% 68% 82%
categorie 2 > 50% < 75% 7 39% 76% 57% 66% 59%
categorie 3 > 25% < 50% 10 53% 64% 0% 38% 39%
categorie 4 > 0% < 25% 2 14% 33% 0% 0% 12%
gemiddeld 24 51% 72% 34% 49% 52%
46
Echter, uit bovenstaande tabel komt ook naar voren dat de relatie met het strategisch kader
en de operationele sturing over het algemeen veel minder is vormgegeven. Juist de cruciale
rol van assetmanagement: het verbinden van de strategische doelen met de operationele
uitvoering wordt slechts in beperkte mate gerealiseerd. Het verbinden van deze drie niveaus
van sturing leidt tot een daadwerkelijke verbetering van vastgoedsturing en levert daarmee
een bijdrage aan de transparantie en efficiency van een corporatie. Immers op dat moment
worden keuzes uitlegbaar vanuit de strategie en wordt de operatie eenduidig – en liefst op
basis van externe normen – aangestuurd.
Een vijftal corporaties (categorie 1) lijken wel deze stap gemaakt te hebben: zij laten op alle
onderdelen relatief hoge scores zien. Dit maakt het interessant om de resultaten van deze
corporaties nader te onderzoeken.
Onderstaand zijn ten aanzien van de strategische kaders, operationele sturing en planning &
control-aspecten de gemiddelde scores van alle corporaties (24) vergeleken met de top 5
corporaties.
Strategische kaders
Opvallend is dat de top 5 corporaties allemaal een rendementsdoelstelling hebben
geformuleerd, tegenover een gemiddelde score 58% voor alle respondenten. Ook zijn de
meerkosten van de maatschappelijke doelen bij de top 5 corporaties goed in beeld én zijn er
budget verantwoordelijken aan gekoppeld. Dit betreffen cruciale randvoorwaarden om
transparantie binnen een corporatie te bewerkstelligen.
Operationele sturing
De top 5 corporaties maakt ook een goede doorvertaling van assetmanagement naar de
operationele afdelingen. Er is sprake van een heldere opdrachtgever-opdrachtnemer relatie
en de operatie wordt aangestuurd op basis van prestatieafspraken. Om efficiency te
bevorderen zou het wenselijk zijn om de kaders voor de operationele afdelingen te ontlenen
aan externe normen. Dit blijkt ook bij de top 5 in beperkte mate het geval te zijn: 3 van de 5
corporaties werken met externe norm.
Strategische kaders theorie score totaal score top 5
heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? ja/in ontwikkeling 96% 100%
Is de wensportefeuille financieel haalbaar? ja 58% 60%
Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? ja 54% 100%
Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? ja 38% 60%
welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? marktwaarde 58% 100%
Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen
gekwantificeerd in beeld? ja 42% 100%
Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen
budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? ja 13% 80%
0
Gemiddelde score 51% 86%
Operationele sturing theorie score totaal score top 5
Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? opdrachtgever 42% 100%
Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen?financieel en
productie 38% 80%
Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? ja 25% 60%
Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd?prestatie-
afspraken 33% 100%
Gemiddelde score 34% 85%
47
Planning & Control
Opvallend is dat de top 5 corporaties qua verantwoordingsmethodiek niet substantieel beter
scoren dan het gemiddelde van de respondenten. Een strakke bottom-up verantwoording
van operatie via assetmanagement naar portefeuillemanager is ook binnen de top 5 nog
geen gemeengoed. In veel gevallen legt - ook in de top 5 – zowel de operatie als
assetmanagement rechtstreeks verantwoording af aan directie/bestuur.
7.3.3. Status invoering assetmanagement
Aan de geënquêteerde corporaties is gevraagd of zij assetmanagement reeds hebben
ingevoerd (11 corporaties) dan wel dat assetmanagement ‘in ontwikkeling’ is (13
corporaties). In de analyses van paragraaf 7.3.1. en 7.3.2. is de groep van geënquêteerden
als geheel beschouwd en is geen onderscheid gemaakt in de actuele status van
assetmanagement.
Het is interessant om te analyseren of er verschillen waarneembaar zijn tussen beide
groepen. Daar waar assetmanagement reeds volledig is ingevoerd zal de enquête de
(interpretatie van de) feitelijke situatie weergeven. De corporaties waarbij assetmanagement
nog in ontwikkeling is, zal de meer theoretisch bedachte, wenselijke, situatie worden
weergegeven.
Onderstaand is voor de verschillende thema’s de vergelijking gemaakt tussen:
De gemiddelde totale score;
De score van de corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd;
De score van de corporaties die aangeven ‘in ontwikkeling’ met assetmanagement te
zijn;
Organisatie, Planning & Control en Informatie theorie score totaal score top 5
Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen
typeren? lijn 50% 100%
Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau
(afdeling) en de assetmanagementfunctie? ja 33% 40%
Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? portefeuille-
manager 46% 40%
Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? meerdere keren
per jaar 75% 100%
Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af?assetmanagemen
t 42% 60%
Gemiddelde score 49% 68%
Strategische kaders score totaal
assetman.
ingevoerd
assetman. in
ontwikkeling
heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? 96% 91% 100%
Is de wensportefeuille financieel haalbaar? 58% 55% 62%
Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? 54% 45% 62%
Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? 38% 36% 38%
welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? 58% 45% 69%
Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen
gekwantificeerd in beeld? 42% 45% 38%
Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen
budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? 13% 18% 8%
Gemiddelde score 51% 48% 54%
48
Opvallend is dat op nagenoeg alle onderdelen de scores van de corporaties die bezig zijn
met het ontwikkelen van assetmanagement een hogere score laten zien dan de corporaties
waarbij assetmanagement reeds is ingevoerd. In het bijzonder ten aanzien van de
operationele sturing en de organisatie/planning&control zijn de verschillen aanzienlijk.
Terugkijkend naar de in de paragraaf 7.3.2. genoemde top-5 corporaties: het blijkt dat vier
van deze top-5 corporaties ‘in ontwikkeling’ zijn. Het feit dat de groep ‘in ontwikkeling’
corporaties consequent hogere scores laat zien dan de groep corporaties die
assetmanagement hebben ingevoerd, maakt dat de uitkomst van de top 5 gerelativeerd moet
worden.
Gezien de beperkte omvang van de geënquêteerde groepen kan niet worden vastgesteld of
de verschillen statistisch relevant zijn, wel zijn de verschillen in ieder geval opmerkelijk.
Er is in het kader van deze thesis niet onderzocht wat de achterliggende oorzaken zijn van
deze verschillen. Door middel van bijvoorbeeld diepte-interviews zou dit nader in beeld
kunnen worden gebracht.
Mogelijk liggen de volgende oorzaken hier aan ten grondslag:
De praktijk is weerbarstig: mogelijk worden concessies gedaan aan de theoretisch
bedachte inrichting van assetmanagement. Zoals uit het theoretisch deel naar voren
kwam heeft het invoeren van assetmanagement grote impact op de sturing van de
organisatie en daarmee ook op verantwoordelijkheden en machtsverhoudingen binnen
Tactische sturing score totaal
assetman.
ingevoerd
assetman. in
ontwikkeling
Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de
transformatie van de portefeuille te realiseren? 46% 36% 54%
Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld? 96% 100% 92%
Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen? 83% 82% 85%
Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit? 0% 91% 85%
Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit? 88% 27% 62%
Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw? 46% 91% 92%
Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw? 92% 45% 46%
Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie? 46% 91% 100%
Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en
vastgoedverbeterprojecten? 96% 36% 69%
Gemiddelde score 72% 67% 76%
Operationele sturing theorie
assetman.
ingevoerd
assetman. in
ontwikkeling
Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? 42% 27% 54%
Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen? 38% 27% 38%
Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? 25% 9% 38%
Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd? 33% 27% 38%
Gemiddelde score 34% 23% 42%
Organisatie, Planning & Control en Informatie theorie
assetman.
ingevoerd
assetman. in
ontwikkeling
Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen
typeren? 50% 45% 54%
Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau
(afdeling) en de assetmanagementfunctie? 33% 18% 46%
Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? 46% 18% 69%
Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? 75% 55% 92%
Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af? 42% 27% 54%
Gemiddelde score 49% 33% 63%
49
de organisatie. Zoals Dreimüller (2008) al heeft aangetoond is de veranderbereidheid
binnen corporaties laag.
De corporaties die assetmanagement reeds hebben ingevoerd, zijn de pioniers op dit
gebied. Mogelijk hebben zij het in beperkte mate ingevoerd en is ‘de tweede lichting’ op
basis van deze eerste ervaringen bezig om assetmanagement meer volwassen te
implementeren.
7.3.4. Beoogde doelen assetmanagement
Als slotvraag van de enquête wordt ingegaan op de betekenis van assetmanagement voor
de betreffende corporatie: wat verandert er door de invoering van assetmanagement? In
onderstaande tabel is aangegeven – naar de mening van de corporaties - welke bijdrage
assetmanagement levert aan het verbeteren van de vastgoedsturing.
Onder “anders” wordt met name aangegeven: duidelijke rol- en taakverdeling en meer
verbinding tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau.
Uit de beantwoording blijkt dat de 24 corporaties zelf van mening zijn dat assetmanagement
met name een positieve bijdrage levert aan transparantie en professionaliteit. Het verbeteren
van de efficiency scoort met 50% redelijk, maar toch ook beduidend lager.
Het invoeren van assetmanagement leidt tot: aantal %
Andere beslissingen 16 66,7%
Transparantere beslissingen 17 70,8%
Meer professionaliteit 18 75,0%
Efficiëntere organisatie 12 50,0%
Meer draagvlak voor beslissingen 8 33,3%
Anders: 6 25,0%
n = 24
50
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen
8.1 Inleiding
In deze thesis staat de vraag centraal of de randvoorwaarden voor assetmanagement bij
woningcorporaties op een zodanige wijze worden ingevuld dat een bijdrage wordt geleverd
aan de beoogde transparantie en efficiency.
Het onderzoek bestaat uit twee delen: een theoretisch deel dat in gaat op de achtergronden
van de traditionele vastgoedsturing door woningcorporaties en de meerwaarde die
assetmanagement daarbij theoretisch zou kunnen bieden. Dit in de huidige context van de
corporatiesector waarbij transparantie en efficiency een centrale rol spelen. In het tweede,
empirische, deel is op basis van een enquête onderzocht in hoeverre corporaties die
assetmanagement hebben ingevoerd dan wel bezig zijn dit door te voeren, daadwerkelijk
stappen hebben gezet - randvoorwaarden hebben ingevuld - in een verbeterde
vastgoedsturing waardoor meer transparantie en efficiency binnen bereik komen.
Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden is een aantal deelvragen geformuleerd, in
paragraaf 8.1 worden de deelvragen van het theoretisch en empirisch deel beantwoord. In
paragraaf 8.2 wordt, op basis van de deelconclusies, een beschouwing gegeven over de
centraal geformuleerde vraag.
8.2 Conclusies deelvragen
Om de centrale vraag te beantwoorden zijn in de inleiding de volgende deelvragen gesteld.
Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden
getypeerd?
Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet?
Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële
vastgoedorganisaties?
Hoe kan assetmanagement bij woningcorporaties theoretisch worden getypeerd?
Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting en
informatievoorziening?
In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld?
Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk beoogd?
Onderstaand wordt per deelvraag de conclusie weergegeven.
Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden
getypeerd?
Tot de bruteringsoperatie in 1995 werd de corporatiesector sterk gereguleerd door de
overheid en kunnen zij als een uitvoeringsorganisaties van de overheid worden beschouwd.
51
Vanaf midden jaren negentig is als gevolg van de financiële verzelfstandiging een
professionaliseringsslag zichtbaar. Corporaties zijn aan de slag gegaan met het formuleren
van strategisch voorraadbeleid en het door vertalen van dit voorraadbeleid naar
complexplannen. Juist op dit niveau komt bij een maatschappelijke onderneming als een
corporatie een veelheid van belangen en doelen samen. Cruciaal punt hierbij is dat
corporaties deze – deels tegenstrijdige - doelen onvoldoende transparant weten af te wegen.
Het inzichtelijk maken van enerzijds het behalen van een vastgoedrendement als ware het
een commerciële vastgoedorganisatie en anderzijds de kosten die samenhangen met te
bereiken maatschappelijke doelen, blijft achterwege. Vanaf de jaren negentig laat het
vastgoed een enorme waardestijging zien: veel corporaties krijgen een grote financiële
armslag, in combinatie met de wens c.q. druk om maatschappelijke prestaties te leveren, is
er weinig aandacht voor een gedegen financiële sturing.
Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet?
Rond de eeuwwisseling wordt in algemeenheid de trend waarneembaar dat de maatschappij
transparantie en verantwoording van organisaties verwacht. In het bijzonder van de
organisatie die op het snijvlak van publiek en privaat opereren. Zowel op nationaal niveau als
in EU-verband is daarbij de politieke voorkeur zichtbaar naar een meer strikte scheiding
tussen ‘de vrije markt(werking)’ en maatschappelijk handelen. De corporatiesector is tot nu
toe onvoldoende in staat duidelijke antwoorden hierop te geven. Er ontstaat een beeld van
een ‘luie’ sector met te veel maatschappelijk geld. De publieke opinie keert zich tegen de
sector op het moment dat er diverse misstanden bij corporaties worden geconstateerd.
De vastgoedcrisis sinds 2008 en de verhuurdersheffing zorgen voor financiële krapte bij de
corporaties. In de afgelopen jaren zijn de investeringsvolumes geminimaliseerd en vindt een
herbezinning van taken plaats.
Het bovenstaande leidt tot een drietal vraagstukken waar de sector een antwoord op moet
formuleren: een legitimatie-, transparantie- en efficiencyvraagstuk.
Het legitimatievraagstuk is inmiddels door de politiek opgepakt en zal per 1 juli 2015 via de
zogenaamde nieuwe Woningwet tot uitdrukking komen. Kernpunt in deze wet is dat de
sector terug moet naar haar kerntaak: het verhuren van sociale woningen aan de juiste
doelgroep. Het transparantie- en efficiencyvraagstuk zal door de corporaties zelf opgepakt
moeten worden.
Om een stap te maken in transparantie en efficiency zal de bedrijfsvoering van de corporatie
verder geprofessionaliseerd moeten worden. In de besluitvorming dient helder te worden
welke maatschappelijke prestaties worden beoogd en wat de kosten hiervan zijn. De mate
van efficiency dient op basis van externe normen te worden vastgesteld. De organisatorische
inbedding moet zodanig worden vormgegeven dat vastgoedsturing daadwerkelijk verankerd
is met álle organisatieonderdelen. Vanzelfsprekend moet de informatievoorziening hierop
worden aangepast.
Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële
vastgoedorganisaties?
De veronderstelling in dit onderzoek is dat corporaties op het gebied van efficiency en
transparantie veel kunnen leren van commerciële vastgoedorganisaties. Immers – gegeven
52
de concurrentie – voelen zij al vele jaren de noodzaak om efficiënt en transparant te
opereren. De leerpunten voor de corporaties liggen met name op het gebied van financiële
sturing:
sturen op marktconform rendement;
prestaties benchmarken met andere vastgoedorganisaties;
waardering op basis van marktwaarde verhuurde staat, om juiste keuzes te kunnen
maken;
scenario’s opstellen en beoordelen op het verwachte rendement, rekening houdend met
de risico’s die hier aan verbonden zijn;
Daarnaast is in commerciële organisaties een duidelijke top down structuur in organisatie en
sturing zichtbaar: de strategie wordt bepaald op strategisch niveau, dit is kader stellend voor
assetmanagement, die vervolgens ook weer de kaders stelt voor property management. Dit
in tegenstelling tot de corporatiesector waarbij traditioneel sprake is van gelijkwaardigheid
tussen de afdelingen.
Het is van belang om vast te stellen dat er een aantal cruciale verschillen tussen de
corporatiesector en commerciële vastgoedorganisaties bestaan, waardoor de werkwijze van
een commerciële organisatie niet zonder meer kan worden toegepast binnen een corporatie.
Deze verschillen hebben in essentie betrekking op:
de rollen in de vastgoedkolom;
de doelstelling van de onderneming;
de eigen vermogensverschaffing c.q. uitkering;
De vele rollen die de corporatie vervult in de vastgoedkolom maakt het noodzakelijk om
tussen deze rollen heldere opdrachtgever/opdrachtnemer relaties te formuleren en daar de
informatievoorziening op af te stemmen. Ook het hybride karakter van de corporatie en de
wijze waarop met het eigen vermogen kan worden omgegaan, maken het noodzakelijk om
ten behoeve van efficiency en transparantie maatregelen te treffen. Minimaal is het hierbij
noodzakelijk om de informatievoorziening hierop af te stemmen. Het zal duidelijk moeten zijn
wat enerzijds de commerciële vastgoedprestaties zijn en anderzijds de omvang en aard van
de maatschappelijke prestaties. Om transparantie op dit aspect meer dwingend in te richten
is het gewenst – zoals Conijn heeft beschreven in het DrieKamerModel – de verschillende
rollen strikt te scheiden. Het op commerciële grondslag exploiteren van vastgoed
(Vastgoedkamer) wordt daarbij gescheiden van de maatschappelijke prestaties die een
corporatie levert (Maatschappelijke kamer). Tot slot is de Vermogenskamer verantwoordelijk
voor de financiële continuïteit.
Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting
en informatievoorziening?
Belangrijke theoretische basis in de traditionele bedrijfsvoering van corporaties is gestoeld
op het strategisch voorraadbeleid zoals onder andere uitgewerkt in het procesmodel van
Van den Broeke en de beleidsachtbaan van Van Os. Om transparantie en efficiency te
verbeteren zal de bedrijfsvoering van corporaties geprofessionaliseerd moeten worden: een
zwaarder accent moet komen te liggen op de financiële sturing, ook zal er een verzakelijking
moeten plaatsvinden: een top down structuur met heldere opdrachtgever-opdrachtnemer
relaties, sturen op output, refereren aan externe normen.
53
De randvoorwaarden, zowel vanuit het meer strategisch voorraadbeleid, als de aanvullende
voorwaarden zoals naar voren is gekomen uit de werkwijze van commerciële
vastgoedorganisaties, kunnen als volgt worden samengevat:
Strategisch niveau:
Op basis van marktanalyse en in samenwerking met stakeholders komen tot een
uitgewerkt portefeuillebeleid;
Een portefeuillebeleid dat op financiële haalbaarheid is getoetst;
Het formuleren van een rendementseis;
Een rendementseis die – al dan niet rekening houdend met maatschappelijke afslagen -
is gerelateerd aan een externe marktnorm;
Het inzichtelijk maken van het maatschappelijk beschikbare budget;
Tactisch niveau:
De vertaling van portefeuillebeleid naar complexplannen, waarbij zowel input wordt
gebruikt van het portefeuillebeleid als van de feitelijke kennis op complexniveau;
Performance analyse per complex: Inzicht hebben in het feitelijk presteren zowel
financieel als maatschappelijk;
Sturende rol naar verkoop-, nieuwbouw- en renovatieactiviteiten;
Operationeel niveau:
Een zodanige uitwerking van de complexplannen dat de operationele afdelingen
eenduidig kunnen worden aangestuurd;
Sturing én monitoring van de operationele afdelingen op basis van outputnormen;
Outputnormen worden gerelateerd aan externe normen;
Eisen aan de organisatie-inrichting:
Een duidelijk zichtbare top down structuur (opdrachtgever-opdrachtnemerschap): vanuit
portefeuillebeleid worden de kaders gesteld die door assetmanagement worden vertaald
in eenduidige sturing naar de operationele afdelingen;
Optioneel: het organisatorisch scheiden van het marktconform exploiteren van vastgoed
(afdeling assetmanagement) versus de maatschappelijke bijdrage die de corporatie
levert;
Indien bovengenoemde organisatorische scheiding niet wordt gemaakt - dient minimaal
over de consequenties voor beide doelstellingen transparant te worden gerapporteerd;
Eisen aan de informatievoorziening:
Dusdanige informatievoorziening dat het feitelijk presteren van het complex inzichtelijk is;
Inzicht in marktwaarde verhuurde staat, zodat enerzijds duidelijk is welk markconform
rendement behaald zou moeten kunnen worden en anderzijds helder is wat de kosten
zijn van de maatschappelijke prestaties;
Externe normen (bijvoorbeeld benchmark) om prestaties te toetsen en normen te kunnen
stellen;
54
In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld?
Uit de enquête komt naar voren dat de corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd
een eenduidig beeld hebben over het taakgebied en de belangrijkste kaders voor
assetmanagement.
De doorvertaling hiervan in termen van sturing, inrichting en informatievoorziening, blijkt
echter op diverse onderdelen achter te blijven.
Onderstaande tabel geeft aan in hoeverre de onderzochte corporaties voldoen aan het
theoretisch gestelde kader. Deze tabel is samengesteld op basis van de antwoorden van alle
corporaties (24) op de vragen die in hoofdstuk 7 per thema zijn gesteld. Daarbij geeft een
score van 100% aan dat volledig wordt voldaan aan het theoretisch kader.
Uit bovenstaande tabel wordt duidelijk dat op tactisch niveau de hoogste scores wordt
behaald: dit komt overeen met het beeld dat de onderzochte corporaties op het gebied van
assetmanagement een eenduidig beeld hebben van het takenpakket en inmiddels ook
invulling hebben gegeven aan complexplannen en performance analyses. De verbinding met
het strategisch en het operationeel niveau is echter minder vorm gegeven.
Op strategisch niveau bestaat weliswaar een goed beeld van de wensportefeuille, maar de
financiële doorrekening daarvan is nog geen gemeengoed. Ook het stellen van een
rendementseis aan de assetmanagement functie wordt door slechts 58% van de corporaties
positief beantwoord. Met het ontbreken van een rendementsdoelstelling is er geen helder
normatief kader om assetkeuzes te onderbouwen en te verantwoorden. De kosten voor de
maatschappelijk beoogde doelen zijn in 42% van de gevallen in beeld, slechts 13% van de
corporaties koppelt hier budget verantwoordelijken aan.
Vanuit assetmanagement wordt beperkt sturing gegeven aan de operatie. Voor circa 50%
van de onderzochte corporaties vervult assetmanagement een adviesfunctie en ontbreekt
een duidelijke opdrachtgeversrol naar de operatie. Indien wordt gekozen voor een opdracht
gevende rol, komt ook hier de uitwerking niet altijd goed tot uitdrukking: slechts de helft van
de respondenten geeft aan in dat geval ook daadwerkelijk financiële en/of productie
gerelateerde kaders te stellen aan de operationele afdelingen.
De wijze van verantwoorden laat een vergelijkbaar beeld zien. Ook hier is ruim de helft van
de onderzochte corporaties geen duidelijke top down structuur zichtbaar: operationele
afdelingen rapporteren in meerderheid rechtstreeks naar directie/bestuur in plaats van naar
assetmanagement en ook assetmanagement zelf rapporteert in meerderheid naar
directie/bestuur in plaats van naar de portefeuillemanager.
De enquête is ingevuld door zowel corporaties die assetmanagement reeds hebben
geïmplementeerd, als corporaties die nog met deze ontwikkeling bezig zijn. Opvallend is dat
Onderdeel score
Strategische kaders 51%
Tactische sturing 72%
Operationele sturing 34%
Organisatie, Planning & Control en Informatie 49%
55
de corporaties die bezig zijn met de implementatie consequent hogere scores laten zien dan
de corporaties waarbij assetmanagement reeds is ingevoerd.
Uit de enquête komt een kopgroep van een vijftal corporaties naar voren die op alle
onderdelen een hoge score laten zien. Zij plaatsen assetmanagement centraal in de
organisatie met een duidelijke verbinding naar de strategie en de operationele afdelingen.
Operationele afdelingen worden daarbij op outputnormen door assetmanagement
aangestuurd. Ook bestaat er bij deze corporaties een duidelijk beeld van de kosten voor de
maatschappelijke doelen en koppelen 4 van de 5 corporaties budget verantwoordelijken aan
deze maatschappelijke doelen. Wel dient de relatief hoge score van deze top-5 corporaties
te worden genuanceerd: 4 van deze corporaties geven aan met assetmanagement ‘in
ontwikkeling’ te zijn.
Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk bereikt?
Uit de enquête komt naar voren dat zo’n 75% van de ondervraagde corporaties van mening
is dat assetmanagement met name een positieve bijdrage levert aan transparantie en
professionaliteit. De helft van de corporaties vindt dat assetmanagement ook bijdraagt aan
de efficiency.
8.3 Beschouwing centrale vraag
Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen binnen de corporatiesector. Theoretisch
kan assetmanagement een belangrijke impuls geven aan de vastgoedsturing van
corporaties. Juist de typisch zwakke elementen in de sector als aandacht voor financieel
rendement, transparantie over de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen,
samenhang tussen strategie – tactiek – operatie en professionalisering van de organisatie,
worden potentieel door de invoering van assetmanagement opgepakt.
In deze thesis is bij een 28-tal corporaties de stand van zaken rondom assetmanagement
onderzocht. Worden de vanuit de theorie te stellen eisen aan assetmanagement ook in de
praktijk ingevuld? De enquête die is afgenomen geeft inzicht in deze vraag. Nadrukkelijk
wordt hierbij gesteld dat de enquête de mening weergeeft van de corporaties zelf, niet is
onderzocht of dit correspondeert met de feitelijke situatie bij de corporatie. Uit de enquête
blijkt dat bij veel corporaties de eerste stappen zijn gezet: de stap naar bewustwording, maar
dat op tal van terreinen nog verbeteringen en aanscherpingen nodig zijn. Het beeld bestaat
dat veel corporaties – al dan niet bewust – een voorzichtige start maken met
assetmanagement. Wel op het tactische niveau vergroten van inzicht in de portefeuille en de
complexen, maken van performance-analyses, betrokken zijn bij verkoop, nieuwbouw en
verbeterbeslissingen. Maar vaak nog ‘naast’ de bestaande organisatie in een adviesrol. Ook
de verbinding met enerzijds de strategische kaders en anderzijds de operationele afdelingen
vindt beperkt plaats. Opvallend is dat het ten behoeve van de transparantie zo gewenste
inzicht in de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen, door veel corporaties niet kan
worden gegeven: slechts 42% van de ondervraagde corporaties kan hier wél inzicht in
bieden. In paragraaf 8.4 worden aanbevelingen gedaan hoe op deze onderdelen stappen
kunnen worden gezet.
56
Positief geformuleerd is een stap in de zo gewenste professionalisering van de sector gezet.
Gesteld kan worden dat in een aantal jaren al flink wat is bereikt en dat dit hopelijk als een
olievlek zal uitwaaieren over de sector. Wel zal er doorgepakt moeten worden. De
uiteindelijke beoogde doelen: transparantie en efficiency komen pas echt binnen handbereik
als ook in de praktijk de strategische kaders worden ingevuld, assetmanagement in het hart
van de organisatie wordt geplaatst én sturing geeft aan de operationele afdelingen. Het
moment om deze stap te maken is daar: maatschappij en politiek verwachten een antwoord
van de sector. Assetmanagement kan en moet een centrale rol spelen in deze
professionalisering. Tegelijkertijd zijn er gevaren: de veranderbereidheid in de sector lijkt nog
steeds gering, terwijl het doorvoeren van assetmanagement flinke gevolgen heeft voor de
bestaande machtsverhoudingen. Weet de sector – met haar slechte imago van de laatste
jaren - voldoende nieuw bloed aan te trekken, die de beoogde professionalisering vorm
kunnen geven? Welke ruimte geeft de politiek om vastgoedsturing inhoud te geven? Worden
corporaties monddood gemaakt en in de rol gemanoeuvreerd van zuivere
uitvoeringsorganisatie, die nauwelijks mogen nadenken over transformatie van hun
portefeuille?
8.4 Aanbevelingen
Op basis van het theoretisch kader en de resultaten uit de enquête kom ik tot de volgende
aanbevelingen:
Stel kaders
Het is niet eenvoudig om scherp aan te geven wat de doelstelling van een corporatie is in
termen van wensportefeuille en de daarbij behorende transformatie-opgave. Ook het
volledig onderbouwen van een rendementsdoelstelling is theoretisch lastig. Verzand
echter niet eindeloze academische discussies. Stel – ook al zijn deze niet perfect -
kaders en rendementseisen zodat richting ontstaat en een norm waarvan eventueel
beargumenteerd van kan worden afgeweken.
Stel vanuit assetmanagement eenduidige en outputgerichte kaders aan de operationele
afdelingen. Ontleen deze kaders aan externe normen (bijvoorbeeld benchmark). Stuur de
operatie aan op basis van ‘operational excellence’.
Maak de verbinding
Assetmanagement is een (cruciaal) onderdeel van vastgoedsturing, maar
assetmanagement staat niet op zichzelf. Leg de verbinding met enerzijds de strategische
kaders en anderzijds de operatie. Geef de opdrachtgever-opdrachtnemer relaties vorm,
betrek de operationele afdelingen bij het opstellen en monitoren van complexplannen.
Geef verantwoordelijkheid
Geef verantwoordelijkheid aan de assetmanagementfunctie. Plaats deze in het hart van
de organisatie. Dit betekent ook verantwoordelijkheden wegnemen bij andere
organisatieonderdelen. Organiseer assetmanagement niet ‘naast’ de bestaande
organisatie.
57
Opdrachtgeverschap houdt niet alleen in ‘vertellen wat de ander moet doen’, het
betekent ook zicht hebben wat in de praktijk gebeurd, rapportages beoordelen en
monitoren.
Geef inzicht
Maak helder wat het beschikbare budget is voor maatschappelijk beoogde doelen,
beargumenteer na overleg met de stakeholders hoe het maatschappelijk budget wordt
aangewend en lig verantwoording af.
8.5 Nader onderzoek
Het uitgevoerde onderzoek betreft een verkennend onderzoek. De conclusies wijzen naar
een bepaalde richting, om tot meer begrip te komen is het wenselijk om meer diepgaand
onderzoek uit te voeren naar de volgende onderwerpen:
Uit het empirisch deel van dit onderzoek blijkt dat een kernpunt in de gewenste
transparantie – inzichtelijk maken van de kosten van de maatschappelijke prestaties – bij
de onderzochte corporaties achterblijft: slechts 42% van de onderzochte corporaties kan
hier inzicht in bieden. Het is interessant om te achterhalen waarom dit achterblijft, waar
zitten de knelpunten, wat zijn mogelijke oplossingen?
Het blijkt dat op een aantal cruciale onderdelen beperkt invulling wordt gegeven aan de
strategische kaders voor assetmanagement (haalbaarheid wensportefeuille, formuleren
rendementsdoelstelling). Wat zijn hier de oorzaken van? Op welke wijze denken deze
corporaties toch invulling te kunnen geven aan assetmanagement? Hebben zij een
andere mening over deze kaders?
De operationele sturing door assetmanagement lijkt niet hoog op de agenda te staan.
Spelen hier cultuuraspecten en/of machtsverhoudingen een rol?
In hoeverre werken cultuuraspecten belemmerend of juist bevorderend voor het
doorvoeren van assetmanagement?;
Wat is de veranderbereidheid in de sector na alle maatschappelijke en politieke aandacht
van de laatste jaren?;
In dit onderzoek is de huidige stand van zaken in beeld gebracht. Het invoeren van
assetmanagement is echter een jarenlang proces. Het is interessant om over enige jaren
te onderzoeken welke aanpak kansrijk is gebleken;
Waar liggen de knelpunten in de informatievoorziening? Is er echt inzicht in het financieel
en maatschappelijk presteren van de complexen?
58
8.6 Reflectie
Theoretisch kader
Gepoogd is om vanuit de actuele theoretische kennis tot een theoretisch kader te komen aan
de hand waarvan de praktijk getoetst kan worden. Er zijn natuurlijk meer theoretische wegen
die kunnen leiden tot transparantie en efficiency, waarbij ook assetmanagement op
onderdelen anders kan worden ingevuld.
Enquête
Het opstellen van een enquête is geen eenvoudige opgave. Het aantal vragen, het logisch
ordenen van de vragen, het zorgdragen voor een eenduidige interpretatie van de vragen. Het
heeft heel wat hoofdbrekend gekost om tot de definitieve enquête te komen. Ondanks alle
voorbereidingen kwam bij de verwerking van de resultaten, regelmatig de gedachte boven:
‘hier had moeten worden doorgevraagd’, ‘dit aspect is niet belicht’. Of: geeft iedereen
dezelfde interpretatie aan de vraag? Met het houden van een aantal diepte-interviews
zouden conclusies mogelijk wat stelliger kunnen worden getrokken, of zouden de
achtergronden van bepaalde keuzes duidelijker naar voren komen. Omwille van de tijd is
deze vervolgstap niet gezet.
Assetmanagement: een nieuw fenomeen
Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen voor corporaties. Veel van de
onderzochte corporaties zijn bezig met het implementeren van assetmanagement. Het vanuit
de tekentafel benoemen hoe assetmanagement behoort te functioneren, is een stuk
eenvoudiger dan in de weerbarstige praktijk. Zoals ook al uit paragraaf 7.3.3 naar voren is
gekomen: het feit dat een substantieel van de geënquêteerden aangaven ‘in ontwikkeling’ te
zijn, heeft de resultaten van dit onderzoek mogelijk te positief gekleurd.
59
Bibliografie
Beukering, C.A.J. (2008). Vastgoedmanagement, een integrale en systematische benadering voor effectief en efficiënt vastgoedmanagement ‘Haal het beste uit uw vastgoed’. Den Haag, Sdu uitgevers BV.
Broeke, R.A. van den (1998). Strategisch Voorraadbeleid van woningcorporaties: informatievoorziening en instrumenten. Proefschrift, Technische Universiteit Delft.
Conijn, J. (2012). DrieKamerModel. Rotterdam: ORTEC Finance b.v.
Dreimüller, A.P. (2008). Veranderen is voor anderen; een onderzoek naar verandermanagement bij woningcorporaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.
Driel, A. van (2010). Strategische inzet van vastgoed, Over duurzaam beleid en management. Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV.
Eskinasi,M., Versprille, R., Pijfers, W., Dreimuller, A.P. (red.) (2008). Corporaties en vastgoedsturing: praktijkboek voor corporaties. Almere: Nestas Communicatie.
Gruis, V.H. (2000). Financieel-economische grondslagen voor woningcorporaties: het bepalen van de bedrijfswaarde, risico’s en het voorraadbeleid. Proefschrift, Technische Universiteit Delft.
Gruis, V.H., Nieboer, N.E.T. (2004). Assetmanagement in the social rented sector. Policy and Practice in Europe and Australia. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.
KPMG (2014). Assetmanagement bij corporaties: hype of structurele ontwikkeling?
Nieboer, N.E.T. (2009). Het lange koord tussen portefeuillebeleid en investeringen van woningcorporaties. Proefschrift, Technische Universiteit Delft.
Nieboer, N.E.T., Straub, A. (2002). Strategisch beslissen over het vastgoedbezit. Delft. DUP Science.
Noordergraaf, M. (2004). Management in het publieke domein. Bussum: Coutinho, 2004.
ORTEC finance (2014). Enquête uitslag: Professionalisering portefeuillesturing bij woningcorporaties. Rotterdam.
Price Waterhouse Coopers (2010). Transparantie in financiële sturing, onderzoek naar de verantwoording van woningcorporaties.
Vlak, A.L.M., Konings, P.P.H., Eskinasi, M., Dirkse, G.H.C., Dreimuller, A.P. (red.) (2008). Corporaties en sturen met kengetallen: corporaties en hun rollen in de vastgoedbedrijfskolom. Almere: Nestas communicatie.
60
Bijlage 1 Deelnemende corporaties
Naam corporatie naam contactpersoon
1 Ymere Yucel Unlu
2 Woonbron Jeroen Den Hollander
3 Parteon Connie van Hintum /William Smit
4 Stadgenoot Bart Wortman/Dewi Anakram
5 GroenWest Gaby Bouman-Brokx
6 Mooiland Jan Willem Sijrier
7 Vidomes Ton van der Heijden
8 Habion Ingrid Hulshoff
9 Alliantie Mano Otten
10 Portaal Jet Bicker Caarten
11 Havensteder Sophie van Welie
12 Servatius Claire fraats/Ellen Peerboom
13 WonenBreburg Joost Cleven
14 Wooncompagnie Annique Verkoeijen
15 Woonplaats dhr. Van Wietmarschen
16 Vivare Tonita Garritsen
17 Dudok wonen Barry Vis
18 Standvastwonen Bart Wientjes/Theo van Heukelom
19 Woonstede Kevin van Laar
20 Zayaz Monique Govers
21 Woonstad Rotterdam
22 Staedion Joost Compaan
23 Casade Sander Kock
24 Poort 6 Carola Vermolen
Wel deelgenomen, echter nog niet bezig met invoeren assetmangement
Naam corporatie naam contactpersoon
25 Woningstichting SWZ Erica Hoogland
26 waardwonen Eric Mientjes
27 BrabantWonen Jeroen Peeters
28 Bo-Ex '91 Wouter Schepers
61
Bijlage 2 Resultaten enquête: assetmanagement bij
woningcorporaties Wat is de omvang van uw corporatie?
< 5.000 vhe's 7,1% 2
5.000 - 10.000 vhe's 14,3% 4
10.000 - 20.000 vhe's 42,9% 12
20.000 - 40.000 vhe's 14,3% 4
> 40.000 vhe's 21,4% 6
n = 28
28
is bij uw corporatie assetmanagement ingevoerd, dan wel is men bezig met de inrichting van
assetmanagement?
ja 39,3% 11
bezig met voorbereiding/inrichting 46,4% 13
nee 14,3% 4
n = 28
28
de belangrijkste taakgebieden van assetmanagement in uw organisatie bestaan uit:
het transformeren van de bestaande portefeuille naar de wensportefeuille
75,0% 18
sturen op het rendement van de portefeuille 100,0% 24
anders 29,2% 7
n = 24
47
welke kaders zijn leidend voor de assetmanagementfunctie in uw organisatie?
portefeuillebeleid 100,0% 24
financiële kaders 91,7% 22
maatschappelijke kaders 58,3% 14
geen 0,0% 0
n = 24
57
heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd?
ja 75,0% 18
nee 0,0% 0
in ontwikkeling 25,0% 6
weet niet 0,0% 0
n = 24
24
62
omvat deze wensportefeuille kwantitatieve doelstellingen t.a.v.:
omvang en samenstelling portefeuille naar fysieke (kwaliteit woningen, type, oppervlakte) kenmerken?
87,5% 21
omvang en samenstelling portefeuille naar klantgroepen? 70,8% 17
omvang en samenstelling portefeuille naar locatie? 66,7% 16
n = 24
54
Is de wensportefeuille financieel haalbaar?
Ja 58,3% 14
Nee 12,5% 3
Niet onderzocht 12,5% 3
Weet niet 16,7% 4
n = 24
24
Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd?
Ja 54,2% 13
Nee 33,3% 8
Weet niet 12,5% 3
n = 24
24
Wordt de rendementsdoelstelling uitgesplitst naar direct rendement en indirect rendement?
Ja 61,5% 8
Nee 30,8% 4
Weet niet 7,7% 1
n = 13
13
Hanteert u een marktconforme rendementseis als ware uw corporatie een vastgoedbelegger?
ja, voor alle vastgoedtypes 23,1% 3
afhankelijk van vastgoedtype 53,8% 7
nee, voor geen enkel vastgoedtype 23,1% 3
weet niet 0,0% 0
n = 13
13
63
Hanteert u een marktconforme rendementseis als ware uw corporatie een vastgoedbelegger?
sociale woningen 0,0% 0
middensegment woningen 28.57% 2
vrije sectorwoningen 85.71% 6
maatschappelijk onroerend goed 14.29% 1
commercieel onroerend goed 85.71% 6
parkeerplaatsen 28.57% 2
n = 7
17
Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron?
Ja 37,5% 9
Nee 8,3% 2
Weet niet/N.v.t. 54,2% 13
n = 24
24
Houdt u rekening met maatschappelijke afslagen bij het formuleren van uw rendementsdoelstelling?
Ja, voor alle vastgoedtypes 20,0% 2
Ja, voor bepaalde vastgoedtypes 80,0% 8
Nee 0,0% 0
Weet niet 0,0% 0
n = 10
10
Zo ja, met welke maatschappelijke afslagen houdt u rekening bij het bepalen van de rendementsdoelstelling
niet marktconforme onderhoudkosten 40,0% 4
niet marktconforme beheerkosten 50,0% 5
leefbaarheidsuitgaven 70,0% 7
niet marktconform huurbeleid 90,0% 9
overig: 10,0% 1
niet van toepassing 0,0% 0
n = 10
26
welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren?
bedrijfswaarde 0,0% 0
marktwaarde verhuurde staat 100,0% 14
historische kostprijs 0,0% 0
n = 14
14
64
wordt deze waarderingsgrondslag ook gebruikt ten behoeve van de jaarrekening in uw organisatie?
Ja 76.92% 10
Nee 23.08% 3
n = 13
13
Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen gekwantificeerd in beeld?
Ja 41,7% 10
Nee 45,8% 11
Weet niet 12,5% 3
n = 24
24
Welke meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen zijn gekwantificeerd?
niet-marktconforme onderhoudskosten 40,0% 4
niet-marktconforme beheerkosten 50,0% 5
leefbaarheidsuitgaven 80,0% 8
niet-marktconform huurbeleid 100,0% 10
overig 0,0% 0
n = 10
27
Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld?
Ja 60% 30,0% 3
Nee 40,0% 4
Gedeeltelijk 30,0% 3
n = 10
10
Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld?
voor niet-marktconforme onderhoudkosten 0,0% 0
voor niet-marktconforme beheerkosten 0,0% 0
voor leefbaarheidsuitgaven 66.67% 2
voor niet-marktconform huurbeleid 33.33% 1
anders: 33.33% 1
n = 3
4
65
Zo ja, wie is budgetverantwoordelijk voor deze maatschappelijke uitgaven?
assetmanagement 33.33% 2
operationele afdeling 50,0% 3
anders: 0,0% 0
niet van toepassing 16.67% 1
n = 6
6
Maakt u gebruik van externe bronnen om de hoogte van de niet-marktconforme onderhoud- en beheerkosten te bepalen?
Ja 60,0% 6
Nee 40,0% 4
n = 10
10
Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de transformatie van de portefeuille te realiseren?
Ja 45,8% 11
Nee 54,2% 13
n = 24
24
Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld?
Ja 58,3% 14
In ontwikkeling 37,5% 9
Nee 4,2% 1
n = 24
24
Worden deze complexplannen opgesteld onder verantwoordelijkheid van assetmanagement?
Ja 94.44% 17
Nee 5.56% 1
n = 18
18
Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen?
Ja 83,3% 20
Nee 16,7% 4
n = 24
24
zo ja, geeft de performance-analyse inzicht in:
het financieel presteren van het complex 100,0% 20
het maatschappelijk presteren van het complex 76.47% 15
anders 5.88% 1
n = 20
31
66
wordt in de complexplannen een gewenst rendement geformuleerd?
Ja 50% 36.84% 7
Nee 63.16% 12
n = 19
19
Zo ja, wordt dit gewenst rendement gedifferentieerd naar:
direct rendement 83.33% 10
indirect rendement 66.67% 8
geen differentiatie 16.67% 2
n = 12
20
Wordt de hoogte van het gewenst rendement op complexniveau gedifferentieerd naar:
lopende exploitatie bestaand bezit 84.62% 11
nieuwbouw 30.77% 4
vastgoedtype 46.15% 6
locatie 30.77% 4
anders: 23.08% 3
geen differentiatie 0,0% 0
n = 13
28
Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit?
Ja 95,0% 21
Nee 5,0% 3
Weet niet 0,0% 0
n = 24
24
Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit?
uitvoerend 0,0% 0
opdrachtgever naar uitvoerende afdeling 50% 50,0% 11
adviserend 55.56% 10
anders: 27.78% 3
n = 24
24
67
Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan rol bij de verkoop van bestaand bezit?
stelt hold/sell-analyse op 84.21% 16
stelt verkoopvijver samen 52.63% 10
adviseert over samenstelling verkoopvijver 52.63% 10
adviseert verkoopafdeling/medewerker over individuele verkooptransacties
26.32% 5
stuurt verkoopafdeling/medewerker aan 0,0% 0
anders: 10.53% 2
n = 19
43
Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw?
Ja 95,0% 22
Nee 5,0% 2
Weet niet 0,0% 0
n = 24
24
Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw?
opdrachtgever naar uitvoerende afdeling 57.89% 11
adviserend 31.58% 7
anders: 15.79% 6
n = 24
24
Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan de ontwikkeling van nieuwbouw?
bepaalt financiële kaders voor nieuwbouwproject 52.63% 10
bepaalt programmatische invulling nieuwbouwproject 42.11% 8
bepaalt huurniveau 36.84% 7
adviseert over financiële kaders nieuwbouwproject 21.05% 4
adviseert over programmatische invulling 42.11% 8
adviseert over huurniveau 26.32% 5
anders: 15.79% 3
n = 19
45
Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie?
Ja 95,8% 23
Nee 4,2% 1
Weet niet 0,0% 0
n = 24
24
68
Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en vastgoedverbeterprojecten?
adviserend 37,5% 9
opdrachtgevend naar uitvoerende afdeling 54,2% 13
anders: 8,3% 2
n = 24
24
Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan haar rol in de renovatie/vastgoedverbeteropgave?
assetmanagement bepaalt welke renovaties worden uitgevoerd; 55,0% 11
assetmanagement bepaalt het niveau van renovatie; 50,0% 10
assetmanagement bepaalt de financiële kaders bij renovatieprojecten
50,0% 10
assetmanagement heeft een adviesrol naar uitvoerende afdeling 20,0% 4
assetmanagement heeft een adviesrol naar directie/bestuur 70,0% 14
anders: 5,0% 1
n = 20
50
Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen
adviserend naar operationele afdelingen 33,3% 8
opdrachtgever naar operationele afdelingen 41,7% 10
anders: 20,8% 5
geen rol 4,2% 1
n = 24
24
Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen?
financiële kaders 29,2% 7
productie kaders 25,0% 6
anders: 16,7% 4
geen kaders 29,2% 7
n = 24
24
Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen?
Ja, deze kaders zijn marktconform 4,2% 1
ja, waarbij rekening wordt gehouden met een opslag vanwege maatschappelijke doelen
20,8% 5
Nee, niet gebaseerd op externe norm 25,0% 6
Weet niet 50,0% 12
n = 24
24
69
Vloeien deze kaders voort uit de opgestelde complexplannen?
Ja 63.64% 7
Nee 18.18% 2
Niet van toepassing 18.18% 2
n = 11
11
Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd?
toekennen budget 27.27% 3
prestatie afspraken 72.73% 8
anders 9.09% 1
geen aansturing 18.18% 2
n = 11
14
Is er een afzonderlijke eenheid/afdeling 'assetmanagement' in uw organisatie?
Afzonderlijke eenheid 40,0% 8
Onderdeel binnen grotere eenheid 40,0% 11
Geen afzonderlijke eenheid 20,0% 5
n = 24
24
Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen typeren?
lijn 55,0% 12
staf/advies 45,0% 12
n = 24
24
Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau (afdeling) en de assetmanagementfunctie?
Ja 50% 40,0% 8
Nee 60,0% 16
n = 24
24
Aan wie legt assetmanagement verantwoording af?
Directie/bestuur 62,5% 15
Financiën 0,0% 0
Strategische afdeling/portefeuillemanager 45,8% 11
Anders: 12,5% 3
n = 24
29
70
Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af?
meerdere keren per jaar 80,0% 18
eenmaal per jaar 15,0% 4
legt geen verantwoording af 5,0% 2
n = 24
24
Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af:
Assetmanamgement 40,0% 10
Financiën 25,0% 5
Directie/Bestuur 75,0% 17
n = 24
29
Het invoeren van assetmanagement leidt tot:
Andere beslissingen 80,0% 16
Transparantere beslissingen 85,0% 17
Meer professionaliteit 90,0% 18
Efficiëntere organisatie 60,0% 12
Meer draagvlak voor beslissingen 40,0% 8
Anders: 30,0% 6
n = 20
77