ZÁKLADY MANAGEMENTU

ZÁKLADY MANAGEMENTU

Motto:Finanční výkazy jsou dvourozměrným obrazem vícedimenzionální reality

plnění společenského poslání dnešní organizace.

2

Nový manifest managementu

1. Podnikatelské subjekty mají v moderní společnosti klíčovou roli při tvorbě (nejenom materiálních) hodnot.

2. Představitelé managementu jsou činitelem, který transformuje „neviditelnou ruku“ trhu na viditelné podnikatelské chování konkrétního subjektu.

3. Manažeři se tak stávají hybnou silou společenského pokroku a musí umět převzít za tuto roli odpovědnost.

4. Tato skutečnost vyžaduje, aby v každém podnikatelském subjektu došlo k radikální změně interních a také externích vztahů.

SWOT

POSLÁNÍV čem spočívá

naše společenská role?

Jak se mění okolní prostředí? PŘÍLEŽITOSTI HROZBYVIZE

Jak dosáhnout úspěchu při jejím plnění?

STRATEGIEJaké cíle musíme

sledovat?

Za jakých podmínek jsou tyto cíle dosažitelné?

obortrhy

konkurentirizika

PROVEDITELNÉ STRATEGICKÉ

SCENÁŘE

Podmínky proveditelnosti

Realizace strategie

• Programy• Politiky

Firemníkultura

Organizační struktura

Implementační opatření

RUTINNÍ KAŽDODENNÍ ČINNOSTI (OPERACE)Jsou dosahované výsledky

příspěvkem k plnění poslání a generují společenský

prospěch?

Prof. ing. Zbyněk PITRA, DrSc

člen výboru a předseda Rady expertůExecutive committee member and chairman of the

Expert council

[email protected]

5

Základní pojmyCo je to moderní management?

Je ve své podstatě procesem ovlivňování společenských činností lidí, kteří se spojují v zájmu hledání vhodných reakcí na globální problémy počátku 21.století.

Pojem management je odvozen od anglického to manage, které v doslovném překladu znamená: obstarat, zařídit.

Podstatou managementu je obstarat vše potřebné a následně zařídit, aby s tím organizace fungovaly tak, jak mají:

účelně a efektivně.

ÚČELNOST: dělat jenom správné věciEFEKTIVNOST: dělat správné věci správným způsobem

6

Teorie a praxe moderního managementu pracuje se třemi základními pojmy:

1. ORGANIZACE označuje prostředí, ve kterém je vliv na lidské činnosti cílevědomě uplatňován.

2. MANAGEMENT označuje proces, kterým je tento vliv prosazován do každodenní praxe.

3. MANAŽEŘI jsou nositelé procesu managementu, jedinci odpovědní za účelnost a efektivnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi organizace.

K těmto třem základním pojmům jsou provázány další složky pojmového aparátu, se kterým pracuje teorie i praxe moderního managementu.

7

ORGANIZACE je sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu

dosažení určitého cíle.• Sdružení lidí do určité organizace je vyvoláno sledováním společného cíle!• Dosažení vytýčených cílů je výsledkem účelné a efektivní reakce organizace na

vývoj v jejím okolí. Má-li být tato reakce vhodná, musí chování organizace respektovat její poslání, vizi jejích budoucích aktivit a řídit se správně zvolenou strategií jejího dalšího působení.

• Poslání, vize a strategie jsou další tři pojmy, jejichž výklad navazuje na výklad pojmu organizace. – POSLÁNÍ má společenský charakter a vyjadřuje důvod, proč organizace

vznikla a existuje. – VIZE je představa, akceptovaná většinou pracovníků organizace, o způsobu

jak organizace bude a také dokáže plnit své poslání v nejbližších letech. – STRATEGIE je soubor různorodých opatření, která ve vnitřním prostředí

organizace zajistí dosažitelnost cílů, vytýčených specifikací vize jejích budoucích (úspěšných!) aktivit.

8

Jaké cíle musí organizace sledovat?• Ekonomické

– rentabilita investic (výše zhodnocení investované 1 Kč), – zisk (rozdíl mezi výnosy a náklady), – likvidita (schopnost dostát svým finančním závazkům).

• Spokojenost zákazníků– kvalita (míra naplnění zákazníkova očekávání), – včasnost (rychlost vyřízení zákazníkova požadavku), – cena.

• Péče o pracovníky (zaměstnance)– vznik podmínek pro další rozvoj pracovníků, – spravedlivé a transparentní odměňování pracovních výsledků, – podporu zaměstnanců v nouzových situacích.

• Rozvojové– zvyšování podílu na cílových trzích, – udržování pozice nositele moderní technologie v oboru působení, – rozvíjení dobrých vztahů s okolím (s představiteli občanské veřejnosti).

9

Systémové pojetí:Co je to podnikatelský systém?

Systém je soubor vzájemně provázaných prvků, který se díky těmto vazbám chová jinak než množina stejných, ale spolu neprovázaných prvků.

Vlastnosti jednotlivých prvků jsou zdrojem chování systému, vazby mezi těmito prvky představují nositele chování systému.

Změna sestavy prvků při zachování struktury jejich vazeb vede ke změně chování systému. Podobně změna průběhu vazeb mezi týmiž prvky vede ke změně chování

systému.Jakákoliv (i jen dílčí) změna v některé části systému se nutně projeví v chování

(působení) všech ostatních částí systému.

10

PODNIKATELSKÉ PROCESY

SYSTÉM

OKOLÍ

Lidskézdroje

Informačnízdroje

Finančnízdroje

Vstupy:

dodávkyzakázky

Výstupy:

produktyslužby

VNITŘNÍ ZDROJE SYSTÉMU

Strategie

Fyzickézdroje

(zařízení)

Interakce

NeshodyZavádějící cíle

Kapacita, fungování, spolehlivost, kvalita

PORUCHY – INTERNÍ RIZIKA

Organizace je otevřený systém

11

Komponentní: jaké procesní a relační vlastnosti musí mít jednotlivé zdroje?

Strukturní: jak musí být navzájem uspořádány s ohledem na dělbu práce, pracovní

specializaci a koordinaci jejich působení?Funkční:

jaké principy působí na výsledné chování (reakci vůči okolí) firmy?Integrační:

jaké manažerské strategie a postupy jsou nutné pro dosažení požadované cílovosti v chování firmy?

Systémové vlastnosti organizace

a) Jak vypadá hlavní systémová transformace?vstup - podnikatelský proces - výstup

b) Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci navržené systémové transformace?personální, materiální, finanční, informační

c) Jakým způsobem je možné tyto zdroje získat a modernizovat?efektivní formy interakce s okolím

12

Jakými nástroji organizace disponuje pro generování účelné a efektivní reakce na vývoj v jejím okolí?

• Aktivy, která představují vklad vlastníků a investorů do podnikání firmy - nad jejich účelným využíváním dohlíží statutární orgány.– SEGMENT KAPITÁLU

• Schopnostmi, dovednostmi a znalostmi zaměstnanců. Jejich účelné a efektivní využití musí zajistit moderní management podnikatelských aktivit firmy.– SEGMENT PRÁCE

• Potenciál k dosažení souladu zájmů mezi vlastníky, zaměstnanci a manažery o nutnosti rozvíjet nové podnikatelské kompetence firmy v reakci na změny probíhající v jejím okolí.– SEGMENT ZBOŽÍ

propagace

TRH

SEGMENT KAPITÁLU

SEGMENT PRÁCE SEGMENT ZBOŽÍ

investice

Potřeby a přání zákazníkaVyhovující produkt či služba

kapitálové zdroje

úvěr

zpětnovazební podněty

Ochota platit za

uspokojení

výnosyprovozní kapitál

Výroba a distribuce

Investiční strategie

vlastníci, investoři

manažeři zákazníci

Podn

ikat

elsk

á st

rate

gie

Stra

tegi

cký

man

agem

ent

Schéma konceptu globální obsluhy trhu podnikatelským

subjektem

14

Co to znamená zajistit synergii strategií organizace, které uplatňuje na jednotlivých segmentech jí obsluhovaného trhu?

SEGMENT KAPITÁLU: Vlastnická strategie Co bude výnosné a do čeho proto investovat prioritně? INVESTICE

SEGMENT PRÁCE: Podnikatelská strategie Co je nutné učinit, aby to bylo skutečně výnosné? INOVACE

SEGMENT ZBOŽÍ: Strategický management Jaká opatření povedou k dosažení očekávaných výnosů? MARKETING

VLAS

TNÍC

IM

ANAŽ

EŘI

ZÁKA

ZNÍC

I

Dom

inan

tní z

ájm

ové

skup

iny:

15

Přesvědčit o nutnosti investic do rozvoje konkurenceschopnosti a podnikatelských způsobilostí firmy

Přesvědčit o vynaložení maximálního pracovního úsilí a kreativity

Soulad zájmů

Jakou úlohu zajišťuje moderní management firmy?Musí zajistit synergii v působení firmy na všech třech

segmentech obsluhy trhu!

MANAGEMENT

STATUTÁRNÍ ORGÁNY

ZAMĚSTNANCI

ZÁKAZNÍCI

Přesvědčit o výhodách nákupu nabízených produktů

ORGÁNY STÁTNÍ SPRÁVYDaně, odvody a sponzoring

16

Zvyšování podnikatelské výkonnostiorganizace

ZISKOVOSTZajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit:

prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci produktů/služeb

LIKVIDITAdostatečná výše volných peněžních

prostředků

INVESTICEVolba záměrů s perspektivou

nejvyšší výnosnosti aktiv

Cizí kapitál

Splácení závazků

Výplatadividend

17

Hlavní zásady finančních úvahA. RENTABILITA

B. ZISKOVOST C. LIKVIDITA

A. Volba investičních rozhodnutí, která zajistí co nejvyšší podnikatelskou výnosnost investic do inovačních záměrů společnosti.

B. Uplatnění vhodné kombinace provozní a finanční páky při maximalizaci výnosů z provádění při současné minimalizaci nákladů na realizaci podnikatelských procesů.

C. Zabezpečení takového vývoje cash-flow, který bude garantovat trvalou solventnost (schopnost dostát závazkům) společnosti.

18

Konkretizace

Poslání organizace

Vize podnikatelského

úspěchu

Soubor podnikatelských cílů:

• komerční• technologické• společenské• ekonomické

Scénáře realizacerůzných alternativ

postupu ke stanoveným cílům

Podmínky

dosažitelnosti

Dílčí strategie:marketingu,

výroby a logistikyfinanční,

personální,informační

Podmínky proveditelnosti: - obchodní a prodejní - provozně-technické - ekonomické - termínové - způsobilostní a motivační

KONKURENČNÍ SRATEGIE

STRATEGICKÝ MANAGEMENT

19

Podmínky dosažitelnosti: jaké kapacitní nároky klade získání příležitosti na podnikatelské způsobilosti organizace?

• KOMERČNĚ: – Objem poptávky (podle sortimentních položek)?– Podmínky dodávky (způsoby distribuce, velikost objednávek, sklady,

přizpůsobivost produktu, rychlost vyřízení objednávky)?– Cenová politika (slevy, bonusy, výhody, stabilita)?

• PROVOZNĚ-TECHNOLOGICKY:– Kvalita produktu (garance, záruky, reference),– Přizpůsobivost produktu a jeho sortimentní šíře,– Objem aktiv (stálá i oběžná) a jejich kapitálové krytí.

• ORGANIZAČNĚ:– Formy komunikace s klientem,– Strategická spojenectví,– Platební režimy.

20

1. Praktická zkušenost

2. Reflexivní zhodnocení

3. Zobecněný koncept

4. Změněná praxe

Při existenci měřítka pro hodnocení vlivu znalostí a dovedností na výkonnost firmy se může ukázat, že „praktici“ honosící se vlastní profesionalitou, jsou v lepším případě

snaživí amatéři, v horším neschopní šarlatáni.

To je akademické!Praxe je úplně jiná;musíme uvažovat

pragmaticky

Reflexivní hodnocení výsledků realizovaných činností vede k tvorbě (teoretických) koncepcí, kterými se tyto činnosti řídí v dalším období.

Sběr dat a zpětná vazba jsou kritickými momenty procesu učení se

21

Strategický management organizace

Pojem strategie je odvozen od starořeckého pojmu „strátegia“, což

znamenalo: umění vést válečné operace.

V podnikání lze tento pojem interpretovat analogicky, jako umění uspět v konkurenční soutěži na globálních trzích.

POJEM „STRATEGICKÝ MANAGEMENT“JE PŘEKLADEM ANGLICKÉHO POJMU

„STRATEGY MANAGEMENT“

Marketingové cíle

Plány marketingových

činností• Marketingový

• výzkum• Budování trhu

Kontrola plnění a návrh

korekčních zásahů

Podnikatelská strategieorganizace

CO?, KOMU?, JAK?PROČ?

Strategie logistiky a výrobních operací

Finanční strategie

Informační strategie

Strategie práce s lidskými zdroji

Marketingová strategie

NÁVRH ÚPRAV VŠECH STRATEGIÍ

Sled

ovan

á po

dnik

atel

ská

příle

žito

st

23

FIRMA BEZ DOBŘE ZVOLENÉ PODNIKATELSKÉ STRATEGIE JE JAKO LOĎ BEZ KORMIDLA!

Zmítá se na vlnách a je hříčkou vln, větru a mořských proudů.

Nikdy se sama, bez cizí pomoci, nedostane do cílového přístavu!

24

Co je to podnikatelská strategie?

Umění dosáhnout podnikatelského úspěchu správným odhadem místa a doby vzniku podnikatelských příležitostí; využitím existujících podnikatelských schopností firmy k uchopení těchto

příležitostí; obranou vlastního postavení na trhu v soutěži s konkurenty; volbou akceptovatelného rizika neúspěchu při snaze o získání vznikající příležitosti.

• Co musí být podnikatelskými aktivitami firmy uspokojeno: potřeby, přání a požadavky zákazníků.

• Kdo je cílem podnikatelských aktivit firmy: které skupiny zákazníků a jaké segmenty trhu oslovit.

• Jak tyto požadavky co nejlépe uspokojit: techniky, metody a technologie provádění podnikatelských aktivit.

25

Přechod subjektu do dynamicky proměnného prostředí ovlivňuje koncepci využití prostoru pro rozvoj podnikání

Komu?: Distribuční cesty

Komoditní produkty & služby

Zboží & služby, založené na využívání znalostí

Inovace modelu podnikání

Automatizace

Co?:

kon

cepc

e pr

oduk

tu

Jak?: Koncepce podnikatelských procesů

Klas

ické

Elek

tron

ické

Od jasně vymezené architektury

k volné modulárnísestavě

Od standardizovanýchpostupů

k pružným reakcím

Od masového prodeje k individuálním

zákaznickým řešenímVÝCHOZÍ ZÁKLADNA

26

Podnikatelský úspěch uvádějí do života dva hybné činitele:

skvělý podnikatelský nápad

Ve vzájemné symbióze - jeden bez druhého nedosáhnou nic!

+ peníze

Co je to podnikatelský úspěch a čím je charakterizován?

• Podnikatelský úspěch je ve své podstatě efektivním využitím vznikající podnikatelské příležitosti.

• Podnikatelský úspěch je charakterizován:– získáním výhod proti konkurentům,– posílením postavení na trhu,– zvýšením příjmů nebo snížením nákladů (vyšší

zisk),– zlepšením pověsti v zákaznické veřejnosti.

27

Co je to podnikatelská výkonnost firmy? Jak se hodnotí? Podnikatelská výkonnost je schopnost firmy zhodnotit do jejího podnikání vložený

kapitál - firma musí generovat zisk. Měřítkem úrovně podnikatelské výkonnosti však není výše dosahovaného zisku,

ale úroveň její konkurenceschopnosti!

***************** Proč je kladen takový důraz na rozvoj podnikatelské výkonnosti firmy? Smyslem podnikání je vydělávat prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků.

V tom je společenské poslání každého podnikatelského subjektu. A tím, že vydělává (a to bez potřebné podnikatelské výkonnosti není možné!), plní své závazky ke všem zájmovým skupinám, které jsou na jeho podnikatelských aktivitách nějakým způsobem zainteresovány.

Pokud manažeři nevěnují dostatečnou pozornost působení externích i interních faktorů působících na podnikatelskou výkonnost organizace, je to

cesta k postupné ztrátě její konkurenceschopnosti

PODNIKATELSKÁ VÝKONNOST ORGANIZACE

Externí faktory, zprostředkující vliv okolí

Interní faktory, zprostředkující vliv strategie

regióninformace

státní správa

zákaznícikonkurence

ekonomikaobor

technologie

produktyslužby

potenciál trhu

strukturakompetence

zdroje

vizekultura

hospodaření

Externí faktory narušují rovnováhu vnitřního prostředí, interní faktory přispívají k nastavení nového rovnovážného stavu

29

Příležitost vzniká v okolí firmy, o jejím úspěšném využití se však rozhoduje uvnitř firmy!

• Vznik podnikatelské příležitosti a podmínky její dosažitelnosti může firma (pokud vůbec) ovlivnit jen v minimálním rozsahu - je na jejích aktivitách v podstatě nezávislý.

• Při rozhodování o tom, na kterou příležitost se zaměřit si musí vedení firmy ujasnit si, jaké výhody získání nabízející se příležitosti firmě nabízí a rozhodnout se, na čem bude firma budovat své konkurenční výhody.

• Proto musí být provedena analýza možností firmy vytvořit podmínky pro splnění požadavků dosažitelnosti zvolené podnikatelské příležitosti.

• Vznik těchto podmínek je podmíněn generováním požadovaných efektů díky fungování podnikatelského systému firmy.

-------------------------------• Firma musí být připravena rychle a dostatečně pružně reagovat na vznik

podnikatelské příležitosti.• Úspěch přeje připraveným. Reagovat na příležitost až po jejím vzniku bývá málo

účinné; firma musí reagovat dříve než její konkurenti!

30

Oblasti strategické pozornosti vedení (managementu) firmy:Na jaké strategické aspekty musí podnikatelský záměr

upozornit? Reakce na změny podmínek v oboru a

na trzích, kde firma působí:– technický rozvoj,– změna zákaznických postojů.

Zhodnocení vznikajících podnikatelských příležitostí:– komerční,– technologické.

Obrana proti působení konkurentů a vnějších hrozeb.

Posílení dlouhodobé konkurenční pozice firmy:– marketing,– inovační aktivity.

Zvýšení kvality a diversifikace nabídky produktů:– orientace na zákazníka,– podnikatelské kompetence.

Vznik strategických aliancí. Zlepšení ziskovosti:

– výdělečná síla a hodnota firmy.

31

O podnikatelském úspěchu rozhoduje kvalita podnikatelského záměru (Business Plan)!

• Komplexní představu o cestě k podnikatelskému úspěchu je nutno také formálně zachytit v podobě určitého dokumentu, který při působení na změnu podnikatelského chování firmy plní následující úlohu:

• Má úlohu strategického plánu: dokument popisuje konkrétní představu o realizaci vize budoucího podnikání.

• Má také úlohu podkladu pro rozhodnutí vedení firmy o přidělení zdrojů potřebných pro dosažení plánovaných cílů.

• Má také úlohu mentálního modelu, který tvoří sjednocující základnu pro realizaci souboru opatření nezbytných k dosažení podnikatelského úspěchu.

KVALITA ZPRACOVÁNÍ TOHOTO DOKUMENTU DETERMINUJE KVALITU PLNĚNÍ UVÁDĚNÝCH ÚLOH A TÍM TAKÉ PRAVDĚPODOBNOST ZÍSKÁNÍ

PODNIKATELSKÉHO ÚSPĚCHU, KTERÝ JE DOKUMENTEM SLEDOVÁN.

32

Doporučená obsahová struktura standardizovaného dokumentu - podnikatelského záměru

• Část I. Analýza výchozí situaceobsahuje zdůvodnění požadavku na provedení určitého podnikatelského záměru a vymezuje podmínky pro jeho realizaci.

• Část II. Formulace strategieobsahuje návrh strategických cílů, rozbor podmínek jejich dosažitelnosti a návrh scénářů postupu k vymezeným cílům.

• Část III. Soubor opatřenípředstavuje návrh opatření, které musí vedení firmy zajistit v zájmu úspěšné realizace naznačených scénářů postupu.

• Část IV. Plánové dokumentyspecifikace postupu v podobě časového harmonogramu, matice přidělení potřebných zdrojů a rozpočtu.

3. Co budou všichni v organizaci dělat s láskou a potěšením?

Sjednocujícíkoncept

podnikáníOBCHODNĚ-

PODNIKATELSKÉ ZPŮSOBILOSTI,

TECHNOLOGIE

POSTOJE A CHOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ,

HODNOTY

VYUŽITÍ STRATEGICKÝCH

ALIANCÍ,

INSTITUCE

1. V čem může být organizace nejlepší? Co dokáže lépe než ostatní?

2. Podle čeho hodnotí organizace své výnosy?

Co je motorem jejího hospodaření?

34

Podnikatelský záměr musí specifikovat podnikatelský problém, jehož odstranění je jeho uskutečněním sledováno.

Podnikatelský záměr musí představit alternativy možného řešení existujícího problému.

Podnikatelský záměr musí představit nároky, které bude jeho realizace klást na zdroje firmy i na organizaci jejího vnitřního prostředí.

Podnikatelský záměr je podkladem pro rozhodnutí, nesmí proto implikovat jeho výsledek. Výsledné rozhodnutí je plně v pravomoci vedení firmy, které má v podstatě tyto tři základní možnosti:– záměr schválit, rozhodnutí pozastavit anebo záměr odmítnout .

Podnikatelská strategie je uměním vyhovět požadavkům splnitelnosti zvolených cílů!

Podnikatelský záměr je podklad pro rozhodnutí vedení firmy!

Rozhodnutí odmítnout předložený záměr není jen zbavením se nevýhod a nároků spojených s jeho provedením, ale je zároveň rozhodnutím

o akceptování nákladů ztracené příležitosti.

35

Formulace podnikatelské strategie organizace

Co vše je nutné udělat, aby organizace byla dobře připravena na získání nabízející se příležitosti?

Podnikatelská strategie vymezuje způsoby podnikání a společenského působení, které dávají existenci organizace smysl: Každá strategie je proto zahalena rouškou

tajemství, ale s tímto tajemstvím musí být seznámeni všichni pracovníci, jinak organizace nedokáže uvést (sebelépe koncipovanou) strategii do života!

Strategie je ve své podstatě dlouhodobým plánem vztahů organizace se svým okolím: To však není postačující! Strategie musí také vymezit koncept dlouhodobého

rozvoje organizace, definovat její identitu a dát smysl její další existenci.

36

Položme si několik otázek, týkajících se perspektivy dalšího rozvoje stávajícího podnikání organizace:

• Jak si vedou naši hlavní konkurenti ve stávajícím oboru podnikání?– ziskovost, podíl na trhu, loajalita zákazníků, retence pracovníků, struktura

nákladů• V čem se lišíme od našich konkurentů?

– charakteristiky a míra diferenciace, výše vlastních nákladů, modely podnikání konkurentů, stupeň diferenciace v oboru

• Kde jsou hlavní zdroje zisku v distribučním řetězci?– výše zisku, dělba zisku, stabilita podílu, vývojové trendy, cenová politika,

náklady přechodu• V čem spočívají naše klíčové podnikatelské způsobilosti?

– kritické faktory úspěchu, relativní význam našich způsobilostí, zaostávání za konkurenty či za budoucími kompetenčními nároky

• Jaké silné stránky a slabiny vykazuje vnitřní prostředí organizace?– kapacitní možnosti zdrojů, organizační struktura, flexibilita fungování, úroveň

managementu, loajalita pracovníků, úzká místa v procesech

37

Základní strategické cíle organizace:• obchodně-finanční (zisk, podíl na trhu)• další rozvoj organizace• orientace na zákazníky• péče o vlastní pracovníky• dobré jméno a vztahy s veřejností

• Naplnění stanovených cílů v oblasti hospodaření nebo v oblasti vztahů se zákazníky může organizace zajistit komplementárními strategickými iniciativami z různých oblastí podnikatelských aktivit (nákup, zásobování, výroba, informační systém, vývoj, práce s lidskými zdroji, ….. ).

• Skupina komplementárních strategických iniciativ představuje ucelené strategické téma, za jeho provádění a dosažení jemu odpovídajících podnikatelských (inovačních) cílů musí mít zodpovědnost některý z členů vrcholového managementu.

38

Chce-li firma dovést určitý podnikatelský nápad úspěšně do konce, musí ve svém podnikatelském chování reagovat na požadavky vznikající podnikatelské příležitosti - musí vytvářet předpoklady k dosažení vytýčených strategických cílů.– Spoléhat na tradici, loajalitu zákazníků a na trvalost dosavadních

podnikatelských úspěchů je cestou do pekel. Firma musí intenzivně investovat do permanentních inovací.

– Spoléhat se pouze na technologickou převahu je nedostačující. Inovaci je nutno nejenom vyrobit, ale také úspěšně prodat!

– Bez neustálých organizačních změn nelze úspěšně inovovat, bez inovací nelze úspěšně podnikat!

– Opakovat přístupy, které vedly včera k úspěchu je dnes cestou do záhuby. Podnikatelská strategie je vždy nositelem obratu v podnikatelském chování firmy.

– Ale pokoušet se o vstup na nové trhy s novými produkty je příliš riskantní!

Požadavky na účelnou volbu podnikatelské strategie:

Jaké analytické činnosti musí předcházet formulaci strategie?

39

zdroje struktura fungování management

PEST analýzaSpecifikace cílů

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍS - silné stránky

W - slabiny

O - příležitosti

T - hrozby

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

VOLBA STRATEGICKÉ ORIENTACE

Analýza konkurence

Analýzasituace na trhu

Analýzavývoje oboru

Analýzarizik

FORMULACE STRATEGIE

SWOT

40

Koncept SWOT analýzy(pro každou příležitost/hrozbu je nutné zpracovat nezávisle)

Do jaké míry je firma díky vlastnostem svého vnitřního prostředí

schopna vyhovět nárokům na získání příležitosti či

obrany proti vnější hrozbě?

NÁR

OKY

VN

ĚJŠÍ

PŘÍ

LEŽI

TOST

I/H

ROZB

Y

SILN

É ST

RÁN

KY A

SLA

BIN

Y FI

RMYPEST okolí

Vývoj trhu

Konkurence

Zdroje

Struktura

Procesy

Management

Jaká rizika působí?

NEOVLIVNITELNÁ ZVLÁDNUTELNÁ

Nejlepší strategická orientace

OKOLÍ VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ

41

Strategická orientace: volba

TTyypp ssttrraatteeggiiee SSttrraatteeggiicckkáá oorriieennttaaccee

SS--OO OOffeennzzíívvnníí iinnoovvaaččnníí rroozzvvoojj vveerrttiikkáállnníí iinntteeggrraaccee

SS--TT NNeeuuttrráállnníí -- ddeeffeennzzíívvnněě vvyyččkkáávváánníí aa ppoossiilloovváánníí ssllaabbiinn

hhoorriizzoonnttáállnníí iinntteeggrraaccee WW--OO NNeeuuttrráállnníí -- ooffeennzzíívvnněě řříízzeennýý oobbrraatt

WW--TT DDeeffeennzzíívvnníí ooppuuššttěěnníí zzaabbllookkoovvaannééhhoo pprrooggrraammuu

řříízzeennáá lliikkvviiddaaccee

42

RIVALOVÉ

Působí ve stejném oboru a uplatňují klasické konkurenční tahy: kvalita, dodací podmínky, cena.

ORGANIZACEDODAVATELÉ:

Usilují o co největší podíl na ceně produktů organizace

ODBĚRATELÉ:Usilují o co největší podíl

na ceně produktů organizace

Rozšiřují počet stávajících rivalů;obvykle vstupují na nechráněné

segmenty trhu.

Nabízejí odlišné produkty, schopné uspokojit také

klientů organizace

Jak orientují svou konkurenční strategii ?

Na čem budují své konkurenční výhody, v čem se liší a v čem jsou

nenapodobitelní?

NOVÍ PRODUCENTI:

SUBSTITUENTI:

43

Kritické faktory úspěchu:

• PRODUKTY– neosloví zákazníka - nejsou řešením jeho problémů (potřeb): kvalita– nebudou k dispozici v době, kdy zákazník potřebuje řešit své problémy:

dodací lhůta– zákazník nebude ochoten za vyřešení svého problému zaplatit

požadovanou cenu • PROCESY

– neumožňují rychle a pružně reagovat na vývoj v okolí firmy– jsou příliš nákladné s několika úzkými místy

• LIDÉ– nemají potřebné odborné kompetence (zejména manažeři)– nejsou dostatečně motivováni ke kvalitnímu plnění požadovaných

podnikatelských aktivit

44

Soubor opatření

• Marketingová opatření– jaké produkty na jaké trhy?– jakými distribučními kanály?– s jakou propagační kampaní?– za jaké ceny?

Co vše musí být provedeno v zájmu naplnění podnikatelského záměru - v zájmu dosažení stanovených strategických cílů?

• Organizační opatření– dělba práce uvnitř firmy– způsoby koordinace

podnikatelských aktivit– organizace podnikatelských

procesů– kvalita a produktivita

• Výrobně-technologická opatření– modernizace výrobních technologií– aplikace informační technologie– systémy řízení kvality– technická příprava výroby

• Finanční opatření– struktura kapitálu (vlastní - cizí)– zdroje navýšení kapitálu– prognóza cash-flow

• Personální opatření– přidělení pravomocí a zodpovědnosti– rozvoj managementu– zvyšování kvalifikace pracovníků– systém motivace a odměňování

NOVÝ STATUS QUOTéměř zaručený úspěch,

výsledek inovačního projektu se stane módním hitem

EFEKT VLASTNICTVÍDlouhý životní cyklus

akceptování nového řešení(inovace)

LOAJALITA K PRODUKTUBěžný zájem zákazníků

nahradit již opotřebovaný produkt novým, podobným

AVERZE VŮČI ZMĚNĚVysoká pravděpodobnost neúspěchu nového řešení

MALÁ

MALÁ

VELKÁ

VELKÁ

Velikost změny v rozsahu výhod nabízených inovačním řešenímÚ

rove

ň po

žada

vků

na z

měn

u ch

ován

í zák

azní

ka

46

Podnikatelské subjekty jsou dnes postaveny před vyhledání správných odpovědí na otázky:

Zajistit vysokou úroveň ziskovosti nebo zvyšovat výnosy z prodeje nabízených produktů či služeb?

Zaměřit se na zvyšování produktivity stávajícího podnikání nebo vytvářet podmínky pro dlouhodobou prosperitu?

SYMPTOMY UVÍZNUTÍ V PASTI NĚKTERÉHO Z DILEMAT:

1. Ziskovost nebo růst výnosů:Snižování podílu na trhu anebo snižování cen ve srovnání s nabídkou konkurenceNarůstající složitost sortimentu nabízených produktů a snižování objemu výroby (prodeje) jednotlivých sortimentních položek.Nárůst vlastních nákladů ve srovnání s konkurenty.

2. Aktuální výnosnost nebo dlouhodobá prosperita:Problémy dosáhnout plánované hospodářské výsledky bez omezení investic do dalšího rozvoje podnikání.Investování do rozvoje ve stejných termínech a do stejných záměrů jako konkurenti.Časté spory o zodpovědnost a pravomoci mezi jednotlivými organizačními útvary.

47

V případě, kdy se možnosti dalšího rozvoje stávající podnikatelské orientace organizace již vyčerpaly anebo zablokovaly vývojem v jejím okolí. Což je obvykle vyvoláno jednou ze tří hlavních příčin:

1. Přesunem ziskové marže mezi jednotlivými články hodnotového řetězce (např. od výrobců počítačů k výrobcům procesorů a operačního systému).

2. Vstupem nového rivala na cílový trh, jehož technologické či kapitálové převaze je obtížné konkurovat.

3. Cílový trh je již nasycen a konkurenti jsou již schopni replikovat dříve pro ně nedosažitelné konkurenční výhody organizace.

Vedení organizace se musí rozhodnout jak bude na identifikovanou příčinu reagovat, musí se však vyvarovat pokušení radikální změny stávající podnikatelské orientace.Organizace musí vyhledat možnosti dalšího rozvoje tam, kde bude umět využít stávající kapacity a podnikatelské způsobilosti.

Kdy je vhodné přistoupit k modifikaci či úpravám stávající podnikatelské strategie?

48

Kde spočívají možnosti dalšího rozvoje organizace?

V oslovení dosud

opomíjených skupin

zákazníků

Ve vstupu na nové

„neexistující“ trhy

Ve využití podceňovaných podnikatelských

způsobilostí

Vyhledání trhů s méně náročnými zákazníky

Vyhledání dosud opomíjených segmentů

Vyhledání skrytých způsobilostí

Existence vhodných distribučních kanálů

na tyto nové trhy

Existence segmentů trhu, které jsou přístupné a

akceptují dobrou pověst

Existence kapacit mimo hlavní oblasti podnikání, které nejsou využívány

Jednodušší a méně nákladné produkty

Podceňované údaje a ignorované informace

Nevyužité kapacity pro stávající podnikání

NEKONKUROVAT VSTUP NA NOVÝ TRH JINÝ OBOR PODNIKÁNÍ

49

Učinit konkurenci irelevantní

RUDÝOCEÁN

MODRÝOCEÁN

MODRÝOCEÁN

Nabídnout v dané cenové hladině zákazníkovi nejvyšší hodnotu

Nabídnout „dost dobrou“ kvalitu za nejnižší možnou cenu

Snižování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z nízké ceny

Zvyšování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z vysoké kvality

Stav firemníkultury

Správní lidé,správně motivovanípro správnou práci

STRATEGIE

SYSTÉMY(útvarové

role)

STRUKTURASTYL

VEDENÍ

SCHOP-NOSTI

SPOLU-PRÁCE

Systémový přístup(implementace

strategie)

Interní toky(finance, informace,

…)Rozhodovací

procesy(pravomoci)

Podnikatelské způsobilosti

Týmová práce

Vztahy k zaměstnancům

POSLÁNÍVIZECÍLE

SPECIALIZACEPROCESYZÁKAZNÍCI

DĚLBA PRÁCEKOORDINACEODPOVĚDNOST

HIERARCHIEDISCIPLÍNADELEGACE

ZNALOSTIKREATIVITAKVALITA

SPOKOJENOSTMOTIVACEPARTICIPACE

51

Hierarchie je taková forma uspořádání organizace, ve které pracovníci stojí čelem ke generálnímu řediteli a obracejí se proto zády k zákazníkům, jedinému zdroji příjmů organizace.

Výrok k zamyšlení:

Co pracovníci ukazují zákazníkům, když se musí svému generálnímu řediteli klanět?

NORDSTRÖM, K.A. - RIDDERSTRÅLE, J.: Funky Business, Grada, Praha 2005