> beyond budgeting transformation network Liderando com metas flexíveis Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho Liderando com metas flexíveis Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN [ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN Clínica - Strategy Execution Summit - 03.09.2009 Make it real! [ Valérya Carvalho ] BBTN [ Valérya Carvalho ] BBTN
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Liderando com metas flexíveisBeyond Budgeting:um guia para a revolução do desempenho
Liderando com metas flexíveisBeyond Budgeting:um guia para a revolução do desempenho
[ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN[ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre gestão não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança ou gestão de desempenho,ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.”
As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.
As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.
As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.
Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas –e muito pouco aproveitadas.
As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.
As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar responsabilidade –que evitam dentro do possível.
As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente ásegurança do seu trabalho.
A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior
Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”
Dinâmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,
pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas
A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,
concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva
comportamento ético- Criação sustentada
de valor superior
O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticosde sucesso da atualidade.
Características
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização
Fase de Diferenciação
Estagnação no modelo taylorista
Fase de Pioneirismo
Burocratização e diferenciação funcional devido ao crescimento e a aplicação de princípios “tayloristas“
Fase deIntegração
Sustentação da cultura de empowerment e confiança a pesar do crescimento dramático, baseado em valores e cultura fortes
Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer
Fonte: Niels Pfläging
Transformaçãoa través de devolução radical e descentralização impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios
Baixo grau de descentralização/ Empowerment.
Alto grau de descentralização/ Empowerment.
Peter Drucker
Exercício de clínica.
- 10 min.: Gerar idéias em cada mesa- “Ao museu” – práticas que devem ir para o museu- “A reforçar” - Práticas a serem reforçadas- “A inovar” – práticas que a serem criadas
Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical, que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança
• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• Altamente inovadora: “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company)
• Melhor lugar para se trabalhar: No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador porte médio). Melhor empregador da Inglaterra 3 anos consecutivos, entre melhores da UE e da Alemanha
• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível. O “Double Helix Transformation Framework”, desenvolvido pelo BBTN, atende a esta necessidade.
FaFaçça download dos a download dos paperspapers do BBTN no site www.bbtn.org! do BBTN no site www.bbtn.org!