Liderando com metas flexíveis. Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho Liderando com metas flexíveis. Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network & MetaManagement Group [ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network & MetaManagement Group Palestra-debate, Vistage/TEC, 12.01.2010 Make it real! [ Valérya Carvalho ] BetaCodex Network & BetaLeadership Advisory [ Valérya Carvalho ] BetaCodex Network & BetaLeadership Advisory
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Liderando com metas flexíveis.Beyond Budgeting:um guia para a revolução do desempenho
Liderando com metas flexíveis.Beyond Budgeting:um guia para a revolução do desempenho
[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network &MetaManagement Group
[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network &MetaManagement Group
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.”
As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.
As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.
As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.
Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.
As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. As pessoas precisam ser forçadas ou subor-nadas para desenvolver o devido esforço.
As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade – que evitam dentro do possível.
As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente ásegurança do seu trabalho.
A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta desalinhado com a natureza humana.
A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior
Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”
Dinâmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,
pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas
A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,
concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva
comportamento ético- Criação sustentada
de valor superior
O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade.
Características
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança
• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• “Empresa mais inovadora dos EUA“(Fast Company)
• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.
• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical, que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
O poder da liderança visionaria: dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90.
Os resultados:• Mais bem-sucedido que seus concorrentes em
todos os indicadores relevantes de desempenho.
• Uma das empresas mais admiradas, na Alemanha. Forte crescimento orgânico.
• Quase sem hierarquia, desde o início dos anos 90. Sem cultura de “comando“ e decisão central – as filiais estão no poder
• Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em princípios antroposóficos
• Não gerenciam custos, nem planos. Em vez disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos de criação de valor”, através de um sistema de preços de transferência
If( Vx Sx R) >
I = Insatisfação V = Visão S = “Strategy/Steps” R = Resistência
45
estão“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.
Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível. O “Double Helix Transformation Framework”, desenvolvido pelo BetaCodex Network, atende a esta necessidade.
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