Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos 19.08.2008 Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos 19.08.2008 > beyond budgeting transformation network. Valéria Junqueira BBTN Valéria Junqueira BBTN Liderando com Metas Flexíveis – “Beyond Budgeting” na Prática. Um guia para a revolução do desempenho Make it real!
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Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Guarulhos/Brazil, Faculdades Torricelli
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Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group
Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos19.08.2008
Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group
Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos19.08.2008
>beyond budgetingtransformation network.
Valéria JunqueiraBBTN Valéria JunqueiraBBTN
Liderando com Metas Flexíveis –“Beyond Budgeting” na Prática.
A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior
Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”
Dinâmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,
pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas
A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,
concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva
comportamento ético- Criação sustentada
de valor superior
O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade
Características
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.”
Atitude – As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.
Direção –As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.
Responsabilidade – As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Motivação – Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.
Criatividade – Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.
Atitude – As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. Direção – As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.
Responsabilidade – As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade – que evitam dentro do possível.
Motivação – As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente á segurança do seu trabalho.
Criatividade – A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar circunavegar regras de gestão.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundomudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana.
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança
• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company)
• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.
• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
Alto grau de descentralização/ Empowerment.“Contrato relativo de desempenho“ no modelo empreendedor, descentralizado: Alinhado com os fatores críti-cos de sucesso!
Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização
Baixo grau de descentralização/ Empowerment.Contratos fixos de desempenho no modelo centralizado, burocrático e hierárquico.
Desalinhado com os fatores críticos de sucesso!
Fase de Diferenciação
Estagnação no modelo taylorista
Fase de Pioneirismo
Burocratização e diferenciação funcional, devido ao crescimentoe a aplicação de princípios “tayloristas“
Fase deIntegração
Transformaçãoa través de devolução radical e descentralização, impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios
Sustentação da cultura de empowerment e confiança, a pesar do crescimento dramático, – baseado em valores e cultura fortes
Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer
Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical, que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
“Cascata estratégica”
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração para organizações “Beyond Budgeting”
1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais.
2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos),nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“. Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro.
3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais.
4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável –elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação.
5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto prazo
6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes).
7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável (tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“.
8. Utilize a linguagem da participação nos resultados -não a filosofia dos “incentivos“.Todas as pessoas devem ter uma
participacao nos resultados financeiros. Resista da ideia de
“motivar“ as pessoas!
Organizações podem se liberar das formas convencionais de
“pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração
Criar um círculo virtuoso –o fator comum entre os pioneiros
Melhor para se fazer negócios
4. Intimidade com clientes – Melhor posição nos rankings (independentes) de satisfação de clientes do setor ano a ano; mais baixo índice de queixas de clientes; monitora aquisição/perda de clientes.
3. Excelência operacional – Mais baixo custo de qualquer banco na Europa; menos perda de empréstimos; cultura de redução de custos; organização plana (meia pessoa na matriz por filial versus cinco nos rivais); mercado interno exerce pressão constante nos serviços centrais.
2. Inovação – SHB votada melhor banco de internet na Europa em 2000; qualquer produto ou solução competitivo é informado das filiais para o desenvolvimento de produtos.
Melhor para se fazer negócios
4. Intimidade com clientes – Melhor posição nos rankings (independentes) de satisfação de clientes do setor ano a ano; mais baixo índice de queixas de clientes; monitora aquisição/perda de clientes.
3. Excelência operacional – Mais baixo custo de qualquer banco na Europa; menos perda de empréstimos; cultura de redução de custos; organização plana (meia pessoa na matriz por filial versus cinco nos rivais); mercado interno exerce pressão constante nos serviços centrais.
2. Inovação – SHB votada melhor banco de internet na Europa em 2000; qualquer produto ou solução competitivo é informado das filiais para o desenvolvimento de produtos.
Melhor para se trabalhar1. Melhores pessoas – SHB éprimeira escolha para graduados entre empresas de serviços financeiros na Suécia; rotativida-de de funcionários é a mais baixa do setor; desafio, responsabili-dade pessoal e liberdade de dirigir a sua parte do negócio; esquema de participação nos resultados no grupo inteiro
Melhor para se trabalhar1. Melhores pessoas – SHB éprimeira escolha para graduados entre empresas de serviços financeiros na Suécia; rotativida-de de funcionários é a mais baixa do setor; desafio, responsabili-dade pessoal e liberdade de dirigir a sua parte do negócio; esquema de participação nos resultados no grupo inteiro
Melhor para se investir6. Valor sustentável – Bater grupo de pares todo ano em ROE e custo-sobre-receita; maior retorno total para o acionista no setor; organização adaptável-devolvida é fator chave do sucesso.
Melhor para se investir6. Valor sustentável – Bater grupo de pares todo ano em ROE e custo-sobre-receita; maior retorno total para o acionista no setor; organização adaptável-devolvida é fator chave do sucesso.
Melhor para a sociedade5. Padrões sociais e éticos –apóiam os interesses de longo prazo do banco e da sociedade
Melhor para a sociedade5. Padrões sociais e éticos –apóiam os interesses de longo prazo do banco e da sociedade
O poder da liderança visionaria: dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90.
Os resultados:• Mais bem-sucedido que seus concorrentes em
todos os indicadores relevantes de desempenho.
• Uma das empresas mais admiradas, na Alemanha. Forte crescimento orgânico.
• Quase sem hierarquia, desde o início dos anos 90. Sem cultura de “comando“ e decisão central – as filiais estão no poder
• Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em princípios antroposóficos
• Não gerenciam custos, nem planos. Em vez disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos de criação de valor”, através de um sistema de preços de transferência
If( Vx Sx R) >
I = Insatisfação V = Visão S = “Strategy/Steps” R = Resistência
A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo?Semco – transformada no inicio dos anos 80.
• Tem tido um desempenho consistente durante as últimas décadas
• Saiu de uma crise grave em 1980, hoje tem 3.000 funcionários
• Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país• “Empresa que mais cresce na América Latina”
(strategy+business)• Menor rotatividade de funcionários entre os pares• “A empresa mais democrática do mundo” (HBR)• Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios
salários; todos participam nos resultados das suas unidades• Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações.
Todos conhecem os números da empresa.
O que eles não tem, na Semco:• Organogramas• Departamento de RH• Planos rígidos e metas fixas• Postos fixos de trabalho• Conflito com os sindicatos
• Controle de presença e horários fixos• “Planos estratégicos”• Mission statement• Obrigação de participar em reuniões• Cortes de pessoal e orçamentos• ...
Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004