I UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN RECURSOS HUMANOS TEMA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA EMPRESA LETERAGO DEL ECUADOR S.A. AUTOR GABRIEL ENRIQUE CHÁVEZ CÓRDOVA DIRECTORA DE TESIS DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA QUITO – ECUADOR - 2012
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I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN RECURSOS
HUMANOS
TEMA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA EMPRESA LETERAGO DEL
ECUADOR S.A.
AUTOR
GABRIEL ENRIQUE CHÁVEZ CÓRDOVA
DIRECTORA DE TESIS
DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR - 2012
II
Dra. Gloria Lucy Rosero Peña
DOCENTE DE LA CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de tesis realizado por el estudiante CHÁVEZ CÓRDOVA
GABRIEL ENRIQUE con cédula de identidad 1720607041, ha sido orientado y
revisado durante su ejecución, por lo que puede ser presentado para continuar con
el trámite reglamentario.
Quito, octubre de 2012
III
DEDICATORIA
Para Brigitte mi gran amiga y Juan Fernando sin cuyo apoyo y amistad no se habría
podido realizar el presente trabajo.
IV
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por permitirme realizar mis estudios
profesionales en la misma.
Mi reconocimiento a la empresa Leterago del Ecuador S.A. y a su personal por su
gentil colaboración al proporcionar la información requerida para desarrollar este
trabajo de investigación. De manera especial mi agradecimiento a la Sra. Ana
Carina Delgado, Gerente Administrativa Financiera, quien como una verdadera líder
me brindó su apoyo y colaboración para llegar a este objetivo.
Mi sincero agradecimiento a la Dra. Lucy Rosero por su ayuda no solo en este
trabajo, sino también por su dedicación y compromiso con la enseñanza y la
excelencia de su trabajo desde que ingresé a la Universidad.
Finalmente agradezco a todas las personas que de una u otra forma estuvieron a mi
lado hasta la culminación de este trabajo.
V
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ........................................ 1
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 4
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................. 4
1.1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................. 4
1.1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 5
3.1.1. MISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ......................................................... 29
3.1.2. VISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. .......................................................... 29
3.1.3. OBJETIVOS DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ................................................. 30
3.1.4. POLÍTICAS Y VALORES DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ........................... 31
3.2. CRECIMIENTO DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS ............................................................................................................................................... 32
5.1.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 64
CAPITULO VI ...................................................................................................................................... 69
PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA LETERAGO DEL ECUADOR S.A. .............................................................................................. 69
6.1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ...................... 69
6.2. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ....................... 70
6.3. EVALUACIÓN O AUDITORÍA EXTERNA .......................................................................... 70
6.3.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ........................... 71
6.3.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .......................................................................... 77
6.4. EVALUACIÓN O AUDITORÍA INTERNA ........................................................................... 79
6.4.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) .............................. 80
6.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO .............................................. 89
6.6. GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS ............................................ 92
6.6.1. MATRIZ DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (FODA) ......................................................................................................................................... 93
VII
6.6.2. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE) ...................................................................................................................................... 98
6.6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ....................................................................... 105
6.6.5. MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) ......... 107
6.6.6. PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA EMPRESA LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ............................................................................................................................................. 110
CAPITULO VII ................................................................................................................................... 114
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 114
1. Necesidad cada vez más grande de productos farmacéuticos en instituciones públicas. 0,08 4 0,32
2. Aumento de personas decididas a incorporar farmacias como microempresas. 0,03 2 0,063. El crecimiento demográfico del Ecuador. 0,03 2 0,064. La demanda por parte de empresas privadas cada vez más grande de medicinas. 0,08 3 0,245. Nivel de desempleo en la sociedad Ecuatoriana. 0,03 2 0,066. Accesibilidad a crédito para capacitación permanente de colaboradores por parte del
gobierno. 0,03 1 0,03
7. Ventas públicas normadas a través del INCOP (Instituto Nacional de Compras Públicas). 0,04 4 0,168. Mejoramiento de las vías para el transporte de materia prima en el país. 0,07 3 0,219. Actitud de los ciudadanos hacia la saud tomando conciencia que la salud es importante. 0,07 2 0,14
10. Campañas de prevención de salud por parte del gobierno. 0,07 2 0,14Amenazas
11. Restricción de importaciones por parte del gobierno central. 0,04 2 0,0812. Impuesto a la salidad de divisas del 5%. 0,07 4 0,2813. Ingreso de divisas supeditado por el Banco Central del Ecuador. 0,05 3 0,1514. Ataque permanente del gobierno central hacia la empresa privada. 0,05 3 0,1515. Capacidad adquisitiva de la población. 0,05 2 0,1016. Creciente regulación gubernamental de la industria. 0,05 4 0,2017. Principal competidor QUIFATEX tiene un mercado objetivo mas grande. 0,03 1 0,0318. Preferencia por parte de los ciudadanos de productos genéricos. 0,05 2 0,1019. Indisposición del gobierno central a f irmar un tratado de libre comercio. 0,03 2 0,0620. Empresas extranjeras (Laboratorios) indispuestos a invertir en el Ecuador debido a la
inseguridad jurídica. 0,05 1 0,05
TOTAL 1,00 2,62
DÉBIL ALTA
1,00 2,50 2,62 4,00
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• Necesidad de productos farmacéuticos en instituciones públicas. Esta
representa una gran oportunidad para la organización. Debido a que el
gobierno es en la actualidad uno de los principales adquirientes o (clientes)
de las empresas farmacéuticas. Todo esto debido a la necesidad de mejorar
la calidad en el servicio de salud ecuatoriano. Lo cual, si se llega a
aprovechar de la manera adecuada, puede representar grandes ingresos
para la compañía.
• Aumento de farmacias independientes. Durante los últimos cinco años se
ha podido evidenciar un crecimiento notorio de las personas que han decidido
iniciar un proyecto económico. Uno de los que más ha florecido es el negocio
farmacéutico por lo que representa una gran oportunidad en el mercado
objetivo de LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
• Crecimiento demográfico en el Ecuador. El aumento de la natalidad, y la
disminución de la mortalidad tanto infantil como geriátrica representan un
beneficio directo para las empresas farmacéuticas y en particular para las
distribuidoras. Con la gratuidad de la salud pública el gobierno necesita
adquirir más insumos para poder garantizar ese derecho.
• Demanda de fármacos por parte de la empresa privada. Así como el
ejemplo de la salud pública el incremento de hospitales privados y de
pequeños distribuidores de medicinas también representa una oportunidad
para la empresa.
• Nivel de desempleo. Debido al aumento del desempleo en el país es mucho
más fácil encontrar mano de obra calificada para que se desempeñe en la
institución. Principalmente en el área de bodega, en la cual es necesario
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solamente tener el título de bachiller y una experiencia de seis meses para
poder ingresar a la misma.
• Accesibilidad a capacitación por parte de la SETEC. Un beneficio muy
importante que tiene LETERAGO DEL ECUADOR S.A. es el de ser
considerada una gran empresa. Razón por la cual tiene acceso a programas
de capacitación financiados en su gran mayoría por la SETEC (Secretaría
Técnica de Capacitación Pública), y también recibe descuentos por estar
afiliada a la Cámara de Comercio de Quito. Lo cual genera una gran
oportunidad para contar con mano de obra calificada.
• Ventas a través del INCOP. El Instituto Nacional de Compras Públicas ha
normalizado el proceso de contratación por medio de su portal. Lo cual
representa una oportunidad para que la empresa pueda ingresar a concursos
de méritos y oposición más fácilmente.
• Mejoramiento de las vías. Con el desarrollo de una vialidad autosustentable,
el gobierno central se ha propuesto mejorar también el desarrollo de las
actividades productivas. Razón por la cual LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
al ser una empresa distribuidora tiene una gran ventaja al desarrollar sus
actividades con mejores vías.
• Actitud de los ciudadanos. Los ciudadanos ahora están mucho más
conscientes de que la salud es una parte esencial del der humano. Lo cual
beneficia la apertura de los mismos a adquirir servicios de salud y por ende
productos farmacéuticos.
• Campañas de salud pública. El gobierno ha desarrollado continuamente
programas de salud pública. Lo cual si es aprovechado de una manera
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adecuada representa una gran oportunidad de ingresar al mercado por vías
alternativas.
• Restricción de importaciones. Al trabajar con laboratorios internacionales,
para LETERAGO DEL ECUADOR S.A. representa una amenaza el hecho de
que el gobierno central de preferencia a la exportación y no a la importación.
Generando trabas importantes en posibles negociaciones.
• Impuesto a la salida de divisas del 5%. La compañía al ser una empresa
multinacional no posee todo su capital en el Ecuador. Lo cual representa una
perdida sustancial cuando se hablan en millones de dólares, al intentar sacar
su capital a los países filiales.
• Ingreso de divisas por el Banco Central. El mismo criterio que en el inciso
anterior se aplica en este, las divisas que ingresan al país deben
obligatoriamente circular primero por las arcas del Banco Central del
Ecuador. Lo cual genera burocracia que no debería existir, además de poner
en peligro el capital de los accionistas.
• Ataque del gobierno a la empresa privada. Durante los últimos años el
gobierno ha intentado estatizar las empresas de servicios utilizando tácticas
de desprestigio y menosprecio de la empresa privada. Lo cual representa una
amenaza para la inversión extranjera.
• Capacidad adquisitiva de la población. El ingreso promedio de los
ecuatorianos ha sufrido un aumento en los últimos años. Pero también lo ha
sufrido la inflación. Lo que significa una amenaza debido a que el poder
adquisitivo de las personas no ha aumentado.
• QUIFATEX mercado objetivo más grande. El principal competidor de la
empresa se dedica no solo a la importación y distribución de productos
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farmacéuticos. Sino también a la distribución de productos de consumo
masivo, lo cual le genera ingresos que la institución no posee.
• Preferencia por productos genéricos.LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
solo comercializa productos farmacéuticos de distinguidas marcas. Más los
ciudadanos muchas veces prefieren productos genéricos, los cuales son más
baratos por tener una presentación diferente. Lo que representa una
amenaza para el negocio de le empresa.
• Indisposición por un TLC. Las empresas extranjeras necesitan incentivos
para poder invertir en el Ecuador. Y la firma de un tratado de libre comercio
permitiría ingresar a mercados internacionales y que los mismos ingresen al
país.
• Inseguridad Jurídica. Ciertas empresas internacionales se han resistido a
ingresar en el mercado ecuatoriano debido a la inseguridad jurídica en la que
se maneja día a día el mismo. Lo cual genera una amenaza grave para la
supervivencia de la empresa en el país.
6.3.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Esta matriz utiliza la misma metodología que la matriz de Evaluación de Factores
Externos. La única diferencia consiste en que esta sirve para medir la competitividad
que la empresa tiene en ciertos factores específicos con relación a sus más
cercanos competidores.
La idea de esta matriz no es la de arrojar datos exactos de la competitividad de una
empresa. Sino más bien determinar a breves rasgos como esta posicionada la
organización en relación al resto de empresas que manejan el mismo giro de
negocio.Por lo tanto esta solo se maneja con un máximo de hasta diez factores
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críticos los cuales reciben la misma ponderación, es decir, de 0.00 (No importante) a
1.00 (muy importante) y la clasificación va de 1 a 4 y tiene el siguiente significado 1
Fortalezas1. La excelencia de los prestigiosos laboratorios que representa la empresa. 0,07 3 0,212. Constante capacitación y perfeccionamiento del personal. 0,02 4 0,083. Confianza de prestigiosas compañias farmacéuticas nacionales y extranjeras. 0,05 4 0,204. Ubicación estratégica de la compañía hace posible un mejor servicio a sus clientes. 0,05 4 0,205. Instalaciones adecuadas para el manejo de productos farmacéuticos. 0,07 4 0,286. Auditoría interna permanente para garantizar la calidad de los productos que maneja. 0,03 3 0,097. Operación completa en las tres ciudades principales del país Quito, Guayaquil y Cuenca. 0,05 4 0,208. Certif icación de Buenas Prácticas de Almacenamiento y Distribución. 0,02 3 0,069. Capacidad de almacenamiento sobrepasa las nuevemil posiciones a nivel nacional. 0,07 4 0,28
10. Recursos económicos suficientes para solventar cualquier cambio o inversión. 0,08 4 0,32Debilidades
11. Poca o nula comunicación acerca del avance de los objetivos empresariales. 0,02 2 0,0412. No todos los jefes llevan a cabo una planif icación eficaz. 0,07 1 0,0713. Poca o nula delegación de funciones por parte de los jefes a subordinados. 0,05 1 0,0514. Estructura organizacional demasiado obesa. 0,03 2 0,0615. Canales de comunicación poco eficientes. 0,08 1 0,0816. Clima laboral deteriorado por actos contra la moral y la ética. 0,10 1 0,1017. Alta rotación de personal en todas las áreas de la empresa. 0,05 1 0,0518. Separatismo y segregación entre el personal administrativo y de bodegas. 0,05 1 0,0519. Mecanismo de recompensas inadecuados para la empresa. 0,02 2 0,0420. Horarios de trabajo extendidos, principalmente en las areas operativas. 0,02 2 0,04
TOTAL 1,00 2,50
DÉBIL ALTA
1,00 2,50 4,00
PROM
LETERAGO
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Razón por la cual se vuelve imprescindible la aplicación de nuevos objetivos y
estrategias para solventar la debilidad que en este aspecto está sobrellevando la
organización.
A continuación se detallan cada uno de los factores internos clave y porque fueron
escogidos para su ponderación y análisis.
• Excelencia de los laboratorios. Se considera una fortaleza por ser un gran
aliciente para las empresas que deseen iniciar relaciones comerciales con la
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. Al contar con productos de laboratorios tan
reconocidos como Bago, Siegfried y demás se puede hacer uso de su
reputación y excelencia para beneficio de la organización. Atrayendo nueva
clientela por su calidad y estándares de satisfacción a sus clientes.
• Constante capacitación. Al ser una empresa catalogada ya como una de las
quinientas empresas más grandes del país LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
se ha preocupado siempre de seguir perfeccionando y capacitando a su
personal. No solo en sus áreas específicas como son: Seguridad Industrial,
Procedimientos de Bodega o Procedimientos Administrativos, sino también
en el área de los valores del ser humano y liderazgo.
• Confianza de farmacéuticas nacionales y extranjeras. Al poseer capital
netamente extranjero para la empresa es mucho más fácil entablar relaciones
comerciales con otras compañías que vienen por primera vez al país. Como
son los propios laboratorios farmacéuticos, siendo el mas reciente ejemplo el
de SENOSIAIN, el segundo laboratorio más grande de México y del cual
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. posee la exclusividad de sus productos.
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Así como también el caso de MEDICAMENTA ECUATORIANA, laboratorio
ecuatoriano para el cual la empresa presta sus servicios.
• Ubicación estratégica. Como empresa distribuidora la ubicación de sus
bodegas ayuda a que si negocio se realice de una manera más eficaz y
eficiente. Sin malgastar recursos en transporte y distribución. En Quito sus
instalaciones están ubicadas en la Av. Manuel Córdova Galarza Km 7 ½
autopista que comunica con el norte del país. Y en Guayaquil sus
instalaciones están dispuestas cerca del terminal aéreo de esa ciudad.
• Instalaciones adecuadas. La normativa legal ecuatoriana en los últimos
años se ha endurecido. Siendo así indispensable las calificaciones de los
distintos organismos de gobierno a las instalaciones de la empresa. El
Cuerpo de Bomberos, el CONSEP, el INCOP, el MSP, entre otros, son
organismos estatales que ha certificado que LETERAGO DEL ECUADOR
S.A. cumple con todos los aspectos y normativas que conllevan la
distribución de productos farmacéuticos.
• Auditoría interna permanente. Cuando se trata de productos medicinales o
farmacéuticos el manejo del control de calidad debe ser mucho más
minucioso que en cualquier otra industria. Debido a que se maneja producto
delicado de consumo humano. El departamento de Control de Calidad
certifica que todos los productos que ingresen y salgan de la empresa
cumplan con los estándares de calidad establecidos tanto por el proveedor
como por los clientes.
• Operación completa en Quito, Guayaquil y Cuenca. Al estar posicionados
en las tres ciudades más importantes del país la empresa logra que su
espectro de cobertura dentro del mismo sea prácticamente total. Llegando así
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a las ciudades élite en un máximo de veinte y cuatro horas, y a las ciudades
rurales o apartadas en un máximo de setenta y dos horas sin importar el
monto del pedido.
• Certificación de BPD. En el Ecuador prácticamente la única empresa que
cuenta con la certificación de buenas prácticas de almacenamiento y
distribución es LETERAGO DEL ECUADOR S.A. Lo cual brinda un plus
adicional para que las empresas que deseen integrarse al equipo de
distribución se decidan por la institución. Dicha certificación garantiza que los
procesos tanto de recepción, almacenamiento y distribución cumplan con los
más estrictos estándares internacionales de calidad.
• Capacidad de almacenamiento. La empresa cuenta con más de nueve mil
puestos de almacenamiento a nivel nacional. Lo que se traduce en una
mayor capacidad para cerrar negocios con cada vez más laboratorios que
necesiten almacenamiento y distribución de sus productos. Además se está
ampliando aún más esta capacidad con la apertura de una nueva bodega en
Quito la cual prácticamente esta lista para entrar en operación.
• Recursos económicos. EL capital que maneja la organización tiene dos
orígenes y dos destinos. Gran parte del dinero para inversiones proviene del
exterior de la filial de la empresa, la cual solventa cualquier inversión
mediante el envío de divisas de sus otras empresas. También el promedio de
ventas de la misma le permite tener una gran liquidez para solventar
cualquier problema que se le presente en el transcurso de sus actividades.
• Comunicación de avance de objetivos. La empresa se ha planteado los
objetivos previamente citados en el capítulo tercero de este estudio. Mas la
mayoría de los colaboradores de la institución no tiene conocimiento de cómo
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está el avance de esos objetivos. Lo cual convierte muchas veces el trabajo
de las personas en prácticas monótonas que no tienen ningún impacto en la
consecución de los objetivos de la empresa. Lo que repercute directamente
en el involucramiento de las personas para con la organización. Razón
suficiente como para tomarla como una debilidad.
• No todos los jefes planifican. Muchas veces el desarrollo de las actividades
dentro de la organización no obedecen a una planificación previa, lo cual
genera irritación y molestia no solamente internamente sino también para los
proveedores que trabajan para la empresa. Generalmente, y más aún en el
área administrativa se trabaja con el pseudónimo de bombero, debido a que
muchos de los jefes son reactivos y no proactivos. Y solo actúan cuando se
ha desatado el problema en vez de dar prevención al mismo. Repercutiendo
a su vez en los niveles mas bajos de la jerarquía organizacional.
• Poca delegación de funciones. Muchos jefes actúan bajo el precepto de
enseñar lo menos posible a sus pupilos. Y se desperdician verdaderos
profesionales en actividades monótonas que no tienen impacto en la
empresa. Esto va de la mano de la anterior debilidad, la poca planificación de
los jefes influye directamente en el trabajo de sus subalternos. Porque la
mayoría sino todos los trabajos operativos son realizados por los mismos
supervisores.
• Estructura organizacional. Dentro de la estructura organizacional que lleva
la empresa existen los organigramas presentados o citados en el capitulo tres
de este trabajo de investigación. Los cuales no han seguido las técnicas
establecidas para su diagramación. Y no cumplen con los requisitos para ser
tomados en cuenta como posicionales, estructuraleso mixtos. Razón por la
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cual se hace necesario el replanteamiento de los mismos. Además existen
inconsistencias en ciertas posiciones que no deberían ser llamadas jefaturas
sino de soporte por la naturaleza de sus funciones. Muchos de los jefes son
personas sin la preparación necesaria para ocupar la posición que están
ostentando. Lo que genera además un clima hostil dentro de la empresa por
la poca cultura tanto organizacional como personal que se tiene en la
empresa.
• Canales de comunicación deficientes. En LETERAGO DEL ECUADOR
S.A. se practica muy poco la política de las puertas abiertas. Muchas veces
cuando es necesario conversar temas trascendentales para la empresa y su
desarrollo los empleados se encuentran con ese temor de no ser escuchados
y de ser criticados por sus percepciones e ideas. Además temas de vital
importancia se quedan estancados en los mandos medios por miedo de los
jefes a comunicar a los gerentes de estos inconvenientes. Lo que repercute
en el ambiente laboral y en el trato que los subordinados reciben de los jefes.
La última palabra de la empresa siempre son los jefes, y si un subordinado
salta la línea de mando y se acerca a un gerente debe lidiar con el maltrato
de su jefe.
• Clima laboral. El clima laboral de la empresa se ha ido deteriorando debido a
que no se practica el lema “predica con el ejemplo”. Muchas veces se aplica
el famoso “haz lo que yo digo, no lo que yo hago”. Existen casos de
corrupción y maltrato que afectan a los estratos mas bajos de la empresa, y
que por no poder tener una comunicación fluida con las gerencias se quedan
en la impunidad y nunca se llegan a saber. El poder que se les ha dado a los
jefes va más allá del control de las funciones del subordinado, y se han dado
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casos que incluso podrían acarrear sanciones penales para los involucrados.
Razones por demás valederas como para considerar a esta una gran
debilidad de la empresa.
• Alta rotación del personal. Este problema se da más en el área de bodega
de la empresa. Muchas veces salen personas a los quince días de haber
ingresado, y se maneja un porcentaje de rotación que bordea el ocho
porciento por mes. Lo que genera incomodidad e inestabilidad en el resto de
colaboradores de la empresa. Todo esto debido a la resistencia al cambio
que es una condición natural del ser humano.
• Segregación. El personal operativo se siente relegado en la empresa.
Incluso maltratados por las personas que trabajan en el área administrativa
de la institución, razón por la cual existe separatismo de parte y parte dentro
de una sola organización. Lo que genera un clima laboral enrarecido a causa
de la intolerancia y clasismo que se maneja incluso por parte de los jefes y
gerentes de la empresa.
• Mecanismos de recompensa inadecuados. Muchas veces el trabajo
realizado por la parte operativa no es valorado de la forma que debería serlo.
Razón por la cual existe el sinsabor de los empleados al saber que todos los
errores son cargados a ellos y a su vez cuando han existido incentivos
muchas veces estos son solo para algunos colaboradores, y muchos de ellos
sino todos jefes.
• Horarios extendidos en bodega. El horario de trabajo que maneja la
empresa hasta la actualidad es de ocho de la mañana a cinco de la tarde
para todo el personal. Pero esto prácticamente nunca se da en el ámbito
operativo, siendo así que todos los días el área de bodega trabaja hasta las
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siete de la noche, un grupo se queda incluso hasta las diez de la noche, y los
sábados también se convoca al personal de bodega para que labore. Lo que
contribuye al deterioro del ambiente laboral debido a que las personas no
tienen tiempo para compartir con sus familias y lograr cotejar esas dos partes
que son tan importantes del ser humano, la laboral con la personal. Razón
por la cual se la ha tomado como una debilidad.
6.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Para toda organización es importante la generación y cumplimiento de objetivos. Un
objetivo es una situación deseada a la que la empresa piensa llegar. Es la imagen
de lo que la organización pretende a futuro. Al alcanzar dicho objetivo, dicha imagen
deja de ser ideal y se convierte en una realidad actual, por lo tanto, el objetivo deja
de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
En este inciso del estudio se dará paso al establecimiento de objetivos que cumplan
con los preceptos básicos de redacción y cumplimiento. Los objetivos deben ser.
• Cuantitativos
• Mesurables
• Realistas
• Comprensibles
• Desafiantes
• Jerárquicos
• Asequibles
• Congruentes con el negocio
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Por lo tanto y teniendo en cuenta estas pautas los objetivos de la empresa
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. no solo deben estar supeditados a la calidad de
sus productos, sino, al crecimiento empresarial que permita una mejora continua en
todos los procesos que desarrolla la misma.
Originalmente los objetivos planteados por la organización rezan de la siguiente
manera.
• Comprender los requerimientos de nuestros clientes con el fin de cumplir y
superar sus expectativas dando un servicio eficaz, eficiente y oportuno que
permita mantener altos índices de satisfacción.
• Mantener un sistema de Gestión de Calidad que garantice la mejora continua,
mediante revisiones periódicas, cumplimiento de normativas legales y
estándares internacionales de calidad establecidos por la Alta Dirección.
• Proveer de recursos e información necesaria para la operación,
mantenimiento, medición y mejora del sistema de Gestión de Calidad
mediante el compromiso de la Alta Dirección.
• Contar con colaboradores competentes facilitando el mejoramiento de sus
capacidades y habilidades requeridas para el desarrollo de sus actividades
en un ambiente laboral agradable, equitativo y seguro.
• Determinar los criterios y controles necesarios para minimizar el riesgo de
operación en los procesos relacionados al sistema de Gestión de Calidad.
(Leterago, 2012, p. 02)
En principio los objetivos planteados por la organización están acorde con las
pautas de redacción y cumplimiento de objetivos. Pero los mismos pueden ser
mejorados o focalizados de una mejor manera. Los objetivos a largo plazo también
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son conocidos como objetivos estratégicos, y son conseguidos en el transcurso de
tres a cinco años. Por lo cual los objetivos anteriormente citados cumplen con los
requisitos de objetivos a corto plazo.
Razón por la cual se redactarían de la siguiente manera.
• Consolidar el patrimonio perteneciente a la empresa con estrategias de
integración directa que permitan obtener el control del mercado a través de la
adquisición de la propiedad o del control sobre pequeños distribuidores y
minoristas.
• Mejorar la tecnología de punta la cual pueda, en coordinación con mejores
prácticas de almacenamiento, dotar a la empresa de la ventaja competitiva en
el mercado y lograr un mejoramiento de los productos y servicios actuales
que brinda la LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
• Lograr un crecimiento sostenido que permita a la empresa no solo
desarrollarse en el ámbito local, sino también, expandirse globalmente.
• Añadir productos o servicios nuevos relacionados con la industria
farmacéutica utilizando estrategias de diversificación relacionada, lo cual
permita a la organización obtener un plus en la competencia por el liderazgo
del mercado.
• Lograr una integración con la sociedad la cual brinde una nueva identidad a
la empresa. Comprometiéndose con el desarrollo no solo de la misma sino
también de la sociedad que la cobija.
• Contar con colaboradores competentes,perfeccionandosus capacidades y
habilidades. Para que el desarrollo de sus actividades se realice en un
ambiente laboral agradable, equitativo y seguro.
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• Mejorar la comunicación organizacional logrando que todos los colaboradores
sepan cuáles son las áreas que componen la empresa, sus funciones, y los
objetivos que tienen cada una de ellas.
Como se puede observar la redacción de estos objetivos a largo plazo tiene relación
directa con los problemas o inconvenientes que en estos momentos está teniendo la
organización. Razón por la cual los mismos adquieren una denotación
completamente valedera en relación a la realidad de la institución.
6.6. GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS
Siguiendo el esquema analítico de formulación de estrategias de FRED R. DAVID
en este inciso se realizará el proceso de generación y evaluación de estrategias. Lo
que permita determinar las líneas de acción que ayuden a la empresa en la
consecución de su misión y sus objetivos. Dicho esquema consta de las siguientes
partes.
Fuente:(Fred, 2008, p. 219)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Matriz de evaluación de factores externos
(EFE)
Matriz de evaluación de
factores internos (EFI)
Matriz de fortalezas-debilidades-
oportunidades y amenazas (FODA)
Matriz interna
externa (IE)
Matriz de la gran estrategia
ETAPA 1 ETAPA DE ENTRADA (APORTACIONES)
ETAPA 3 ETAPA DE DECICIÓN
ETAPA 2 ETAPA DE CONCILIACIÓN
Matríz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE)
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Como se puede vislumbraren la etapa uno del esquema consta de las matrices EFE,
MPC y EFI las cuales sirven como aportaciones para la segunda etapa que es la de
formulación y evaluación de estrategias. Con la información recopilada en las
matrices de evaluación de factores tanto internos como externos, además de la
matriz de perfil competitivo se puede armar la matriz FODA y las demás matrices
que servirán para generar, evaluar y seleccionar las estrategias que mas le
convengan a LETERAGO DELECUADOR S.A.
6.6.1. MATRIZ DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS (FODA)
La presente matriz tiene como objetivo recopilar toda la información de las matrices
anteriormente utilizadas (EFE), (EFI) para desarrollar cuatro tipos de estrategias las
cuales son: estrategias FO (fortalezas relacionadas con oportunidades), estrategias
DO (debilidades relacionadas con oportunidades), estrategias FA (fortalezas
relacionadas con amenazas) y estrategias DA (debilidades relacionadas con
amenazas).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa en busca de
aumentar o potencializar las oportunidades que brinda el entorno a la misma.
Las estrategias DO tienen por objetivo superar, eliminar o disminuir las debilidades
internas de la organización haciendo uso de las oportunidades, tendencias y
acontecimientos externos que afectan directamente a la empresa.
Las estrategias FA hacen uso de las fortalezas de la institución para hacer frente a
las amenazas que infringe el entorno a la misma.
94
Las estrategias DA se podrían catalogar como estrategias defensivas para intentar
reducir las debilidades y a su vez evitar las amenazas externas.
Como todas las otras matrices la construcción de la matriz FODA debe seguir ocho
etapas esenciales para su correcta construcción. Las cuales son.
• Listar las oportunidades citadas en la matriz EFE.
• Listar las amenazas citadas en la matriz EFE.
• Listar las fortalezas de la empresa citadas en la matriz EFI.
• Listar las debilidades de la empresa citadas en la matriz EFI.
• Conciliando fortalezas con oportunidades elaborar una lista de estrategias FO
y ubicarlas en la celda correspondiente.
• Conciliando debilidades con oportunidades elaborar una lista de estrategias
DO y ubicarlas en la celda correspondiente.
• Conciliando fortalezas con amenazas elaborar una lista de estrategias FA y
ubicarlas en la celda correspondiente.
• Conciliando debilidades con amenazas elaborar una lista de estrategias DA y
ubicarlas en la celda correspondiente.
A continuación se presenta la matriz FODA de la empresa objeto de este estudio.
• Matriz FODA de la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
95
1.
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DA
96
Fuente:(Fred, 2008, p. 222)
Elaborado por: Gabriel Chávez
A continuación se detallan todas las estrategias que se han planteado en la matriz
FODA.
• Estrategias FO
o Implementar campañas para el uso de productos de laboratorios
renombrados por parte de instituciones públicas. (F1,O1)
o Utilizar la fuerte imagen de los laboratorios internacionales en
programas de salud pública como un aliciente de la calidad de la
empresa. (F3,O2,O9)
o Ampliar la cobertura a ciudades satélite adquiriendo bodegas e
insumos logísticos para mejorar el tiempo de respuesta en los pueblos
rurales. (F4,F10,O3,O8)
o Utilizar las certificaciones obtenidas como carta de presentación hacia
potenciales clientes. (F8,O4,O1)
o Optimizar el sistema de selección de la empresa para reclutar personal
idóneo. (F10,F2,O5,O6)
o Implementar campañas de salud propias en barrios de escasos
recursos, en escuelas y colegios. (F10,O9)
• Estrategias DO
o Programas de capacitación permanentes en valores, servicio al cliente,
orientación de servicio y comunicación organizacional.
(D1,D5,D6,D8,O6)
o Programas de capacitación en delegación de funciones, liderazgo,
dirección empresarial. (D2,D3,D9,O6)
97
o Utilizar capacitaciones fuera del país como incentivos para el personal.
(D9,O6)
• Estrategias FA
o Promover foros con el tema de TLC con la imagen institucional.
(F10,F1,A1,A9)
o Realizar inversiones localmente que permitan crecer a la empresa sin
necesidad de capital extranjero. (F10,A2,A3)
o Impulsar los proyectos de salud pública del gobierno central como
auspiciante sin fines de lucro. (F1,F10,A4)
o Promover la compra de productos de marca en lugar de genéricos con
campañas de comunicación indicando su mejor calidad.
(F1,F10,A5,A8)
o Optimizar los procedimientos de bodega en los tiempos de recepción,
almacenamiento y distribución. (F5,F6,F4,A6)
o Incrementar el portafolio de productos y servicios que se puede ofrecer
al cliente. (F10,F4,F5,F6,F9,A7)
o Utilizar la imagen institucional de los laboratorios contratantes como
aliciente de la rentabilidad que significa la inversión en el país.
(F1,F3,F10,A10)
• Estrategias DA
o Promover la contratación de personal con discapacidades. (D2,A6)
o Implementar procesos de selección como la competencia.
(D2,D4,D7,A7)
o Optimizar los procesos de bodega para disminuir la jornada laboral de
los colaboradores. (D10,A6,A5)
98
o Revisar los niveles salariales de la industria y equipararlos a la
realidad del país. (D9,A5,A6)
El propósito de cada herramienta de conciliación de la etapa 2 es generar
estrategias alternativas viables, y no seleccionar o determinar qué estrategias son
las mejores. Por consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la matriz
FODA serán seleccionadas para su implementación. (Fred, 2008, p. 224)
6.6.2. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES
(SPACE)
Otra herramienta de gestión en la etapa número dos del modelo que se está
siguiendo en este estudio, es la matriz de posición estratégica y evaluación de
acciones o (SPACE) por sus siglas en inglés. La cual ayuda a los administradores o
estrategas a posicionar las empresas con las cuales está trabajando bajo los
estándares de cuatro perfiles de estrategias los cuales son: perfiles agresivos,
perfiles conservadores, perfiles competitivos y perfiles defensivos.
Esta matriz utiliza dimensiones internas es decir propias de la organización y
también dimensiones externas a la misma. Las cuales son las que se detallan a
continuación. Fortaleza financiera (FF), fortaleza de la industria (FI), estabilidad
ambiental (EA), y ventaja competitiva (VC). Siendo la fortaleza financiera y la
ventaja competitiva las dimensiones internas y las dos restantes las externas. Como
las demás matrices la (SPACE) también debe seguir algunas normas
predeterminadas. Las cuales debido a su complejidad se citan textualmente a
continuación.
Los pasos requeridos para desarrollar una matriz (SPACE) son los siguientes:
99
1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA), y la fortaleza de la
industria (FI).
2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI
un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor). Asigne a cada
una de las variables que componen las dimensiones EA y VC un valor
numérico que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor). En los ejes FF y VC
haga una comparación con los competidores. En los ejes FI y EA, compare
con otras industrias.
3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores
otorgados a las variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Trace las puntuaciones promedio para FF, VC, FI y EA en el eje apropiado de
la matriz SPACE.
5. Sume las dos puntuaciones en el eje X y trace el punto resultante en X. Sume
las dos puntuaciones en el eje Y y trace el punto resultante en Y. Trace la
intersección del nuevo punto XY.
6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a través del
nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias
recomendadas para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora. (Fred, 2008, p. 226)
Cuando el vector se halla situado den el cuadrante agresivo (cuadrante superior
derecho) de la matriz SPACE, una organización está en una posición excelente para
usar sus fortalezas internas. (Fred, 2008, p. 227)
100
El vector direccional podría situarse en el cuadrante conservador (cuadrante
superior izquierdo) de la matriz SPACE, lo que implicaría mantenerse cerca de las
competencias básicas de la empresa y evitar riesgos excesivos. Con mucha
frecuencia las estrategias conservadoras incluyen la penetración y el desarrollo del
mercado, el desarrollo de productos, y la diversificación concéntrica. El vector
direccional podría situarse abajo a la izquierda o en el cuadrante defensivo de la
matriz SPACE, lo cual sugiere que la empresa debería enfocarse en la rectificación
de debilidades internas y evitar amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen la reducción, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por
último, el vector direccional podría quedar situado en la zona inferior derecha, es
decir, en el cuadrante competitivo de la matriz SPACE que corresponde a las
estrategias competitivas. Entre estas últimas se incluyen la integración hacia atrás,
directa y horizontal, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de
productos y las empresas conjuntas. (Fred, 2008, p. 227)
A continuación se presenta la matriz SPACE para la empresa objeto de este
estudio.
101
FORTALEZA FINANCIERA PUNTUACIONESRendimiento sobre la inversión 6,00Capital de trabajo 6,00Flujo de Efectivo 6,00Activos pertenecientes a la empresa 4,00Liquidez de la organización 6,00Ingresos promedio de catorce millones de dolares mensuales 6,00Ventas por un total de 174.000.000 de dolares 6,00Total 5,71FORTALEZA DE LA INDUSTRIAPotencial de crecimiento 5,00Potencial de ganancias 5,00Estabilidad f inanciera 5,00Utilizacion de recursos 3,00Productividad 4,00Total 4,40ESTABILIDAD AMBIENTALCambios tecnológicos -1,00Variabilidad de la demanda -2,00Gama de precios de los servicios -2,00Presión de la competencia -3,00Riesgo que implica el negocio -2,00Total -2,00VENTAJA COMPETITIVAParticipación del mercado -3,00Calidad de los productos -1,00Calidad de los servicios -3,00Lealtad de los clientes -2,00Conocimientos tecnológicos -2,00Control sobre proveedores y distribuidores -3,00Total -2,33CONLUSIÓNEl promedio EA es de -2,00El promedio VC es de -2,33El promedio FI es de 4,40El promedio FF es de 5,71
Eje X = 2,07Eje Y = 3,71
• Matriz SPACE de LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
102
• Gráfica de la matriz SPACE de LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Fuente: (Fred, 2008, p. 228)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Como se puede observar la gráfica de la matriz SPACE presenta como resultado un
perfil agresivo para la compañía LETERAGO DEL ECUADOR S.A. lo cual indica lo
siguiente.
“Una empresa financieramente sólida que ha logrado ventajas competitivas
importantes en una industria estable y creciente.” (Fred, 2008, p. 228)
6.6.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA
Esta matriz al principio fue ideada con la idea de proporcionar una idea de como
estaban dispuestas las divisiones de una empresa de acuerdo a una serie de
cuadrantes que indican como se debería llevar la administración de estas.
Conservador Agresivo654321
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5
Defensivo -6 Competitivo
FF
FIVC
EA
103
A su vez algunos autores la han utilizado como una herramienta para medir la
globalidad de la organización. Es así que usando las ponderaciones obtenidas de
las matrices EFE y EFI se puede desarrollar esta matriz y obtener más juicios de
valor para la toma de decisiones.
Dicha matriz cuenta con un rectángulo dividido en nueve cuadrantes numerados del
I al IX en números romanos como se puede observar. En el lado izquierdo se
colocan las puntuaciones ponderadas totales de la matriz EFE. Que van desde 1.00
hasta 4.00, tomando en cuenta la siguiente distribución:
De 1.00 a 1.99 se consideran puntuaciones bajas, de 2.00 a 2.99 puntuaciones
medias y de 3.0 a 4.0 puntuaciones altas.
La misma distribución se realiza con las puntuaciones ponderadas totales EFI, que
se colocan en la parte superior en una escala que sigue el eje de las X derecha a
izquierda. Es así como se deduce lo siguiente: puntuaciones de 1.00 a 1.99 se
consideran puntuaciones débiles, de 2.00 a 2.99 puntuaciones promedio y de 3.0 a
4.0 puntuaciones sólidas.
Si la empresa después de haber sido ponderada se ubica en los cuadrantes I, II y IV
una de las estrategias a seguir sería la de crecer y edificar. Lo que podría traducirse
en compra de nuevos activos, o de competencias minoristas, penetración de
mercado, penetración de nuevos productos y desarrollo de nuevos productos.
En cambio si la empresa se ubica en los cuadrantes III, V o VII la estrategia
recomendada es la de mantener y conservar. Lo que significa que no debe arriesgar
sus activos ni su operatividad en nuevos negocios que conlleven un gran riesgo de
104
perdida. Y centrarse en la penetración de mercados y en la distribución de los
productos que ya tiene.
La última opción se presenta si la empresa se ubica en los cuadrantes VI, VIII y IX
en donde la empresa denota una gran necesidad de cosechar y desechar. Lo que
indicaría que los accionistas deben tomar decisiones drásticas acerca del futuro de
la empresa. O sacan el mayor provecho de lo que ya han logrado o dejan que la
empresa siga por un camino que puede llevarla a la quiebra.
A continuación se presenta la matriz IE para la empresa objeto de estudio.
• Matriz IE para la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
La puntuación ponderada total en la matriz EFE de la empresa es de 2.62 lo que se
graficará a continuación en el eje de las Y.
La puntuación ponderada total de la matriz EFI para la empresa es de 2.50 valor
que se plasmará en el eje de las X.
105
Fuente:(Fred, 2008, p. 235)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Como se puede observar la empresa se encuentra dentro de los cuadrantes donde
las estrategias recomendadas son las de mantener y conservar. Lo que significa que
no debe arriesgar sus activos ni su operatividad en nuevos negocios que conlleven
un gran riesgo de perdida. Y centrarse en la penetración de mercados y en la
distribución de los productos que ya tiene. Principalmente por el hecho de no tener
una estructura interna bien cimentada.
6.6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Esta matriz es una herramienta que no necesita de aspectos numéricos. Sino que
más bien se centra en la decisión que el estratega piense que es mejor para la
organización. Es así que se pueden dar cuatro resultados. Los cuales se detallan a
3.0
0 a
4.0
02
.00
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.99
1.0
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1.9
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1.00 a 1.99Debil
2.00 a 2.993.00 a 4.00PromedioSólida
Ba
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lta
V VI
VII VIII IX
Puntuación ponderada total EFI
I II III
IV
106
continuación. Al igual que la matriz interna externa esta matriz también podría
utilizarse para ubicar divisiones de una sola empresa en ella.
Pero para objeto de esta investigación se la tomará como una guía para la
globalidad de la empresa.
El resultado de la matriz SPACE se tomará como referencia para realizar la gráfica
de la gran estrategia. Razón por la cual la matriz quedaría de la siguiente manera.
• Matriz de la gran estrategia para LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Fuente:(Fred, 2008, p. 237)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal 4. Integración directa
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversif icación relacionalda
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Reducción 1. Diversif icación relacionada
2. Diversif icación relacionada 2. Diversif icación no relacionda
3. Diversif icación no relacionda 3. Empresas conjuntas
4. Desinversión
5. Liquidación
POSICIÓN COMPETITIVA
DEBIL
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
107
Después de una investigación exhaustiva se ha llegado a la conclusión de que a la
empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A. le conviene el uso de las estrategias
ubicadas en el cuadrante número uno de la matriz de la gran estrategia.
6.6.5. MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Esta matriz sirve como herramienta para cuantificar numéricamente el atractivo que
tienen las estrategias planteadas anteriormente. Lo cual brinda al estratega la
sensación de seguridad al momento de poner en práctica la investigación que ha
realizado. Esta técnica indica objetivamente que estrategias alternativas son las
mejores, o en otras palabras, cuales son las que tienen un mayor impacto sobre la
organización y además en todos sus factores críticos de éxito.
Además de necesitar un alto grado de intuición al elegir las estrategias que van a
ser incluidas en esta matriz. El estratega necesita de la ayuda de todas las
anteriores matrices para la construcción de esta. Es así que como las anteriores
lleva un orden de pasos el cual se detalla a continuación.
• Listar las oportunidades y amenazas externas clave de la empresa, así como
las fortalezas y debilidades internas de la misma. Esta información debe salir
directamente de las matrices EFE y EFI previamente realizadas.
• Asignar ponderaciones a cada factor interno y externo. Se deben utilizar las
ponderaciones que se asignaron en las matrices EFE y EFI respectivamente.
• Examinar todas las matrices de la segunda etapa (conciliación) y deducir
cuales son las estrategias que van a ser ponderadas en esta matriz y que la
organización debería considerar poner en práctica.
• Determinar las puntuaciones del grado de atractivo (PA). Dichas
calificaciones deben ir de la mano de un análisis exhaustivo de cada una de
108
las estrategias en contra de cada una de las oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas. Realizándose la pregunta ¿Qué tan atractiva es esta
estrategia para su implementación en relación a ese factor clave de éxito?
Las respuestas pueden ir en una escala de 1 = no atractiva, 2 = poco
atractiva, 3 = razonablemente atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a
la pregunta antes planteada no existiese es necesario colocar un guion en el
casillero que corresponda. Además existe una condición adicional, si se
coloca calificación a un factor critico de éxito entonces ese factor deberá
tener calificación en toda la fila. Es decir, si se coloca un guion en un factor,
el mismo guion debe ir para todas las estrategias.
• Calcular las ponderaciones totales del grado de atractivo (PTA) multiplicando
las ponderaciones de cada factor por el grado de atractivo.
• Sumar todas las ponderaciones multiplicadas, lo que dará en números
objetivos que estrategia es la más atractiva para aplicarse en la institución.
A continuación se procederá con la construcción de la matriz (MPEC) para la
empresa objeto de investigación.
109
FACT
PONDERACIÓN
PAPTA
PAPTA
PAPTA
PAPTA
PAPTA
Opor 1.Neces
0,084
0,323
0,244
0,321
0,084
0,32
2.Aume
0,03
40,12
30,09
40,12
10,03
30,09
3.El cre
0,03
40,12
40,12
40,12
40,12
40,12
4.La de
0,08
40,32
30,24
40,32
10,08
40,32
5.Nivel
0,03
20,06
30,09
40,12
10,03
10,03
6.A
g0,03
10,03
10,03
30,09
10,03
10,03
7.Venta
0,04
30,12
10,04
30,12
10,04
20,08
8.Mejor
0,074
0,281
0,073
0,213
0,214
0,289.
Actitu
0,074
0,284
0,284
0,284
0,284
0,281
Camp
0,07
40,28
40,28
30,21
40,28
40,28
Ame 1
Restr
0,042
0,082
0,084
0,163
0,124
0,161
Impue
0,07
30,21
20,14
40,28
30,21
40,28
1Ingres
0,05
40,20
20,10
40,20
20,10
40,20
1Ataqu
0,053
0,152
0,102
0,104
0,204
0,201
Capac
0,05
30,15
20,10
10,05
20,10
40,20
1Crecie
0,05
20,10
20,10
10,05
10,05
40,20
1Princi
0,034
0,124
0,124
0,122
0,064
0,121
Prefe
0,05
30,15
40,20
10,05
20,10
40,20
1Indisp
0,03
30,09
10,03
40,12
20,06
40,12
2E
i
0,051
0,051
0,054
0,202
0,104
0,20
TOTA1,00
Forta 1.La ex
0,074
0,284
0,281
0,072
0,144
0,282.
Const
0,02
20,04
40,08
20,04
30,06
10,02
3.Confia
0,054
0,204
0,201
0,052
0,104
0,204.
Ubica
0,054
0,204
0,204
0,202
0,102
0,105.
Instala
0,074
0,284
0,283
0,212
0,142
0,146.
Audito
0,031
0,034
0,123
0,091
0,033
0,09
7.Opera
0,05
40,20
40,20
40,20
20,10
40,20
8.Certif
0,022
0,044
0,082
0,042
0,043
0,069.
Capac
0,07
30,21
40,28
40,28
10,07
10,07
1Recur
0,08
40,32
40,32
40,32
40,32
00,00
Debi 1Poca
0,021
0,023
0,063
0,061
0,023
0,061
No tod
0,071
0,073
0,213
0,211
0,071
0,071
Poca
0,051
0,053
0,153
0,154
0,203
0,151
Estruc
0,031
0,033
0,093
0,091
0,031
0,031
Canal
0,08
10,08
30,24
30,24
10,08
40,32
1Clima
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• Matriz (MPEC) para la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
110
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MESES 2013
Fuente:(Fred, 2008, p. 242)
Elaborado por: Gabriel Chávez
6.6.6. PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA EMPRESA LETERAGO DEL
ECUADOR S.A.
111
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RM
ESES 2013O
BJETIVO
SM
E
2013A
CTIV
IDA
DE
R
114
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Durante el desarrollo de este trabajo de investigación fue factible establecer los
puntos más importantes en relación a la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Los cuales, de una manera u otra afectan directamente al desempeño de la
organización. A continuación se postulan los mismos como conclusiones y sus
respectivas recomendaciones.
• La empresa maneja un ambiente laboral poco favorable. Lo que afecta
directamente al desempeño no solo de sus colaboradores sino también al de
la empresa. Los jefes de las diferentes áreas de la institución no planificar su
trabajo adecuadamente, además de mantener una pobre comunicación, tanto
con sus subordinados, como con las demás personas que trabajan en
LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
o Se recomienda el desarrollo de programas de capacitación
permanentes tanto en valores como en aspectos técnicos. No solo
para los jefes, sino también para todo el personal. Lo que mejorará el
ambiente laboral y por ende el desarrollo de las actividades que se
desempeña en la organización.
• En el desarrollo de las matrices EFE y EFI se pudo evidenciar que la
empresa está mejor preparada para afrontar las amenazas externas que las
debilidades internas. Arrojando así un resultado por sobre el promedio en la
matriz de factores externos. Y para los factores internos se encuentra
exactamente en el promedio.
115
o Se recomienda el uso de las estrategias planteadas en la matriz FODA
para poder minimizar el impacto que los factores clave internos
puedan tener en el desarrollo de las actividades de la empresa. Sobre
todo la aplicación de las estrategias DO y DA.
• El uso de genéricos representa un gran peligro para la estabilidad de la
empresa. El poder adquisitivo de las personas no permite que las mismas
prefieran la calidad de los productos frente a su precio. Además el ataque
permanente del gobierno a las empresas privadas no deja que las mismas
puedan desarrollarse y mantenerse en el nivel que esperarían las mismas.
o En relación a esta conclusión se puede recomendar la aplicación de
programas informativos, los cuales lleguen a las personas y que
expliquen la importancia de obtener productos de calidad y del peligro
que conlleva adquirir fármacos a bajos costos. Aprovechar también las
campañas impulsadas por el gobierno para ingresar con la imagen
institucional y llegar así a los mercados más abandonados.
• Los actos contra la moral y la ética que son practicados por algunas personas
dentro de la institución representan una debilidad de la cual la empresa debe
estar muy consciente. El control sobre los recursos de la empresa no está
bien encaminado, lo que perjudica al desarrollo de algunas actividades
importantes que se dejan de hacer por falta de los mismos.
o Desarrollar un clima laboral en el que las personas se sientan a gusto
realizando sus actividades es preponderante en la empresa. Además
de desarrollar nuevos procesos de control de recursos, los cuales
logren disminuir al máximo el derroche y uso inadecuado de los
mismos.
116
• Los objetivos de la empresa están planteados en relación a la calidad del
producto, más no en el desarrollo de la empresa como tal. Además no
cumplen con los preceptos básicos de un objetivo que es el de ser: