Trabalho de Qfd

UNIVERSIDADE VALE DO ACARAÚ – UVA/CETREDEGRADUAÇÃO TECNOLÓGICA DE PROCESSOS GERENCIAIS

DISCIPLINA GESTÃO DA QUALIDADE

QFD – QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (DESDOBRAMENTO DA

FUNÇÃO QUALIDADE)

MÔNICA MARIA DE SOUZA CAMPÊLO

Fortaleza21 de março de 2013

MÔNICA MARIA DE SOUZA CAMPÊLO

QFD – QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (DESDOBRAMENTO DA

FUNÇÃO QUALIDADE)

Trabalho apresentado à disciplina Gestão da Qualidade 5º Período do Curso de Processos Gerenciais Noite da Universidade Vale do Acaraú-UVA Em parceria com o CETREDE Fortaleza CE.

Professor: Jorgelito Oliveira de Mascena

Fortaleza21 de março de 2013

1. INTRODUÇÃO

O QFD (Quality Function Deployment ou Desenvolvimento da Função – ou

das características da - Qualidade) teve inicio a mais de 20 anos no Japão como um sistema da

qualidade voltado para a entrega de produtos e serviços que satisfizessem o cliente. Para

agregar valor é necessário ouvir a “Voz do Cliente” durante o processo de desenvolvimento

do produto ou do serviço. O Dr. Yoji Akao e outros especialistas em qualidade no Japão

desenvolveram as ferramentas técnicas do QFD e as organizaram em um estruturado sistema

da Qualidade de fácil compreensão e aplicação de produtos e serviços garantindo assim a

qualidade aos seus clientes.

QFD é mais que uma metodologia da qualidade baseada em matrizes; é uma

importante ferramenta de planejamento, comunicação e documentação do desenvolvimento de

novos produtos e melhoria dos existentes, que auxilia a redução de custos e garante a

melhoria da qualidade. A metodologia do Quality Function Deployment é um instrumento

poderoso para a melhoria da qualidade. Uma de suas propriedades mais importantes é a

visualização de dados e seus inter-relacionamentos. O QFD atualmente é parte essencial da

Gestão da Qualidade Total para toda organização competitiva.

2. PROFESSOR YOJI AKAO

O Prof. Akao é o fundador da QFD, juntamente com o falecido Prof. Shigeru

Mizuno. Já em 1960, ele estava explorando formas de aplicar os poderosos algoritmos

japoneses de resolução de problemas para projetar produtos logo na primeira vez.

Inicialmente, usando um diagrama de espinha de peixe, suas análises mais complexas levaram

a uma matriz para identificar os elementos de design, o que causaria mais impacto para a

satisfação do cliente. A enorme contribuição da QFD para o sucesso das indústrias do Japão o

fez ser um dos poucos a receber o prestigioso Deming Prize Individual Prize em 1978.

Ao longo dos anos, o professor Akao ganhou numerosos prêmios nacionais e

internacionais, e premiações que reconhecem seu trabalho com a QFD além da contribuição

para a gestão da qualidade total. Recebeu Quality Control Literature Prize of Nippon Keizai,

Shinbun-Sha, em 1960 e 1978, o Vision Award da GOAL/QPC em 1990, Best of Quality

Award of International Academy for Quality (IAQ) em 1993, Distinguished Service Medal da

American Society for Quality (ASQ) e Distinguished Service Medal da Japanese Society of

Mechanical Engineers em 2001, Shainin Medal da ASQ em 2007 e Ishikawa-Kano Award da

Asian Network de Qualidade (ANQ) em 2010. Ele também foi feito membro honorário da

Japan Society for Quality Control (JSQC) em 1999 e membro honorário da ASQ e da IAQ em

2010.

Além de autor de diversos livros da QFD em japonês, o Prof. Akao é o editor

de "Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design",

"Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM", e o co-autor de "QFD: The

Customer-Driven Approach to Quality Planning and Deployment". Seu mais recente livro

"Product Development: QFD and SECI Model for Knowledge Management" (em japonês) foi

publicado pela Japan Standard Association (ACC), em 2010. Nos últimos 40 anos, o professor

Akao tem mais de 70 trabalhos e artigos publicados no Japão e internacionalmente. Visitou

muitos países para promover o QFD, incluindo os EUA, Reino Unido, Austrália, China, Índia,

Suécia, Brasil, Cingapura, Alemanha, Canadá, Tailândia, Malásia, México e Chile.

Atualmente, o professor Akao é o presidente do Conselho Internacional do

QFD e o assessor sênior do Instituto QFD. Ele também é Consultor Honorário da Associação

do QFD da China e presidente honorário da Associação do QFD em Hong Kong. Além disso,

ele é membro da Comissão do Prêmio Deming, Membro da International Academy for

Quality, presidente da Sociedade Japonesa para Controle de Qualidade, presidente da

Comissão para o Mês da Qualidade no Japão e Membro Honorário da JSQC.

Dois prêmios distintos foram estabelecidos nos últimos anos em sua honra. O

primeiro é o Akao Prize®, que é concedido a pessoas físicas em todo o mundo, as quais têm

demonstrado excelência em sua prática e difusão do QFD por muitos anos. O segundo é a

Bolsa Akao, que premia estudantes universitários pela excelência no estudo e pesquisa do

QFD.

Principais Livros Publicados:

Yoji Akao - Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM

Yoji Akao - QFD: Quality Function Deployment – Integrating

Customer Requirements into Product Design

3. HISTÓRIA DO QFD

O surgimento e desenvolvimento do QFD situam-se no cenário do pós-

Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando o paradigma taylorista-fordista de produção já

não se mostrava capaz de dar respostas satisfatórias aos problemas que a nova ordem mundial

acarretava para a indústria de bens e serviços. Diante do acelerado e globalizado crescimento

da competição, das rápidas mudanças tecnológicas, da acentuada diminuição do ciclo de vida

dos produtos e das crescentes demandas dos consumidores, as empresas começaram a

desenvolver métodos e técnicas que lhes permitisse mais agilidade no tempo de resposta,

incremento da produtividade, desenvolvimento de produtos com alta qualidade, total

satisfação do cliente e menor custo.

Como esses atributos estão diretamente ligados ao grau de eficiência e eficácia

do processo de desenvolvimento de produtos adotado em cada empresa, os formuladores do

QFD focaram sua atenção no desenvolvimento de produtos, por considerá-lo a chave para a

competitividade. Assim, observaram que em plena era da Gestão pela Qualidade Total - TQC,

na década de 60, as ferramentas para a garantia da qualidade utilizadas pelas empresas

japonesas no desenvolvimento de produtos, tais como Controle Estatístico de Processo - CEP

e Padrão Técnico de Processo - QC Process Chart se concentravam apenas no estágio da

produção e por isso mesmo já não conseguiam responder satisfatoriamente às necessidades

das empresas.

Segundo Akao (1996), foi justamente nessa época que começou a se consolidar

o conceito da Garantia da Qualidade - GQ no Japão, agora, estendido "desde o estágio de

estabelecimento da qualidade do projeto, pois não bastava mais garantir a qualidade de

fabricação". A qualidade passou a ser "assegurada como um sistema, envolvendo todos os

processos: projeto da qualidade, o qual começa com a identificação do mercado, a preparação

para a produção, as compras, a produção, a inspeção e, finalmente, vendas".

As primeiras tentativas do Desdobramento da Qualidade - QD foram iniciadas

pelo Prof. Yoji Akao, a partir de 1966, motivado segundo suas palavras "pela falta de clareza

na determinação da qualidade de projeto, apesar de sua importância ser tão proclamada".

Além disso, as linhas de produção não eram "instruídas quanto aos pontos prioritários que

devem ser considerados para assegurar a qualidade do projeto" e o Padrão Técnico de

Processo "continuava a ser elaborado após o início da produção". De 1966 a 1972 o Prof.

Akao realizou pesquisas em conjunto com as empresas, resultando daí a publicação que

contém toda a base do Desdobramento da Qualidade- QD, mas segundo o próprio autor as

etapas desenvolvidas ainda não eram "suficientes quanto ao método e ao conceito de como

estabelecer a qualidade do projeto." Com a divulgação, em 1972, da Matriz da Qualidade,

elaborada pelo Estaleiro Kobe de Mitsubishi Heavy Industry, o conceito de Desdobramento

da Função Qualidade se consolidou por meio da junção do Desdobramento da Função

Qualidade no sentido restrito - QFD, definido pelo Dr. Shigeru Mizuno (1978), com o

Desdobramento da Qualidade- QD, proposto por Akao (1972).

O Desdobramento da Qualidade oferece atividades que garantem a qualidade

no início do processo e o Desdobramento da Função Qualidade oferece métodos concretos

para a “Garantia da Qualidade no Desenvolvimento de Novos Produtos”, assegurando a

qualidade em todos os processos, desde o início do desenvolvimento até o projeto (AKAO,

1996).

A partir de 1978, as atividades que garantem a qualidade passaram a ser

praticadas desde o início do processo de desenvolvimento de produtos e sua implantação nas

empresas começou a tomar maior impulso. Em 1983, o método desenvolvido pelos japoneses

foi apresentado à Associação Americana de Controle da Qualidade, tendo sido realizado no

mesmo ano, em Chicago, o Seminário de Desdobramento da Função Qualidade, após o qual

passou a ser amplamente divulgada e aplicada nos Estados Unidos e países da Europa como

Quality Function Depoyment - QFD.

O QFD surgiu na indústria:

Anos 70 – Mitsubishi;

Anos 80 – Ford;

Anos 90 – grande número de setores industriais;

... – serviços incluindo os públicos.

3.1. Histórico do QFD no Brasil

Boa parte da história do QFD - as causas que lhe deram origem, a construção

do conceito, suas primeiras aplicações e o contexto histórico em que surgiu e se firmou – é

registrada pelo Dr. Yoji Akao, um de seus principais formuladores e divulgadores (CHENG,

1995).

No Brasil, trabalhos acadêmicos de autores que têm se dedicado à compreensão

e transposição do QFD para a realidade brasileira, desenvolvendo aplicações desse método em

diferentes áreas da atividade humana, têm enfatizado as vantagens e benefícios da aplicação

desse método (CHENG, 1995; FIATES, 1995; GIANOTTI, 1996; VIEIRA, 1996; PEIXOTO,

1998; SANTOS, 1999; SILVA, 2001). O QFD chega ao Brasil por meio de organizações

ligadas ao movimento nacional pela qualidade deflagrado a partir da década de oitenta e

marcado pelo lançamento, em 1990, do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade -

PBQP. O PBQP foi uma iniciativa do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização

da indústria brasileira, por meio da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a

aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no País. Seu principal objetivo foi

estimular a reestruturação competitiva das empresas, para o desafio do mercado global e para

a atualização tecnológica de processos operacionais e de gestão. Este programa foi iniciado

tendo como estratégia mobilizar os diferentes segmentos da sociedade para estas questões,

com ênfase na atração do setor industrial. O Governo liderou o processo, articulando

entidades governamentais e a sociedade civil (CHENG, 1995).

Pode-se considerar que esse movimento pela qualidade e produtividade foi bem

sucedido, no que diz respeito a uma parcela da indústria. A pressão da competição, aliada a

uma maior consciência dos consumidores, fez com que o PBQP fosse reconhecido como um

importante instrumento para a competitividade da indústria nacional. Vários indicadores,

como o aumento da produtividade e do número de certificações pela ISO 9000, demonstram

estes resultados.

4. O QUE É QFD

A metodologia de QFD é muito eficaz e eficiente aos seus imensos benefícios

no desenvolvimento de produtos e serviços de excelência no mercado. A prática de QFD:

Provê um método para ‘projetar qualidade’ pró-ativamente;

Reduz modificações de produto/ processos em desenvolvimento;

identifica modificações necessárias antes de se realizar maiores

despesas;

Reduz riscos durante o tempo de desenvolvimento; resulta em menos

problemas no início da produção;

Reduz custos iniciais de produção; reduz problemas de campo reduz

custos da garantia; cria uma base de conhecimento de projeto;

Introduz a voz do cliente no processo de desenvolvimento.

O QFD permite que uma grande quantidade de informações seja reunida de

maneira concisa em um pequeno número de documentos (diagramas QFD). Seu formato

gráfico é muito eficaz para simplificar conjuntos de informações complexas. A aplicabilidade

de QFD no desenvolvimento de produtos e processos é quase ilimitada.

Todo e qualquer risco assumido, que vise a um produto ou serviço envolve

“clientes”. Freqüentemente, estes clientes são diferentes em cada um dos inúmeros passos

necessários para se levar um produto ou serviço para o mercado. Durante o desenvolvimento

de um empreendimento existem expectativas e necessidades de clientes, internos e externos à

organização, que devem ser satisfeitas. Um empreendimento somente terá sucesso se

satisfizer ou exceder as necessidades de seus clientes. Caso possa satisfazer seus clientes,

melhor e mais completamente do que seu competidor, então terá, inquestionavelmente, uma

vantagem competitiva.

Dentro de uma organização, as expectativas e necessidades dos "clientes

internos" devem ser atendidas. "Clientes internos" são as pessoas que trabalham na empresa,

que estão envolvidas com o produto ou com o serviço até que chegue ao usuário final. Entre

eles, estão os trabalhadores da linha de montagem, projetistas de embalagem, engenheiros,

etc. Em uma grande organização, "clientes internos” podem ser divisões inteiras. A divisão de

Engenharia pode ser o cliente interno da divisão de marketing. A divisão de Engenharia tem

necessidades específicas que poderiam incluir, por exemplo, colher informações de marketing

que definam como um produto será utilizado pelo usuário final. Da mesma maneira, o grupo

de Engenharia de Projeto tem como um de seus "clientes internos" a Engenharia de

Fabricação. O projeto do produto deve atender às necessidades do grupo encarregado de

fabricá-lo.

A satisfação dos "clientes internos" funciona como apoio ao objetivo global de

satisfazer às necessidades e expectativas dos usuários finais. Estes, externos à organização,

fazem parte do ciclo de vida do empreendimento. São os "clientes externos" também

chamados de “usuários finais" ou "clientes finais". Em uma organização poderiam ser

chamados de "clientes externos" ou distribuidores, os vendedores independentes, os

proprietários de lojas, etc.

É evidente que o desenvolvimento da maioria dos produtos ou serviços não

envolve apenas um cliente, mas um conjunto complexo de clientes, cada qual com um

conjunto distinto de expectativas e necessidades e, conseqüentemente, de requisitos. Os

empreendimentos mais prósperos são aqueles que compreendem as expectativas e

necessidades traduzindo-as em requisitos destes clientes, em cada etapa do desenvolvimento,

garantindo, assim, sucesso ao seu término.

Apresenta-se, aqui, o QFD como uma ferramenta capaz de assegurar a

qualidade requerida pelos consumidores em todas as fases do processo de desenvolvimento do

produto, assim como na fase de pós venda do mesmo, como uma forma de garantir que a

qualidade incorporada ao produto durante todas as fases de produção se garanta também na

sua utilização pelo usuário.

Um importante aspecto que também se considera é que no serviço de pós-

venda pode-se obter o retorno do mercado em relação ao produto. As informações que

retornariam da assistência técnica e garantia do produto serviriam de realimentação para

execução de um novo trabalho de QFD, num processo de melhoria contínua.

Pode-se dizer que FQD é uma técnica/modelo para transformar a “linguagem

de mercado” na “linguagem técnica”. É uma rede de objetivos, estratégias e medidas.

4.1. Definição

Segundo AKAO (1990), “QFD é a conversão dos requisitos do consumidor

em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para

o produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos

do consumidor e as características do produto”. Esses desdobramentos iniciam-se com cada

mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto

será formada através desta rede de relações.

As relações mencionadas por AKAO podem ser descritas como se segue:

Extração: a extração é o processo de criar uma tabela a partir de outra,

ou seja, de utilizar os elementos de uma tabela como referência para se

obter os elementos de outra tabela (CHENG et al., 1995). Segundo

CHENG et al (1995), uma matriz de QFD é sempre constituída do

cruzamento de duas matrizes. Por exemplo, a casa da qualidade, a mais

famosa matriz de QFD, é composta do cruzamento da tabela dos

requisitos dos clientes com a tabela das características de qualidade.

Relação: a relação é o processo de identificar a intensidade do

relacionamento entre os dados das duas tabelas que compõem a matriz

(CHENG et al., 1995);

Conversão: existem dois tipos de conversão. O primeiro significa a

transformação (ou modificação) dos dados originais coletados em

pesquisas de mercado para dados “trabalhados” e analisados que podem

ser usados como requisitos dos clientes. É, portanto, um processo

qualitativo. O segundo se refere ao processo de transferir a importância

relativa (peso) dos dados de uma tabela da matriz para os dados da

outra tabela, em função da intensidade das relações existentes entre

eles. É, portanto, um processo quantitativo.

É importante destacar que essa definição de QFD é particularmente

interessante porque:

Abrange todas as versões de QFD;

Ela pode ser facilmente adaptada para definir QFD como uma

metodologia que se aplica a todos os tipos de produtos e serviços,

bastando para isso substituir os termos mecanismos e componentes por

subsistema e elementos, ou quaisquer outros que especifiquem os

diversos níveis de agregação do produto/serviço em questão.

4.2. Objetivos do QFD

a) Descobrir a concretizar os desejos dos clientes, considerando a concorrência;

b) Identificar os riscos e as características importantes/críticas;

c) Documentar a análise

d) Intensificação do trabalho conjunto (sinergia);

e) Motivação para participar do raciocínio e das ações;

f) Orientação voltada ao cliente;

g) Objetivos claros e mesuráveis debatidos e aprovados primeiramente e em consenso

comum;

h) Planejamento preventivo e profilático;

i) Redução dos prejuízos ao longo de toda a cadeia do processo;

j) Redução dos prazos de desenvolvimento e lançamento de produtos;

k) Documentação que permite boa rastreabilidade;

l) Franqueamento da comunicação e da informação;

m) Preparação da empresa para o TQM.

4.3. Elaboração do QFD

O QFD é elaborado pelas equipes multidisciplinares de especialistas (das diversas

áreas) com experiência no assunto em análise e que entendem as necessidades dos clientes.

Nessas equipes deve sempre existir a pessoa do “moderador, podendo ser interno ou externo.

4.4. Construção do QFD

O QFD é construído em etapas e fases, como segue abaixo:

Objetivo: O que é que os clientes desejam/pretendem?

Estratégias e medidas: Como concretizar as necessidades dos clientes?

Fase 0: Necessidades do cliente (modelo de Kano);

Fase 1: Planejamento Conceitual (Preenchimento da 1.ª Casa da

Qualidade – ver abaixo);

A casa da qualidade, apesar de não ser um método de QFD propriamente dito,

pois ele pode acontecer no início de alguns métodos (como o QFD das quatro fases), ela é

algumas vezes a única matriz empregada. A essa matriz foram agregadas várias tabelas que

auxiliam a calcular o grau de importância de um requisito do cliente (qualidade exigida) a

partir:

(a) da análise da natureza do requisito segundo o grau de percepção do cliente

(requisito óbvio, excitante, etc.);

(b) de uma avaliação comparativa com os principais concorrentes (benchmarking) e

(c) de um fator que mede o impacto deste requisito na venda (argumento de venda).

A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de

executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos

clientes por meio de expressões lingüísticas, convertendo-as em características substitutas e

mostrando a correlação entre essas características substitutas (características de qualidade) e

aquelas qualidades verdadeiras (AKAO, 1996). Pela definição dada acima, percebe-se que a

casa da qualidade funciona como um sistema. A entrada desse sistema é a voz do cliente, na

forma de expressões lingüísticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto das

três atividades relacionadas a seguir:

A sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes;

A transformação das qualidades exigidas pelos clientes em

características de qualidade (características técnicas ou características

substitutas);

E a identificação das relações entre as qualidades verdadeiras e as

características de qualidade.

A saída do sistema consiste nas especificações do produto, ou seja, no conjunto

de características técnicas do produto com suas respectivas qualidades projetadas (valores de

especificações).

A tabela dos requisitos dos clientes é constituída pelos elementos (ou áreas)

descritos a seguir:

A. Requisitos dos clientes: Os requisitos dos clientes são as expressões

lingüísticas dos clientes convertidas (qualitativamente) em necessidades reais. Devem ser

obtidos em pesquisas de mercado e em publicações técnicas. Porém, nem sempre os requisitos

são obtidos diretamente dos clientes, podendo ser gerados dentro da própria empresa;

B. Identificação do grau de importância – Cliente: Consiste na identificação

do grau de importância que os clientes dão a cada requisito. Normalmente é obtido

diretamente com os clientes, que atribuem uma “nota” a cada requisito. Essa nota obedece

uma escala numérica pré-determinada, que pode ser relativa ou absoluta. A escala é relativa

quando o cliente indica a importância de cada requisito em comparação aos demais (este

requisito é mais importante que aquele). A escala é absoluta quando o cliente analisa a

influência de cada requisito em sua decisão de compra do produto, sem compará-lo com os

demais;

C. Identificação do grau de importância - Interno da Empresa: Traduz em

escala numérica o enquadramento dos requisitos dos clientes. Esse enquadramento é

necessário porque os requisitos dos clientes expressam as qualidades verdadeiras e, portanto,

obedecem a uma hierarquia.

D. Identificação do grau de importância - Necessidades Futuras: Corresponde

à antevisão da importância dos requisitos quando o produto for lançado no mercado. Com o

decorrer do tempo as pessoas mudam suas necessidades e valores. No lançamento do produto,

se este tiver longo período de desenvolvimento, os requisitos podem não ter mais o grau de

importância levantado nas pesquisas de mercado;

E. Identificação do grau de importância – Geral: É o valor final do grau de

importância de cada requisito, definido em função da análise dos três itens anteriores. É

importante ressaltar que seu cálculo não deve ser feito através de média aritmética ou

ponderada, mas através de uma análise qualitativa;

F. Avaliação competitiva do cliente (Nossa Empresa, Concorrente X e

Concorrente Y): A Avaliação competitiva do Cliente é uma pesquisa de mercado quantitativa

que busca identificar como os clientes percebem o desempenho do produto atual da empresa,

em comparação com os principais concorrentes. Esta servirá de base para a análise das

“notas” dos produtos concorrentes e para a projeção da qualidade do produto em

desenvolvimento.

G. Plano de qualidade dos requisitos: É o planejamento do desempenho do

produto em desenvolvimento, para cada requisito dos clientes. Segundo AKAO (1996) é no

plano de qualidade que a estratégia da empresa é inserida no planejamento do produto. Para

AKAO (1990), o plano de qualidade deve ser definido após a análise dos três itens

enumerados a seguir: avaliação competitiva do cliente, argumento de vendas e importância do

requisito.

H. Índice de melhoria: Para AKAO (1996), o grau de melhoria é a forma de

inserir na importância final dos requisitos (peso absoluto e relativo) a intenção da empresa, ou

seja, o plano estratégico da empresa. Esse índice é determinado pela divisão do desempenho

desejado para o produto em desenvolvimento pelas ”notas” obtidas para o desempenho

efetivo do produto atual; reflete quantas vezes o produto precisa melhorar seu desempenho,

em relação ao produto atual, para alcançar a situação planejada.

I. Argumento de vendas ou pontos de vendas: Os argumentos de vendas são os

benefícios-chave que o produto fornecerá aos clientes visando o atendimento de suas

necessidades e, por isso, significam o grau de consonância dos requisitos dos clientes com a

política da empresa para o mercado alvo. Porém se os argumentos de vendas significam o

grau de consonância dos requisitos com a política da empresa, e se o atendimento a esses

requisitos deve “obedecer” a política da empresa, os primeiros devem ser determinados antes

do segundo. Aliás, nesse caso os argumentos não são uma decisão, mas apenas a identificação

da consonância de fato existente entre cada requisito dos clientes e a política da empresa.

J. Peso absoluto dos requisitos: Esse peso é determinado pela multiplicação do

”grau de importância” pela “taxa de melhoria” e pelo “argumento de vendas”. Representa a

prioridade de atendimento de cada requisito sob a lógica de que os esforços de melhoria

devem ser concentrados em três pontos: nos requisitos mais importantes, nos requisitos que

estão em consonância com a estratégia da empresa e nos requisitos que a empresa precisa

melhorar bastante.

K. Peso relativo dos requisitos: Esse peso é determinado pela conversão do

peso absoluto em percentagem, através da divisão do peso absoluto de cada requisito pelo

resultado da soma de todos os pesos absolutos. Os pesos relativos têm por objetivo facilitar a

rápida percepção da importância relativa dos requisitos.

A tabela das características de qualidade é constituída pelos elementos (ou

áreas) descritos abaixo:

A. Características de qualidade. Segundo CHENG et al. (1995), a voz dos

clientes deve ser transformada em características de qualidade. As características de qualidade

são características técnicas, ou características substitutas, para o produto final (AKAO, 1996).

A análise dessas duas afirmações leva a percepção que as características de qualidade são os

requisitos dos clientes (ou qualidades verdadeiras) transformadas em características de projeto

(características substitutas).

B. Metas-alvo. As metas-alvo têm dois objetivos. O primeiro é determinar se as

características de qualidade são mensuráveis. O segundo é indicar qual tipo de raciocínio leva

à fixação do valor ideal para cada característica de qualidade. Existem características de

qualidade cujos valores de desempenho podem ser raciocinados na base do “quanto maior,

melhor” (potência de um carro esportivo, por exemplo). Para outras deve-se pensar em termos

de “quanto menor, melhor” (por exemplo, peso de uma televisão portátil). E existe um

terceiro tipo de características que nem o maior, nem o menor são melhores. Para estas, o

melhor é atingir um valor específico, um valor nominal ou um valor alvo (como exemplo tem-

se a voltagem de um aparelho elétrico). É importante ressaltar que, nesse momento, não se

está ainda buscando definir o valor ideal, mas apenas descobrir como raciocinar para se

determinar esse valor ideal. Deve-se, então, retomar o desdobramento desse elemento de

qualidade para transformá-lo em uma verdadeira característica de qualidade.

C. Matriz de correlações. A matriz de correlações é o teto da casa da

qualidade. Esta matriz cruza as características de qualidade entre si, sempre duas a duas,

permitindo identificar como elas se relacionam. Estas relações podem ser de apoio mútuo

quando o desempenho favorável de uma característica ajuda o desempenho quando o

desempenhofavorável da outra característica, ou de conflito favorável de uma característica

prejudica o desempenho favorável da outra característica.

D. Matriz de relações. Esta matriz é a interseção da tabela dos requisitos dos

clientes com a tabela das características de qualidade, não sendo, portanto, um dos elementos

da segunda. Ainda assim, é preciso explicá-la nesse momento, porque sua compreensão é

imprescindível para o entendimento dos demais elementos da tabela das características de

qualidade. A matriz de relações é composta de células formadas pela interseção de cada

requisito dos clientes com cada característica de qualidade. Sua função é permitir a

identificação de como e (quanto) cada característica da qualidade influencia no atendimento

de cada requisito dos clientes.

E. Peso absoluto. O peso absoluto é o resultado da soma vertical dos valores

anotados na parte inferior das células de cada característica de qualidade (coluna). Indica a

importância de cada característica de qualidade no atendimento do conjunto de requisitos dos

clientes

F. Peso relativo. É a transformação do peso absoluto das características de

qualidade em percentual. Calcula-se dividindo o peso absoluto de cada característica de

qualidade pelo resultado da soma dos pesos absolutos de todas as características de qualidade.

É importante porque facilita a visualização do peso de cada característica de qualidade.

G. Avaliação competitiva técnica: Aqui o desempenho dos produtos é avaliado

sob a ótica da engenharia, com o objetivo de orientar, à luz da avaliação competitiva dos

clientes, quais são os valores ideais para as características técnicas do produto em

desenvolvimento. A avaliação competitiva técnica consiste em medir, em cada produto que

foi submetido à avaliação competitiva dos clientes, o valor real de cada característica de

qualidade. Após testar os produtos, determinando comparativamente o nível de desempenho

técnico de cada um deles, a equipe de QFD deve verificar se a avaliação competitiva técnica

está coerente com a avaliação competitiva dos clientes.

H. Fator de dificuldade técnica. De modo geral, este fator é uma nota que

expressa a dificuldade tecnológica que a empresa terá para obter o valor determinado para a

qualidade projetada das características de qualidade, com a confiabilidade projetada e com o

custo objetivado (AKAO, 1996 e AKAO, 1990). Por isso, ele determina quais são as

características que provavelmente exigirão maior comprometimento de esforços e recursos na

obtenção da sua qualidade projetada. O fator de dificuldade técnica é usado na matriz da

qualidade para corrigir o peso das características de qualidade.

I. Qualidade projetada. Projetar a qualidade é projetar os valores das

características de qualidade do produto em desenvolvimento. No QFD, tais valores são

denominados valores-meta ou valores-objetivo. Os valores-meta devem ser capazes de

atender satisfatoriamente as necessidades dos clientes, melhorando a posição competitiva do

produto no mercado. Isso significa que esses valores devem refletir o planejamento

estratégico para o produto que, por sua vez, é representado pelo índice de melhoria dos

requisitos dos clientes.

J. Peso absoluto corrigido: Este peso é o resultado da multiplicação do peso

absoluto de cada característica de qualidade pelo fator de dificuldade técnica (AKAO, 1996).

Na verdade, dependendo do sentido da dificuldade técnica, o peso corrigido absoluto pode ter

dois significados distintos e mutuamente excludentes. O primeiro significado, caso o fator de

dificuldade técnica tenha escala inversamente proporcional à dificuldade de incorporação da

característica técnica ao produto, determina quais são as características que devem ser

incorporadas prioritariamente ao produto e quais deverão ser descartadas.

K. Peso relativo corrigido: É a conversão do peso corrigido absoluto em

percentual (AKAO, 1996). Este peso é calculado de modo semelhante ao peso relativo das

características de qualidade. Após, descrita a casa da qualidade, deve-se considerar a sua

análise. Essa análise deve objetivar a garantia da consistência da matriz.

Fase 2: Planejamento por partes;

Fase 3: Planejamento do Processo;

Fase 4: Planejamento do Procedimento.

Essa foi a primeira versão existente do QFD. Criada por Makabe. Definia uma

seqüência rígida de desdobramento da qualidade: planejamento do produto (características de

qualidade com qualidade projetada com requisitos do produto); componentes, planejamento

do processo e planejamento da produção.

Ciclos Propostos para o QFD

4.5. Desdobramento da qualidade (QD)

É o método mais flexível e pragmático. O modelo conceitual mostra qual a

melhor combinação de correlação entre as matrizes, focando no que é essencial.

5. APLICAÇÃO

O QFD é aplicado em uma larga variedade de serviços, produtos de consumo,

necessidades militares e produtos tecnológicos que estão surgindo no mercado. A técnica é

também usada para identificar táticas e documentar estratégias de mercado competitivas. QFD

é considerada uma prática fundamental do Design para o Seis- Sigma. É também implicada na

nova Norma ISO 9000:2000, a qual foca na satisfação do consumidor.

Resultados do QFD tem sido aplicados no Japão e em países que estão

implementando o alto impacto de fatores controláveis no Planejamento Estratégico e na

Gestão Estratégica (conhecida também como Hoshin Kanri, Hoshin Planning ou

Implementação da Política).

Aquisição das necessidades de Mercado escutando a voz do consumidor,

classificando as necessidades e priorizando-as numericamente são as tarefas iniciais no QFD

(concepção/projeto; desenvolvimento/modificação/nova aplicação), visando a melhoria

(continua) da qualidade.

6. BENEFÍCIOS/RESULTADOS DO QFD

Existem muitos benefícios para ser realizado o QFD, incluindo os listados

abaixo:

Centrado no consumidor: O foco está no que o consumidor quer e não no que a

empresa pensa que o consumidor quer. A "Voz do Consumidor" dirige o

desenvolvimento do processo;

Análise competitiva: Outros produtos no mercado são examinados, e os produtos da

empresa são avaliados em relação à concorrência;

Redução do tempo de desenvolvimento: a probabilidade de mudanças de projeto é

reduzida, pois o processo de QFD concentra em melhorias a serem feitas para

satisfazer as necessidades dos clientes. A atenção cuidadosa às necessidades dos

clientes reduz o risco de mudanças que serão necessárias no final do ciclo de vida do

projeto. O tempo não é gasto desenvolvendo funções insignificantes e características;

Custos reduzidos de desenvolvimento: A identificação das mudanças necessárias

ocorre no início do ciclo de vida do projeto, minimizando as seguintes alterações de

produção, reduzindo os custos de garantia e os custos de suporte ao produto;

Documentação: Uma base de conhecimento é construída quando o processo.

QFD é aplicado, ou seja, um registro histórico do processo é desenvolvido e

arquivado, podendo ser usado no futuro para outros projetos;

Identificação dos gargalos de engenharia;

Fortalecimento da prática da engenharia simultânea.

Ciclo de Melhorias Trazidas Pela Utilização do QFD

Segundo os principais especialistas, obtêm-se como resultados do emprego do

QFD:

Uma melhoria contínua da qualidade;

Um aumento da funcionalidade e do valor agregado aos produtos e

serviços;

Uma redução dos custos de projeto e fabricação em até 50%;

Uma redução do tempo de desenvolvimento em média de 30%.

Com estes resultados a empresa está apta a conseguir melhores posições no

mercado, gerando um aumento da produtividade e consequentemente da lucratividade. Mas,

os benefícios mais importantes trazidos pela utilização do QFD são, sem dúvida, os de caráter

organizacional, como o enfoque voltado ao consumidor, a quebra de barreiras

interdepartamentais e o incentivo ao desenvolvimento de trabalhos em equipe.

No entanto, a literatura também relata as principais dificuldades no uso do

QFD, como por exemplo, a falta de suporte gerencial e de comprometimento dos membros da

equipe do QFD, falta de recursos financeiros e de tempo para conduzir a consulta aos clientes,

falta de experiência com o uso do método, longo tempo consumido com a aplicação e

dificuldades em trabalhar com matrizes muito grandes.

7. A GESTÃO DO QDF

Considera-se pontos de maior importância para se ter sucesso na

implementação do QDF: ter apoio da alta gerência, analisar e interpretar as informações e

resultados adequadamente, conduzir pesquisa de mercado eficaz e proporcionar treinamento

adequado, mostrando a importância do apoio da alta gerência e de definir corretamente o

mercado e sua amostra.

Segundo Cheng et al. (1995), o apoio da alta gerência é um dos pré-requisitos

necessários para que a implantação do QFD tenha sucesso. Isto porque o método gera

mudanças estruturais e de procedimentos, que não seriam possíveis sem esse apoio.

Para garantir a eficácia do QDF, a alta gestão deve comprometer-se com:

O envolvimento de todos no planejamento dos Produtos e Processos;

A qualidade do 1.º Objetivo;

A focalização permanente no cliente interno e externo;

A melhoria contínua.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O QFD tem se destacado pela sua grande utilidade no planejamento das

atividades que afetam a qualidade do produto na empresa. No aspecto de

multidisciplinaridade do projeto e a necessidade de interface eficiente entre projeto e outros

departamentos, se destaca por oferecer uma ferramenta de planejamento da qualidade do

produto, dentro dos parâmetros estabelecidos pelo consumidor, gerando um processo suave

das atividades de projeto e desenvolvimento do produto. A fase de projeto resulta num

processo de comunicação eficiente do que o consumidor quer do produto a todos os que

afetam a qualidade do produto de uma ou de outra maneira. Chama-se a atenção que,

principalmente, o projeto é a fase chave para obter sucesso com o QFD numa organização.

Percebe-se ainda, que sem o total comprometimento e envolvimento da alta

gestão e de todas as áreas da organização a garantia e eficácia do QFD não serão alcançadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E SETIGRAFIA

AKAO, Y.: Introdução ao desdobramento da qualidade, Trad. por Zelinda Tomie Fujikawa e

Seiichiro Takahashi, Belo Horizonte, Escola de Engenharia da UFMG, Fundação Cristiano

Ottoni, 1996.  

ZHENG, Linzhi; MELO FILHO, Leonel Del Rey de. QFD: desdobramento da função

qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: E. Blucher 2007.

CHENG,L.C. et al. QFD - Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, 1995

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