PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS … · interorganizational networks can lead to interpersonal relationships or even interpersonal relationships can influence relationships

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Mestrado Profissional em Administração

Roberto Sagot Monteiro

AS REDES INTERPESSOAIS E AS REDES INTERORGANIZACIONAIS NA

INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA:

um estudo de caso da influência e interação das redes interpessoais e

interorganizacionais na internacionalização de uma escola de negócios

Belo Horizonte

2016






Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito para obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientador: Prof. Dr. Paulo Vicente dos Santos Alves

Belo Horizonte

2016

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Monteiro, Roberto Sagot

M775r As redes interpessoais e as redes interorganizacionais na internacionalização

da firma: um estudo de caso da influência e interação das redes interpessoais e

interorganizacionais na internacionalização de uma escola de negócios /

Roberto Sagot Monteiro. Belo Horizonte, 2016.

123 f. : il.

Orientador: Paulo Vicente dos Santos Alves

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Relações interorganizacionais. 2. Globalização - Aspectos. 3.

Comportamento organizacional. 4. Empresas multinacionais. 5. Comércio

internacional. I. Alves, Paulo Vicente dos Santos. II. Pontifícia Universidade

Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III.

Título.

CDU: 327






Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito para obtenção do título de Mestre em

Administração.

___________________________________________________________________________

Prof. Dr. Paulo Vicente dos Santos Alves – PUC Minas / Fundação Dom Cabral (Orientador)

___________________________________________________________________________

Prof. Dr. Eduardo André Teixeira Ayrosa – UNIGRANRIO (Banca Examinadora)

___________________________________________________________________________

Prof. Dr. Aldemir Drummond Junior – Fundação Dom Cabral (Banca Examinadora)

Belo Horizonte, 18 de fevereiro de 2016

AGRADECIMENTOS

A Deus e à vida.

Ao meu orientador, Paulo Vicente, por ter acreditado neste trabalho e tornado possível

esta realização.

Ao professor Sérgio Rezende, por ter sido o meu primeiro orientador neste estudo e

compartilhado o seu saber, de forma generosa, e tornado este trabalho um processo de

crescimento profissional e pessoal.

À minha esposa, Bruna, por sua compreensão e apoio, e por fazer do tempo em que

podíamos estar juntos o melhor possível.

Ao meu filho, Henrique, que torna qualquer momento mais divertido e único, pedindo

para eu parar de estudar e brincar com ele “só um pouquinho”.

Aos meus pais, por terem me ensinado o valor do estudo e do conhecimento.

A Viviane Barreto, minha parceira neste projeto para todas as horas, nas dúvidas,

estudos e celebrações de cada pequena conquista.

A todos os componentes da valorosa equipe de internacionalização da FDC, por

contribuir para este projeto e para a concretização dos sonhos desta organização.

À Direção da FDC, pela confiança, incentivo e acesso às informações necessárias a este

estudo.

Aos generosos amigos da FDC, que foram fundamentais para este projeto e viabilizaram

as nossas entrevistas, mesmo com uma agenda desafiante.

Aos professores do PPGA, que tornaram cada encontro uma experiência enriquecedora.

“Necessitamos sempre de ambicionar alguma

coisa que, alcançada, não nos torna sem ambição.”

Carlos Drummond de Andrade

RESUMO

O objetivo deste estudo é analisar a influência e a interação das redes interorganizacionais e

interpessoais na internacionalização da firma. O desafio proposto foi de integrar, ao mesmo

tempo, a perspectiva das redes interpessoais e interorganizacionais como influenciadoras da

internacionalização da firma, com a perspectiva de como se dá a influência reversa, ou seja, de

que forma a própria internacionalização facilitada pelas redes acaba por influenciá-las de volta.

Ao conjunto de inter-relações e conexões que uma firma possui com indivíduos e organizações

se dá o nome de sistema de redes. Pelo fato de se encontrar inserida em uma rede, essa firma é

influenciada de diversas maneiras, neste trabalho, denominadas categorias. O modelo

referencial teórico proposto se baseou, em especial, na perspectiva de redes, no modelo de

Uppsala e nos estudos sobre empreendedorismo internacional. O modelo propõe que as redes

interpessoais e interorganizacionais podem se inter-relacionar entre si, redes

interorganizacionais podem originar relacionamentos interpessoais ou mesmo relações

interpessoais podem impactar relações entre organizações. Uma firma inserida em um sistema

de redes pode, por exemplo, ter a sua percepção de imagem reforçada, acessar recursos que não

possui de parceiros da rede, ter seus contatos facilitados em mercados internacionais desejados,

entre outras formas de influência estudadas. Para se alcançar o objetivo proposto, foi realizado

um estudo de caso único de natureza qualitativa, com unidades de análise incorporadas, que se

constituíam dos quatro mais importantes marcos de internacionalização de uma escola de

negócios brasileira. A análise dos dados coletados partiu do ordenamento histórico dos dados

relativos à firma, com foco nos tocantes ao seu processo de inserção internacional. A partir daí,

analisou-se cada um dos marcos escolhidos de forma separada, confrontando os dados coletados

com o esquema de análise teórico proposto. A partir dessa análise, foi possível levantar e

categorizar a presença ou não de influência das redes interpessoais e interorganizacionais no

processo de internacionalização. As principais formas de influência, aqui denominadas

categorias, encontradas foram persistência, garantia, personalização, influência, reforço de

imagem, acesso a recursos, facilitação de contato, know-how, redução da distância psíquica e

experiência em redes.

Palavras-chave: Internacionalização. Redes. Escolas de negócio.

ABSTRACT

The aim of this study is to analyze the impact and interaction of inter-organizational and

interpersonal networks in the internationalization of the firm. The proposed challenge was to

integrate at the same time, the perspective of how interpersonal and inter-organizational

networks impact the firm internationalization, with the perspective of how is the reverse impact,

ie how the internationalization facilitated by networks ends by impacting them back.

The set of interrelations and connections that a firm has with individuals and organizations is

named network system. Once in a network, this firm is influenced in different ways, in this

paper, called factors. The proposed theoretical model was based in particular in the networks

perspective, in the Uppsala model and studies on international entrepreneurship. The model

suggests that interpersonal and inter-organizational networks can interact with each other,

interorganizational networks can lead to interpersonal relationships or even interpersonal

relationships can influence relationships between organizations. A firm set in a network system

can, for example, have their brand perception enhanced, access resources from partners, have

facilitated his contacts in targeted international markets, among other factors studied. To

achieve the proposed objective, a single case of qualitative study was conducted, with

embedded units of analysis, which is made up of the four most important milestones of

internationalization of a Brazilian business school. The analysis of the data collected started

from a historical ordering of data, with a special focus on its internationalization process. After

this, each one of the milestones of internationalization was analyzed separately and jointly,

comparing the data collected with the proposed theoretical analysis scheme. From this analysis,

it was possible to raise the presence or absence of impacts of interpersonal and inter-

organizational networks, the already mentioned factors. The main factors found were

persistence, warranty, customization, influence, image enhancement, access to resources,

contact facilitation, know-how, reducing the psychic distance and networking experience.

Keywords: Internationalization. Networks. Business schools.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Esquema Referencial Teórico Proposto.............................................................. 44

Figura 2 - Esquema Referencial Teórico Proposto.............................................................. 56

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Entrevistas realizadas para o estudo de caso ................................................... 55

Quadro 2 – Categorização das formas de influência das redes na internacionalização .. 57

Quadro 3 - Categorização das formas de influência na internacionalização –

Marco de Internacionalização 1 ............................................................................................ 72

Quadro 4 - Categorização das formas de influência reversa –


Quadro 5 – Categorização das formas de influência na internacionalização –


Quadro 6 - Categorização das formas de influência reversa – Marco de

Internacionalização 2 ............................................................................................................. 92



Quadro 8 - Categorização das formas de influência reversa – Marco de

Internacionalização 3 ............................................................................................................. 97


Marco de Internacionalização 4 .......................................................................................... 100

Quadro 10 – Categorização das formas de influência reversa – Marco de

Internacionalização 4 ........................................................................................................... 102

Quadro 11 - Análise das formas de influência das redes no marco

de internacionalização – geral (períodos pré e pós-marco de internacionalização) ....... 102

Quadro 12 - Análise das formas de influência das redes no marco de

internacionalização –período pré-marco de internacionalização .................................... 103

Quadro 13 - Análise das formas de influência das redes no marco de

internacionalização – período pós-marco de internacionalização ................................... 103

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AACSB – Association to Advance Collegiate Schools of Business

AMBA – The Association of MBAs

AMP – Advanced Management Program

BDMG - Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento

CACEX - Carteira de Comércio Exterior do Banco do Brasil

CCIP - Câmara de Comércio e da Indústria de Paris

CEBRAE - Centro Brasileiro de apoio à Pequena e Média Empresa

CEDEX - Centro de Estudos e Desenvolvimento da Exportação

CESA – Centre d´Enseignement Supérieur des Affaires

CEX – Centro de Extensão Universitária

CKGSB - Cheung Kong Graduate School of Business

CLADEA – Consejo Latinoamericano de Escuela de Administración

CTE – Centro de Tecnologia Empresarial

EFMD – European Foundation for Management Development

EUA – Estados Unidos da América

FDC – Fundação Dom Cabral

FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos

GBSN - Global Business School Network

GEP – Gestão Estratégica de Pessoas

HEC - École des Hautes Etudes Commerciales de Paris

INDI - Instituto de Desenvolvimento Integrado de Minas Gerais

INSEAD – Institut Européen d'Administration des Affaires

KELLOGG – Kellogg School of Management

MBA – Master in Business Administration

PAEX – Programa Parceiros para a Excelência

PGA – Programa de Gestão Avançada

PUC Minas – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

STC – Skills, Tools & Competences

UCMG – Universidade Católica de Minas Gerais

UNICON – The International University Consortium for Executive Education

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 25

1.1 Considerações iniciais ...................................................................................................... 25

1.2 Contextualização e questão de pesquisa ......................................................................... 25

1.3 Estrutura da dissertação .................................................................................................. 29

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 31

2.1 Introdução ......................................................................................................................... 31

2.2 Redes e Internacionalização ............................................................................................ 31

2.3 Redes Interorganizacionais e Internacionalização ........................................................ 34

2.4 Redes Interpessoais e Internacionalização ..................................................................... 39

2.5 Interação das redes interpessoais e redes interorganizacionais na

internacionalização ........................................................................................................... 40

2.6 Internacionalização de Business Schools ........................................................................ 42

2.7 Esquema Referencial Teórico .......................................................................................... 44

3 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................... 47

3.1 Considerações iniciais ...................................................................................................... 47

3.2 Método de pesquisa .......................................................................................................... 47

3.3 Unidade Empírica de Análise .......................................................................................... 48

3.3.1 Marcos de Internacionalização Selecionados ............................................................... 49

3.4 Coleta de dados ................................................................................................................. 52

3.5 Análise de dados ............................................................................................................... 55

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO .............................................................................. 62

4.1 Considerações Iniciais ...................................................................................................... 62

4.2 Fundação Dom Cabral (FDC) ......................................................................................... 62

4.3 A internacionalização da FDC......................................................................................... 64

4.4 Análise da dinâmica do processo de interação das redes interpessoais, redes

interorganizacionais na internacionalização da firma .................................................. 67

4.4.1 Formação da aliança Internacional com CESA / HEC ............................................... 68

4.4.1.1 Breve descrição ............................................................................................................ 68

4.4.1.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização .................................. 69

4.4.1.2.1 Acesso a recursos ...................................................................................................... 69

4.4.1.2.2 Reforço de imagem .................................................................................................... 70

4.4.1.2.3 Facilitação de contato ................................................................................................ 71

4.4.1.2.4 Redução da distância psíquica ................................................................................... 71

4.4.1.3 Quadro-resumo– Período pré-formação da aliança .................................................... 72

4.4.1.4 Categorização da influência reversa – Período pós-formação da aliança.................. 72

4.4.1.4.1 Know-how .................................................................................................................. 72


4.4.1.4.3 Experiência em redes ................................................................................................. 78

4.4.1.4.4 Influência ................................................................................................................... 78


4.4.1.4.6 Personalização ........................................................................................................... 80

4.4.1.4.7 Persistência ................................................................................................................ 81

4.4.1.4.8 Garantia ..................................................................................................................... 82

4.4.1.5 Quadro-resumo– Influência reversa - Período pós-formação da aliança ................... 83

4.4.2 Formação da aliança Internacional com o INSEAD ................................................... 84

4.4.2.1 Breve descrição ............................................................................................................ 84




4.4.2.2.3 Influência ................................................................................................................... 86



4.4.2.4.1 Know-how .................................................................................................................. 87


4.4.2.4.3 Personalização ........................................................................................................... 90

4.4.2.4.4 Garantia ..................................................................................................................... 90

4.4.2.4.5 Experiência em redes ................................................................................................. 91


4.4.2.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança .................................................. 92

4.4.3 Formação da aliança Internacional com a Kellogg ...................................................... 92

4.4.3.1 Breve descrição ............................................................................................................ 92




4.4.3.2.3 Influência ................................................................................................................... 94



4.4.3.4.1 Know-how .................................................................................................................. 95


4.4.3.4.3 Personalização ........................................................................................................... 96

4.4.3.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança .................................................. 97

4.4.4 Primeiro movimento de internacionalização do Paex - Paraguai ................................ 97

4.4.4.1 Breve descrição ............................................................................................................ 97


4.4.4.2.1 Influência ................................................................................................................... 98


4.4.4.2.3 Acesso a recursos ...................................................................................................... 99


4.4.4.3 Quadro-resumo– Período pré-movimento de internacionalização do Paex .............. 100

4.4.4.4 Categorização da influência reversa – Período pós-movimento de internacionalização

do Paex ....................................................................................................................... 100

4.4.4.4.1 Reforço de imagem .................................................................................................. 101

4.4.4.4.2 Personalização ......................................................................................................... 101

4.4.4.4.3 Experiência em redes ............................................................................................... 101

4.4.4.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança ................................................ 102

4.5 Análise comparativa dos marcos de internacionalização ........................................... 102

5 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 108

5.1 Considerações iniciais .................................................................................................... 108

5.2 Principais resultados ...................................................................................................... 108

5.3 Revisitando a questão de pesquisa ................................................................................ 110

5.4 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura ........................................... 110

Referências ............................................................................................................................ 112

APÊNDICE ........................................................................................................................... 122

25

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações iniciais

Nesta parte do trabalho, buscar-se-á apresentar o objetivo e a estrutura deste estudo.

Para tanto, esta introdução encontra-se dividida em duas partes. Inicialmente, é feita a

contextualização do tema, a apresentação do objetivo e a questão de pesquisa. Em seguida, os

aspectos metodológicos da pesquisa e os principais resultados obtidos são sumarizados.

Finalmente, será apresentada a forma como o trabalho está dividido e estruturado.

1.2 Contextualização e questão de pesquisa

Altbach e Knight (2007) diferenciam os conceitos de globalização e internacionalização.

Os autores definem globalização como um conjunto de modernas tendências econômicas,

políticas, sociais incluindo, entre estas, as acadêmicas. Já o conceito de internacionalização

estaria mais ligado à forma pela qual as instituições lidam com esse fenômeno. As firmas se

internacionalizam em busca dos benefícios desse processo (Toulova, Votoupalova, &

Kubickova, 2015), que podem incluir acesso a mercados (Cuervo-Cazurra, Maloney, &

Manrakhan, 2007), diversificação do risco (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2009; Etemad,

2004) e absorção de novas tecnologias, por exemplo.

As redes são amplamente reconhecidas como um importante aspecto na expansão

internacional (Hohenthal et al., 2014), aparecendo como objeto de variados estudos e uma das

principais perspectivas que buscam explicar como as firmas se internacionalizam. Johanson e

Vahlne (2009), por sua vez, destacam o relacionamento da internacionalização da firma com a

sua presença em redes. Hilmersson e Jansson (2011) corroboram e afirmam que o fato de uma

firma estar inserida em uma rede de relacionamentos influencia na sua internacionalização.

Andersson, Björkman e Forsgren (2005) dão um passo além e qualificam a presença em redes,

ou seja, as conexões que uma firma possui como um diferencial para a internacionalização.

Os estudos que buscam explicar a internacionalização das firmas a partir da perspectiva

das redes ganham corpo, aumentando em número e diversidade (Aharoni & Brock, 2010). O

próprio modelo de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977), com o tempo e a consolidação dos

estudos sobre redes e internacionalização, passa a considerar a perspectiva de redes em seu

contexto (Johanson & Vahlne, 1990, 2009), passando a explicar a internacionalização como um

fenômeno coletivo (Johanson & Vahlne, 1990).

26

Hohenthal et al. (2014) observam que o conceito do que são redes não está presente na

maior parte dos estudos relativos a redes e internacionalização. Eles afirmam que, em grande

parte dos estudos, esse conceito não está presente, ou está apenas de forma implícita, com

poucos autores explicitando, de forma objetiva, a sua definição de redes. Nesse contexto, Hoang

e Antoncic (2003) definem redes como atores conectados por um conjunto de relacionamentos

externos à firma ou, ainda, de acordo com Chetty e Blankenburg Holm (2000) e Ellis (2000),

as redes constituiriam uma espécie de plataforma ou estrutura que daria suporte à

internacionalização das firmas. Berends, Burg e Raaij (2011), por sua vez, definem o conceito

de sistema de redes como o conjunto de conexões e inter-relações que essa mesma firma possui

com organizações e pessoas.

Apesar do crescente volume de estudos referentes a redes e internacionalização das

firmas, muitas questões permanecem ainda em aberto (O'Donnell, Gilmore, Cummins, &

Carson, 2001). De fato, a maior parte destes tende a considerar que as redes são a sua variável

independente (Hohenthal et al., 2014), ou seja, internacionalizar é um produto das

oportunidades geradas a partir das próprias redes. Neste sentido, Hoang e Antoncic (2003)

separam duas grandes correntes nos estudos conduzidos nesta área: uma marcadamente

produtiva, que foca no impacto das redes nas realizações da firma, e outra, menos rica, em que

as redes aparecem como a variável dependente. Eles ressaltam que o conhecimento nessa área

seria beneficiado por estudos que buscassem integrar, ao mesmo tempo, a visão de redes como

influenciadoras dos resultados da firma, com a visão de como as atividades da firma

influenciam na própria rede. Hohenthal et al. (2014), por sua vez, destacam que, de fato, existem

poucos estudos que analisam o processo de construção da rede em si, assim como poucos focam

no desenvolvimento da rede ao longo do tempo. Corroborando, O'Donnell et al. (2001)

enumeram aqueles que seriam os campos ainda carentes de mais estudos na literatura sobre

redes: o processo de formação e desenvolvimento das próprias redes, as redes em firmas já

estabelecidas (que não start-ups), os intercâmbios não monetários, ou seja, sociais, morais, além

do estudo das relações de duas ou mais partes na rede, que envolvam mais do que as díades

comprador-vendedor. Halinen, Salmi e Havila (1999), neste sentido, reforçam que pouco se

sabe sobre como é o processo de mudança das próprias redes, as forças motrizes dessa mudança,

e como o relacionamento das díades de compradores-vendedores impactam uma terceira parte

presente na mesma rede. Redes podem, ainda, levar a firma a entrar em novos relacionamentos,

ou seja, o processo de internacionalização, a exposição internacional da firma e o aumento da

sua experiência em mercados estrangeiros alavanca a sua participação em outras redes

(Blomstermo, Eriksson, Lindstrand, & Sharma, 2004). Neste sentido corroboram Johanson e

27

Mattson (1988), quando sugerem que, no seu processo de internacionalização e estabelecimento

de um posicionamento em relação às firmas estrangeiras, a firma aproveita não apenas os

relacionamentos já existentes em suas redes atuais, mas, também, entra em novos

relacionamentos e cria outros novos.

Um denominador comum entre os estudos relativos às redes e à internacionalização das

firmas é o papel da rede como um local de obtenção e compartilhamento de conhecimento

(Hohenthal et al., 2014). De fato, a partir dos relacionamentos estabelecidos em rede, a firma

tem o seu acesso facilitado a diversos recursos complementares aos que já possui, em especial,

o conhecimento, o que pode facilitar a entrada da firma em outros mercados (Johanson &

Mattsson, 1988). Vahlne, Schweizer e Johanson (2012) acrescentam que esse conhecimento

diria respeito ao do mercado e, também, ao relativo às oportunidades de negócios, as quais, em

grande medida, identificadas e desenvolvidas nas próprias redes. Essas oportunidades oriundas

das conexões em rede facilitariam, assim, o processo de internacionalização (Coviello &

Munro, 1995; Ellis, 2000). As redes, portanto, proporcionam acesso facilitado ao conhecimento

de mercado e das suas respectivas oportunidades. Nordstrom e Vahlne (1992) acrescentam a

importância desse conhecimento para a superação das diferenças culturais entre o país de

origem da firma e o de destino dos seus investimentos internacionais. Hohenthal et al. (2014),

entretanto, enfatizam que a literatura, apesar de remarcar a importância, não explicita a

dinâmica dos relacionamentos e das redes com a aquisição de conhecimento e a experiência

internacional, nem responde à questão de quais seriam os atores mais relevantes da rede no

processo de aquisição de conhecimento da firma na sua internacionalização.

O'Donnell et al. (2001) dividem as redes em redes interpessoais e redes

interorganizacionais, o que é corroborado por Eberhard e Craig (2013), quando qualificam que

tanto as redes interpessoais quanto as interorganizacionais são fundamentais para o estudo da

internacionalização. Embora alguns estudos, como de Hohenthal et al. (2014), tragam uma

diversidade maior de tipologias de redes, neste trabalho adotaremos essa distinção, qualificada

por O'Donnell et al. (2001) como dominante nos estudos.

Entretanto, a fronteira que limita o que vem a ser uma rede de relacionamento

interpessoal ou interorganizacional nem sempre é clara (Vasilchenko & Morrish, 2011). De

fato, esse limite difuso é reforçado por O'Donnell et al. (2001), que remarcam a presença, nos

estudos de redes interorganizacionais, da figura do ator individual, assim como é aceita, da

mesma forma, nos estudos relativos a redes interpessoais, a organização como um dos atores

da rede. Vasilchenko e Morrish (2011) ressaltam, ainda, o caráter inter-relacionado das redes

interpessoais e interorganizacionais. Redes interorganizacionais podem levar a relacionamentos

28

interpessoais (Agndal & Chetty, 2007) e, ainda, vínculos interpessoais podem consolidar

relações interorganizacionais. Exemplificando, Johannisson, Alexanderson, Nowicki e

Senneseth (1994) destacam que a figura do empreendedor em uma rede integra, ao mesmo

tempo, as dimensões pessoais e organizacionais, os laços formais e informais. Agndal e Chetty

(2007) explicam que uma relação pode se iniciar entre firmas e evoluir para entre indivíduos, e

que relações entre indivíduos impactam no vínculo interorganizacional.

Nesse contexto, ficam explicitadas a importância e a oportunidade de aprofundamento

do estudo da relação entre as redes de relacionamento e a internacionalização da firma, em

específico, as redes interpessoais e as redes interorganizacionais, não apenas no aspecto da sua

influência na internacionalização da firma, mas, também, no tocante à interação entre elas e,

igualmente, na verificação de como o próprio processo de internacionalização influencia essas

mesmas redes.

Este trabalho se propõe, assim, a realizar um estudo baseado na seguinte questão de

pesquisa: “como se dá a influência e a interação entre as redes interpessoais e as redes

interorganizacionais na internacionalização da firma”?

Para tanto, de maneira mais detalhada, deverá ser aprofundado e pesquisado como as

redes interpessoais e interorganizacionais, no país de origem ou em mercados internacionais,

exercem influência sobre o processo de internacionalização da firma, como essas mesmas redes

se inter-relacionam, e como a própria internacionalização da firma influencia, no sentido

inverso, as citadas redes interpessoais e interorganizacionais.

Neste sentido, foi feito um estudo de caso, de natureza qualitativa, com quatro unidades

de análise incorporadas, constituídas dos quatro marcos de internacionalização mais relevantes

para a escola de negócios brasileira Fundação Dom Cabral, fundada em 1976. O histórico da

FDC em relação ao desenvolvimento da sua inserção internacional é a de, gradualmente, estar

presente nas principais regiões do mundo, buscando responder às necessidades globais da

educação de executivos e empresas multinacionais, com a menção explícita, em seu plano

estratégico, de participar da concepção e coordenação de uma rede mundial de educação

executiva. Ao longo da sua história, desenvolveu diversos acordos de cooperação com

diferentes instituições em diversos países, tendo a internacionalização como um de seus pilares

estratégicos.

O processo de coleta de dados abrangeu tanto dados primários quanto secundários de

múltiplas fontes, de forma coerente com estudos de caso de natureza qualitativa (Yin, 2005).

Procedeu-se, em conformidade com Yin (2005) e Eisenhardt (1989), realizando-se o processo

de triangulação dos dados, a fim de reforçar a validade interna dos achados.

29

Os principais resultados indicam que o processo de internacionalização da Fundação

Dom Cabral, para as unidades de análise pesquisadas, sofre importante influência das redes nas

quais a instituição encontrava-se inserida. As categorias de influência das redes na

internacionalização da firma pesquisada foram assim qualificadas neste estudo: “facilitação de

contato”, “reforço de imagem”, “acesso a recursos”, “redução da distância psíquica”,

“influência”, “know-how”, “experiência em redes”, “persistência”, “garantia” e

“personalização”.

As categorias de influência listadas encontravam-se presentes tanto no processo de

facilitação da internacionalização quanto nas formas de influência reversa, ou seja, efetuado o

movimento de internacionalização, as redes, nas quais a firma estava originalmente inserida,

mostraram-se afetadas pelo movimento de internacionalização em si.

1.3 Estrutura da dissertação

Este estudo é composto de cinco sessões. Após esta introdução, em que se buscou

contextualizar o tema, sua relevância e as oportunidades de contribuição deste mesmo estudo,

passa-se à segunda parte, o referencial teórico. Nele, será aprofundada, com base na literatura

pertinente, a relação entre redes e internacionalização, os benefícios gerados pelas redes de

relacionamento nas quais a firma está inserida. Ainda no referencial teórico, conceituaremos e

discorreremos sobre redes interorganizacionais e redes interpessoais, para, ao final, chegarmos

ao um modelo teórico de análise adotado neste estudo. O terceiro capítulo passa a detalhar a

metodologia que baseou esta dissertação. Inicialmente, descreve-se o método escolhido para a

realização da pesquisa e as razões que embasaram a referida escolha. Em seguida, descreve-se

a firma em estudo e as respectivas unidades de análise escolhidas, ou seja, os marcos de

internacionalização selecionados. Após, detalha-se o processo de coleta dos dados, sua

qualificação e fontes utilizadas. Ao final, é detalhada a metodologia de análise desses mesmos

dados e as etapas desse processo. No quarto capítulo, passa-se à descrição e análise dos dados.

Inicia-se pela apresentação da firma estudada, a escola de negócios Fundação Dom Cabral,

para, em seguida, deter-se na descrição do seu histórico de internacionalização. Passa-se, a

partir daí, a analisar cada uma das unidades de análise incorporada escolhidas, quais sejam, os

marcos de internacionalização mais relevantes na história da instituição. Essa parte é finalizada

com a análise comparativa de todos os marcos de internacionalização em conjunto. Na parte

seguinte, o quinto capítulo deste trabalho, é feita a conclusão da dissertação. De partida, são

apresentados e discutidos os resultados principais do estudo. Em seguida, a questão de pesquisa

30

é revisitada. Finalmente, as contribuições teóricas e práticas deste trabalho são destacadas,

assim como suas limitações e sugestões de novas linhas de estudo.

31

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Introdução

Na primeira parte do referencial teórico, será feita uma revisão dos estudos que tratam

da relação entre redes e internacionalização, assim como seus respectivos benefícios gerados

pelas redes de relacionamento nas quais a firma está inserida, em relação à sua expansão

internacional. Passaremos, então, a discorrer sobre redes interorganizacionais e redes

interpessoais, seus respectivos conceitos, e como os estudos relacionam cada uma dessas redes

à internacionalização. O referencial teórico finaliza com o modelo referencial teórico utilizado

nesta pesquisa, o framework teórico deste estudo.

2.2 Redes e Internacionalização

A internacionalização das firmas tem sido um campo rico para estudos e pesquisas

(Aharoni & Brock, 2010). Diversos estudos correlacionam a internacionalização da firma com

as redes de relacionamento nas quais a firma está inserida (Hohenthal et al., 2014). A

complexidade inerente aos negócios internacionais e a evolução da importância deles no

contexto global foram acompanhadas pela própria evolução dos estudos relativos à

internacionalização das firmas, tanto em diversidade quanto em volume e complexidade

(Aharoni & Brock, 2010; Hohenthal et al. 2014). Aharoni e Brock (2010) ressaltam a evolução

desses estudos, que passaram a ser analisados a partir de um enfoque mais complexo,

considerando outras dimensões que não apenas o próprio empreendimento internacional como

unidade de análise. A internacionalização das firmas passa a ser vista não de forma isolada, mas

como uma rede de relações (O'Donnell, 2000); não mais um processo unilateral, mas

multilateral (Johanson & Valhne, 1990). Assim, as firmas em processo de internacionalização

estariam inseridas em uma rede complexa, com seus relacionamentos constituídos tanto junto

às suas unidades geograficamente distribuídas, quanto estabelecidos com atores externos à

firma (Holm, Johanson, & Thilenius, 1995; Dicken & Malmberg, 2001). Para Björkman e

Forsgren (2000), portanto, o estudo da internacionalização das firmas a partir das redes de

relacionamento não foca nas razões econômicas que motivariam a incursão internacional, e sim

nos laços formados entre os atores que mantêm relacionamentos.

A perspectiva das redes tem sido objeto de diversos estudos e aparece como um dos

aspectos dominantes para a explicação de como as firmas se internacionalizam (Hohenthal

32

et al., 2014). Elfring e Hulsink (2003), neste sentido, argumentam que as redes são amplamente

reconhecidas como um importante aspecto na expansão internacional. Hilmersson e Jansson

(2011) reforçam esse ponto e enfatizam como os relacionamentos nessas redes influenciam na

internacionalização das firmas. Chetty e Blankenburg-Holm (2000), por sua vez, qualificam

como necessária a existência de uma ampla rede de relacionamentos para se internacionalizar.

Johanson e Vahlne (2009), da mesma forma, relacionam internacionalização com a presença

em redes de relacionamento e, ainda, ressaltam o caráter complexo dessas conexões. Andersson,

Björkman e Forsgren (2005) qualificam os relacionamentos e conexões como uma importante

fonte de competência distintiva das firmas e fundamentais à superação das barreiras de entrada

em um mercado internacional.

A explicação da internacionalização por meio das redes, portanto, ganha corpo,

passando a ser objeto de diversos estudos (Aharoni & Brock, 2010). O próprio modelo de

Uppsala, originalmente elaborado em uma perspectiva que tomava como premissa o

funcionamento de seu mecanismo de comprometimento – o conhecimento de mercado e o

comprometimento com o mercado – no contexto das relações intraorganizacionais (Johanson

& Vahlne, 1977), mais tarde, insere a perspectiva relacional em seu contexto (Johanson &

Vahlne, 1990, 2009). Neste sentido, sugere que também nos relacionamentos

interorganizacionais, e não apenas no relacionamento entre a matriz e a subsidiária, esse

mecanismo de autorreforço está presente, ampliando a visão do processo de internacionalização

para um fenômeno coletivo (Johanson & Vahlne, 1990). Isso, por sua vez, influencia, de forma

significativa, o processo de tomada de decisão gerencial em relação à internacionalização

(Coviello & Munro, 1995). Assim, se no modelo original de Uppsala podemos nos referir ao

conceito de comprometimento com mercados (Johanson & Vahlne, 1977), na sua revisão, o

mais adequado é mencionar esse comprometimento em relação às redes de relacionamento das

quais a empresa participa (Johanson & Vahlne, 1990). Johanson e Vahlne (2009) também

introduzem o conceito de liability of outsidership, relacionado às incertezas e dificuldades

relativas à não participação da firma em uma determinada rede, uma evolução em relação ao

conceito de liability of foreigness, que estaria ligado às dificuldades e aos custos incorridos por

uma firma que não o seriam por uma firma local.

Interessante remarcar que apenas a menor parte dos estudos sobre redes e

internacionalização define mais objetivamente o que são redes (Hohenthal et al., 2014). Alguns

estudos, a exemplo de Ibeh e Kasem (2011), referem-se indiretamente às redes por meio de

diversas terminologias – “laços”, “relações”, “laços sociais e de negócios” – sem trazer uma

33

definição mais clara de qualquer um deles ou, como Harris e Wheeler (2005), analisam os

relacionamentos interpessoais sem, entretanto, qualificá-los como rede.

As redes podem ser conceituadas como atores conectados por um conjunto de relações

(Hoang & Antoncic, 2003), atores externos à firma, e são tratadas como “a plataforma estrutural

a partir da qual a firma pode expandir internacionalmente” (Hohenthal et al., 2014, p.10).

Hoang e Antoncic (2003), por sua vez, definem as redes como o meio pelo qual os seus

participantes obtêm acesso a recursos compartilhados nessa mesma rede, em especial recursos

intangíveis.

As redes têm os seus laços reforçados pelos interesses comuns dos seus participantes e,

nelas, é enfatizada a busca conjunta de benefícios mútuos (Johanson & Mattson, 1988;

Johanson & Vahlne, 2003). Corroborando, Anderson, Hakansson e Johanson (1994) enfocam

a geração de negócios ou trocas entre os participantes da rede, na perspectiva do reforço dos

laços entre esses atores. Bruderl e Preisendorfer (1998) vão além e sugerem que as redes

ofertam, também, apoio emocional ao empreendedor na assunção de riscos dentro do seu

processo de tomada de decisão, suporte que, de acordo com Gimeno, Folta, Cooper e Woo

(1997), aumenta a propensão do empreendedor a persistir no negócio.

Poucos estudos associam a palavra “estratégia” a redes, sugerindo que o processo é

predominantemente fruto do acaso e com baixa intencionalidade na sua criação (Harris &

Wheeler, 2005). Uma das exceções que correlacionam redes ao termo estratégia, Freeman et al.

(2006) definem a estratégia de redes como um processo deliberado de construção pela firma

desse conjunto de relações. Neste contexto, é importante ressaltar o caráter estratégico da

primeira relação existente ou construída pela firma no mercado estrangeiro destino de seus

investimentos (Chetty & Blankenburg Holm, 2000), uma vez que essas primeiras pontes com

o novo mercado configuram-se em conhecimento e oportunidades (Hohenthal et al., 2014).

Neste sentido, Agndal e Chetty (2007) ressaltam a importância desse primeiro relacionamento

na construção da reputação da empresa no mercado destino da sua internacionalização.

É possível agrupar os conceitos cunhados sobre redes em três tipos básicos de

abordagens, que se repetem nos trabalhos e pesquisas: a primeira tipologia engloba definições

mais amplas, baseadas no tipo de participante da rede (Hohenthal et al., 2014). Neste sentido,

Hoang e Antoncic (2003) conceituam redes como um conjunto de atores conectados por uma

gama de relacionamentos. Coviello e Munro (1995), Evers e Knight (2008) detalham quais

seriam esses participantes, quando definem rede como um sistema de atores inter-relacionados,

composto por clientes, fornecedores, concorrentes e agências de apoio público e privado. Já o

segundo tipo tem o seu olhar voltado para a estrutura da rede, o que mantém a rede em conjunto,

34

como o envolvimento de alguma forma de intercâmbio econômico repetido (Vasilchenko &

Morrish, 2011) ou esforços conjuntos e concertados para resolver problemas, formalizados

através da celebração de acordos ou contratos (O'Donnell et al., 2001). A conexão entre os

participantes é também o foco de Chetty e Blankenburg Holm (2000) ou de Coviello e Munro

(1997), ao definirem rede como um conjunto de duas ou mais relações conectadas. Neste

sentido, Anderson, Hakansson e Johanson (1994) conceituam redes como um conjunto de dois

ou mais relacionamentos de negócios ligados, em que cada relação de troca acontece entre as

empresas que são participantes desse grupo. Johanson e Vahlne (2009, p. 1414) destacam o

significado do termo “conectado” no sentido de haver troca mútua entre as partes, quando

definem que “redes de relacionamentos conectadas são rotuladas de redes de negócios”. O

enfoque deste trabalho estará no terceiro grupo de definições que, por sua vez, foca na natureza

dos relacionamentos existentes na rede, a exemplo de O'Donnell et al. (2001), que dividem as

redes em duas categorias principais: as redes interpessoais e as redes interorganizacionais,

posição compartilhada por Eberhard e Craig (2013), os quais sugerem que tanto as redes

interpessoais quanto as interorganizacionais são fundamentais para o entendimento e o estudo

da internacionalização.

Conceituadas as diferenças entre os tipos de redes e ressaltadas as distinções inerentes

à sua natureza, é importante remarcar que a fronteira entre o indivíduo e a firma pode ser de

difícil definição (Vasilchenko & Morrish, 2011). Agndal e Chetty (2007) reforçam esse ponto

qualificando as redes interorganizacionais e as interpessoais como interligadas e, portanto, de

difícil estabelecimento claro de seus limites. Ainda assim, é possível supor que, nas redes

interpessoais, os participantes são ligados uns aos outros informalmente (O'Donnell, Gilmore,

Cummins, & Carson, 2001), ao passo que nas redes interorganizacionais existe uma cooperação

orientada para um objetivo, com a troca mútua de recursos e / ou esforços conjuntos, tendo em

vista uma finalidade (O'Donnell et al., 2001). Entretanto, Agndal e Chetty (2007) alertam para

a possibilidade de um relacionamento que se inicie entre firmas e evolua para entre indivíduos,

e sugerem, ainda, que os relacionamentos interpessoais podem reforçar e aproximar os

relacionamentos interorganizacionais.

2.3 Redes Interorganizacionais e Internacionalização

Agndal e Chetty (2007) conceituam uma rede interorganizacional a partir do ator

principal do relacionamento, no caso, a própria firma: a relação não dependeria de um indivíduo

em específico, seria institucionalizada e com vistas ao longo prazo. Esses relacionamentos são

35

aqueles usualmente estabelecidos pela firma com clientes, fornecedores, distribuidores,

governos ou mesmo competidores (Johanson & Mattsson, 1988). Johanson e Vahlne (2011)

sugerem que o elemento fundamental à definição de uma rede interorganizacional é a relação

de negócios entre as firmas participantes, mencionando, ainda, a interdependência dos

relacionamentos entre elas. Essa interdependência é, segundo os autores, construída e reforçada

gradualmente, com o aprofundamento do conhecimento mútuo, o estabelecimento da confiança

e o comprometimento subsequente (Morgan & Hunt, 1994). Powell, Koput e Smith-Doerr

(1996) ressaltam o caráter informal desses relacionamentos interorganizacionais, o que é

reforçado por Zollo, Reuer e Singh (2002), que diferenciam o relacionamento construído nas

redes interorganizacionais do conceito de alianças, uma vez que estas últimas têm como origem

o contrato formal entre as partes. Neste sentido, Hoang e Antoncic (2003) sugerem a existência,

nas redes, de uma espécie de contrato implícito, regulado por mecanismos sociais.

Jarillo (1988), por sua vez, acrescenta à definição de redes interorganizacionais a

questão do propósito de longo prazo e da intencional combinação de recursos das firmas

participantes da rede com vistas a um melhor posicionamento competitivo em relação às firmas

não presentes ou participantes dessa rede. A participação das firmas nessas redes tem um caráter

não coercivo, espontâneo, e o grau de coesão entre os participantes é função da propensão a

cooperar de cada firma (Stanley, 2003). Essa propensão a cooperar acaba por gerar um senso

de pertencimento à própria rede, o que é definido por Hatani e McGaughey (2013) como a

identidade da rede. Kogut e Zander (1996) sugerem que essa identidade se expressa pelas regras

de comportamento que regem os participantes da rede, assim como o processo decisório

conjunto e valores compartilhados. Esse compartilhamento de objetivos e de uma mesma

orientação de propósito da rede é explicada por Coviello e Munro (1997) a partir da existência

de objetivos complementares, o que ainda reflete certo grau de interdependência entre os

membros da rede, resultando em uma maior propensão à cooperação entre as firmas

participantes. O reconhecimento de uma identidade própria à rede assim como o

compartilhamento de objetivo comum são mecanismos de manutenção da rede

interorganizacional coesa (Hatani & McGaughey, 2013).

O entendimento do processo de internacionalização por meios das redes, portanto,

sugere que o objetivo da firma em se expandir para o exterior é facilitado pelos relacionamentos

em suas redes existentes (Coviello & Munro, 1997). Para tanto, a firma aproveita os

relacionamentos já existentes em suas redes atuais, entra em novos relacionamentos, cria novos

relacionamentos e estabelece seu posicionamento em relação a firmas estrangeiras (Johanson

& Mattson, 1988). Os chamados vínculos ou laços entre as firmas participantes da rede em

36

diferentes mercados ou países funcionam como pontes, verdadeiros facilitadores do processo

de inserção em um mercado no exterior (Chetty & Blankenburg Holm, 2000; Johanson &

Vahlne, 1990). Por meio das redes, torna-se possível às firmas a identificação de recursos

disponíveis que, combinados com os seus próprios, facilitam o processo de internacionalização

(Anderson, Havila, Andersen, & Halinen, 1998; Arenius & De Clercq, 2005). Assim, a

internacionalização de uma firma não é refletida somente pelo montante de recursos alocados

na operação internacional, mas, também, pelo grau de internacionalização da rede da qual ela

faz parte, ou seja, a internacionalização diria respeito à exploração e rentabilização dessas

conexões no exterior (Andersson, Forsgren, & Holm, 2002).

Diversos estudos relativos à internacionalização mostram que as firmas, por meio das

redes de relacionamento, desenvolvem ou adquirem recursos, em especial, o conhecimento de

mercado (Johanson & Vahlne, 1990; Chetty & Campbell-Hunt, 2003; Zain & Ng, 2006).

Hohenthal et al. (2014), inclusive, propõem uma classificação que sumariza os tipos principais

de conhecimento oriundos das redes: o conhecimento relativo à própria experiência em redes,

o conhecimento relativo a clientes e o conhecimento relativo a competidores. Eles acrescentam,

também, que um ponto comum entre os estudos sobre redes e internacionalização é o de que a

rede é encarada como lócus de aprendizado e obtenção de experiência. As redes fornecem um

acesso facilitado ao conhecimento do mercado local, além de funcionarem como um suporte ao

estabelecimento inicial de credibilidade da própria firma (Coviello & Munro, 1995).

Correlacionando aprendizado e posicionamento competitivo, Axelsson e Johanson (1992)

ressaltam que a entrada em um mercado externo passa por um processo de mapeamento de qual

deveria ser o seu posicionamento em relação às redes estabelecidas, o que se configuraria em

um aprendizado necessário à firma: o entrante tem de identificar os atores relevantes do

mercado e aprender como eles estão conectados, muitas vezes em padrões não explícitos e

complexos. Anderson et al. (2005) corroboram e correlacionam a capacidade de firmas

estabelecerem posições competitivas mais fortes na sua indústria com a participação e

combinação de conhecimentos em redes. Além disto, por meio das suas conexões e

relacionamentos comerciais, as firmas podem ter acesso ao conhecimento de outras firmas, sem

ter que passar, necessariamente, pelas mesmas experiências delas, sendo a rede de

relacionamento na qual a firma está inserida fonte de novos conhecimentos gerados por meio

das trocas e intercâmbios entre os participantes, em um processo que está embutido no próprio

relacionamento e é resultado das atividades desenvolvidas não somente pela própria firma, mas,

também, pelas realizadas pelos parceiros e pelas conexões deles (Johanson & Vahlne, 2009). A

assimilação do conhecimento tácito inerente ao mercado de destino da internacionalização da

37

firma é relacionada, portanto, não apenas a suas próprias atividades, mas também é adquirido

por meio das redes de relacionamento em que a firma está inserida e é função de quão profundas

e duradouras são essas conexões (Andersson, Forsgren, & Pedersen, 2001; Eriksson,

Hohenthal, & Johanson, 1999).

O desenvolvimento de negócios no mercado estrangeiro está relacionado ao acesso a

recursos proporcionado pelas redes de relacionamento, em especial, o conhecimento de

mercado, fato corroborado por Vahlne, Schweizer e Johanson (2012), quando sugerem que o

conhecimento não seria apenas relativo a conhecimento do mercado, mas, também, a

conhecimento sobre as oportunidades de negócios inerentes ao mesmo, oportunidades, em

grande medida, identificadas e desenvolvidas nas próprias redes. Forsgren (2002), por sua vez,

relaciona o aprendizado obtido por meio das redes e a consequente aceleração do processo de

internacionalização com a minimização da percepção do risco em se internacionalizar,

ocasionada pelo maior conhecimento da nova realidade em que a firma está inserida.

Blomstermo et al. (2004) adicionam a perspectiva de que firmas com uma maior experiência

em relação a redes capturam esse aprendizado e apresentam um impacto positivo, embora não

linear, na sua performance de internacionalização. Eriksson et al. (1999), da mesma maneira,

qualificam como importante a experiência em relação a redes, no sentido de desenvolver o valor

capturado junto aos seus relacionamentos internacionais, assim como essa mesma experiência

aumenta a habilidade da firma para a entrada em outras redes importantes no mercado

estrangeiro destino dos seus investimentos.

As firmas utilizam as redes de relacionamento como meio de aceleração da entrada em

novos mercados estrangeiros e de reforço da sua competitividade nesse novo mercado (Coviello

& Munro, 1995). As redes se configuram um importante facilitador de acesso dos canais de

distribuição já estabelecidos, bem como reduzem os custos de entrada no mercado, riscos e

aceleram o processo de entrada (Coviello & Munro, 1995). Johanson e Mattsson (1988)

sugerem, inclusive, que a rede de relacionamentos existente nos mercados em que a empresa

opera, sejam eles nacionais ou internacionais, são mais importantes para o sucesso da entrada

em um mercado internacional do que o próprio mercado escolhido e suas características

culturais. Loane e Bell (2006) reforçam e acrescentam que não apenas as redes existentes

funcionam como facilitadoras do processo de internacionalização, mas também a construção de

novas redes. Dougall, Shane e Oviatt (1994), alinhados com essa visão, ressaltam o papel das

redes nesse processo de tomada de decisão e colocam que elas (as redes) parecem ter mais

influência na escolha dos mercados de entrada do que a distância psíquica do país de origem.

Neste sentido, Guercini e Runfola (2010) explicam que a distância psíquica pode moldar a

38

própria abordagem relacional das empresas, ao entrarem em um mercado internacional, com a

utilização dos chamados intermediários culturais, que agem como pontes entre as diferentes

culturas do país de origem da firma e do destino dos seus investimentos internacionais. A

relevância desse aprendizado facilitado pelas redes é reforçada por Nordstrom e Vahlne (1992),

quando sugerem que esse obstáculo pode ser superado por meio da própria aprendizagem, que

minimiza as limitações inerentes às percepções individuais das diferenças culturais. Ainda neste

sentido, Hohenthal et al. (2014) fazem uma ressalva e alertam que, no processo de aprendizado

inerente à expansão internacional, deve ser considerada, em conjunto com a experiência em

redes, a limitação da capacidade gerencial na firma, em termos de prioridade de atenção e tempo

dos seus gestores em relação à internacionalização.

A facilitação de entrada em mercado ou a maior velocidade do processo de

internacionalização é um dos pontos recorrentes no estudo do impacto das redes de

relacionamento (Hohenthal et al., 2014). O acesso a diversos recursos complementares aos que

já possui, em especial, o conhecimento, a partir dos relacionamentos estabelecidos pela firma,

em especial, clientes e fornecedores, podem facilitar a entrada da firma em outros mercados

(Johanson & Mattsson, 1988). Neste sentido, Belso-Martinez (2006) acrescenta que mais

acelerado é o processo de internacionalização de uma firma se for maior o grau de

relacionamento com os seus clientes.

A forma de facilitação do processo de internacionalização por meio das redes é,

portanto, ligada à criação de oportunidades oriundas das próprias conexões (Coviello & Munro,

1995; Ellis, 2000) ou mesmo outros benefícios, como o de as redes poderem suprir necessidades

relativas a algumas atividades de marketing internacional, que não sejam possíveis de serem

supridas a partir da matriz (Coviello & Munro, 1995). Esses mesmos autores sugerem que as

firmas chegam a sacrificar o controle em troca dos benefícios complementares relativos a

atividades de marketing oriundos das redes. Hoang e Antoncic (2003) explicam, ainda, que a

criação de oportunidades pode advir da formação de pontes ou conexões entre atores de uma

rede que, de outra forma, não estariam conectados. Neste sentido, ocupar uma posição de ponte

entre firmas pode ser uma forma de aumentar o seu poder de influência na rede e de auferir um

maior número de benefícios das conexões (Krackhardt, 1995). Além da geração de

oportunidades à internacionalização, as redes podem compensar eventuais fraquezas das

instituições do país-destino do investimento de uma firma no seu processo de

internacionalização, correlação verificada empiricamente por Danis, De Clercq e Petricevic

(2011), corroborando com Peng, Wang e Jiang (2008), quando sugeriram que as redes poderiam

compensar a fraqueza do ambiente institucional. Danis, De Clercq e Petricevic (2011)

39

demonstram evidências empíricas dessa relação, confirmando essa influência e atestando a sua

maior força em países emergentes do que em países desenvolvidos.

Em fazendo parte de uma rede interorganizacional, a firma pode acessar recursos

essenciais ao seu processo de internacionalização (Dubini & Aldrich, 1991). Esse acesso a

recursos não apenas supre a firma daquilo que não possui, mas também pode ser entendido

como uma vantagem em relação a outras firmas que não façam parte da rede e, por conseguinte,

não tenham com acessá-los (Roy, Sivakumar, & Wilkinson, 2004). Neste contexto, fazer parte

de uma rede pode significar um importante aval em relação à qualidade dos seus produtos ou

mesmo um empréstimo de credibilidade à marca da firma (Eberhard & Craig, 2013). A conexão

interorganizacional com um parceiro de porte e relevante no mercado aumenta, inclusive, o

valor de mercado da própria firma (Stuart, Hoang, & Hybels, 1999). Fazer parte de uma rede

interorganizacional, portanto, dá acesso a recursos os quais, fora da rede, a firma poderia levar

muito tempo para conseguir (Baum, Calabrese, & Silverman, 2000), o que compensa eventual

limitação de opções estratégicas causada pela própria presença na rede (Eberhard & Craig,

2013).

2.4 Redes Interpessoais e Internacionalização

São diversos os termos utilizados para descrever ou conceituar as redes interpessoais,

quais sejam, redes sociais, redes pessoais, conexões pessoais ou mesmo laços sociais (Zhou et

al., 2007). Para Danis, De Clercq e Petricevic (2011), as redes interpessoais são compostas de

pessoas que alguém conheça ou mesmo conhecidos de conhecidos, a partir dos quais é possível

a facilitação de algum negócio. Segundo Eberhard e Craig (2013), redes interpessoais têm como

definição as conexões existentes entre os gestores de uma firma e suas relações diretas. Peterson

e Rondstadt (1986), com um jogo de palavras que ressalta a importância em um relacionamento

entre firmas não apenas do know-how, mas do know-who, resumem bem os laços sociais que

podem se formar entre gestores de firmas em uma rede. Björkman e Kock (1995), por sua vez,

descrevem as redes interpessoais como as redes entre indivíduos ligados por um laço social e

acrescentam que, a partir desse relacionamento, podem ocorrer intercâmbios relativos a

negócios. A partir dessa noção de redes interpessoais, é possível incluir não apenas os

relacionamentos entre gestores de firmas, mas também familiares ou amigos (Eberhard & Craig,

2013). Loane e Bell (2006) acrescentam a possibilidade de a construção de novas redes ou do

reforço destas se efetivar por meio da contratação de indivíduos que possuem boas conexões

locais.

40

As redes interpessoais são, portanto, constituídas de indivíduos cuja conexão ou laço

advém de relações de trabalho, amizade ou aconselhamento (Brass et al., 2004). O conteúdo

transacionado entre os indivíduos participantes dessa rede difere, obviamente, em virtude do

tipo de laço que os une: laços de trabalho usualmente levam a trocas de bens e serviços, laços

de amizade estão ligados às necessidades sociais de afeto e reconhecimento, assim como os

laços de aconselhamento estarão mais correlacionados a trocas relativas a informação,

experiência (Krackhardt, 1990).

A importância das redes interpessoais na exploração de oportunidades para a inserção

internacional da firma é resumida pelo reconhecimento de que o aproveitamento destas é feito

por indivíduos e não por firmas (Ellis, 2000). Acrescentam, ainda, neste mesmo sentido, que a

troca de informação se dá no patamar interpessoal, e que esse intercâmbio é o que levará ao

aproveitamento de oportunidades. Eberhard & Craig (2013) remarcam, ainda, que essas

informações trocadas entre os indivíduos podem suprir o decisor de dados que, dificilmente,

seriam obtidos por meio de um processo formal de pesquisa ou de estudo de mercado.

As redes interpessoais não somente funcionam como suporte ao reconhecimento e

aproveitamento de oportunidades no processo de internacionalização, mas também como forma

de construção de confiança, obtenção de referências e diminuição dos controles formais entre

firmas (Adler & Kwon, 2002). O crescimento da confiança beneficia a firma, por meio da

minimização de custos e diminuição do comportamento oportunístico (Zahra, 2007), e está

relacionado à percepção dos gestores de que laços interpessoais mais fortes significam maior

honestidade (Musteen, Francis, & Datta, 2010). De fato, a rede interpessoal do tomador de

decisão influencia não somente na identificação de oportunidades, mas também na escolha de

parceiros comerciais ou de negócios, o que se reflete no fato de que, apenas raramente, um

processo de busca formal seja usado na escolha desse parceiro comercial quando a empresa está

presente em uma rede (Ellis, 2000).

2.5 Interação das redes interpessoais e redes interorganizacionais na internacionalização

As redes interpessoais se constituem um fenômeno separado, porém interligado de

forma intrínseca às redes interorganizacionais (Oliver & Liebeskind, 1998). De fato, uma

relação entre pessoas pode existir de forma independente de organizações, entretanto o mesmo

não pode ser dito em relação à uma conexão interorganizacional: algum relacionamento mínimo

entre indivíduos deve existir (Liebeskind, Oliver, Zucker, & Brewer, 2006). O grau de conexão

entre organizações em rede é função da relação desenvolvida por indivíduos (Barden, Mitchell,

41

2007, Granovetter, 1985). Esses laços são operados e desenvolvidos na relação entre

organizações por meio das diversas conexões estabelecidas entre os indivíduos de uma firma

com os seus respectivos pares, o que cria uma multiplicidade de níveis de interação entre as

organizações (Hagedoorn, 2006). A essa combinação entre redes interpessoais e redes

interorganizacionais nas quais a firma está inserida pode se dar o nome de sistema de redes

(Berends, Burg, & Raaij, 2011).

A importância das relações interpessoais entre empresas em processo de

internacionalização foi remarcada por Leonidou, Samiee, Aykol e Talias (2014), que qualificam

como crucial a construção de relações sólidas entre indivíduos representantes de suas

respectivas firmas, em virtude da grande distância geográfica e psicológica que separa

vendedores e compradores somada à grande variação do ambiente de negócios internacional, o

que aumenta a incerteza.

Neste contexto, as ações e interações entre organizações não ocorrem de forma isolada

da esfera social, e sim em uma sequência de experiências acumuladas entre indivíduos que

constroem (ou não) confiança, afetividade e conhecimento recíproco das competências e

recursos disponíveis em cada uma das partes envolvidas (Berends, Burg, & Raaij, 2011). Essas

interações, na medida em que aumentam o grau de coesão entre as organizações, tendem a

beneficiar novas alianças entre as mesmas organizações no futuro, em virtude desse histórico

entre elas (Chung et al., 2000). A relação e a comunicação continuada entre pessoas de

organizações parceiras levam ao aumento da sensação de que contratos serão cumpridos,

beneficiando a relação entre as firmas (Ring, Van de Ven, 1994). Esses contatos pessoais

permitem a avaliação mútua de como a outra parte negocia, seu grau de flexibilidade e o

potencial de abertura de novos projetos conjuntos (Chung, Singh, & Lee, 2000), levando, por

consequência, a um maior conhecimento do outro indivíduo representante da sua firma e da

melhor forma de lidar com a relação. Creed e Miles (1996), por sua vez, advogam a existência

de uma relação entre a longevidade da relação interorganizacional e os níveis mais altos de

comunicação interpessoal, em virtude da criação de sentimentos positivos e recíprocos de

franqueza, atenção, segurança e estabilidade.

Berends, Burg e Raaij (2011) ressaltam que esse fenômeno de acordos formais resulta

em laços interpessoais como “consolidação” – “contratos constroem contatos”. Segundo eles,

esse comportamento cooperativo dos indivíduos envolvidos na relação interorganizacional é,

de certa maneira, incorporado no acordo entre as firmas, acabando por reforçar mutuamente os

laços interpessoais e interorganizacionais. Eles também qualificam uma série de interações

entre redes interpessoais e interorganizacionais: “prospecção” é o nome dado por Berends, Burg

42

e Raaij (2011) a uma relação interorganizacional originada a partir de uma relação interpessoal.

Já “persistência” é a qualificação dada pelos mesmos autores ao fenômeno de resistência dos

indivíduos, envolvidos em um determinado projeto interorganizacional, em manterem a sua

rota de colaboração, mesmo quando o vínculo interorganizacional é quebrado, alterado ou

diminuído. O oposto desse fenômeno seria o qualificado como “dissolução”, caracterizado pelo

rompimento do vínculo interorganizacional ocasionado ou catalisado por uma quebra de

vínculo interpessoal.

Finalmente, as relações interpessoais, por meio do desenvolvimento exacerbado das

crenças compartilhadas e compreensão mútua entre as pessoas na rede e, por consequência, do

vínculo entre elas, pode se transformar em uma barreira para a renovação. Um fenômeno que

poderia ser chamado de “miopia” que, em conjunto com os acordos organizacionais já

existentes, dificulta a entrada em novos relacionamentos (Capaldo, 2007, Gargiulo & Benassi,

2000).

2.6 Internacionalização de Business Schools

Szymura-Tyc, M. (2013) qualifica como desafio e dilema a mensuração da

internacionalização de uma firma, em virtude da complexidade inerente ao tema. Neste

contexto, separa os indicadores de internacionalização em dois grandes grupos: aqueles que

mensurariam a chamada internacionalização “para fora” e aqueles que diriam respeito à

internacionalização “para dentro”. No primeiro grupo, estariam a participação da exportação

em vendas, a proximidade com mercados internacionais, ou mesmo a sequência de entrada em

mercados estrangeiros, além das formas de internacionalização (Gorynia, 2002). No segundo

grupo, encontram-se, por exemplo, a quota de importação em compras e o número de mercados

de onde advém a importação, além da distância que os separa do mercado de origem da firma.

Delgado-Márquez, Escudero-Torres e Hurtado-Torres (2013) corroboram com a

complexidade inerente à mensuração da internacionalização de uma firma, especificamente no

contexto das instituições de ensino superior. Ressaltam que os pesquisadores ainda não

encontraram um consenso sobre quais os indicadores mais relevantes para a mensuração da

internacionalização de uma instituição de ensino superior. Altbach e Knight (2007), por sua

vez, colocam que os esforços para monitorar iniciativas internacionais são essenciais para o

ensino superior. Assim, listam iniciativas específicas, tais como o estabelecimento de campi no

exterior, acordos de colaboração transfronteiriça, programas para estudantes internacionais,

entre outras, que têm sido postas em prática como parte do processo de internacionalização de

43

uma instituição de ensino superior. Assim, o conceito do que vem a ser a internacionalização

de uma Escola de Negócios deve estar relacionado com práticas e iniciativas adotadas pelas

instituições para lidar com o ambiente competitivo globalizado. Neste sentido, obter vantagem

comercial, adquirir conhecimento, melhoria do currículo com conhecimento internacional,

acordos de colaboração e programas para estudantes internacionais seriam indicadores da

internacionalização desse tipo específico de firma.

Delgado-Márquez et al. (2013) sumarizam as diversas formas de mensuração do grau

de internacionalização de uma Escola de Negócios: das tradicionais relações entre número de

estudantes internacionais e estudantes locais, ou do número de professores estrangeiros, a

medidas como a exportação de educação superior, o desenvolvimento de parcerias

internacionais, acordos de colaboração em pesquisas e investimento estrangeiro em instituições

de educação superior.

Assim, esquematizando o exposto pelos autores:

Indicadores de internacionalização da firma, em específico, escolas de negócios:

Número de estudantes estrangeiros

Número de professores estrangeiros

Exportação de educação superior

Acordos de colaboração internacionais

Colaboração internacional em pesquisa

Como será visto neste estudo, a instituição estudada, Fundação Dom Cabral, tem a sua

internacionalização caracterizada por ser predominantemente top-down, em função da forte

influência e ação direta do seu fundador. É o oposto do advogado por Knight (2003), para o

qual a internacionalização é catalisada, em especial, a partir da demanda dos membros do corpo

docente de uma escola de negócios, o que caracterizaria uma abordagem bottom-up para o

processo de internacionalização.

44

2.7 Esquema Referencial Teórico

Figura 1 - Esquema Referencial Teórico Proposto

Fonte: Elaborado pelo autor.

A proposta deste estudo é de integrar, ao mesmo tempo, a visão de redes como entidades

dinâmicas e inter-relacionadas e influenciadoras da internacionalização da firma com a visão

de como a internacionalização facilitada por essas mesmas redes acaba por influenciar as

próprias redes de relacionamento em que a firma se encontrava originalmente presente.

O sistema de redes no qual uma firma está inserida é composto pelo conjunto de inter-

relações ou ligações que essa mesma firma possui com pessoas e organizações. Por estar em

uma rede, o processo de internacionalização dessa firma é influenciado de diversas formas, aqui

denominadas categorias. O modelo propõe que as redes podem se inter-relacionar, em

conformidade com Vasilchenko e Morrish (2011), quando ressaltam a fronteira difusa entre as

redes interpessoais e interorganizacionais e seu caráter inter-relacionado. De acordo com os

estudos existentes sobre redes interpessoais e interorganizacionais, uma firma pode, por estar

em rede, ter a sua imagem reforçada, ter acesso a recursos que, de outra forma, não teria, pode

ter a sua entrada em mercados facilitada por parceiros da rede, entre diversas outras categorias

de influência listadas no esquema citado.

-

45

É importante ressaltar, ainda, que esse sistema é dinâmico, ou seja, redes

interorganizacionais podem levar a relacionamentos interpessoais (Agndal & Chetty, 2007) e,

ainda, relações interpessoais podem reforçar relações interorganizacionais. Relações

interorganizacionais podem ser sustentadas por laços afetivos interpessoais; laços pessoais

podem emprestar confiança à relação interorganizacional, ou mesmo levar a quebras de

contratos quando desfeitos esses mesmos laços. A personalização é notada, portanto, quando

uma relação interorganizacional evolui para uma relação interpessoal, marcada por laços de

afinidade e afetividade. Persistência, por exemplo, é a denominação que se dá quando uma

relação interorganizacional, mesmo rompida contratualmente, ainda é mantida pelas pessoas

que compunham um grupo de trabalho. Neste sentido, as pessoas poderiam dar continuidade a

um projeto, por exemplo, mesmo a despeito da quebra contratual entre as organizações.

Garantia, por sua vez, é a denominação dada à proteção da relação interorganizacional e de seus

projetos por uma ou mais pessoas físicas que possuem um envolvimento afetivo, pessoal, com

as organizações e pessoas parceiras. Neste caso, a pessoa física funciona como um ente protetor

da manutenção da relação contratual e de seu efetivo cumprimento. Esse envolvimento pessoal

pode, ainda, levar as organizações a extrapolarem suas obrigações contratuais, fazendo mais do

que o formalmente esperado.

Especificamente em relação à influência dessas redes de relacionamento no processo de

internacionalização da firma e tomando como ponto de partida Hoang e Antoncic (2003) – os

estudos conduzidos em relação a redes de relacionamento se dividem em duas partes principais,

uma marcadamente produtiva, que foca na influência das redes nas realizações da firma e, outra,

com menos trabalhos desenvolvidos, em que as redes aparecem como a variável dependente –

a proposta deste estudo é de integrar, ao mesmo tempo, a visão de redes como influenciadoras

da internacionalização da firma com a visão de como a própria internacionalização da firma

influencia as redes de relacionamento em que a firma estava originalmente presente.

No esquema apresentado e proposto na figura 1, pode-se notar que o esquema referencial

teórico pretende abarcar essas duas partes principais de estudos relativos a redes de

relacionamento e sua respectiva influência no processo de internacionalização: a influência das

redes em relação ao processo de internacionalização em si, o que é representado pela seta que

aponta para a direita, seta “a”. Neste primeiro caso, as redes são as variáveis independentes, e

o processo de internacionalização, a variável dependente. A segunda corrente abarcada por esse

esquema referencial tem as próprias redes como variável dependente e estuda a influência

causada pelo marco de internacionalização em si nas redes. Essa parte é representada pela seta

que aponta para a esquerda, seta “b”. De um ponto de vista cronológico, o esquema proposto

46

permite avaliar a influência das redes na internacionalização da firma, seja no período pré-

evento de internacionalização, seja no período pós-evento de internacionalização. O pré-

internacionalização está caracterizado pela seta “a”, e o pós-internacionalização pela seta “b”.

O modelo referencial teórico proposto é um modelo misto, ou seja, construído,

incialmente, a partir dos dados encontrados nas pesquisas e estudos que serviram como base ao

referencial teórico desta dissertação, e posteriormente, confrontado com os dados primários e

secundários do caso em estudo. A partir deste confronto entre teoria pesquisada e dados

levantados, o quadro foi enriquecido e reelaborado para, finalmente, chegar ao resultado

apresentado na figura 1, com a categorização de 10 formas de influência e interação das redes

no processo de internacionalização da firma.

O modelo proposto visa lidar com a fronteira difusa entre as redes interpessoais e

interorganizacionais e seu caráter inter-relacionado e estuda a internacionalização da firma não

de forma isolada, mas no contexto de sua participação em rede de relacionamentos (O'Donnell,

2000) e não mais um processo unilateral, mas multilateral (Johanson & Valhne, 1990). Para

tanto, o presente estudo buscou analisar, em conformidade com a constatação de Hohenthal et

al. (2014), não somente a influência das redes de relacionamento na internacionalização da

firma, mas, também, o processo de construção da rede em si e o desenvolvimento e a interação

das redes ao longo do tempo.

47

3 METODOLOGIA DE PESQUISA


O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia utilizada para a efetivação deste

estudo. Encontra-se dividido em quatro partes. Na primeira parte, o método utilizado será

descrito e justificadas a sua escolha e adequação. Na segunda parte, descreve-se a forma pela

qual foi realizada a coleta dos dados. Na terceira parte, discorre-se sobre a unidade básica de

análise. Na quarta e última parte deste capítulo, é apresentada a forma como foi feita a análise

de dados.

3.2 Método de pesquisa

A proposta deste trabalho é realizar um estudo que analise não somente a influência das

redes de relacionamento interpessoais e interorganizacionais na internacionalização da firma,

mas, também, como o próprio processo de internacionalização influencia de volta as redes nas

quais a firma estava originalmente inserida, aqui denominada influência reversa. Além disto, e

em conformidade com o que sugerem Hohenthal et al. (2014), o método escolhido deverá

permitir o entendimento da dinâmica do processo de interação das mencionadas redes

interpessoais e redes interorganizacionais e sua influência na internacionalização da firma.

Para tanto, será adotada a estratégia de pesquisa qualitativa, por meio do método de

estudo de caso único com unidades de análise incorporadas (Yin, 2005). O método de estudo

de caso permite uma compreensão mais detalhada em relação a um tema específico (Yin, 1994),

em especial quando o arcabouço teórico relativo ao tema ainda se encontra em evolução e

consolidação (Eisenhardt, 1989; Ghauri, 2004). Conforme detalhado anteriormente, segundo

Hoang e Antoncic (2003), os estudos conduzidos em relação a redes de relacionamento e o

processo de internacionalização da firma se dividem em duas partes principais, uma

marcadamente mais rica em trabalhos e estudos, que foca na influência das redes na

internacionalização da firma, e outra, com menos estudos desenvolvidos, na qual as redes

aparecem como a variável dependente. O estudo de caso parece adequado à proposta deste

estudo de integrar a visão desta influência das redes interpessoais e interorganizacionais, e sua

interação na internacionalização da firma, com a perspectiva de como a própria

internacionalização da firma influencia de volta as redes de relacionamento em que a firma

estava originalmente presente. Neste estudo, ganham importância os múltiplos contextos nos

48

quais a firma estava inserida, e o estudo de caso permite uma melhor e mais rica análise

contextual desse processo (Meyer, 2001), corroborando com a escolha desse método.

O método qualitativo é adequado para o estudo proposto, uma vez que os dados são

difíceis de serem observados com outras técnicas, fato corroborado pela complexidade das

estruturas e do fenômeno, o que torna a observação direta menos útil (Yin, 2005). A partir deste

estudo, é possível a elaboração de hipóteses ou proposições, o que se mostra coerente com a

pesquisa de metodologia qualitativa (Creswell, 2003). Fato é, também, que a pesquisa

qualitativa tem sido bastante adotada nos estudos sobre internacionalização que utilizam a

abordagem comportamental e de redes (Kontinen & Ojala, 2011). Godoi e Balsini (2004)

contextualizam a metodologia qualitativa como uma importante contribuição frente ao aumento

da complexidade social e organizacional. Neste sentido, resumem que deverá ser considerado

que a realidade não é apreendida na sua completude, apenas de forma imperfeita e

probabilisticamente.

Observe-se, ainda, que o fenômeno estudado neste projeto necessita de aprofundamento,

e as suas variáveis são correlacionadas entre si. A abordagem da metodologia qualitativa para

o estudo de caso único com unidades de análise incorporadas permitirá uma perspectiva de

estudo do mencionado caso em relação aos seus componentes mais importantes e significativos,

permitindo uma melhor compreensão da sua dinâmica, das suas evoluções e transformações.

3.3 Unidade Empírica de Análise

Para o aprofundamento da questão de pesquisa levantada – o estudo da influência e da

interação entre as redes interpessoais e as redes interorganizacionais na internacionalização da

firma – será investigada a Fundação Dom Cabral, em relação aos seus quatro mais significativos

movimentos de internacionalização, quais sejam, a formação da aliança internacional com a

escola francesa HEC, a formação da aliança com o INSEAD, a aliança com a escola de negócios

americana Kellogg e o primeiro movimento de internacionalização da denominada rede Paex,

uma rede de médias empresas, que buscam capacitação gerencial, coordenada pela Fundação

Dom Cabral.

A seleção da empresa participante – Fundação Dom Cabral, escola de negócios

brasileira, fundada em 1976 – se deu de forma intencional. Tal escolha se justifica a partir de

alguns critérios, a seguir descritos. Inicialmente, a firma escolhida deveria ter um histórico de

inserção internacional, cuja análise inicial indicasse uma maior probabilidade de identificar

impactos de redes interpessoais e interorganizacionais no seu processo de internacionalização.

49

A instituição atende a esse critério, uma vez que seu histórico mostra uma boa diversidade de

eventos passíveis de estudo, assim como se mostra inserida em redes de relacionamento.

O segundo critério avaliado foi o de horizonte temporal. Os marcos de

internacionalização já deveriam estar maduros suficientemente para terem os seus efeitos

estudados, assim como o respectivo impacto das redes interpessoais e interorganizacionais no

processo de internacionalização em cada uma das unidades de análise consideradas. A firma

em questão atende a esse crivo, uma vez que, dentre as unidades de análise escolhidas para

estudo, a mais recente teve o seu marco de internacionalização datado de 2002.

O terceiro critério considerado foi a ampla possibilidade de acesso aos dados e pessoas.

A Fundação Dom Cabral mostrou-se, portanto, pelo mencionado histórico correlato ao

problema em estudo, pelo lapso temporal durante o qual os fenômenos em estudo ocorreram e

pelo amplo acesso aos dados permitido ao pesquisador, adequada à pesquisa.

É importante mencionar, ainda, que instituições de ensino superior não constituem uma

exceção em relação ao desafio de como operar adequadamente suas atividades internacionais

(De Wit, 2002). Davies (1998) argumenta que a redução das disponibilidades financeiras, o

aumento do empreendedorismo acadêmico, além do compromisso para cruzar perspectivas

culturais para melhorar o conhecimento desenvolvido são fatores intimamente ligados à

expansão internacional de escolas de negócios. Nesse novo ambiente, as escolas de negócios

que querem se manter competitivas e atualizadas, aptas a disputar uma posição de relevância

mundial, se veem forçadas à internacionalização dos seus programas, das atividades de pesquisa

e ensino (De Wit, 2011), o que reforça a pertinência da firma escolhida.

Isto posto, é possível supor que o aprofundamento do estudo do caso dessa escola de

negócios possa fornecer insumos relevantes ao objetivo de pesquisa proposto.

3.3.1 Marcos de Internacionalização Selecionados

Em ordem cronológica, foram listados os marcos de internacionalização estudados, cuja

escolha foi feita em virtude de sua relevância constatada em levantamento inicial feito com os

entrevistados, que confirmaram os dados secundários analisados. Ou seja, a relevância foi

identificada pela própria análise dos documentos listados e, posteriormente, checada nas

entrevistas pessoais.

Os marcos de internacionalização levantados e selecionados para o estudo foram os

seguintes:

50

Unidade de análise incorporada 1 - Estabelecimento da Aliança Internacional com

o CESA - HEC

A École des Hautes Études Commerciales de Paris (em português, "Escola de Altos

Estudos Comerciais") – ou HEC Paris – é uma grande école francesa. Criada em 1881,

é administrada e financiada pela Câmara de Comércio e da Indústria de Paris (CCIP) e,

desde 1964, está instalada no campus de Jouy-en-Josas. De acordo com a classificação

do Financial Times, a HEC Paris é a melhor escola de administração da Europa e a

segunda melhor do mundo. A escola faz parte do Grupo HEC, uma estrutura criada pela

CCIP, em 1970, e, inicialmente, denominada CESA (Centre d'Enseignement Supérieur

des Affaires; em português, Centro de Ensino Superior de Negócios), a fim de reunir a

própria HEC, o ISA (Institut Supérieur des Affaires, em português, "Instituto Superior

de Negócios") e o CFC (Centre de Formation Continue; em português, "Centro de

Formação Contínua").

À época da formação da aliança internacional, o Centre d'Enseignement Supérieur des

Affaires — CESA – foi selecionado entre 20 instituições internacionais de ensino

gerencial para apoiar tecnicamente a Fundação Dom Cabral nas áreas nas quais a

experiência brasileira ainda não era suficientemente desenvolvida. O CESA, mantido

pela Chambre de Commerce et &Industrie, de Paris, depois de dois anos de experiências

e visitas mútuas, foi escolhido em função de sua potencialidade — 100 professores em

tempo integral — e de sua capacidade de adaptação ao ambiente de negócios brasileiro.

A Fundação Dom Cabral já manifestava, no entanto, posição definida em relação à

cooperação técnica internacional: não limitar o seu relacionamento a uma única

instituição ou a um único país. O intercâmbio deveria ser variado, para maior facilidade

de aproveitamento e troca de experiências.

51


o INSEAD

Com o INSEAD, o relacionamento começou em 1989, quando a FDC trabalhou em

conjunto com a escola para criar o Programa de Gestão Avançada (PGA) e, em 1998,

foi lançado o programa Gestão Estratégica de Pessoas (GEP).

O INSEAD é uma escola de negócios com campi na Europa (Fontainebleau, França),

Ásia (Singapura), e Oriente Médio (Abu Dhabi). O INSEAD oferece vários programas

acadêmicos, incluindo um MBA full-time, MBA Executivo (EMBA), um programa de

Mestrado em Finanças, um PhD em programa de gestão, e uma variedade de programas

de educação executiva.

Foi fundado, em 1957, pelo investidor e professor de Harvard, Georges Doriot,

juntamente com Claude Janssen e Olivier Giscard d'Estaing. O seed money foi fornecido

pela Câmara de Comércio de Paris. O nome INSEAD era originalmente um acrônimo

para os franceses Institut Européen d'Administration des Affaires.


a Kellogg

A Kellogg School of Management (ou Kellogg) é a escola de negócios da Universidade

Northwestern, localizada em Evanston, Illinois, Chicago, Illinois e Miami, Florida.

Kellogg oferece programas de MBA em tempo integral, noturno, programas de

doutorado e programas de educação para executivos.

A escola foi fundada em 1908, no centro de Chicago, como um programa de educação

de executivos e se chamava Northwestern University's School of Commerce. Em 1979,

A Fundação John L. and Helen Kellogg doou $10 milhões de dólares para a

Universidade Northwestern, e a escola de negócios foi renomeada Kellogg Graduate

School of Management. Na época, essa foi uma das maiores doações individuais para

uma escola de negócios.

Unidade de análise incorporada 4 - Primeiro movimento de Internacionalização

do Paex (Paraguai)

O início dos anos 90 foi um período complicado para o meio empresarial brasileiro, pois

conjugaram duas circunstâncias, a abertura da economia e a conturbada relação entre

52

empresas e sindicatos, fatores que criaram um ambiente de perplexidade no mundo dos

negócios. Diante disso, a Fundação Dom Cabral procurou atender a pequenas e médias

empresas que necessitavam de um resultado prático em curto prazo e criou o programa

Parceiros para a Excelência (Paex).

O Paex é uma parceria que reúne empresas de médio porte em busca da implementação

de um modelo de gestão com foco em melhoria de resultados e aumento de

competitividade. Trabalha com o pressuposto da construção gradativa de conhecimento

e do intercâmbio de experiências, incentivo a que os participantes discutam seus

modelos de gestão, coloquem em prática ferramentas gerenciais e estratégicas. O Paex

integra, hoje, cerca de 600 empresas entre grupos regionais no Brasil, Paraguai e

Portugal.

3.4 Coleta de dados

Tomando como referência Eisenhardt (1989), Yin (1981) e Meyer (2001), a pesquisa

levantou dados primários e secundários. É importante ressaltar a importância da combinação

de múltiplos métodos de coleta de dados, não apenas as entrevistas, como também o estudo de

arquivos, planos estratégicos, atas de reuniões, anuários, matérias jornalísticas. Em assim se

procedendo, é possível se realizar a triangulação dos dados, reforçando a validade interna dos

achados (Yin, 2005; Eisenhardt, 1989).

Os dados secundários são compostos de documentos elaborados pela própria firma,

desde a sua fundação. Os dados primários consistiram das entrevistas semiestruturadas e

realizadas presencialmente. Segundo Yin (1994), os métodos de coleta de dados referenciados

consistem nos mais importantes em se tratando de estudo de caso de metodologia qualitativa.

Os documentos relativos aos dados secundários totalizam 4.099 páginas. Em

conformidade com o prescrito por Eisenhardt (1989), Yin (1981) e Meyer (2001), os dados

secundários coletados consistiram em relatórios anuais da FDC, relatórios de viagem (do

professor Emerson de Almeida, fundador e atual presidente estatutário da FDC, e eventuais

outros colaboradores da FDC), relatórios estratégicos, atas de reuniões, newsletters internos,

livro com dados históricos da instituição e dois portais de internet. Com base nesses

documentos, buscou-se ampliar o conhecimento sobre a interação das redes interpessoais e

interorganizacionais na internacionalização da Fundação Dom Cabral, e complementar, validar

ou divergir dos dados levantados primariamente nas entrevistas pessoais (Yin, 2005).

Essa coleta, que totalizou 4.099 páginas, tem o seguinte detalhamento:

53

a) 2.124 páginas de relatórios anuais da FDC, no período de 1976 a 2013;

b) 1.409 páginas de relatórios de viagem do professor Emerson de Almeida, no período de

1987 a 2011;

c) 13 páginas do projeto sobre tendências da educação de executivos e movimentos

estratégicos das escolas – observações preliminares – versão 02 – professor Emerson de

Almeida – março /2008;

d) 5 páginas do documento Dibs – Definições institucionais básicas – e Visão Estratégica

para 2026;

e) 12 páginas do estatuto da FDC;

f) 65 páginas do documento elaborado pela Diretoria de Relações Internacionais em 2014

sobre os principais desafios e lacunas para a internacionalização da FDC, contemplando

entrevistas realizadas com 22 colaboradores da FDC;

g) 67 páginas do documento de registro do planejamento estratégico “plano de voo 1993”;

h) 22 páginas do documento de constituição do CTE – Centro de Tecnologia Empresarial

–, de 1988 – Bases da Excelência Empresarial;

i) 36 páginas do documento de constituição do CTE – Centro de Tecnologia Empresarial

–, de 1988 – Bases da Relação Empresa-Sociedade;

j) 25 páginas do documento de constituição do CTE - Centro de Tecnologia Empresarial

–, de 1988 - Bases para a Gestão e Organização do CTE;

k) 4 páginas do primeiro newsletter CTE Informa, de 1989;

l) 6 páginas do newsletter CTE Informa, de abril/1990;

m) 7 páginas do documento denominado Plano de Ação para 1995, Brasilton;

n) 2 portais de internet, o da firma, www.fdc.org.br e o do seu centro de memória digital,

memoria.fdc.org.br;

o) 304 páginas do livro “Plantando Carvalhos - Fundamentos da Empresa Relevante”, de

autoria de Emerson Almeida (fundador da Fundação Dom Cabral).

Entrevistas pessoais semiestruturadas foi o método utilizado para a coleta de dados

primários. Essas entrevistas foram realizadas com pessoas que estiveram envolvidas no

processo de internacionalização da firma e que tivessem vivenciado, ao menos, um dos marcos

de internacionalização estudados, coerente com Bauer e Gaskell (2000), os quais ensinam que

a entrevista pessoal é um dos métodos mais frequentemente utilizados em pesquisas

qualitativas. Especificamente em se tratando do estudo de caso na Fundação Dom Cabral, as

entrevistas foram bastante úteis e ricas em dados, em especial por terem sido ouvidas pessoas

54

que, de fato, vivenciaram os movimentos de internacionalização estudados, o que foi facilitado

pelo fato de que essas mesmas pessoas ainda mantêm vínculos com a FDC.

Para dar suporte às entrevistas, foi elaborado um roteiro (Apêndice “A”), cujo principal

objetivo era funcionar como um documento de referência para a entrevista. A função do roteiro

não foi engessar a conversa, mas garantir que os pontos principais foram abordados,

maximizando o tempo do entrevistado. O roteiro iniciava com uma conversa ampla sobre os

primeiros contatos do entrevistado com a FDC, passava pelo processo de internacionalização

da Instituição e, finalmente, dentro do contexto do relacionamento do entrevistado com a FDC,

explorava os marcos de internacionalização pertinentes a cada entrevista, no tocante ao impacto

das redes interpessoais e interorganizacionais no referido processo. O roteiro de entrevista não

foi apresentado previamente aos entrevistados, nem o tema específico da pesquisa foi revelado,

a fim de se evitarem distorções ou vieses. Todos os entrevistados falaram livremente sobre o

tema, com as intervenções do entrevistador servindo como um guia para a sua fala, e o roteiro

um lembrete dos tópicos a serem abordados.

A escolha dos entrevistados se deu de forma intencional, baseada em conversas com

gerentes e diretores da firma, para que eles indicassem pessoas que tivessem o perfil desejado

para as entrevistas. Os entrevistados deveriam, idealmente, ser capazes de dar múltiplos pontos

de vista sobre o mesmo tema ou fato, em conformidade com Meyer (2001); terem vivenciado,

ao menos, um dos marcos de internacionalização estudados e, finalmente, a pesquisa deveria

buscar um número suficiente de entrevistados para tornar possível a comparação entre as falas

de cada um, a checagem de eventuais contradições e a triangulação mais rica com os dados

secundários.

Com base nos critérios e métodos descritos, foram entrevistadas 13 pessoas. As 13

entrevistas foram realizadas pessoalmente e, posteriormente, transcritas, gerando um total de

155 páginas.

55

Quadro 1 - Entrevistas realizadas para o estudo de caso

Cargo Data Duração

Fundador e Presidente da

Diretoria Estatutária 22/07/2015 47min33s

Presidente Executivo 23/07/2015 32min36s

Diretor Executivo 25/06/2015 47min14s

Gerente de Projetos 09/07/2015 41min02s




Professor Visitante 13/08/2015 66min06s

Professor Associado 30/06/2015 53min33s

Professor Associado 23/06/2015 77min18s

Professor Tempo Integral 25/06/2015 50min17s

Professor Tempo Integral 23/06/2015 51min13s

Secretária Geral 29/06/2015 47min14s

Duração total 11h14min32s


As entrevistas descritas consistiram na base de dados primários levantada que, em

conjunto com os dados secundários, foram analisados da forma descrita a seguir.

3.5 Análise de dados

Para fins dessa análise, foi adotada a definição de rede interorganizacional como todas

as pessoas jurídicas (empresas, universidades, escolas de negócios, órgãos governamentais)

conectados uns aos outros por meio de laços de cooperação, considerado o momento histórico

do marco de internacionalização em estudo. Por sua vez, a definição adotada para rede

interpessoal foi a de todas as conexões entre indivíduos envolvidos com a Fundação Dom

Cabral, com variados graus de proximidade afetiva, no momento histórico do marco de

internacionalização em estudo.

Inicialmente, as entrevistas foram transcritas e os dados, coletados. Esses dados foram

confrontados com o próprio esquema teórico de análise, de forma a critica-lo e enriquecê-lo,

em um processo de construção dinâmica do referido esquema, além de se proceder à verificação

da sua consistência para a análise a ser feita.

56

Figura 2 - Esquema Referencial Teórico Proposto


Vencida a etapa de construção dinâmica do esquema referencial de análise, com a

confrontação dos dados empíricos com a teoria levantada, de forma a se chegar ao esquema

referencial de análise definitivo, validando-o referência da categorização dos dados, procedeu-

se à divisão dos dados, primeiro, com a organização dos principais achados relativos a cada

uma das unidades incorporadas escolhidas, analisando, cada um deles, de forma individual.

Os dados foram divididos em três grandes grupos, para cada um dos marcos de

internacionalização selecionados. O primeiro grande grupo consistia na identificação do

sistema de redes nas quais a firma estaria inserida à época. O segundo grande grupo consistiu

no levantamento de como o sistema de redes influenciou o marco de internacionalização em

estudo (seta “a”, Figura 2), com essas formas de influência sendo subcategorizadas conforme

demonstrado – persistência, garantia, personalização, influência, reforço de imagem, acesso a

recursos, facilitação de contato, know-how, redução da distância psíquica, experiência em redes

– e refletido no esquema teórico de análise (Figura 2). Finalmente, no terceiro grupo,

registraram-se os dados relativos à chamada influência reversa (seta “b”, Figura 2), ou seja,

como as redes nas quais a firma estava inserida foram influenciadas de volta pelo próprio marco

de internacionalização, ou seja, as redes não somente como influenciadoras da

internacionalização da firma, mas, também, como entidades que sofrem os efeitos da própria

-

57

internacionalização. Assim, as redes seriam, em um primeiro momento, variáveis

independentes e o processo de internacionalização, variável dependente, e, posteriormente, as

próprias redes se tornariam variável dependente. Cronologicamente, portanto, estudou-se o

período pré-marco de internacionalização e o período pós-internacionalização.

Quadro 2 – Categorização das formas de influência das redes na internacionalização

Categorias de

influência das

redes no processo

de

internacionalização

Descrição Estudos de referência

Reforço de imagem

Fenômeno de reforço da percepção em

relação à marca da instituição, uma

contribuição à percepção, seja de solidez,

confiabilidade ou capacidade de

contribuição, da firma em relação aos

demais componentes da sua rede de

contatos ou potenciais novos

relacionamentos.

Agndal e Chetty (2007)

Hoang e Antoncic (2003)

Coviello e Munro, (1995)

Eberhard e Craig (2013)

Acesso a recursos

Ocorre quando a firma se beneficia de

recursos financeiros, materiais ou humanos

de alguma outra organização da sua rede de

relacionamentos.

Johanson e Mattsson, (1988)

Hoang e Antoncic (2003)

Anderson, Havila, Andersen, e

Halinen (1998);

Arenius e De Clercq (2005)

Coviello e Munro (1995)

Dubini e Aldrich, (1991)

Baum, Calabrese e Silverman

(2000)

Facilitação de

contato

Abertura de portas, introdução facilitada da

firma a pessoas ou organizações de seu

interesse, por meio dos relacionamentos da

sua rede de relacionamentos.

Coviello e Munro (1997)

Hilmersson e Jansson (2011)

Chetty e Blankenburg- Holm

(2000)

Johanson e Vahlne (2009)

Know-how

Fenômeno de transferência,

complementação de conhecimento,

competências ou expertise para a firma, a

partir do seu relacionamento colaborativo

com os componentes da sua rede de

relacionamento.

Hohenthal et al.(2014)

Johanson e Vahlne (2009)

Experiência em

redes

Ganho de expertise ou de conhecimento da

firma em relação a como agir, como se

beneficiar ou o que esperar ou exigir, uma

vez participando de uma rede de

relacionamentos.

Eriksson et al. (1999)

Blomstermo, Eriksson,

Lindstrand e Sharma, (2004)

Johanson e Mattson (1988)

Axelsson e Johanson (1992)

Continua

58

Conclusão

Categorias de

influência das

redes no processo

de

internacionalização

Descrição Estudos de referência

Redução da

distância psíquica

Fenômeno das redes influenciando na

escolha dos mercados de entrada, alvos da

internacionalização, reduzindo a sensação

de distância cultural em relação ao país de

origem.

Dougall, Shane e Oviatt

(1994)

Guercini e Runfola (2010)

Nordstrom e Vahlne (1992)

Persistência

Qualificação dada à continuidade da

relação, no plano interpessoal, com

benefícios mútuos para os participantes da

relação, mesmo após finalizada a relação

entre organizações.

Berends, Burg e Raaij (2011)


Personalização

Transformação de uma relação

interorganizacional em uma relação

interpessoal, com laços de afetividade e

confiança mútua.

Vasilchenko e Morrish (2011)

Oliver e Liebeskind (1998)


(Dahl e Pedersen (2004)


Garantia

Está, de certa forma, interligada à categoria

“personalização”. Foi a denominação dada,

nesta pesquisa, ao fenômeno da proteção

dada aos contratos interorganizacionais em

função da relação de confiança,

conhecimento recíproco e afetividade entre

os indivíduos que representam as

respectivas firmas nos projetos comuns. É o

oposto do fenômeno descrito denominado,

pelos autores, episódios de dissolução, nos

quais o rompimento de vínculo interpessoal

acarretaria o rompimento da rede

interorganizacional.



Vasilchenko e Morrish (2011)

Zahra (2007)

Musteen, Francis e Datta

(2010)

Chung et al. (2000)

Creed e Miles (1996)

Influência

Denominação atribuída aos laços de

aconselhamento, trocas de informação ou

experiência que interfiram nos rumos da

firma, em virtude das relações de trabalho

ou de amizade presentes nos diversos

relacionamentos.

Krackhardt (1990)

Brass et al., (2004)

Oliver, Eberhard e Craig

(2013)


O Quadro 2, construído dinamicamente a partir do confronto entre o referencial teórico

estudado e as informações coletadas nos dados pesquisados, foi utilizado para organizar os

achados relativos à influência das redes no processo de internacionalização da firma, como

suporte à análise desses dados, reduzindo-os ao mínimo essencial.

59

As categorias de influência no marco de internacionalização em estudo foram, portanto,

identificadas e qualificadas para cada marco. Foram qualificados como “reforço de imagem” o

fenômeno de reforço da percepção em relação à marca da instituição, uma contribuição à

percepção, seja de solidez, de confiabilidade ou de capacidade de contribuição da firma em

relação aos demais componentes da sua rede de contatos ou potenciais novos relacionamentos.

A qualificação “acesso a recursos” foi atribuída a quando a firma se beneficiou de recursos

financeiros, materiais ou humanos de alguma outra organização da sua rede de relacionamentos.

Já a “facilitação de contato” foi atribuída ao fenômeno de abertura de portas, de introdução

facilitada da firma a pessoas ou organizações de seu interesse, por meio dos relacionamentos

da sua rede de relacionamentos. Qualificou-se como “know-how” o fenômeno de transferência,

complementação de conhecimento, competências ou expertise para a firma, a partir do seu

relacionamento colaborativo com os componentes da sua rede de relacionamento. Denominou-

se “experiência em redes” o ganho de expertise ou de conhecimento da firma em relação a como

agir, como se beneficiar ou o que esperar ou exigir, uma vez participando de uma rede de

relacionamentos. Já a categoria “redução da distância psíquica” foi atribuída ao fenômeno das

redes influenciando na escolha dos mercados de entrada, alvos da internacionalização,

reduzindo a sensação de distância cultural em relação ao país de origem, coerentemente com

Dougall, Shane e Oviatt (1994), Guercini e Runfola (2010) e Nordstrom e Vahlne (1992). A

categoria “persistência”, por sua vez, foi a qualificação dada à continuidade da relação, no plano

interpessoal, com benefícios mútuos para os participantes da relação, mesmo após finalizada a

relação entre organizações. “Personalização”, neste estudo – e de forma coerente com Oliver e

Liebeskind (1998), que ensinam que as redes interpessoais estão ligadas de forma intrínseca às

redes interorganizacionais –, foi a qualificação atribuída à transformação de uma relação

interorganizacional em uma relação interpessoal, com laços de afetividade e confiança mútua

(Berends, Burg, & Raaij, 2011). Nesse contexto, a rede interorganizacional se correlaciona com

o fenômeno da “personalização”, fornecendo o contexto e estrutura em torno da qual essas

ligações interpessoais são reforçadas e desenvolvidas (Dahl & Pedersen, 2004). Já “Garantia”

está, de certa forma, interligada à categoria “personalização”, e foi a denominação dada, nesta

pesquisa, ao fenômeno da proteção oferecida aos contratos interorganizacionais em função da

relação de confiança, conhecimento recíproco e afetividade entre os indivíduos que representam

as respectivas firmas nos projetos comuns. É o oposto do fenômeno descrito por Berends, Burg

e Raaij (2011), denominado, pelos autores, episódios de dissolução, nos quais rompimento de

vínculo interpessoal acarretaria o rompimento da rede interorganizacional. Por fim,

“influência” foi a denominação atribuída aos laços de aconselhamento, trocas de informação ou

60

experiência (Krackhardt, 1990), que interfiram nos rumos da firma, em virtude das relações de

trabalho ou amizade presentes nos diversos relacionamentos (Brass et al., 2004).

Para o primeiro grupo, definiu-se sistema de redes como o conjunto de ligações e inter-

relações que essa mesma firma possui com organizações e pessoas (Berends, Burg, & Raaij,

2011). No segundo e terceiro grupos de categorização dos dados descritos, buscou-se

identificar, também, a dinâmica das redes interorganizacionais e interpessoais nas quais a firma

estava inserida, buscando as suas interações e cruzamentos. Assim, foram destacados dados que

pudessem informar sobre, por exemplo, a transformação de uma relação interorganizacional em

relação interpessoal, ou relações interpessoais que tivessem exercido algum tipo de influência

sobre laços interorganizacionais, em conformidade com Agndal e Chetty (2007) e Vasilchenko

e Morrish (2011), os quais destacam o caráter inter-relacionado das redes interpessoais e

interorganizacionais. Foi estudada a internacionalização da firma no contexto de sua

participação em rede de relacionamentos e não de forma isolada (O'Donnell, 2000), em um

processo que se caracteriza pela multilateralidade, pela diversidade de atores (Johanson &

Valhne, 1990).

Os dados secundários foram organizados de forma cronológica, de modo a se ter um

contexto do período em que os marcos de internacionalização estudados ocorreram, assim como

para facilitar a identificação do impacto das redes interpessoais e interorganizacionais para os

episódios de internacionalização em estudo. Da mesma forma, a referida ordenação em uma

cronologia facilitou a análise cruzada dos dados.

Utilizaram-se os relatórios anuais para revisitar as informações sobre a história da

internacionalização da FDC, correlacionando-a com os dados das entrevistas e buscando

informações sobre as redes nas quais a firma estaria inserida, relacionando-as com os marcos

de internacionalização estudados. Os documentos relacionados a planejamento estratégico

serviram de suporte à construção da cronologia mencionada, enriquecendo o contexto e

facilitando o entendimento de períodos históricos mencionados em entrevistas. Já os dados dos

portais de internet foram fonte importante de informações sobre o portfólio de produtos da

empresa, em especial o Paex, PGA e STC, mencionados com destaque nas entrevistas. Além

disto, o site com informações da memória histórica da firma ajudou a construir a referida

cronologia. Já os relatórios de viagens foram especialmente importantes, porque

complementaram, deram contexto ou confrontaram dados das entrevistas, uma vez que as

viagens, em especial as do fundador da firma, se mostraram uma importante fonte de contatos

fundamentais aos episódios de internacionalização estudados. Os documentos relativos à

iniciativa da FDC denominada CTE – Centro de Tecnologia Empresarial – foram importantes,

61

uma vez que a referida iniciativa aparece como importante rede interorganizacional, cuja

coordenação era de responsabilidade da FDC.

Ato contínuo, foi efetuada a comparação das entrevistas entre si com as descrições feitas

sobre um mesmo fato. Os relatos não apresentaram divergências relevantes entre si, pelo

contrário, confirmavam-se mutuamente. Eventuais lacunas ou relatos em que o próprio

entrevistado afirmava não se lembrar exatamente de um determinado acontecimento foram

esclarecidos por outras entrevistas.

Em resumo, foram adotados três tipos de procedimentos para reduzir eventuais vieses

na análise dos dados (Miller, Glassner, & Silverman, 1997): (1) para o mesmo marco de

internacionalização estudado, ao menos três entrevistas diferentes com diferentes informantes

foram feitas, minimizando esquecimentos, diferenças de pontos de vista e envolvimento

emocional; (2) triangulação de dados de entrevistas com os dados secundários levantados e (3)

entrevistas conduzidas de forma a focar acontecimentos concretos, fatos e comportamentos,

além de dados factuais e comportamento real, aumentando a precisão dos relatos.

A fase seguinte da análise passou a descrever cada um dos marcos de

internacionalização estudados, com os seguintes capítulos: uma breve descrição do marco de

internacionalização; uma descrição das categorias de influência encontradas nos dados para o

referido marco de internacionalização, assim como a interação das redes nesse contexto

(também denominado período pré-internacionalização); e a denominada influência reversa

(também denominada de período pós-internacionalização), ou seja, o estudo das redes agora

como variável dependente, e a internacionalização em si como variável independente, ou seja,

verificando-se quais os impactos trazidos às próprias redes pelo fenômeno da

internacionalização em estudo. Em todos os capítulos, as categorias de influência encontradas

para cada marco de internacionalização são organizadas em uma tabela-resumo para o período

pré-internacionalização e outra para o período pós-internacionalização.

Posteriormente, foi compilada uma tabela completa, com todos os marcos de

internacionalização pesquisados, a qual foi subdividida em outras duas, uma somente com o

período pré-internacionalização e outra compilando todos os marcos de internacionalização

apenas no seu período de pós-internacionalização. As categorias de influência foram estudadas

em conjunto, de forma a se identificarem recorrências ou as que ocorreram apenas de forma

isolada.

Foi, portanto, aplicado um conjunto de técnicas que permitissem a análise dos dados e

do seu conteúdo, de forma sistematizada, buscando a construção de sentido a partir de dados

não sistematizados, ou seja, um exercício de redução ao que é fundamental.

62

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO

4.1 Considerações Iniciais

Este capítulo é composto de quatro partes. Na primeira, é apresentado um histórico da

instituição estudada, a Fundação Dom Cabral, de forma sumarizada e focando nos fatos

principais da sua evolução.

Em seguida, na segunda parte, descreve-se o histórico de internacionalização, com foco

nos seus principais marcos. A terceira parte é composta da análise de cada um dos marcos de

internacionalização que compõem as unidades de análise incorporadas deste estudo de caso. A

parte final é dedicada à análise comparativa dos dados.

4.2 Fundação Dom Cabral (FDC)

A Fundação Dom Cabral é uma escola de negócios brasileira, criada em 1976, a partir

do Centro de Extensão da PUC Minas. Ao final do ano de 1972, a Universidade Católica de

Minas Gerais (UCMG) criou o seu Centro de Extensão. O objetivo desse centro seria realizar

atividades que os outros departamentos da universidade não faziam, ampliando a conexão entre

a Universidade e a comunidade. Sua área de atuação era ampla, portanto, passando pela cultura,

social, atividades religiosas, esportivas e empresariais. Atividades como pesquisas junto a

empresas conviviam com colônias de férias e eventos musicais. Em específico na área

empresarial, o Centro realizava atividades de treinamento e desenvolvimento empresarial. As

condições do ambiente de negócios tornaram muito positiva a receptividade às atividades

empresariais do Centro de Extensão, o que foi incentivado por lei federal à época, que concedeu

incentivos ao treinamento de colaboradores. Isso favoreceu o desenvolvimento do Centro de

Extensão.

A partir desse cenário positivo e do aproveitamento do encerramento das atividades de

uma organização preexistente na Faculdade de Direito da Universidade, aproveitou-se o nome

e sua constituição legal e criou-se a Fundação Dom Cabral. Após a sua inauguração, a Fundação

Dom Cabral assumiu de forma integral as atividades da área empresarial do Centro de Extensão.

A Fundação Dom Cabral iniciou seus trabalhos com empresas situadas no estado de Minas

Gerais, tais como Telemig, Usiminas e Mannesmann, para, posteriormente, expandir as suas

atividades para os estados do Rio de Janeiro e São Paulo. No início, o local de funcionamento

63

da FDC era o mesmo do Centro de Extensão: a UCMG. Somente em 1978 a FDC inaugurou a

sua sede, à Rua Bernardo Guimarães, no bairro Santo Agostinho, em Belo Horizonte.

O seu campus principal, denominado Aloysio Faria, atualmente, encontra-se na cidade

de Nova Lima, no condomínio de alto padrão denominado Alphaville - Lagoa dos Ingleses.

A Fundação Dom Cabral é uma instituição autônoma, sem fins lucrativos, de direito

privado, que oferta educação executiva para milhares de participantes todos os anos (40.000 em

2014, conforme informado no portal da Instituição). A Instituição tem como principais clientes

as empresas de grande e médio porte, além de uma crescente participação no setor

governamental. Seu principal diferencial declarado é a sua capacidade de elaborar soluções

educacionais alinhadas com as necessidades de cada cliente, com base em uma alta capacidade

de entendimento da demanda e customização das mesmas soluções. De forma ilustrativa, é

recorrente a afirmação de que a instituição trabalha "com as empresas", não "para as empresas".

Esse jogo de palavras tenta ser uma alegoria da forma de trabalho da FDC. Seus professores

têm, usualmente, experiência executiva no mercado, o que facilita a compreensão e a empatia

com os participantes dos programas.

Na década de 80, a Instituição formou o chamado Centro de Estudos e Desenvolvimento

da Exportação (Cedex) e, em 1989, o Centro de Tecnologia Empresarial (CTE), com empresas

de grande porte. Em 1993, criou o programa chamado Parceiros para Excelência (Paex), voltado

a empresas de médio porte, e, em 1999, a chamada Parceria para o Desenvolvimento de

Acionistas (PDA), voltada a empresas familiares.

O Cedex se desenvolveu e conseguiu mobilizar empresas e órgãos governamentais em

torno do tema comércio exterior. Todas as 14 empresas que formavam o Cedex tinham como

objetivo comum o fomento às suas atividades de exportação. Já no CTE, o objetivo era ganhar

competitividade frente à abertura da economia anunciada à época. O grupo era composto por

empresas de grande porte, inclusive multinacionais líderes em suas indústrias e com alto nível

de sofisticação das suas demandas de desenvolvimento empresarial. Empresas como a Rhodia,

Líder Táxi Aéreo, Belgo-Mineira, entre outras, formavam um grupo que, ao mesmo tempo, se

beneficiava dos conteúdos educacionais providos pela FDC e emprestava credibilidade à

Instituição. Por influência direta do CTE, a FDC se aproximou de escolas internacionais, entre

elas INSEAD e Kellogg, que acabaram por efetivar alianças com a Fundação Dom Cabral.

O período compreendido entre o final da década de 80 e o começo dos anos 90 foram

de crescimento expressivo para a Instituição, que ampliou a abrangência da sua atuação,

passando de regional para nacional. Em 1996, quando completou 20 anos, lançou o seu

64

programa de MBA, para o qual contou com o apoio do INSEAD e das empresas participantes

do CTE.

No início dos anos 2000, a FDC materializou um dos seus grandes marcos, o Campus

Aloysio Faria, inicialmente denominado Centro Internacional de Tecnologia de Gestão (CITG).

Posteriormente, o campus recebeu o nome Aloysio Faria, fundador do Banco Alfa, que fez

doação expressiva para a Instituição, constituindo um fundo de apoio à atividade de pesquisa.

Em 2006, a Instituição foi classificada em importante ranking global de escolas de

negócios, do jornal britânico Financial Times, como a 19ª melhor escola de negócios do mundo.

Em 2011 passou a ocupar o 5º lugar nesse mesmo ranking, o que foi uma forte alavanca para

sua imagem e reputação. Desde então, a Instituição vem se mantendo entre as 20 melhores

escolas classificadas nesse mesmo ranking, ocupando, atualmente, a 16ª posição.

4.3 A internacionalização da FDC

Ao contrário do que argumenta Knight (2003), quando fala que o processo de

internacionalização de uma escola de negócios é predominantemente caracterizado por ser um

processo bottom-up, a partir da demanda dos seus professores, no caso da Fundação Dom

Cabral, a forte participação direta do seu fundador faz com que o seu processo em específico

seja mais top-down.

Nas entrevistas feitas, é marcante a citação da participação do seu fundador nos marcos

de internacionalização estudados. Os dados secundários confirmam esse fato e acrescentam

uma percepção de que ele é visto como um aspecto positivo para que a internacionalização seja

uma prioridade estratégica e, ao mesmo tempo, ressaltam a importância de uma maior

permeabilidade do entendimento da estratégia de internacionalização na Instituição como um

todo. A atuação do fundador da instituição estudada converge com o que ensinam Johannisson,

Alexanderson, Nowicki e Senneseth (1994), ao destacarem o papel que o empreendedor

principal exerce em uma rede, integrando, de forma conjunta, as dimensões pessoais e

organizacionais, os laços formais e informais.

Uma fala comum na Fundação Dom Cabral é a de que a instituição já nasceu

internacional, o que pode ser verificado nas palavras do seu fundador: “(...) a Fundação não

existia ainda, era o Centro de Extensão, mas já na perspectiva de criação de uma coisa que

virou Fundação Dom Cabral, nós iniciamos uma primeira cooperação internacional com o

então CESA - Centre D'enseignement Supérieur des Affaires, que é o atual HEC. (...) quando

65

a Fundação foi criada, um ano e tanto depois, ela já tinha engatilhado essa cooperação técnica

internacional.”

Já no seu início, portanto, em 1977, a FDC assinou acordo de cooperação com o

denominado Centre d’Enseigment Supérieur dês Affaires (CESA, hoje HEC), para o qual

contou com o apoio financeiro e institucional dos governos brasileiro e francês. Com o

CESA/HEC, a FDC absorveu grande parte do know-how de estruturação de programas para

empresas e executivos, além dos aspectos básicos, como o de organização de salas ou material

didático. A vinda de professores da instituição ao Brasil era bastante frequente, inclusive com

missões de professores franceses ao país, ao final da década de 70. Ao longo dos anos, a FDC

foi mais demandada por seus clientes em atuações conjuntas com os professores do

CESA/HEC, especialmente em áreas em que o know-how da escola francesa complementasse

o da Fundação Dom Cabral. Em 1980, a Fundação Dom Cabral, em conjunto com o

CESA/HEC, realizou o chamado Seminário Franco-Brasileiro, no Brasil, com a presença de,

aproximadamente, 200 empresários brasileiros e franceses. Em 1989, conforme já relatado, a

FDC constituiu o fórum CTE – Centro de Tecnologia empresarial –, cuja relevância das suas

empresas-membro foi de fundamental importância para a atração das escolas internacionais

INSEAD e Kellogg. Na sua inauguração esteve presente, e palestrando, o dean do INSEAD à

época, Claude Rameau (Informativo CTE Informa, nº 1).

O lançamento do primeiro programa conjunto entre as duas escolas, a FDC e o INSEAD

se deu em 1990, quando foi realizada a primeira turma do chamado PGA – Programa de Gestão

Avançada – cuja demanda foi originada no próprio fórum CTE, para desenvolver a alta

liderança das empresas brasileiras, expondo-os a um ambiente internacional e atendendo às

demandas crescentes por competitividade.

Ao final do ano de 1991, a FDC firmou acordo com a escola americana de negócios J.L.

Kellogg Graduate School of Management, da Northwestern University (EUA). De forma

semelhante ao processo de estabelecimento da aliança com o INSEAD, a assinatura do contrato

se deu após a visita do seu dean, à época, à FDC e a empresas-membro do fórum CTE. Essas

alianças foram fundamentais para a consolidação da FDC no seu próprio mercado de atuação,

com forte contribuição para a sua imagem e sua capacidade de prover conteúdo relevante para

empresas e executivos.

Alguns anos depois, em 1994, e de forma análoga ao feito em conjunto com o INSEAD,

a FDC realiza a primeira turma do programa internacional STC – Skills, Tools & Competences

–, em parceria com a Kellogg, com parte do programa realizado no Brasil e outra etapa nos

Estados Unidos. Também destinado a altos executivos, o programa com a Kellogg, em conjunto

66

com o PGA, completava a oferta da FDC no mercado brasileiro para os denominados AMPs –

Advanced Management Programs – (programas de gestão avançada, em uma tradução livre).

A internacionalização da Instituição passou a fazer parte dos objetivos estratégicos da

Fundação Dom Cabral, juntamente com os objetivos de geração de conhecimento e a construção

de uma organização sustentável. Conforme o documento denominado “plano de voo”, de 1993,

a Instituição passou a incluir oficialmente a sua internacionalização como um objetivo

estratégico, com impactos para suas ambições relativas não somente a mercado, mas também

ao desenvolvimento da própria organização, incentivando o aprendizado de idiomas

internamente, por exemplo.

Em 1996, a Fundação Dom Cabral formata o documento que daria o passo inicial da

internacionalização do seu programa denominado Paex. Esse programa é definido pela

Instituição como um modelo de gestão com foco em resultados voltado para médias empresas.

O Paex é uma rede de empresas coordenadas pela FDC, com o objetivo de implementar um

modelo de gestão para melhores resultados e competitividade. Segundo o site da firma, o Paex

integra, atualmente, cerca de 600 empresas no Brasil, Paraguai, Portugal, México e EUA.

O primeiro movimento de internacionalização do Paex foi para o Paraguai, em 2002.

Com o apoio financeiro e institucional do Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID –

a Fundação Dom Cabral buscou incrementar a sua rede de empresas participantes do Paex no

Brasil e na América Latina. Nessa região, a oportunidade de internacionalização surgiu no

Paraguai, a partir do contato com um empresário paraguaio que mantinha negócios com uma

empresa cliente da FDC, no Brasil.

Segundo dados históricos dos seus relatórios anuais de 2001 e 2002, em novembro de

2001, a FDC realizou, no seu campus principal, em Nova Lima, MG, o quarto encontro anual

da rede Paex, que contou com convidados de escolas de negócios e empresários da América

Latina, que, de alguma forma, demostraram interesse em levar a experiência do Paex para seus

países. Segundo a instituição, “a Rede Paex deu os primeiros passos rumo à sua

internacionalização” e ressalta incentivo do Banco Interamericano de Desenvolvimento

(Relatório Anual 2001). Em março de 2002 era iniciado o primeiro grupo de empresas

associadas ao Paex no Paraguai (Relatório Anual 2002).

Foi em 2006 que a FDC realizou os seus primeiros programas denominados in-company

ou customizados fora do Brasil, fato registrado em seu relatório anual do mencionado ano.

Também nesse ano, a Fundação Dom Cabral passou a estar entre as 20 melhores escolas de

negócio do mundo, no ranking de educação executiva do jornal Financial Times. Nas palavras

67

do seu fundador, a instituição estaria no caminho de se “tornar referência internacional em

educação executiva” (Relatório Anual 2006, p.3).

Em 2009, a Instituição criou o seu Conselho Consultivo Internacional, com o objetivo

de ampliar o relacionamento da Instituição com líderes globais, tanto de negócios quanto dos

setores acadêmico, público e não governamental, assim como aconselhar a Instituição no

desenvolvimento da sua internacionalização e estratégia. Atualmente, o Conselho Consultivo

Internacional – CCI – é composto por 63 membros de 21 diferentes países. Em uma relação

longeva com a Instituição, foi convidado para ser o presidente do Conselho Consultivo

Internacional o Professor Donald P. Jacobs, Dean Emeritus da Kellogg School of Management,

e parceiro da Instituição desde o estabelecimento da aliança com a referida escola, ao final de

1991.

Este relato da internacionalização da FDC tem como objetivo contextualizar o

entendimento de cada um dos marcos de internacionalização estudados. Tendo em vista o

período em que ocorreram e a extensão temporal dos seus impactos, este estudo encerra esta

descrição com a criação do Conselho Consultivo Internacional da Fundação Dom Cabral,

conforme menção no parágrafo anterior.

4.4 Análise da dinâmica do processo de interação das redes interpessoais, redes

interorganizacionais na internacionalização da firma

Esta parte do trabalho tem como objetivo discorrer sobre a dinâmica, a interação e a

influência das redes interpessoais, redes interorganizacionais na internacionalização da

Instituição, em cada uma das unidades incorporadas de análise. Foram analisados quatro casos

incorporados, quais sejam a formação da aliança internacional da FDC com a HEC / CESA, a

aliança com o INSEAD, a aliança com a Kellogg e o primeiro movimento de

internacionalização da rede de médias empresas denominada Paex. O estudo desse conjunto de

casos incorporados e seus efeitos abrangem o período de 1976 a 2014.

A análise está organizada da seguinte forma:

1. Breve descrição: é feita uma breve descrição do marco de internacionalização, dando

um rápido contexto histórico.

2. Categorias de influência para o marco de internacionalização: é feito o estudo de como

as redes influenciaram a efetivação do marco de internacionalização em estudo, assim

como a dinâmica das redes interpessoais e interorganizacionais nesse processo.

68

3. Quadro-resumo parte 1: é feito um quadro-resumo em que são categorizadas as formas

de influência das redes no processo de internacionalização e identificada a sua presença

para o marco em estudo.

4. Influência reversa: é estudado a influência da efetivação do marco de

internacionalização nas redes preexistentes, aí incluída a própria FDC.

5. Quadro-resumo parte 2: é feito um quadro-resumo em que são categorizadas as formas

de influência do próprio marco de internacionalização nas redes, pós-processo de

internacionalização.

4.4.1 Formação da aliança Internacional com CESA / HEC

4.4.1.1 Breve descrição

A École des Hautes Études Commerciales de Paris (em tradução livre, "Escola de Altos

Estudos Comerciais"), ou HEC Paris, é, hoje, uma grande école francesa. Criada em 1881, é

administrada e financiada pela Câmara de Comércio e da Indústria de Paris (CCIP). Desde

1964, tem o seu campus em Jouy-en-Josas. De acordo com a classificação do ranking de

educação executiva do jornal inglês Financial Times, a HEC Paris tem figurado, atualmente,

entre as melhores escolas de negócios do mundo. A escola é parte do Grupo HEC, que foi criado

pela CCIP em 1970, e inicialmente denominada CESA (Centre d'Enseignement Supérieur des

Affaires; em português, Centro de Ensino Superior de Negócios).

De acordo com os dados do Centro de Memória da FDC e do Relatório Anual FDC de

1976, o Centre d'Enseignement Supérieur des Affaires - CESA, foi selecionado entre 20

instituições internacionais de ensino gerencial para apoiar tecnicamente a Fundação Dom

Cabral, nas áreas nas quais a experiência brasileira ainda não era suficientemente desenvolvida.

O CESA, mantido pela Chambre de Commerce et Industrie, de Paris, depois de dois anos de

experiências e visitas mútuas, foi escolhido em função de sua potencialidade — 100 professores

em tempo integral — e de sua capacidade de adaptação ao ambiente de negócios brasileiro. O

intercâmbio deveria ser variado, para maior facilidade de aproveitamento e troca de

experiências. O acordo com a instituição viria a se formalizar em 1977, precedido pelo

estabelecimento de contatos, em especial, com o Professor do CESA, Michel Fleuriet.

A Universidade Católica de Minas Gerais provia uma série de recursos à FDC, na época

da sua fundação e início das atividades. Por exemplo, a transferência das atividades do Centro

de Extensão da referida Universidade à FDC, a transferência de capital de relacionamento com

69

diversas instituições brasileiras, tais como Cebrae, Finep, BDMG, Indi etc., o compartilhamento

de professores e a utilização, via convênio, de um mesmo credenciamento junto ao Governo

Federal, a fim de que a FDC estivesse apta, assim como a UCMG, a fornecer benefícios fiscais

às empresas clientes. O local de funcionamento original da FDC era a própria UCMG, inclusive

(Relatório de Atividades, 1977, pp. 6, 7 e 8).

A UCMG, portanto, parece exercer um papel de “incubadora” da FDC, o qual foi

relevante no seu processo inicial de internacionalização (e, logicamente, ao início das atividades

como um todo), via formação da aliança com o CESA / HEC. Juntamente com relacionamentos

interpessoais do fundador da FDC, pode ser identificada a dinâmica de interação entre as redes

interorganizacionais e interpessoais presentes àquele momento, assim como seus impactos no

processo de internacionalização.

4.4.1.2 Categorias de influência para o marco de internacionalização

As formas de influência identificadas nesta unidade de análise foram categorizadas aqui

como reforço de imagem, acesso a rede de contatos, acesso a recursos e redução da

distância psíquica.

4.4.1.2.1 Acesso a recursos

Conforme relatado nas entrevistas, e reforçado pelo conteúdo dos relatórios anuais e

relatório de atividades da Instituição, o fato de as pessoas que trabalhavam na FDC, à época do

seu início, serem, muitas vezes, as mesmas que trabalhavam na UCMG, (além de algumas

empresas relevantes como Fiat, Petrobras) parece fazer com que as decisões tomadas dentro do

âmbito da UCMG favorecessem a viabilidade da FDC e, inclusive, a sua inserção internacional

precoce. Diversos professores da UCMG eram, ao mesmo tempo, professores da FDC

(Relatório de Atividades 1977). O Professor Emerson de Almeida, fundador e superintendente

da FDC à época, era professor e funcionário da UCMG. Neste sentido, ele reforça: “(...) quando

nós estávamos pensando na criação da Fundação, ela não existia ainda, era o Centro de

Extensão, nós iniciamos ainda no Centro de Extensão, mas já na perspectiva de criação de

uma coisa que virou Fundação Dom Cabral, nós iniciamos uma primeira cooperação

internacional com o então CESA - Centre D'enseignement Supérieur des Affaires, que é o atual

HEC.”

70

De fato, um dos passos mais importantes para a futura aproximação com o CESA/HEC

se deu quando o futuro superintendente da FDC ainda era funcionário da UCMG e solicitou o

suporte de um colega do centro de extensão, de nome Itamar, conhecido por “Brasinha”, que

aproveitasse a viagem que o mesmo iria fazer a Paris para buscar professores ou escolas que

tivessem interesse em fazer um convênio com a UCMG, no sentido de dar suporte a uma

iniciativa, dentro do Centro de Extensão, relativa à criação de uma organização na área de

gestão, que viria, posteriormente, a se tornar a FDC: “(...) falei: “Brasinha, nós estamos

querendo criar aqui no Centro de Extensão uma organização na área de gestão. Você está indo

para a França, você podia dar uma olhada para nós na França se não tem um professor, uma

escola, que tem interesse em fazer um acordo com a gente”.

Essa percepção de “gestação” da FDC no Centro de Extensão da UCMG é reforçada na

entrevista com uma das primeiras gerentes de projetos da FDC, que menciona, ainda, a figura

do reitor da UCMG à época, cofundador e futuro presidente do conselho curador da FDC,

pensando, conjuntamente com o futuro fundador e presidente, as bases da criação da FDC: "Ele

já estava criando a Fundação com Dom Serafim”.

4.4.1.2.2 Reforço de imagem

O fato de a FDC ter sido incubada na UCMG, aliado a ser o Reitor da UCMG o grande

incentivador da criação da FDC (Centro de Memória FDC, Plantando Carvalhos), parece

viabilizar que as fortes relações com instituições e empresas da UCMG fossem transferidas para

a figura do fundador da FDC, abrindo portas que facilitaram a efetivação de algumas relações

internacionais. O primeiro professor do CESA / HEC a ter contato com o fundador da FDC

relata que o acesso que o professor Emerson demonstrava ter a instituições relevantes

brasileiras, governo, autoridades, o impressionou e reforçou a credibilidade para a continuidade

da relação pessoal e futura introdução formal da FDC ao CESA, feita por ele. A relação com

ele e com as pessoas ligadas à futura instituição teve início antes mesmo do nascimento da FDC.

O Professor Emerson, por meio da UCMG e de seu Centro de Extensão, colocou um anúncio

em um periódico de um programa francês de incentivo à capacitação internacional de

professores de gestão daquele país, e esse anúncio foi visto por esse professor, que fez parte

desse programa, estudou nos EUA e voltou para ensinar gestão no seu país. As redes de

relacionamento da UCMG no Brasil tiveram papel importante para o convencimento do

professor: "No início de 1975, (...) fui convidado pela República Federal do Brasil. Imagina, o

Emerson conseguiu (...) fazer esse convênio. (...) eu fiquei muito impressionado.”

71

4.4.1.2.3 Facilitação de contato

A UCMG foi fundamental para a aproximação inicial com o primeiro professor do

CESA / HEC a ter contato com as pessoas que viriam a formar a FDC. Essa relação começou

no plano interpessoal, evoluiu e resultou na aliança internacional com o CESA / HEC. No seu

próprio relato, o mencionado professor afirma: "(...) o convênio com CESA foi por consequência

da relação com o professor Michel.”

Esta intermediação pessoal é confirmada, também, na entrevista com o fundador da

FDC e com uma das primeiras gerentes de projeto da FDC, nas quais ambos afirmam que a

FDC foi apresentada ao CESA / HEC pelo citado professor. De fato, a relação com o professor

Michel Fleuriet está presente no primeiro relatório anual da instituição, datado de 1976, em que

está registrado que, nesse ano, anterior à Aliança com a HEC, a FDC conseguiu trazer o

professor Michel Fleuriet do CESA - Paris para ministrar treinamentos.

4.4.1.2.4 Redução da distância psíquica

A rede de contatos do próprio fundador também exerceu influência na formação da

aliança com o CESA / HEC, em especial, por sua localização na França. A própria convicção

estratégica de internacionalizar é fruto da sua experiência internacional, percepção confirmada

no seu próprio livro. Esse fato é corroborado pela percepção dos primeiros funcionários da

FDC, um dos dirigentes: "(...) o Emerson estava na França antes, esse é um dos motivos por

que ele buscou parceria na França. (...) Pela vivência dele na França.”

De fato, essa redução da distância psíquica parece ter correlação com a experiência

pessoal do fundador, que, nas palavras de gerente de projetos da época, formou uma rede de

contatos, de relacionamentos, que resultava em uma maior facilidade em interagir por lá. Não

é desprezível o fato de que, conforme fartos relatos de dados secundários e entrevistas, o

domínio da língua francesa, e a não fluência no idioma inglês, parece fazer com que as relações

com pessoas e instituições francesas sejam mais confortáveis e espontâneas do que com outros

países. Os ensaios exaustivos que precediam apresentações somente são mencionados quando

a performance deve ocorrer em língua inglesa, por exemplo. A facilidade de estabelecer

vínculos pessoais com o primeiro professor do CESA / HEC a vir ao Brasil é atribuída, também,

à facilidade do fundador de se comunicar nessa língua.

72

4.4.1.3 Quadro-resumo– Período pré-formação da aliança


Marco de Internacionalização 1

Formas de Influência Verificação

Facilitação de contato Sim

Reforço de imagem Sim

Acesso a recursos Sim

Redução da distância psíquica Sim

Influência

Know-how

Experiência em redes

Persistência

Garantia

Personalização

Fonte: Elaborado pelo autor

4.4.1.4 Impactos reversos – Período pós-formação da aliança

A entrada desse parceiro internacional na rede de relacionamentos influenciou de

diversas formas a própria rede de relacionamentos e a FDC, como participante da mesma. Essas

formas de influência encontram-se, a seguir, categorizadas.

4.4.1.4.1 Know-how

Diversos indícios de transferência de know-how podem ser encontrados no material de

pesquisa – aqui entendida quando a parceira internacional CESA / HEC – que transfere

conhecimento relativo a uma área em que a FDC não possuía algum saber relevante. Da mesma

forma, know-how em um sentido de complementação de competências, aqui entendida quando

a parceira internacional CESA / HEC, agrega parte do conhecimento necessário à formulação

e entrega de uma determinada solução para clientes, que se soma a um saber já presente na

FDC.

A transferência de know-how específico de uma escola de negócios se deu em diversas

áreas, desde a capacitação em ser professor, propriamente dita, como aprendizados mais

operacionais, como pode ser notado nas palavras do próprio fundador: “ (...) nós tínhamos um

73

sonho, eu não sabia como fazer. E o HEC serviu de escola para nós. Muitos de nós, inclusive

eu próprio, fomos para o HEC participar de cursos tipo curta duração para gerentes, nós

víamos como era organizado o programa, quem eram os participantes, como é que era a sala

de aula, tem até um relatório que tem até um desenho de sala daquela época, isso foi em 1975,

a Fundação é de 1976, ainda era o Centro de Extensão. E ao longo de cinco, seis anos, eu diria

que de 1975 até 1980, 1981, nós mandamos várias pessoas lá, vários jovens para fazer curso

na HEC.”

Professor da FDC, à época, corrobora, quando afirma: "O contrato que ele fez com o

HEC era de preparar professor. Na época eu não tinha ideia do que que era ser professor,

assim, eu fui para lá estudar e fiquei (...)"

Outro professor da FDC dessa mesma época reforça o aperfeiçoamento via parceria com

o CESA/HEC: “(...) eu entrei em 1977 na Fundação e em 1978 eu fui fazer um aperfeiçoamento

no HEC. O que que era o contrato de parceria? Era de intercâmbio de professores, assim,

professores que vinham aqui e o pessoal da Fundação que ia lá. Na realidade era o pessoal da

Fundação, porque a gente não tinha nenhum credenciamento para ser professor de business

school (...).”

E continua, agora em relação à transferência de know-how metodológico, pedagógico:

“(...) O primeiro grande benefício (da aliança com HEC) foi em relação a metodologias. O

Georges Blanc e alguns outros como Gilles Amado, principalmente esses dois, tiveram uma

influência muito grande em concepção de metodologias. A Fundação não tinha um produto.

(...) A gente não tinha, a gente sabia que queria trabalhar com executivos, desenvolvimento de

executivos nas empresas.”

Diretor executivo da FDC destaca o aprendizado relativo a como fazer programas sob

medida para empresas: "(...) o HEC foi muito importante para modelar a nossa pegada de

programas customizados, a gente não sabia fazer programas customizados".

Essa absorção de know-how se dá de forma ampla, como se aduz da secretária geral da

FDC, à época: “(coisas) Básicas. (aprendemos sobre) Formato de auditório, salas individuais

para três ou quatro pessoas, outros formatos. Ele começava a descrever como que eram as

instituições, e em um determinado momento ele falava: “existe um hotel colado ao campus”.

Sabe, coisas que depois que a gente inaugurou, o campus, a gente viu que estavam aqui nesses

relatórios. Como que era a composição da receita das empresas, das instituições, tem um

detalhamento muito grande.”

Esses aprendizados descritos são mencionados no livro escrito pelo fundador:

74

Parte expressiva do que aprendemos nos primeiros anos sofreu forte influência da escola

francesa (CESA / HEC) (...) Vários de nossos jovens professores e gerentes se aperfeiçoaram

naquela instituição (...) pessoas como Paulo Lemos, Afonso Cozzi, Sônia Diegues, Haroldo

Vinagre Brasil, Linda Goulart, Paulo César Coelho Ferreira e Dalton Jorge Teixeira. Do lado

francês, Michel Fleuriet, (...) Gilles Amado, Michel Cremadez e Georges Blanc. (Almeida,

2011, p. 126).

Cita, nesse trecho anterior, diversos entrevistados nesta pesquisa. Essa transferência de

know-how acelerou uma série de processos ou competências da FDC, conforme gerente geral

da instituição à época: “Então, veja, a Fundação tinha um ano, já tinha gente fazendo mestrado

fora, já tinha livro publicado, escrito por professor internacional, e já tinha um programa em

conjunto com o CESA. Não tinha um programa formal ainda não, mas tinha já assim, enviava

professores para lá, assim, pessoas que estavam sendo treinadas para professores, e recebia

os professores de lá.”

A menção ao livro publicado se refere à obra do professor da CESA / HEC, Michel

Fleuriet, "A dinâmica financeira das empresas brasileiras", lançado em 1977, fato confirmado

no relatório anual de 1978, no qual, ainda, se encontra a informação de que a FDC recebeu,

naquele período, 10 missões de professores do CESA / HEC, com o objetivo de participar de

programas junto a empresas clientes da FDC, assim como treinar o pessoal da própria

instituição. A informação sobre essas missões de professores ao Brasil, assim como a sua

participação em treinamentos dos colaboradores da FDC, é encontrada, também, em registros

posteriores (Relatório Anual 1979, pp. 7 e 23).

A complementação de competências advindas da aliança com o CESA / HEC na

imagem de marca da FDC junto ao mercado brasileiro parece corroborar com a relação da

instituição com seus clientes e potenciais clientes. A presença dos professores da instituição no

Brasil, na FDC, potencializava a proposta de valor da FDC no mercado, conforme se depreende

do texto no livro do fundador e da sua entrevista:

A escassez de professores se resolveu com a busca de profissionais no mercado (em empresas e

outras universidades) e pelo convênio formado com o Groupe HEC, principal escola francesa

de gestão - o que nos trouxe o impulso e a reputação que faltavam naquele momento, abrindo

caminho para outras alianças estratégicas. (Almeida, 2011, p. 83).

“Vários professores de HEC vieram para cá (...).”

Essa percepção é reforçada por gerente de projetos da instituição: “(...) a Fundação

tinha o poder de ir buscar o que tem de melhor e trazer e fazer uma adequação à nossa

realidade. Isso era uma coisa que eles sempre falavam. A Fundação tem a capacidade não é

75

de trazer só o conhecimento de fora, mas é fazer com que esse conhecimento se adeque à

cultura brasileira, porque aí é que é o grande diferencial nosso.”

Esse apoio, ou complementação de competências, perdurou ao longo do tempo,

inclusive, com o registro em documentos oficiais da instituição:

Missões de professores franceses para atuar em programas da FDC no Brasil. (Relatório Anual

1979, p. 23).

Aumento da atuação da FDC atendendo demanda por capacitação em exportação ou rodas de

negócio, com professores da FDC e franceses, do CESA. (...) Nesse ano, foi renovado o acordo

de cooperação técnica com o CESA, englobando missões de professores franceses, para

participarem de pesquisas, treinamentos, ações em clientes, tendo o prof. Georges Blanc passado

todo o ano no Brasil. (Relatório Anual 1980, p. 20).

A aliança com o CESA / HEC facilitou, inclusive, a realização de eventos institucionais,

como a

Realização do Seminário Franco Brasileiro, promovido pela FDC e pelo CESA com a

participação de 197 empresários brasileiros e franceses. Operação mais bem-sucedida dessa

parceria. (Relatório Anual 1980, p. 3)

Realização de eventos institucionais com professores nacionais e internacionais (CESA) e

executivos de renome nacional. (Relatório Anual 1986, pp. 8 e 18).

Essa complementação de competências não se limitou ao território nacional, mas

também viabilizou missões de participantes brasileiros, clientes da FDC, à França, conforme

gerente de projeto: "(...) Eles levavam as mulheres, não era nessa época, 1981, um negócio

assim, que você ia ali à França, pega hoje um voo e vai, sabe. Você ia de chapéu, enfeitado

e tal".


Há diversos indícios de impacto positivo da aliança com o CESA / HEC na imagem de

marca da FDC junto ao mercado brasileiro, corroborando com a relação da instituição com seus

clientes e potenciais clientes.

Especificamente em relação ao mercado nacional, gerente de projetos da FDC, à época,

ressalta a boa receptividade dos clientes em relação à aliança: “Eu posso falar dos nossos

clientes. (...) os nossos clientes apreciavam muito essa questão (aliança com o HEC). Inclusive

porque existia no mercado brasileiro aquele negócio de: se eu posso estar com o autor, por

76

que eu vou estar com o que fala do autor? Tinha muito essa lógica na mente dos executivos. E

a gente tinha o autor, então isso aí valorizava demais a Fundação Dom Cabral. (...) Eu acho

que as parcerias foram o alavancador da formação da marca da Fundação. Foi o alavancador,

foi o principal fator propulsor disso.”

Essa percepção se encontra, também, na fala do gerente geral da FDC à época: “A gente

ia às empresas vender serviço, as empresas todas aqui do nosso ‘quintal’, Usiminas, Acesita,

Cemig, e a gente sempre chegava com a informação, mais do que isso, a associação

internacional era um ponto forte, e a gente frisava isso muito e era verdade. E quando eles

vieram, uma das coisas que o Emerson conseguiu, não sei bem como, é que eles tinham que

falar português. Então eles tinham aula de português lá, lógico que um português arranhado.

Então eles participavam das reuniões, várias reuniões de vendas que eu participei junto, a

Sônia, Paulo Lemos, o próprio Emerson, eles participavam. Então a Fundação era vista, desde

o início, como uma instituição internacional.”

Esse reforço de imagem estaria mais associado ao fato de a FDC ter uma parceria

internacional do que estar ligada a uma instituição em específico: “(...) porque carregava essa

coisa de ser uma escola internacional. Acho que ela não era forte assim, ela não era uma

Harvard, que não precisasse de explicação, mas como naquela época o que estava fora do

Brasil tinha um peso muito forte, se fosse HEC ou se fosse Tutututututu talvez tivesse o mesmo

peso.”

A parceria internacional funcionaria como uma espécie de chancela da marca FDC, de

acordo com professor da FDC: "(...) ela começou se internacionalizando de fora para dentro,

indo buscar no exterior conhecimento, professores, e essas chancelas, essas marcas que

reforçaram a Fundação e seu posicionamento no próprio mercado brasileiro".

A relação da FDC com uma instituição francesa não apenas reforçava a marca, mas o

fazia de forma diferenciada: "(...) a Fundação ganhou cara de “não Estados Unidos”, não

tinha outra aqui no Brasil que fizesse isso. Então a gente foi a primeira a ter uma relação

privilegiada com a França".

A capacidade de estar em rede e de ampliar a própria rede de forma a gerar valor para

os players atuais parece reforçar a posição e a imagem da FDC na própria rede preexistente. O

acesso ao governo brasileiro, por exemplo, teria sido facilitado, em virtude da existência do

acordo com o CESA / HEC, conforme se aduz da fala de professor FDC da época: "(...) a

Câmara de Comércio de Paris bancava tudo. Então qualquer coisa que a gente fizesse, a gente

fazia com a Câmara de Comércio e Indústria de Paris. Então isso permitia ao Emerson

procurar o governo brasileiro".

77

Esse reforço da posição em relação às redes preexistentes é aventado, também, pelo

gerente geral da FDC na época: “(...) o diretor da Cacex do Banco do Brasil era muito forte.

Ele era quase como se fosse assim o presidente do Banco do Brasil para a área externa. Então

ajudou sim. Ajudou nesse sentido. Ajudou muito, porque era uma instituição que tinha esse pé

lá fora. Eu acho que por causa desse relacionamento exterior, mas também pela experiência

do Emerson, da PUC com organização de seminários, de encontros. Nós juntamos essa

experiência que nós tínhamos da PUC com esse ingrediente internacional. Então se antes a

PUC organizava seminário financeiro, agora era seminário financeiro internacional. Por quê?

Por causa da nossa ligação com o HEC. Então o pessoal da Cacex, tem a Cacex aqui, Benedito

Moreira, que era o diretor da Cacex na época, uma figura fortíssima, e eles tinham outras

pessoas da Cacex que ficaram em outros países. Várias vezes que nós fomos a Paris, nós íamos

à agência do Banco do Brasil em Paris e éramos recebidos como parceiros da Cacex no

Brasil.”

A efetivação da aliança trouxe impactos de reforço de posição, inclusive, para

relacionamentos interpessoais. Especificamente, o professor Michel Fleuriet, contato pessoal

que catalisou a relação com a FDC, viu a sua relação com a Fundação Dom Cabral fortalecida,

em virtude da “oficialização” do vínculo: “(o desejo de continuar voltando à FDC, a que se

deve?) (...) o convênio com o CESA, porque fazia parte, eu devia dar tantas horas para o CESA

e uma porcentagem dessas horas fazia parte do convênio (...)."

De certa forma, o fortalecimento do vínculo interorganizacional permitiu uma

permanência de alguns professores do CESA/HEC, ao longo do tempo, o que, paulatinamente,

criou as condições para a formação de um vínculo afetivo. Isso é notado na fala do fundador:

“O Michel Fleuriet é padrinho de um dos meus filhos. O Georges Blanc e a Nadô, quando

vinham, não iam para hotel, eles ficavam num quarto, que a gente chamava de quarto dos

franceses, na minha casa. Durante anos e anos eles se hospedaram na minha casa. Ou seja, eu

acho que a relação que era institucional, depois passou a ser pessoal, de família.”

A dinâmica das redes e seus vínculos serão mais bem exploradas adiante.

78

4.4.1.4.3 Experiência em redes

É notado, também, o aprendizado da FDC em relação à própria competência de estar

em uma rede internacional, em função da aliança com o CESA/HEC. Em entrevista com

professor da FDC à época, são destacados dois aprendizados específicos sobre redes: “Eu acho

que tem dois aprendizados que ela gerou: um é como que a gente aprende a identificar e sugar

aquilo que a instituição tem de bom e apresentar para o Brasil, para o mercado brasileiro. E

uma segunda coisa é que a gente aprendeu a ver que contribuição que a gente pode oferecer

para ela.”

Na mesma linha, o gerente geral da FDC à época: "Ajudou como fazer, como tratar

professor internacional, como é que deveria ser, como é que é a vinda deles de lá para cá,

como é que a nossa ida para lá, ajudou muito".

A experiência com a relação CESA/HEC é registrada pela instituição no contexto da

intenção deliberada de ampliar o número de contatos com instituições internacionais no mundo:

Realização de contatos internacionais com diversas instituições no mundo, como Canadá e

Japão, que se propuseram a patrocinar acordos com instituições em seus países. Suécia,

Dinamarca, Holanda, Bélgica e Inglaterra, promissores para futuros convênios. A FDC

estabelece uma política de definir claramente suas necessidades em função da realidade em que

atua, para firmar acordos que possam contribuir para o seu aperfeiçoamento, como foi com o

CESA. (Relatório Anual 1978)

Visando diversificar suas formas de cooperação externa, através da realização de novos

programas de cooperação técnica, a FDC manteve contatos com órgãos e instituições

estrangeiras. (Relatório Anual 1979, p. 30).

4.4.1.4.4 Influência

A experiência dos professores do CESA/HEC que vinham ao Brasil somado à sua

proximidade pessoal com a alta direção da instituição parecem resultar em uma influência ou

aconselhamento sobre os rumos estratégicos da instituição. Essa aproximação gera laços

afetivos, criando um sentimento de pertencimento nos próprios professores estrangeiros,

conforme se aduz da fala do gerente geral da FDC à época: “A gente sentia Sagot, isso é um

espírito um pouco de startup, de empresa nova, que eles (os professores oriundos da HEC,

Michel Fleuriet e Georges Blanc) faziam porque gostavam. (...) Tinha churrasco, é um negócio

que a gente sente falta, tem as festas da Fundação. Tinha churrasco na casa do Paulo Lemos,

todo mundo ia ao aniversário do Emerson na casa dele, dos filhos dele, então a aproximação

79

com eles era uma aproximação quase que... Eu te diria que é como se eles fossem sócios da

Fundação.”

O sentimento de “sócio” é manifestado por professor do CESA/HEC: “(...) A Fundação

Dom Cabral começou a partir de nada. Quem que foi a semente? Uma amizade da gente, é

uma família. (...) Eu sou fundador no sentido de fazer parte da fundação, dentro do chão, (...)

está no meu coração, com certeza.”

Esse aconselhamento estratégico se daria de maneira mais informal, conforme

depoimento de gerente de projeto: "O Georges Blanc (professor da HEC) tinha um papel

interessante, ele era tipo um mentor. Sempre quando a gente queria uma inovação no CTE,

criar alguma coisa nova, a gente sempre ouvia um pouco a opinião do Georges", ou mais

estruturada, conforme documentos internos da FDC: “A FDC realizou um estudo sobre a sua

estrutura, com a colaboração do consultor Michel Cremadez (CESA). Realizou um ‘Seminário

Interno de Estratégia e Planejamento’, que permitiu uma reorientação para os próximos anos.”

(Relatório Anual de 1986, p. 20).


O acordo da FDC com o CESA/HEC abriu portas, no Brasil, para a instituição francesa.

Os clientes da FDC, em especial, passaram a ter forte contato com a instituição, através da vinda

dos seus professores ao país, conforme diversos depoimentos, como o do seu fundador: “(...)

vários professores de HEC vieram para cá, (...)", como o do gerente de projetos da instituição:

"(...) a Fundação tinha o poder de ir buscar o que tem de melhor e trazer e fazer uma adequação

à nossa realidade. Isso era uma coisa que eles (clientes) sempre falavam".

E, também, em documentos oficiais da instituição:

Missões de professores franceses para atuar em programas da FDC no Brasil. (Relatório Anual

1979, p. 23)

Aumento da atuação da FDC atendendo demanda por capacitação em exportação ou rodas de

negócio, com professores da FDC e franceses, do CESA. (...). (Relatório Anual 1980, p. 20).

Contatos institucionais da FDC também foram acessados pelo novo parceiro, conforme

registros oficiais da instituição: “O Diretor Geral do CESA e o diretor do Centre de Formation

Continue mantiveram contatos com órgãos governamentais brasileiros e entidades de classe em

80

Belo Horizonte, Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo, visando à realização de um seminário

binacional em 1979.” (Relatório Anual 1978).

Já a facilitação de acesso da FDC aos contatos ou clientes do parceiro CESA / HEC não

aparece de forma contundente no material de pesquisa. O acesso a novos parceiros nesse

contexto parece ter mais a ver com a relação interpessoal criada com os professores do CESA

/ HEC do que oriundas de um vínculo interorganizacional. De fato, ao mencionar o acordo de

cooperação até hoje vigente com a escola chinesa CKGSB, a secretária geral da FDC, à época,

menciona os indivíduos, professor Michel Fleuriet e professor Georges Blanc: “Inclusive quem

nos ajudou na parceria na China foi o Michel Fleuriet. Ele tinha uma atuação e conhecia a

instituição, ele que nos apresentou. (...) Foi a CKGSB. Foi o Michel Fleuriet, mesmo depois de

tanto tempo. (...) Ele atuava lá, conhecia o Dean, que eu acho que já era o Dean atual, que é

membro do nosso Conselho, o Bing, e ele apresentou a Fundação para a CKGSB. (...) Sempre

tem um conhecido, não é? Para facilitar. Na Índia a gente teve uma ajuda do Georges Blanc.

(...) ISB, aqueles ITTM, aqueles institutos de tecnologia que são muitos, tem em Ahmedabad,

Hayderabah, então na época foi o Georges que identificava pessoas que ele conhecia e

facilitava a marcação.”

Quando é mencionada a instituição CESA/HEC, em relação à busca de novos parceiros

internacionais, o contexto é mais de reforço de imagem que de facilitação de contato ou

apresentação propriamente dita, conforme se verifica na fala de gerente de projeto da época: "O

HEC ok, eu acho que ajudou, porque quando ele ia às outras escolas, foi na London, ele foi a

várias escolas, como já tinha essa com o HEC já era um credenciamento".

4.4.1.4.6 Personalização

O fenômeno da transformação da relação interorganizacional em relações interpessoais,

aqui denominado personalização, parece bastante presente nas relações estabelecidas pela FDC

em relação à formação da aliança com o CESA / HEC. Conforme a fala do próprio fundador da

instituição, a formação de laços afetivas, de fato, estava presente: “O Michel Fleuriet é padrinho

de um dos meus filhos. O Georges Blanc e a Nadô, quando vinham não iam para hotel, eles

ficavam num quarto, que a gente chamava de quarto dos franceses, na minha casa. Durante

anos e anos eles se hospedaram na minha casa. Ou seja, eu acho que a relação que era

institucional, depois passou a ser pessoal, de família.”

Professor da época conta como se formavam esses laços: “(...) era engraçado que eles

vinham para cá na condição mais desfavorável do mundo. Tanto que a Fundação era pequena

81

demais, para você ter ideia o Georges já teve que ficar lá em casa por falta de recurso. Ele e a

mulher dormiam lá em casa, e eu e Geisa e Thomaz íamos para o outro quarto e deixávamos

eles na suíte, porque, quando eles vinham, eles ficavam no Emerson, a casa do Emerson estava

cheia, ficaram lá em casa. O Gilles Amado também ficava lá em casa. Então eu acho que essa

intimidade, eles tratavam a gente com um dengo... Para mim, o que atraía esses professores

que embarcaram com a gente no começo foi paixão por nós.”

O depoimento é corroborado pelo gerente geral da instituição à época: “A gente sentia

Sagot, isso é um espírito um pouco de startup, de empresa nova, que eles (os professores

oriundos da HEC, Michel Fleuriet e Georges Blanc) faziam porque gostavam. (...) Tinha

churrasco, é um negócio que a gente sente falta, tem as festas da Fundação. Tinha churrasco

na casa do Paulo Lemos, todo mundo ia ao aniversário do Emerson na casa dele, dos filhos

dele, então a aproximação com eles era uma aproximação quase que... Eu te diria que é como

se eles fossem sócios da Fundação.”

Na mesma linha segue o depoimento de gerente de projeto da época: “(...) o Paulo

Lemos não falava absolutamente nada de inglês nem de francês, e ele e o Michel conversaram

a noite inteira. O Michel não falava nada de português e o Paulinho não falava nada de francês

e nem de inglês, mas conversaram a noite inteira só com gesticulações etc. Ficaram amigos.

Então foi assim, aquela coisa, aquele jeito mineiro de fazer as coisas, comendo pelas bordas,

muito atento.”

4.4.1.4.7 Persistência

O fenômeno da persistência se caracteriza pela continuidade da relação, no plano

interpessoal, com benefícios para os envolvidos, mesmo após o final da relação

interorganizacional. Esse fenômeno parece bastante presente nas relações estabelecidas na

ocasião da aliança com o CESA/HEC, conforme se pode aduzir de entrevista de professor da

época: "O Gilles (professor do CESA/HEC) veio ao Brasil quando já tinha acabado a relação

e quis ficar lá em casa. Ele veio para dar uma aula específica na Fundação. Engraçado que,

apesar de ele sempre se oferecer, ele falava: 'eu posso tirar um ano sabático e ficar aqui um

ano com vocês'”.

Falando de forma geral, confirma, o fundador da instituição, o fenômeno da persistência:

"(...) desconfio que esse relacionamento pessoal é que manteve essa chama acesa depois que

concluímos (fim da relação com HEC)".

Essa percepção está presente, também, no seu livro:

82

Após seis anos de cooperação, os Governos do Brasil e da França, representados por organismos

que apoiavam financeiramente o programa, nos comunicaram o esgotamento dos recursos para

esse apoio. A partir daí, a colaboração manteve-se no nível individual, não mais a título

institucional. (Almeida, 2001, p. 72).

Especificamente em relação ao final da relação interorganizacional com o CESA / HEC,

o fundador da FDC confirma, em entrevista, o já descrito em seu livro: “Não houve nenhum

problema com HEC, não. Simplesmente o Governo Francês falou: “agora é com vocês”. O

Governo Brasileiro também, quer dizer, pararam de financiar e ficava difícil manter uma

relação institucional com a dimensão que aconteceu de 1975 até 1980. Aí passamos a uma

relação individual com cada um dos professores.”

Da mesma forma, gerente de projeto da época revela a existência do mesmo fenômeno

denominado persistência: “(...) essas pessoas ficaram interessadas em continuar, depois que

terminou a parceria oficialmente, o Georges, o Michel, o Gilles Amado, tiveram outros,

Cremadez, mas principalmente estes três se identificaram com a Fundação. E a Fundação se

identificou com eles, porque durante a parceria oficial eles foram os que mais contribuíram

conosco, que abriram as portas para a gente ir e tudo mais. Então isso se fortaleceu e

permaneceu o vínculo, porque a Fundação é muito personalista, o relacionamento interpessoal

é muito importante na nossa cultura. A gente se identificou muito com eles, eles contribuíram

demais conosco, então acabou que terminou a parceria, mas não terminou o vínculo com eles.”

Neste sentido, corrobora gerente geral da época: "(...) o Georges Blanc, o Michel

Fleuriet e o Michel Cremadez continuaram, porque a relação deles ultrapassou a relação

institucional, era uma relação de amizade".

4.4.1.4.8 Garantia

A colaboração interorganizacional pode ser volátil e transitória, assim como a percepção

de adequação estratégica de uma organização em relação à outra sofre variações ao longo do

tempo (Johnson, 1988), o que pode ser exacerbado por mudanças externas, no mercado (Ahuja,

2000). Neste contexto, na interação entre as redes interpessoais e redes interorganizacionais, as

primeiras parecem assegurar a permanência ou benefícios relativos às relações

interorganizacionais. Em suma, há indícios de que é possível afirmar, para esse episódio de

formação da aliança, que relações pessoais tenham garantido (ao menos, por mais tempo) o

contrato entre as instituições. Neste sentido, o gerente geral da FDC à época acrescenta: “Eu

acho que no caso do HEC, quando eles fizeram o movimento lá de saída para o mundo, vamos

83

dizer assim, eles fizeram acordos com outras escolas, em outros lugares, a presença do

Georges Blanc e do Michel segurou muito isso, a relação. Então eles tiveram um papel

fundamental.”

Esses vínculos pessoais facilitavam os projetos interorganizacionais, conforme o

fundador da FDC, no seu livro: "As relações pessoais (e até familiares) ajudaram muito os

projetos institucionais entre a FDC e o Groupe HEC naquele momento". (Almeida, 2011, p.

127). Diretor executivo da FDC, neste sentido, ratifica, de forma ampla: “Relações

institucionais são relações entre pessoas. Se aquelas pessoas não sustentam a relação

institucional, as substitutas, não sustenta. Parceria entre escolas é parceria entre pessoas em

última estância. Por que que a parceria entre a Fundação Dom Cabral e HEC deu certo lá no

passado? E a do INSEAD deu certo? Porque você tinha à frente da parceria duas pessoas

apaixonadas pelo programa e que ficaram estáveis nas suas posições e que ao longo do tempo

foram alimentando quase que uma amizade pessoal. O Fleuriet é amigo do Emerson, o Georges

Blanc se tornou amigo da Sônia, do Emerson, vinha para o Brasil e o daqui ia para lá. O

Dominique era encantado com a Fundação, quer dizer, o Dominique sustentou a relação com

o INSEAD quando o INSEAD tentou várias vezes endurecer e romper.”

4.4.1.5 Quadro-resumo– Influência reversa - Período pós-formação da aliança

Quadro 4 – Categorização das formas de influência reversa





Acesso a recursos

Redução da distância psíquica

Influência Sim

Know-how Sim

Experiência em redes Sim

Persistência Sim

Garantia Sim

Personalização Sim


84

4.4.2 Formação da aliança Internacional com o INSEAD


O acrônimo INSEAD era, para os franceses, "Institut Européen d'Administration des

Affaires". Com a instituição francesa, o relacionamento da FDC começou em 1989, quando a

Fundação Dom Cabral trabalhou, em conjunto com a escola, para criar o Programa de Gestão

Avançada (PGA) e, em 1998, foi lançado o programa Gestão Estratégica de Pessoas (GEP).

(Centro de Memória; Portal FDC).

O INSEAD é uma escola de negócios que possui, atualmente, campi na Europa

(Fontainebleau, França), Ásia (Singapura), e no Oriente Médio (Abu Dhabi). O INSEAD tem,

no seu portfólio de programas, MBA full-time, MBA Executivo (EMBA), Mestrado em

Finanças, PhD em programa de gestão, entre outros de educação executiva. Fundado, em 1957,

pelo investidor e professor de Harvard, Georges Doriot, a instituição teve o seu investimento

inicial viabilizado pela Câmara de Comércio de Paris.


As formas de influência identificadas nesta unidade de análise foram categorizadas aqui

como reforço de imagem, facilitação de contato e influência.


“Olha o grupo de empresas que aposta e apoia a Fundação”. O fórum de formação e

informação de executivos conhecido como CTE – Centro de Tecnologia Empresarial – parece

ter tido relevante impacto na imagem da FDC em relação à percepção da escola de negócios

INSEAD, à época, e na consequente formação da aliança internacional. Com o objetivo

declarado de focar no que existia de mais atualizado no management, o CTE, coordenado pela

FDC, possuía 23 grandes empresas associadas ou colaboradoras em 1990 (Relatório Anual

1990). O grupo era formado pelos presidentes de grandes empresas nacionais e multinacionais,

tais como José Mindlin, da Metal Leve; Edson Vaz Musa, presidente da Rhodia; José Luis

Rocha, presidente do Bemge; José Eduardo Vieira, presidente do Bamerindus; o Comandante

Assumpção, presidente da Líder Táxi Aéreo; Rafael Jacques de Moraes, presidente da

Matsulfur; Murilo dos Santos, presidente da Cenibra e Silvano Valentino, presidente da Fiat,

85

entre outras empresas associadas. Além dessas, outras empresas, como a IBM do Brasil e

Odebrecht S/A, participaram do CTE com o status de colaboradoras, sempre de acordo com os

relatórios anuais da época e informativos do próprio CTE.

A fonte da criação do CTE, de acordo com o próprio fundador da FDC, foi a observação

do que estava acontecendo na sociedade brasileira nos anos 90, no contexto da abertura da

economia à importação e da entrada de novos concorrentes, na chamada era Collor. Com a

rápida redução das alíquotas de importação, as empresas atuantes no mercado brasileiro,

empresários e executivos, não conseguiam competir com produto estrangeiro e se viram

obrigados a repensar a sua gestão. Na entrevista com o fundador da FDC, ele afirma que a frase

que marcava a cabeça dos executivos à época era “‘será que a minha empresa vai sobreviver'?"

A FDC propôs a formação desse grupo de empresas, portanto, que, em conjunto,

discutiriam a nova conjuntura e formas de ganhar competitividade. Com isto, ganhou

proximidade com essas empresas, importantes no cenário nacional, e com seus respectivos

presidentes. Mais tarde, na formação da aliança com o INSEAD, esse grupo de executivos e

empresários iria ter um importante papel na percepção de imagem dos representantes do

INSEAD em relação àquela instituição brasileira que buscava um acordo com uma já

reconhecida escola de negócios. De fato, de acordo com os relatórios de viagem da época, nas

visitas ao INSEAD, fica claro a baixa prioridade do Brasil para aquela instituição, à época. São

mencionados o impacto do risco Brasil na aproximação com a instituição e que a escola tinha,

como prioridades, a Ásia e a Comunidade Europeia. A expressão utilizada era de que o Brasil

não era nem de longe uma prioridade para o INSEAD. Na entrevista com o fundador da FDC,

ele reforça o fato de a instituição não ter dado o “sim”, de imediato. Pelo contrário, ele relata a

fala do dean do INSEAD à época: “(...) e o Claude Rameau, quando me despedi dele, falou:

“Emerson, a Comunidade Europeia vai nos pedir para ajudar os países do Leste Europeu. Eu

não tenho professores suficientes para te ajudar”. Disse que (...) gostou muito da visita e tal,

mas não.... Para a mudança de opinião foi fundamental o papel do CTE. (...) As empresas

associadas ao CTE foram determinantes para mudar a posição das duas instituições. Eu

convidei os dois para vir aqui, e quando eles viram Rhodia, Varig, Bamerindus que hoje é

HSBC, Fiat, Belgo-Mineira, Vale, sentados ali conosco, os dois se encantaram e falaram: “nós

mudamos de opinião, vamos poder sim, temos interesse sim em fazer uma cooperação com

você”. Então a companhia, a presença das empresas foi fundamental para que essas duas

organizações internacionais, essas duas escolas se associassem à Fundação Dom Cabral.”

Esse mesmo fato é registrado nos relatórios anuais da época, ressaltando o papel do CTE

e seus presidentes para a mudança de atitude do INSEAD. Mesmo com a evolução da relação

86

com o INSEAD, ficava claro que o seu interesse residia muito mais nas empresas componentes

do CTE do que no país propriamente dito.


O grupo de empresas que formavam o CTE e seus respectivos presidentes não apenas

reforçaram a percepção de imagem da FDC junto ao INSEAD como também foram

fundamentais para a abertura de portas para o relacionamento da Fundação Dom Cabral com

essa escola de negócios. A partir da constatação, pelos próprios presidentes das empresas do

referido grupo, de que a FDC precisaria de reforçar as suas competências de forma a conseguir

agregar valor aos membros do CTE, foi facilitado o contato do fundador da FDC com o dean

do INSEAD, amigo próximo de um dos presidentes-membro do CTE. Na entrevista com o

fundador da FDC, ele menciona o diálogo travado com esse presidente: “(...) ele falou:

‘Emerson, (...) procure um sócio para poder dar conta dessa turma, porque não é uma

instituição brasileira, pequena, sem professores, que vai dar conta de ensinar Rhodia, Metal

Leve, Vale, gestão internacional, gestão de nível internacional. Eu sou muito amigo do diretor

do INSEAD – Claude Rameau. Se você quiser, eu ligo para ele e você vai lá conversar com

ele’”.

E assim foi feito. Essa facilitação de contato pessoal é narrada, também, no livro

“Plantando Carvalhos”, assim como é um episódio mencionado em diversas entrevistas

realizadas.


Em entrevista com a assistente do fundador à época, há o relato da colaboradora, em

referência à relação da FDC com os presidentes que faziam parte do CTE, no qual fica nítida a

influência estratégica exercida por essas empresas em decisões estratégicas da FDC: "O Musa

(Rhodia) foi o primeiro presidente da Assembleia do CTE. Ele e o Dr. Ozires. (...) Então ele

tinha uma vivência internacional muito grande. Ele sabia muito mais do que a gente precisava

do que a gente mesmo."

A FDC foi aconselhada a procurar um “sócio” para complementar a sua competência

em entregar valor a esse grupo. A partir desse aconselhamento, iniciou os contatos para a

aproximação com o INSEAD.

87







Acesso a recursos


Influência Sim

Know-how


Persistência

Garantia

Personalização


4.4.2.4 Categorização da influência reversa – Período pós-formação da aliança

A entrada do parceiro internacional INSEAD na rede de relacionamentos trouxe uma

série de impactos para a própria rede e para a FDC, como participante. Essas formas de

influência são, a seguir, categorizadas.

4.4.2.4.1 Know-how

A transferência de know-how pode ser destacada como um dos impactos trazidos pela

formação da aliança internacional da FDC com o INSEAD. Merece destaque o impacto causado

por essa aliança no próprio CTE e a parceria da FDC com uma série de grandes empresas, o

que foi um dos facilitadores da própria formação da aliança. O INSEAD parece trazer para a

FDC o conhecimento necessário para a entrega de valor à rede de empresas participantes do

CTE. A transferência de know-how do INSEAD para a FDC foi fundamental para a própria

sobrevivência do CTE. Em entrevista com gerente de projetos da época, fica clara essa relação:

"(...) O CTE provavelmente não vingaria sem o INSEAD. (...) a FDC (...) não tinha bala na

agulha para entregar as provocações que ela estava fazendo para o cliente.”

88

A FDC reconhecia, portanto, que não possuía as competências à altura do que seria

necessário para as demandas do INSEAD. Por outro lado, se a lacuna em relação a algumas

competências era um problema de fato, a habilidade de preenchê-las via alianças parece ter sido

percebida como uma força da instituição. Conforme gerente de projetos da época: "(...) a

Fundação tinha o poder de ir buscar o que tem de melhor e trazer e fazer uma adequação à

nossa realidade. (...) aí é que é o grande diferencial nosso".

Seja por meio da intervenção direta dos professores daquela instituição, seja por meio

da criação de programas conjuntos, no caso, o Programa de Gestão Avançada – PGA –, o

INSEAD facilitou que a FDC contribuísse de forma efetiva para as empresas. O programa

internacional PGA permitiu que a FDC pudesse contribuir, no curto prazo, com a formação dos

principais executivos dessas empresas. A contribuição do PGA, produto direto da aliança entre

a FDC e o INSEAD, é reconhecida e mencionada não somente nas entrevistas, como também

no próprio livro do fundador da FDC. De forma mais ampla, um gerente de projetos da época

destaca o aprendizado da FDC com o INSEAD em relação aos chamados programas abertos:

“(...) na parte de programas abertos o INSEAD foi vital. Nós aprendemos a fazer programas

abertos".

A contribuição da aliança não se limitou aos programas abertos. A capacidade de

pesquisa e geração de conhecimento foi beneficiada, também, partindo da valorização em si da

pesquisa até a realização de trabalhos conjuntos com professores das duas instituições,

conforme relato da secretaria geral da época: “(...) com o INSEAD a gente teve uma maior

preocupação com a parte de pesquisa. A gente (notou que) precisava de um pouco mais de

conteúdo".

Com isto, não somente a FDC teve acesso ao chamado “conhecimento de ponta”, como

também obteve grande aprendizado ao realizar pesquisas em grupos de trabalho com

participantes das duas instituições. Em especial, é mencionada uma produção rica em cases

empresariais de empresas atuantes no Brasil, os quais, ao mesmo tempo, ampliavam a produção

intelectual da FDC e abriam portas para o INSEAD no mercado brasileiro.

89


Além da transferência de know-how, a aliança com o INSEAD reforçou a imagem da

FDC junto às empresas do mercado nacional, em particular, as grandes empresas. A imagem

da FDC junto a essas empresas foi beneficiada, a venda de programas abertos foi facilitada pela

menção da aliança, e a abertura de portas com o uso do nome do INSEAD foi uma constante.

As alianças internacionais e, em particular, o acordo com o INSEAD, são mencionados como

“alavancadores” da imagem da Fundação Dom Cabral. Neste sentido, confirma o Gerente Geral

à época: “(...) o INSEAD ajudou muito com as empresas, grandes empresas”.

Da mesma forma, a aliança com o INSEAD é mencionada como reforço à atração de

empresas para o próprio CTE, conforme relata professora da FDC: “(...) ter o INSEAD como

parceiro, não é qualquer um que consegue. (...) mais empresas quiseram se associar ao CTE

(...).”

Mesmo internacionalmente, a aliança com o INSEAD foi fundamental para a abertura

de portas de instituições a serem visitadas. O trânsito internacional da FDC parece ter sido

facilitado após a formação da referida aliança, com menções de impacto positivo às abordagens

ao IMD ou mesmo Harvard, por exemplo. Mesmo em empresas internacionais, conforme

relatórios de viagem da época, a menção do acordo gerava resultados positivos, como no caso

de visita à Alemanha, à empresa Basf, sobre a qual se relata a boa impressão causada pela

relação FDC/INSEAD, gerando interesse em uma aproximação com a FDC (Relatório de

viagem 18.1, p. 17).

O número de ex-alunos do INSEAD no Brasil era, inclusive, mais representativo que o

da aliança anterior, com o CESA/HEC, o que parecia dar ainda mais reconhecimento à

importância do parceiro. Adicionalmente, a aliança com essa instituição pareceu contribuir de

uma forma específica para empresas com operações no Brasil e no exterior. Conforme seu

gerente geral da época: “(...) a força do INSEAD era muito maior do que do HEC com as

empresas. Tinha muito mais ‘alumni’ do Brasil e tal. (...) ajudou muito com as empresas,

grandes empresas – Vale do Rio Doce, Petrobras. Eu lembro que a Açominas, por exemplo,

depois virou Gerdau, na época a Açominas tinha um escritório em Londres. Então assim,

quando nós conversávamos com a Açominas, eles se sentiam em casa (...) tinha um parceiro

na França, e o diretor da Açominas em Londres (...) foi no INSEAD, o pessoal do INSEAD foi

lá (...) isso ajudou nas empresas.”

A instituição, inclusive, parece ter consciência do efeito positivo à sua imagem trazido

pela aliança com o INSEAD. Em um dos seus relatórios de viagem da época, há menção direta

90

de como esse tipo de acordo ajuda a ultrapassar as limitações inerentes aos recursos da própria

instituição “É fundamental que possamos aprender com nossa própria experiência e que, como

fizemos no passado, tenhamos a capacidade de ir além de nossas limitações e de nossos

recursos". (Relatório de viagem 23.2, pp. 10 e 12).


Também no episódio da formação da aliança com o INSEAD é observado o fenômeno

da denominada personalização, o qual, conforme já descrito, consiste na transformação de uma

relação interorganizacional em relação interpessoal. De forma análoga ao episódio relativo à

formação da aliança com o HEC/CESA, a proximidade pessoal de alguns membros da equipe

FDC, entre eles o seu próprio fundador, e dos representantes do INSEAD parece formar laços

afetivos bastante relevantes. Professor da época relata: "(...) também no INSEAD, o Dominique

Heau era louco com a gente, louco”.

A chamada “diminuição da institucionalidade” é vista de forma positiva, uma vez

sobrepujada por um componente pessoal, pela relação pessoal. A relação pessoal aproximava

as instituições, facilitava os contatos, a troca de informações e o efetivo lançamento de

iniciativas conjuntas.

Entretanto, apesar de reconhecido o fenômeno da transformação da relação

interorganizacional em relação interpessoal, é importante remarcar que não é unânime a

percepção de que isso é sempre positivo. Gerente de projetos da época remarca a fragilização

da relação institucional quando a relação interpessoal se sobrepõe de forma muito incisiva. Isso

é coerente com o alerta de Capaldo (2007) e Gargiulo e Benassi (2000), quando afirmam que

as relações interpessoais, com a exacerbação dos vínculos criados, podem se transformar em

uma barreira para a abertura organizacional a novos parceiros e para a renovação. Neste sentido,

é criada uma espécie de “miopia”, a qual, associada às relações interorganizacionais já

existentes, torna mais difícil a abertura de novos relacionamentos.

4.4.2.4.4 Garantia

A relação interpessoal assegurando o contrato ou relação interorganizacional está

presente na evolução da relação entre a FDC e o INSEAD. As relações pessoais parecem ter

garantido a relação entre as instituições, assim como facilitado os frutos oriundos da mesma.

Conforme gerente de projeto da época: “Parceria entre escolas é parceria entre pessoas em

91

última estância. (...) O Dominique era encantado com a Fundação, quer dizer, o Dominique

sustentou a relação com o INSEAD quando o INSEAD tentou várias vezes endurecer e romper".

De forma diversa, mas com o mesmo sentido, o gerente geral da época qualifica

Dominique, professor e representante do INSEAD na relação com a FDC, como o

“embaixador” da relação entre as instituições: "Eu acho que o Dominique, ele era assim, quase

que um Embaixador nosso dentro do INSEAD. (...) quem assegura isso por mais tempo e

permite que haja maior confiança, troca de informações etc. e tal, é esse relacionamento

pessoal".


A relação com o INSEAD aumentou a experiência da FDC em relação a estar em uma

rede internacional, em específico, uma aliança. Isso se refletiu na aliança seguinte, com a

Kellogg, conforme secretária geral à época da instituição relata: “Eu acho que a gente passou

a ter um outro olhar com relação à Kellogg, no que diz respeito ao tipo de parceria. A gente

começou a ser um pouco mais exigente com a Kellogg, no sentido assim do que que a gente

paga, o que que a gente não paga. Eu acho que com o INSEAD a gente era muito passivo.”

A relação com o parceiro internacional aumentava a experiência da FDC em estar em

uma rede, o que aumentou o seu nível de exigência em relação às contrapartidas de cada

parceiro, além de pouco a pouco a FDC se sentir estimulada a frequentar o ambiente das escolas

mais reconhecidas e a participar das alianças internacionais da área: EFMD, Unicon e Amba,

AACSB, Cladea e GBSN.


O acordo da FDC com o INSEAD abriu portas de empresas brasileiras para a instituição

francesa. Os clientes da FDC, em especial os participantes do CTE, passaram a ter intenso

contato com a instituição, seja através dos seus professores atuando no Brasil, seja por meio do

programa desenvolvido em conjunto com a FDC, o PGA.

92

4.4.2.5 Quadro-resumo – Período pós-formação da aliança

Quadro 6 – Categorização das formas de influência reversa –





Acesso a recursos


Influência

Know-how Sim


Persistência

Garantia Sim



4.4.3 Formação da aliança Internacional com a Kellogg


A Kellogg School of Management (ou Kellogg) é a escola de negócios da Universidade

Northwestern, localizada em Evanston, Illinois, Chicago, Illinois e Miami, Florida. Kellogg

oferece programas de MBA em tempo integral, noturno, programas de doutorado e programas

de educação para executivos.

A escola foi fundada em 1908, no centro de Chicago, como um programa de educação

de executivos e se chamava Northwestern University's School of Commerce. Em 1979, A

Fundação John L. and Helen Kellogg doou $10 milhões de dólares para a Universidade

Northwestern, e a escola de negócios foi renomeada Kellogg Graduate School of Management.

Na época, essa foi uma das maiores doações individuais para uma escola de negócios. Logo no

início da aliança, é desenhado o STC (Skill, Tools & Competencies), um programa conjunto da

Fundação Dom Cabral e Kellogg Graduate School of Management, sendo uma das primeiras

formas de tangibilizar a parceria entre as escolas. A primeira edição do referido programa

aconteceu em 1994. Teve 37 dias de duração e foi realizado em duas etapas, uma no Brasil e

outra nos Estados Unidos.

93


As formas de influência identificadas na análise da formação da aliança com a Kellogg

foram categorizadas aqui como reforço de imagem, facilitação de contatos e influência.


Para a formação dessa aliança, no quesito reforço de imagem, somam-se os impactos do

fórum CTE – Centro de Tecnologia Empresarial –, com a aliança anteriormente estabelecida

com o INSEAD, em especial, além da primeira, com o CESA/HEC. A relação com o INSEAD

parece alavancar a percepção da FDC para uma instituição, no mínimo, instigante, uma vez que

gerava a curiosidade de como uma organização do interior do Brasil mantinha uma relação

formal com uma das principais escolas de negócios do mundo. Nas palavras da secretaria geral

da época: "Uma instituição do interior do Brasil, já tinha o INSEAD com a número um do

mundo (...) isso deve ter enchido os olhos do Don Jacobs".

A relação com o INSEAD é qualificada como uma “chancela” da FDC, ou seja, algo

como um atestado de qualidade, conforme seu gerente geral da época: "O fato de ter o INSEAD,

de ter o HEC, chancelava a entrada completamente".

De forma análoga ao início da relação com o INSEAD, a Kellogg colocou empecilhos

à proposta da FDC de formação da aliança. E, também, de forma análoga, as empresas

participantes do grupo CTE parecem ter sido fundamentais para a mudança de posição do dean

da instituição, Don Jacobs, influenciando o sinal positivo do mesmo à aliança. Adicionalmente,

algumas relações interpessoais, inclusive com elementos de identificação ligados à religião,

parecem ter sido positivas a essa mudança de posição de Don Jacobs. De fato, na entrevista

com a secretaria geral da época, esses elementos estão presentes: “Don Jacobs também falou

que não na visita, que não podia, mas aí o Professor Emerson fez o convite para ele vir ao

Brasil. (...) Então por que que ele mudou de ideia? Eu acho que possivelmente o INSEAD,

possivelmente as relações da Fundação novamente, Dr. Mindlin, o Senador Roberto Campos,

que era amigo dele...”

Confirma, no mesmo sentido, o gerente geral da época: “(...) talvez por causa do Dr.

Ozires, do Roberto Campos (...). Com certeza, de novo, o relacionamento com o INSEAD e com

o HEC pesou muito, e com as empresas que eram do CTE".

94

A conversa entre o dean da Kellogg e o membro do CTE da FDC, Dr. José Mindlin, é

descrita, portanto, como importante para a aproximação das instituições, com referência direta

à questão de afinidade religiosa. De maneira mais direta ou eufemística, isso aparece nas

entrevistas: “São judeus, eu acho que facilitou a aproximação". Ou no livro do fundador

"Mindlin e Don Jacobs tinham afinidades de origem". (Almeida, 2011, p. 95).

A influência do INSEAD e do CESA/HEC como fatores de reforço de imagem da FDC

em relação à Kellogg é encontrada, também, nos documentos históricos da instituição, além do

próprio livro escrito pelo fundador.


As redes interpessoais da FDC, em especial, as do seu fundador e as oriundas do fórum

CTE, foram fundamentais para a abertura de portas para o relacionamento da Fundação Dom

Cabral com a Kellogg e seu dean. Por meio desses contatos pessoais, foi facilitado o contato do

fundador da FDC com o dean da Kellogg, conforme deixam claros os relatos obtidos. Em trecho

do seu livro, o fundador da FDC descreve:

Na despedida, uma informação preciosa: o dean da Kellogg se tornara grande amigo do ex-

ministro Roberto Campos, quando ambos eram membros do conselho de administração de uma

empresa de lá. (...) por que não pedir ao “Dr. Camilo” para conversar com Roberto Campos, de

quem sabíamos que era conhecido? Feito o contato, o ex-ministro telefonou para Don Jacobs e

fez recomendações sobre o Brasil e a Fundação Dom Cabral. (Almeida, 2011, pp. 94 e 95).

A mesma descrição dessa intermediação de contato é encontrada nas entrevistas. O Dr.

João Camilo Penna, por ter sido presidente de Furnas no passado e se tornado amigo pessoal

do fundador da FDC, havia sido convidado pela instituição para apoiar os contatos institucionais

da Fundação Dom Cabral.


Por insistência do Dr. João Camilo Penna, ex-presidente de Furnas e parceiro da FDC,

o fundador da instituição foi convencido a estudar mais profundamente o mercado americano

de escolas de negócios, em busca de um potencial aliado. De certa forma, é análogo ao que

aconteceu em relação ao INSEAD. A FDC é aconselhada a buscar parceiros que complementem

as suas competências, de forma a estar à altura dos desafios a que se propôs. Se, no primeiro

movimento, o membro do CTE aconselhou a aproximação com o INSEAD e facilitou o contato

95

com seu respectivo dean, neste caso, o Dr. João Camilo Penna estimulava aproximação da

instituição com o chamado management americano. Esse aconselhamento é mencionado, além

das entrevistas, no livro do fundador.







Acesso a recursos


Influência Sim

Know-how


Persistência

Garantia

Personalização


4.4.3.4 Impactos reversos – Período pós-formação da aliança

A entrada da escola de negócios americana Kellogg na rede de relacionamentos

ocasionou diversos impactos para a própria rede e para a Fundação Dom Cabral, como

participante da mesma. Essas formas de influência são, a seguir, categorizadas.

4.4.3.4.1 Know-how

A entrada da Kellogg na rede de relacionamentos da FDC reforçou uma competência já

percebida na instituição: a capacidade de buscar conhecimento fora e de adequá-lo à realidade

brasileira. Neste sentido, a transferência de know-how da instituição americana para a FDC e

suas respectivas soluções educacionais pode ser entendida em um contexto de prática já usual

da Fundação Dom Cabral. Assim como com o INSEAD, a presença de professores da Kellogg,

por exemplo, nas soluções educacionais da instituição passou a ser uma prática possível.

96

A tangibilização da relação entre as duas instituições se deu, destacadamente, mas não

somente, com a criação de um programa de gestão avançada conjuntamente ofertado pela FDC

e Kellogg, denominado STC. O STC – Skills, Tools & Competences – aproveitou a experiência

da Kellogg nos chamados “AMPs”, acrônimo, em inglês, para programa de gestão avançada, e

ampliou a oferta da FDC para a alta gestão das empresas, antes atendida apenas, nesse tipo de

oferta, pelo PGA, programa conjunto com o INSEAD.

Outras práticas menos usuais, por exemplo, a experiência da Kellogg e, em especial, do

Don Jacobs, com a formação de conselhos internacionais, podem ser destacadas como objeto

de transferência de saber de uma instituição para outra.


A aliança com a Kellogg, de fato, reforçou a percepção de imagem da FDC junto ao seu

público no mercado nacional, em particular, composto por grandes empresas. A imagem da

FDC foi beneficiada, e a utilização do nome da Kellogg, como uma aliada, para reforçar a

imagem da instituição era constante. Esse fenômeno é bastante parecido com o que ocorreu

com a formação das alianças com o CESA/HEC e com o INSEAD. Sutil diferença talvez resida

no fato de que tal impacto já parece ser esperado, uma vez que os depoimentos focam mais no

fato de haver impacto na imagem do que denotar um aprendizado em relação a esse efeito: "Nós

continuamos utilizando o nome Kellogg (...) a gente viu que isso funcionava".


A transformação de relações interorganizacionais em relações interpessoais é, também,

encontrada na relação da FDC com a Kellogg. A aproximação pessoal de algumas pessoas-

chave da instituição, como o seu dean à época, Don Jacobs, e o seu dean de educação executiva,

Ken Bardach, formou laços fortes de afetividade. Na fala de sua secretária geral da época: “E

lá, eu acho que essa relação, a mesma relação que nós construímos com o Dominique, a gente

construiu com o Ken. (...) Pessoal. De proximidade. (...) quando ele saiu da Kellogg, ele quis

manter essa parceria. (...) (...) Essa forma de cultivar as relações, quer dizer, onde a pessoa

estiver ela vai lembrar de você.”

97





Facilitação de contato


Acesso a recursos


Influência

Know-how Sim


Persistência

Garantia



4.4.4 Primeiro movimento de internacionalização do Paex - Paraguai


O início dos anos 90 mostrou-se um período conturbado para o meio empresarial, em

especial, em virtude de duas circunstâncias: a abertura da economia e a complexa relação entre

empresas e sindicatos. Esses fatores demandavam que as empresas trabalhassem

consideravelmente a sua competitividade, questão-chave para sua sobrevivência diante do novo

cenário de negócios. Diante disso, a Fundação Dom Cabral buscou atender as médias empresas

que necessitavam de um resultado prático no curto prazo e criou o programa Parceiros para a

Excelência (Paex).

O Paex é denominado, na FDC, “parceria”, uma vez que reúne empresas de médio porte,

com o objetivo comum de melhoria da sua competitividade por meio do aprendizado

organizacional, colaboração e troca de experiências entre os participantes. O Paex ajuda as

empresas a implementar um modelo de gestão com foco em melhoria de resultados e aumento

de competitividade. Ao final de 2015, o Paex integrava cerca de 600 empresas, com grupos

regionais no Brasil, Paraguai e Portugal.

98


As formas de influência identificadas na análise do primeiro movimento de

internacionalização do Paex foram categorizadas aqui como influência, facilitação de

contatos, acesso a recursos e reforço de imagem.


A internacionalização do Paex parece ter sido inicialmente provocada por membro do

conselho curador da FDC, antes participante da própria Rede Paex. A alta satisfação com os

resultados do programa no Brasil é colocada como um dos fatores que gerava a recomendação

de expansão da solução para outras fronteiras. De fato, de acordo com o gerente do projeto Paex

à época: "(...) as empresas estavam muito satisfeitas, (...) eles começaram a estimular a gente

a crescer: ‘vocês têm que sair, vocês têm que levar essa experiência para fora’ (...)”.

O conselheiro da instituição foi mais direto: recomendou que a FDC desenvolvesse um

movimento de modernização gerencial na América Latina, inspirado no modelo Paex.

Recomendou que escolas locais fossem associadas ao movimento e sugeriu que aquele

movimento seria susceptível de apoio financeiro inicial do BID. Não somente as entrevistas,

mas também os relatórios de viagem da época confirmam essa influência. Mais tarde, ao receber

efetivamente o apoio financeiro do BID, verifica-se que essa instituição passa a influenciar

fortemente o movimento de internacionalização. O contrato entre o BID e a FDC possuía como

contrapartida ao apoio financeiro ao projeto Paex, em geral, a obrigação de expansão em, ao

menos, dois países da América Latina, além do Brasil. Nas palavras de professor vinculado ao

Paex à época: "Havia uma obrigação de montar grupos em pelo menos dois países. (...) Tinha

que fazer. (...) Eu acho que dificilmente a Fundação teria empreendido (se não houvesse a

obrigação contratual). Dificilmente. (...)".


A intermediação do contato da FDC com o BID, a fim de se verificar a possibilidade de

financiamento da internacionalização do Paex por aquela instituição, foi facilitada pelo mesmo

conselheiro que sugeriu a expansão da iniciativa para a América Latina. De acordo com o

gerente do Paex da época: “(...) o (membro do Conselho Curador) tinha muito contato com o

BID, (...) ele era muito amigo do cara e frequentava o BID em Washington e tal, ele ficou

99

sabendo que o BID estava com um programa, uma linha de financiamento para escolher seis

instituições latino-americanas que tivessem programas originais da gestão para expandir.”

4.4.4.2.3 Acesso a recursos

O movimento de internacionalização do Paex parece ter sido viabilizado em virtude do

acesso aos recursos financeiros providos pelo BID. A linha de financiamento disponibilizada

foi no montante de US$ 500 mil, o que, na época, com a maxidesvalorização do real durante o

processo de concessão da verba, multiplicou-se por mais de três vezes em reais. Nas palavras

do gerente do projeto Paex à época: “Sem o recurso do BID não haveria rede Paex. Isso é um

fato que está omisso na história”.

Esse recurso permitiu não somente a internacionalização para o Paraguai, como também

a expansão do programa dentro do Brasil, além da criação de novos benefícios, como o chamado

portal Paex, uma inovação à época, no qual os associados do programa poderiam ter acesso a

vídeos, artigos, conteúdos em geral.

Interessante remarcar que esse recurso financeiro estava vinculado a uma obrigação de

expandir a rede internacionalmente, o que pressionou a FDC a fazê-lo, sob pena de ter o acesso

aos recursos cancelado.


Além do suporte proporcionado pelos recursos financeiros do BID, a associação com

essa instituição trazia benefícios de imagem para a FDC. Aliado aos acordos preexistentes com

as escolas internacionais mencionadas, o BID não somente “forçou” contratualmente a

internacionalização da FDC, com também ajudou a abrir portas e chancelar o programa. Como

resultado desse conjunto de fatores, somado à influência de uma grande empresa nacional,

cliente da FDC, foi efetivado o movimento de internacionalização do Paex: um grande

empresário paraguaio, fornecedor dessa grande empresa cliente da FDC, e por recomendação

desta, foi estudar em um dos programas da instituição em parceria com a Kellogg, o STC –

Skills, Tools and Competences. Lá, travou contato com o gerente do projeto Paex da época e

entendeu a solução como adequada para suas empresas no Paraguai. Os laços de confiança na

FDC já estavam formados, em virtude da chancela do BID, a aliança com a Kellogg e da

recomendação da grande empresa cliente da FDC. Professor da época relata: “(...) um

participante da Kellogg, do STC, virou para o (gerente do projeto Paex) lá na Kellogg e disse:

100

“Olha, eu tenho participação em várias empresas de médio porte no Paraguai, e a Fundação

tem algum programa que pode me ajudar?” Ai o Antônio falou que tinha o Paex, com o apoio

do BID e tudo. (...) Foi pela WEG (que o Ernst conheceu a FDC), o Ernst era um distribuidor

WEG no Paraguai e perguntou para o Décio, que ele queria melhor se preparar e se o Décio

conhecia alguma escola no Brasil, aí o Décio falou Fundação Dom Cabral. (...).”

4.4.4.3 Quadro-resumo– Período pré-movimento de internacionalização do Paex






Acesso a recursos Sim


Influência Sim

Know-how


Persistência

Garantia

Personalização


4.4.4.4 Categorização da influência reversa – Período pós-movimento de internacionalização

do Paex

O primeiro movimento de internacionalização do programa denominado Paex da escola

de negócios FDC para a América Latina foi para o Paraguai. Esse movimento gerou uma série

de influências, a seguir, categorizadas.

101


O movimento de internacionalização do Paex para o Paraguai mostrou-se importante

para a imagem do próprio produto, assim como da FDC em si. A expansão para a América

Latina foi tratada como um atestado de qualidade do produto e da instituição, argumento este

utilizado tanto no Brasil quanto nas prospecções em outros países da América Latina, tais como

Argentina e Chile. De fato, as entrevistas revelam que, apesar de a imagem do Paraguai não ser

uma referência no continente, a expansão em si era o fato a ser considerado. Nas palavras de

professor da época: “Isso (o movimento de internacionalização para o Paraguai) foi

importantíssimo, por mais que o Paraguai não tenha uma boa imagem na América Latina”.

A expansão internacional do Paex, em parceria com o BID, reforça a imagem e a

atratividade da Fundação Dom Cabral, gerando interesse em outras escolas de negócios da

região. Em alguns países específicos, é mencionado o fato de várias escolas, ao mesmo tempo,

disputarem a possibilidade de firmar um acordo de cooperação com a FDC. Essas escolas,

inclusive, começaram a indicar a FDC para as empresas de sua rede de contatos, a exemplo do

Banco de Credito del Peru.


A transformação de relações interorganizacionais em relações interpessoais é, também,

encontrada no primeiro movimento de internacionalização do Paex. O empresário Ernst Bergen

acabou por criar laços de proximidade pessoal com o professor da FDC designado, mais tarde,

para gerenciar o Paex. Essa aproximação com as pessoas da FDC acabou por vinculá-lo, cada

vez mais, à instituição. Ernst passa a fazer parte do conselho consultivo internacional da FDC,

além de se tornar um forte aliado da instituição para aquela região, recomendando potenciais

clientes, fazendo pontes com contatos institucionais importantes, como missões empresariais

ao Brasil, entre outras iniciativas.


O primeiro movimento de internacionalização do Paex demandou a adaptação do

programa e dos processos da FDC para atuar em um mercado internacional. Isso pode ser

entendido como um aprendizado organizacional em relação a como operar a rede de empresas

do Paex em uma realidade internacional. A FDC usa essa experiência para alavancar a sua

102

expansão para outros países, fazendo com que essa iniciativa do Paex seja integrada ao próprio

projeto de internacionalização da FDC. De acordo com professor da época: “(...) aí começou

todo esse trabalho de construção dessa rede de escolas parceiras da Fundação, que hoje chama

Enlaces (...) Então, nessa expansão, nessa rede na América latina, em busca de expandir o

Paex, nesse momento, nós já estamos no projeto de internacionalização da Fundação.”





Facilitação de contato


Acesso a recursos


Influência

Know-how


Persistência

Garantia



4.5 Análise comparativa dos marcos de internacionalização

Quadro 11 - Análise das formas de influência das redes no marco de internacionalização

– geral (períodos pré e pós-marco de internacionalização)

CESA/HEC INSEAD Kellogg Paex

Formas de Influência Pré Pós Pré Pós Pré Pós Pré Pós

Facilitação de contato Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Reforço de imagem Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Acesso a recursos Sim Sim

Redução da distância

psíquica

Sim

Continua

Conclusão

103


Influência Sim Sim Sim Sim

Know-how Sim Sim Sim

Experiência em redes Sim Sim Sim Sim

Persistência Sim Sim

Garantia Sim Sim

Personalização Sim Sim Sim Sim



–período pré-marco de internacionalização


Formas de Influência Pré Pré Pré Pré

Facilitação de contato Sim Sim Sim Sim

Reforço de imagem Sim Sim Sim Sim

Acesso a recursos Sim Sim

Redução da distância psíquica Sim

Influência Sim Sim Sim

Know-how


Persistência

Garantia

Personalização



– período pós-marco de internacionalização


Formas de Influência Pós Pós Pós Pós

Facilitação de contato Sim Sim

Reforço de imagem Sim Sim Sim Sim

Continua

104

Conclusão


Acesso a recursos


Influência Sim

Know-how Sim Sim Sim

Experiência em redes Sim Sim Sim Sim

Persistência Sim

Garantia Sim Sim

Personalização Sim Sim Sim Sim


Ao se analisar os quadros que resumem os achados deste estudo, nota-se que “reforço

de imagem” é a única forma de influência que está presente em todos os marcos de

internacionalização analisados, seja no período pré-marco de internacionalização, seja no

período pós-marco de internacionalização. No período pré-internacionalização, a imagem da

FDC é beneficiada por algum vínculo com organização ou organizações presentes em sua rede

de relacionamentos. Essas organizações funcionam como uma espécie de chancela ou garantia

de qualidade e seriedade da instituição, na percepção dos potenciais parceiros internacionais. À

medida que a FDC forma sua rede de aliados internacionais, esses próprios aliados tornam-se

importantes para a imagem da Fundação Dom Cabral. Fica claro que, no período pós-marco de

internacionalização, a FDC se beneficia da relação com o novo parceiro internacional para

alavancar seus negócios e relações no seu país ou mesmo internacionalmente.

A rede de parceiros internacionais da instituição passa a fazer parte dos atributos da sua

marca, alavancando a percepção da imagem da instituição e ajudando a viabilizar novos

negócios. Esse reforço de imagem parece funcionar em conjunto com a transferência de know-

how, no caso dos marcos de internacionalização relativos às escolas. De fato, uma vez que a

expectativa em relação à qualidade dos serviços da FDC parece aumentar por causa dos seus

aliados, a entrega deve corresponder em qualidade, o que era viabilizado pela transferência de

know-how oriunda das escolas parceiras. A articulação do conhecimento e das parcerias

necessárias à efetivação de uma solução educacional passa a fazer parte dos atributos da marca

FDC, de acordo com os dados obtidos nas entrevistas. É importante remarcar que a capacidade

de estar em rede e de ampliar a própria rede de forma a gerar valor para os players atuais reforça

105

a posição e a imagem da FDC na rede: o fórum CTE, por exemplo, passa a reconhecer melhor

a FDC não somente pela parceria com o INSEAD ou Kellogg, mas também pela própria

capacidade de fazê-lo.

Já a categoria “facilitação de contato” está presente em todos os períodos pré-marco de

internacionalização, um indício de que a abertura de portas, a facilitação de contato em si é

importante para a efetivação do movimento de internacionalização. A facilitação de contato se

caracteriza, no período pré-marco de internacionalização, pela intermediação ou facilitação

feita por indivíduo vinculado à FDC, mais do que por alguma instituição. As relações

interpessoais mostram-se importantes para a abertura de portas nas instituições que se tornariam

parceiras ou clientes da FDC, conforme os dados analisados. Já no momento pós-marco de

internacionalização, o item facilitação de contato se caracteriza por uma abertura de portas mais

para o novo integrante da rede do que para a própria FDC. As menções são de que, por exemplo,

uma vez efetivadas as alianças, as escolas internacionais passam a ter acesso aos clientes da

FDC, no Brasil. Isso parece estar ligado ao fato de que o acesso ao mercado brasileiro era uma

espécie de “moeda de troca” da efetivação da relação com o parceiro internacional, no caso das

escolas. Especificamente no caso das recomendações feitas a partir dos relacionamentos da

FDC no fórum CTE, o fenômeno parece coerente com o fato de que, quando a rede se configura

em múltiplos níveis de inserção, o episódio de internacionalização tem um caráter mais

intencional, e parece haver um objetivo da rede na recomendação do novo player (Berends,

Burg, & Raaij, 2011).

No tocante ao item “experiência em redes”, naturalmente, e conforme esperado, todo

movimento de internacionalização que integra mais um participante da rede da instituição

parece aumentar a própria experiência de se estar e operar em rede.

Já a “personalização” está presente em todos os momentos pós-marco de

internacionalização, o que denota uma característica bastante relacional da instituição, que

parece criar vínculos pessoais e duradouros, extrapolando a relação exclusivamente

interorganizacional. Essas relações com características de afetividade parecem fazer com que

projetos sejam facilitados, contratos sejam garantidos ou extrapolados. A relação interpessoal

pareceu aumentar o vínculo e o comprometimento das pessoas envolvidas nas relações

interorganizacionais, criando uma espécie de boa vontade e sentimento de propriedade ou

responsabilidade em relação ao projeto FDC.

De fato, como consequência da formação de vínculos afetivos, “garantia” aparece nos

dois primeiros marcos de internacionalização estudados. A relação pessoal ou garantiu a

efetivação do acertado em contratos, ou mesmo evitou rompimentos contratuais em momentos

106

de distanciamento institucional, muitas vezes causados por variações nas expectativas de

resultados financeiros da relação. Se são formados laços interpessoais de afetividade e não

apenas de trabalho no processo de relacionamento com a organização do marco de

internacionalização, isso se configura como um capital para enfrentar adversidades ou persistir

mesmo quando há outras orientações organizacionais (Berends, Burg, & Raaij, 2011), coerente,

ainda, com o impacto desse histórico relacional no aumento da coesão entre as firmas

envolvidas e com a consequente tendência a um maior número de projetos entre as mesmas no

futuro (Chung et al., 2000).

Também correlato à formação dos vínculos afetivos, a categoria “persistência” é

encontrado, um sinal de que a transformação da relação interorganizacional em relação

interpessoal fez com que as pessoas originalmente envolvidas em um contrato

interorganizacional persistissem em projetos conjuntos com a FDC, mesmo após o final da

relação entre as instituições ou daquela pessoa com a instituição internacional parceira.

Já “influência” aparece em todos os marcos de internacionalização, exceto no primeiro,

que coincide com o start-up da instituição. Sinaliza uma instituição aberta aos conselhos da sua

rede de parceiros. A influência se materializa, no estudo, por recomendações bastante diretas

em relação aos movimentos internacionais da FDC. Em todos os casos em que foi encontrado

o item influência, no período pré-internacionalização, ele veio acompanhado, por assim dizer,

de algum suporte à efetivação do conselho estratégico dado. Esse suporte se caracterizou, em

especial, pela facilitação do contato com a instituição internacional recomendada, em virtude

da rede de relacionamento daquele que, no caso, aconselhou a FDC nesse sentido.

A categoria “know-how” é encontrada em todas as relações construídas com instituições

análogas, ou seja, outras escolas de negócios, o que parece natural. “Know-how” aparece,

basicamente, de duas formas: na primeira, como transferência propriamente dita, em que o saber

ou conteúdo ou competência residia, primordialmente, no parceiro internacional, e, na segunda

forma, como complementação de competências, em que o saber ou conteúdo ou competência

do parceiro internacional se soma de forma complementar ao preexistente na FDC. A

transferência de know-how se dá nas mais diversas áreas, seja para a criação de programas, seja

na disposição de móveis e cadeiras nas salas de aula, nas soluções educacionais junto a clientes,

e, de uma forma geral, para a gestão de uma escola de negócios.

107

Finalmente, a categoria “acesso a recursos”, apesar de aparecer somente em dois dos

marcos estudados, foi, conforme os dados encontrados, fundamental para a efetivação daqueles

movimentos. Sem os recursos acessados, os marcos, provavelmente, não aconteceriam.

108

5 CONCLUSÃO


Neste capítulo, são descritas as conclusões desta dissertação. Ele é composto de três

partes. Inicialmente, discorre-se sobre os principais resultados obtidos nesta pesquisa. Em

seguida, a questão de pesquisa é revisitada. Depois, são abordadas as limitações desta pesquisa

e sugestões de outras futuras.

5.2 Principais resultados

Os principais resultados desta pesquisa mostram que a internacionalização da FDC, em

relação aos marcos estudados, parece fortemente vinculada e influenciada pelas redes de

relacionamento em que a mesma se encontrava presente. Os relatos e dados obtidos parecem

permitir concluir que a internacionalização da instituição foi viabilizada por suas redes

interorganizacionais e interpessoais. Fica claro, também, que a influência dessas redes no

processo de efetivação de um marco de internacionalização não se dá em via de mão única.

Uma vez efetivado o movimento de internacionalização, a entrada de um novo player na rede

gera uma série de impactos importantes para a própria instituição e para a rede de participantes

originais dessa rede.

O estudo traz resultados alinhados com Vasilchenko e Morrish (2011), quando ressaltam

que as redes nas quais a firma está presente podem se inter-relacionar e também a fronteira

difusa entre as redes interpessoais e interorganizacionais, além do seu caráter inter-relacionado.

O estudo permitiu qualificar as diversas formas de influência em uma firma presente em

um sistema de redes interpessoais e interorganizacionais, as denominadas categorias. As

categorias verificadas foram facilitação de contato, reforço de imagem, acesso a recursos,

redução da distância psíquica, influência, know-how, experiência em redes, persistência,

garantia e personalização. Os dados pesquisados demonstram que, por estar em uma rede, a

FDC foi influenciada por essas diversas formas. Esses achados confirmam os estudos existentes

e levantados nesta dissertação sobre redes interpessoais e interorganizacionais, segundo os

quais uma firma pode, por estar em rede, ter a sua imagem reforçada, ter acesso a recursos os

quais, de outra forma, não teria, ou pode ter a sua entrada em mercados facilitada por parceiros

da rede, além dos diversos outros fatores listados.

109

Coerente com o explicitado por Berends, Burg e Raaij (2011), no caso estudado,

destaque para a importância da interação entre as redes interpessoais e interorganizacionais em

todos os marcos de internacionalização. Não há, em nenhum dos marcos estudados, algum cuja

efetivação não esteja fortemente vinculada a relações interpessoais anteriores ou posteriormente

formadas após o início da relação interorganizacional. É bastante presente a originação de

vínculos afetivos após a entrada do novo parceiro internacional na rede de relacionamentos.

Estão presentes, na pesquisa, indícios de que o grau de coesão das relações entre as

organizações parece função das múltiplas relações entre pessoas nessas mesmas instituições.

Verifica-se que, a partir das experiências recorrentes, construíram-se vínculos de confiança ou

afetividade. Experiências pessoais positivas transformaram-se em confiança

interorganizacional; falta de química pessoal gera afastamento organizacional; laços pessoais

entre pessoas de alta influência nas suas organizações se transformam em relacionamentos

organizacionais. Esses achados estão alinhados com Berends, Burg e Raaij (2011), que, da

mesma forma, também confirmam o fenômeno encontrado na pesquisa de que, se as pessoas

variam ao longo da relação, verifica-se um impacto no grau de coesão entre as organizações,

uma vez que esse grau de coesão entre as organizações parece ser função da série de

experiências nas relações pessoais.

A pesquisa reforça que o sistema de redes é dinâmico, ou seja, redes

interorganizacionais podem levar a relacionamentos interpessoais, conforme já mostravam

Agndal e Chetty (2007) e, ainda, relações interpessoais podem reforçar (ou terminar) com

conexões interorganizacionais. Foi verificado, também, que relações interorganizacionais

podem ser sustentadas por laços afetivos interpessoais, assim como esses mesmos laços

pessoais tornam-se um ativo de confiança emprestado à relação interorganizacional. Coerente

com Berends, Burg e Raaij (2011), o fenômeno da personalização foi amplamente verificado,

com diversas ocorrências de relações interorganizacionais que se transformaram em relações

interpessoais. Esses mesmos vínculos afetivos se mostraram a base do fenômeno verificado da

persistência, com ocorrências importantes de relações de trabalho mantidas, por diversos anos,

mesmo após o final do vínculo interorganizacional. Alinhado com os mesmos autores, foi

verificado a forma de impacto aqui denominada “garantia”, com a ocorrência de fenômeno de

proteção da relação interorganizacional, em virtude dos vínculos afetivos formados entre os

representantes da FDC e do parceiro internacional envolvido.

110

5.3 Revisitando a questão de pesquisa

Em vista dos resultados alcançados, revisita-se a questão de pesquisa levantada - como

se dá a influência e a interação entre as redes interpessoais e as redes interorganizacionais

na internacionalização da firma? O objetivo foi aprofundar o entendimento das redes

interorganizacionais e redes interpessoais como entidades dinâmicas e inter-relacionadas e

influenciadoras da internacionalização da firma, e as influências reversas desse processo, ou

seja, verificar como a internacionalização, em si, termina por impactar as redes de

relacionamento originais, nas quais a firma estava envolvida.

Os resultados deste projeto sugerem que o processo de internacionalização da Fundação

Dom Cabral, para os marcos estudados, é influenciado pelas redes de relacionamento

interorganizacionais e interpessoais em que ela estava inserida. As categorias de influência

encontradas foram “facilitação de contato”, “reforço de imagem”, “acesso a recursos”, “redução

da distância psíquica”, “influência”, “know-how”, “experiência em redes”, “persistência”,

“garantia” e “personalização”.

Essas categorias não estavam presentes apenas como facilitadoras do processo de

internacionalização, mas também nas formas de influência reversa, ou seja, realizado o

movimento de internacionalização, é gerada uma série de impactos reversos para a FDC e para

as redes em que a instituição estava originalmente presente.

5.4 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura

Este estudo apresenta cinco contribuições. A primeira contribuição a ser destacada vem

do fato de que a pesquisa se deu em uma perspectiva não apenas da entrada da firma em um

mercado internacional, perspectiva mais comum na literatura sobre internacionalização (Gao &

Pan, 2010), mas também abrangeu aspectos da evolução da firma e do seu sistema de redes

após essa entrada. A segunda contribuição vem do fato de o estudo abranger não apenas a

perspectiva das redes interpessoais e interorganizacionais como facilitadoras do processo de

internacionalização, mas também as suas formas de influência reversa, ou seja, como as

próprias redes nas quais a firma estava originalmente inserida são influenciadas pelo

movimento de internacionalização. A terceira contribuição a ser destacada vem da perspectiva

adotada neste estudo, que considera a interação entre as redes interorganizacionais e

interpessoais, considerando o seu caráter interligado e inter-relacionado. A quarta contribuição

vem do próprio caso estudado, uma escola de negócios brasileira. Até onde foi possível checar,

111

não há notícias de estudos que considerem a perspectiva adotada nesta pesquisa em escolas de

negócios ou mesmo universidades, quiçá escolas de negócios ou universidades brasileiras.

Mesmo a pesquisa sobre internacionalização de firmas brasileiras ou de mercados emergentes

é recente (Fleury et al., 2010).

A quinta contribuição deste estudo pode ser atribuída à sua utilidade para a Fundação

Dom Cabral. O entendimento mais profundo do impacto e interação das redes nas quais a firma

está inserida no seu processo de internacionalização pode levar a um melhor entendimento do

processo e de sua gestão, possibilitando a inserção mais pertinente do tema em suas discussões

estratégicas. O entendimento do papel das relações interpessoais e seus vínculos de afetividade

na internacionalização da instituição merece especial atenção, em virtude da cultura relacional

da firma em estudo.

Algumas limitações, entretanto, devem ser remarcadas em relação a este estudo. A

primeira a ser destacada é a questão da utilização de um estudo de caso único. Yin (1994) ensina

que o estudo de caso permite uma maior compreensão do tema em foco, mas limita a

generalização das conclusões obtidas. Uma segunda limitação que deve ser apontada é o próprio

número de marcos de internacionalização estudados, apenas quatro, embora de alta importância.

Outros movimentos de internacionalização da firma podem enriquecer o estudo e levantar novas

perspectivas não consideradas na pesquisa. A terceira limitação se encontra no fato de que a

grande maioria das entrevistas foi feita com colaboradores da própria Fundação Dom Cabral,

com apenas uma entrevista feita com colaborador de instituição internacional parceira. Os

naturais vieses das percepções dos entrevistados, ao narrarem os fatos, constituem-se a quarta

limitação.

Algumas sugestões de pesquisas futuras surgem, naturalmente, após a consideração das

suas principais contribuições e limitações. Para a instituição pesquisada, nos parece válida a

extensão desse tipo de estudo, da influência das redes interpessoais e interorganizacionais na

internacionalização da firma, para outros episódios de internacionalização da Fundação Dom

Cabral. Desta maneira, o entendimento do fenômeno poderia ser mais abrangente e ajudar a

instituição nos seus movimentos futuros. A outra sugestão seria a de realização de pesquisas do

gênero em outras escolas de negócio, em especial do Brasil, ou mesmo de países emergentes.

Além disto, a realização de pesquisas, no Brasil, e não somente em escolas de negócios, mas

em diversos tipos de organizações, que considerem a influência das redes interorganizacionais

e interpessoais na internacionalização da firma, poderia ser uma contribuição importante ao

entendimento das particularidades desse fenômeno em nossa realidade.

112

Referências

Adler, P. S., & Kwon, S. W. (2002). Social capital: Prospects for a new concept. Academy of

management review, 27(1), 17-40.

Agndal, H., & Chetty, S. (2007). The impact of relationships on changes in

internationalisation strategies of SMEs. European Journal of Marketing,41(11/12), 1449-

1474.

Aharoni, Y., & Brock, D. M. (2010). International business research: Looking back and

looking forward. Journal of International Management, 16(1), 5-15.

Altbach, P. G., & Knight, J. (2007). The internationalization of higher education: Motivations

and realities. Journal of studies in international education, 11(3-4), 290-305.

Almeida, Emerson. (2011) Plantando carvalhos. Rio de Janeiro: Elsevier; Belo Horizonte:

Fundação Dom Cabral.

Anderson, H., Havila, V., Andersen, P., & Halinen, A. (1998). Position and role-

conceptualizing dynamics in business networks. Scandinavian Journal of Management,

14(3), 167-186.

Anderson, J. C., Håkansson, H., & Johanson, J. (1994). Dyadic business relationships within a

business network context. The Journal of Marketing, 1-15.

Andersson, U., Björkman, I., & Forsgren, M. (2005). Managing subsidiary knowledge

creation: The effect of control mechanisms on subsidiary local embeddedness. International

Business Review, 14(5), 521-538.

Andersson, U., Forsgren, M., & Holm, U. (2002). The strategic impact of external networks:

subsidiary performance and competence development in the multinational corporation.

Strategic management journal, 23(11), 979-996

Andersson, U., Forsgren, M., & Pedersen, T. (2001). Subsidiary performance in multinational

corporations: the importance of technology embeddedness.International Business Review,

10(1), 3-23.

Arenius, P., & De Clercq, D. (2005). A network-based approach on opportunity recognition.

Small Business Economics, 24(3), 249-265.

Axelsson, B., & Johanson, J. (1992). Foreign market entry-the textbook vs. the network view.

Barden, J. Q., & Mitchell, W. (2007). Disentangling the influences of leaders' relational

embeddedness on interorganizational exchange. Academy of Management Journal, 50(6),

1440-1461.

Bauer, M. W., & Gaskell, G. (Eds.). (2000). Qualitative researching with text, image and

sound: A practical handbook for social research. Sage.

113

Baum, J. A., Calabrese, T., & Silverman, B. S. (2000). Don't go it alone: Alliance network

composition and startups' performance in Canadian biotechnology. Strategic management

journal, 21(3), 267-294.

Belso-Martínez, J. A. (2006). Why are some Spanish manufacturing firms internationalizing

rapidly? The role of business and institutional international networks. Entrepreneurship and

Regional Development, 18(3), 207-226.

Berends, H., Van Burg, E., & Van Raaij, E. M. (2011). Contacts and contracts: Cross-level

network dynamics in the development of an aircraft material. Organization Science, 22(4),

940-960.

Björkman, I., & Forsgren, M. (2000). Nordic international business research: a review of its

development. International Studies of Management & Organization, 6-25.

Björkman, I., & Kock, S. (1995). Social relationships and business networks: the case of

western companies in China. International business review, 4(4), 519-535.

Blomstermo, A., Eriksson, K., Lindstrand, A., & Sharma, D. D. (2004). The perceived

usefulness of network experiential knowledge in the internationalizing firm. Journal of

International Management, 10(3), 355-373.

Brass, D. J., Galaskiewicz, J., Greve, H. R., & Tsai, W. (2004). Taking stock of networks and

organizations: A multilevel perspective. Academy of management journal, 47(6), 795-817.

Brüderl, J., & Preisendörfer, P. (1998). Network support and the success of newly founded

business. Small business economics, 10(3), 213-225.

Capaldo, A. (2007). Network structure and innovation: The leveraging of a dual network as a

distinctive relational capability. Strategic management journal, 28(6), 585-608.

Chandra, Y., Styles, C. & Wilkinson, I. (2012). An opportunity-based view of rapid

internationalization. Journal of International Marketing, 20(1), 74-102.

Chetty, S. & Eriksson, K. (2002). Mutual commitment and experiential knowledge in mature

international business relationship. International Business Review, 11(3), 305-324.

Chetty, S., & Blankenburg Holm, D. (2000). Internationalisation of small to medium-sized

manufacturing firms: a network approach. International business review, 9(1), 77-93.

Chetty, S., & Campbell-Hunt, C. (2003). Explosive international growth and problems of

success amongst small to medium-sized firms. International Small Business Journal, 21(1),

5-27.

Chetty, S., & Campbell-Hunt, C. (2003). Paths to internationalisation among small-to

medium-sized firms: a global versus regional approach. European Journal of Marketing,

37(5/6), 796-820.

Chung, S. A., Singh, H., & Lee, K. (2000). Complementarity, status similarity and social

capital as drivers of alliance formation. Strategic management journal, 21(1), 1-22.

114

Coviello, N. & Cox, M. (2006). The resource dynamics of international new venture

networks. Journal of international entrepreneurship [1570-7385] vol:4 iss:2-3 pg:113 -132.

Coviello, N. E., & McAuley, A. (1999). Internationalisation and the Smaller Firm: A Review

of Contemporary Empirical Research. MIR: Management International Review, (3), 223.

Coviello, N. E., & Munro, H. J. (1995). Growing the entrepreneurial firm: networking for

international market development. European journal of marketing, 29(7), 49-61.

Coviello, N., & Munro, H. (1997). Network relationships and the internationalization process

of small software firms. International business review, 6(4), 361-386.

Creed, W. D., & Miles, R. E. (1996). Trust in organizations. Trust in organizations: frontiers

of theory and research. Thousand Oaks, CA: Sage, 16-38.

Creswell, J. W., Plano Clark, V. L., Gutmann, M. L., & Hanson, W. E. (2003). Advanced

mixed methods research designs. Handbook of mixed methods in social and behavioral

research, 209-240.

Cuervo-Cazurra, A., Maloney, M. M., & Manrakhan, S. (2007). Causes of the difficulties in

internationalization. Journal of International Business Studies, 38(5), 709-725.

Dahl, M. S., & Pedersen, C. Ø. (2004). Knowledge flows through informal contacts in

industrial clusters: myth or reality?. Research policy, 33(10), 1673-1686.

Daniels, J. D. and Lee H. Radebaugh, and Daniel P. Sullivan. 2009.“Country evaluation and

selection.”. International Business: Environments and Operations, ed. Pearson

International Edition, 580-584.

Danis, W. M., De Clercq, D., & Petricevic, O. (2011). Are social networks more important for

new business activity in emerging than developed economies? An empirical extension.

International Business Review, 20(4), 394-408.

Davies, J. L. (1998) Issues in the Development of Universities’ Strategies for

Internationalization - Revista Millenium, Número 11 - Internacionalização da Educação -

July.

De Wit, H. (1998) Rationales for Internationalization of Higher Education – Revista

Millenium, Número 11 - Internacionalização da Educação – July

De Wit, H. (2002) Internationalization of Higher Education in the United States of America

and Europe: A Historical, Comparative and Conceptual Analysis - USA, Westport -

Greenwood Press, First Edition.

De Wit, H. (2011). Internationalization of higher education: Nine misconceptions.

Delgado-Márquez, B. L., Escudero-Torres, M. A., & Hurtado-Torres, N. E. (2013). Being

highly internationalised strengthens your reputation: an empirical investigation of top higher

education institutions. Higher Education, 66(5), 619-633.

115

Dicken, P., & Malmberg, A. (2001). Firms in territories: A relational perspective*. Economic

Geography, 77(4), 345-363.

Dubini, P., & Aldrich, H. (1991). Personal and extended networks are central to the

entrepreneurial process. Journal of Business Venturing, 6(5), 305-313.

Eberhard, M., & Craig, J. (2013). The evolving role of organizational and personal networks

in international market venturing. Journal of World Business, 48(3), 385-397.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of

Management Review, Londres, v. 14, n. 4, p. 532-550.

Elfring, T., & Hulsink, W. (2003). Networks in entrepreneurship: The case of high-

technology firms. Small business economics, 21(4), 409-422.

Ellis, P. (2000). Social ties and foreign market entry. Journal of International Business

Studies, 31, 443-469.

Eriksson, K., Hohenthal, J., & Johanson, J. (1999). A model of learning in international

business networks.

Eriksson, K., Johanson, J., Majkga˚rd, A., Sharma, D.D., 1997. Experiential knowledge and

cost in the internationalization process. J. Int. Bus. Stud. 28, 337 – 360

Etemad, H. (2004). Internationalization of small and medium‐sized enterprises: a grounded

theoretical framework and an overview. Canadian Journal of Administrative

Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 21(1), 1-21.

Evers, N., & Knight, J. (2008). Role of international trade shows in small firm

internationalization: a network perspective. International Marketing Review,25(5), 544-562.

Fleury, A., Fleury, M. T. L., & Reis, G. G. (2010). El camino se hace al andar: La trayectoria

de las multinacionales brasileñas. Universia Business Review, 25, 34-55.

Forsgren, M. (2002). The concept of learning in the Uppsala internationalization process

model: a critical review. International business review, 11(3), 257-277.

Freeman, S., Edwards, R., & Schroder, B. (2006). How smaller born-global firms use

networks and alliances to overcome constraints to rapid internationalization. Journal of

International Marketing, 14(3), 33-63.

Freeman, S., Hutchings, K. & Chetty, S. (2012). Born globals and culturally proximate

markets. Management International Review, 52(3), 425-460.

Fundação Dom Cabral. (1976). Relatório anual. Belo Horizonte: FDC.



116







Fundação Dom Cabral. (1977). Relatório de programação de atividades. Belo Horizonte:

FDC.

Gao, G. Y., & Pan, Y. (2010). The pace of MNEs’ sequential entries: Cumulative entry

experience and the dynamic process. Journal of International Business Studies, 41, 1572-

1580.

Gargiulo, M., & Benassi, M. (2000). Trapped in your own net? Network cohesion, structural

holes, and the adaptation of social capital. Organization science, 11(2), 183-196.

Ghauri, Pervez. "Designing and conducting case studies in international business research."

Handbook of qualitative research methods for international business (2004): 109-124.

Gimeno, J., Folta, T. B., Cooper, A. C., & Woo, C. Y. (1997). Survival of the fittest?

Entrepreneurial human capital and the persistence of underperforming firms. Administrative

science quarterly, 750-783.

Godoi, C. K., & Balsini, C. P. (2004). A Metodologia Qualitativa nos Estudos

Organizacionais: análise da produção científica brasileira entre 1997 e 2003. Eneo.

Atibaia: ANPAD.

Gorynia, M. (2002). Internationalisation of economy versus economic policy under

integration and globalisation. The Poznan University of Economics Review, 2(2), 5-19.

Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: the problem of embeddedness.

American journal of sociology, 481-510.

Gripsrud, G., & Benito, G. R. (2005). Internationalization in retailing: Modeling the pattern of

foreign market entry. Journal of Business Research, 58(12), 1672-1680.

Guercini, S., & Runfola, A. (2010). Business networks and retail internationalization: A case

analysis in the fashion industry. Industrial Marketing Management, 39(6), 908-916.

Hagedoorn, J. (2006). Understanding the cross-level embeddedness of interfirm partnership

formation. Academy of management review, 31(3), 670-680.

Halinen, A., Salmi, A. & Havila, V. (1999). From dyadic change to changing business

network: an analytical framework. Journal of Management Studies, 36(6), 779-794.

117

Harris, S., & Wheeler, C. (2005). Entrepreneurs' relationships for internationalization:

functions, origins and strategies. International business review, 14(2), 187-207.

Hatani, F., & McGaughey, S. L. (2013). Network cohesion in global expansion: An

evolutionary view. Journal of World Business, 48(4), 455-465.

Hilmersson, M., Jansson, H., & Sandberg, S. (2011). Experiential Knowledge Profiles of

Internationalising SMEs–The Ability to Sustain Market Positions in the New Turbulent Era

of Global Business. Progress In International Business Research, 6, 77-96.

Hoang, H., & Antoncic, B. (2003). Network-based research in entrepreneurship: A critical

review. Journal of business venturing, 18(2), 165-187.

Hohenthal, J., Johanson, J., & Johanson, M. (2014). Network knowledge and business-

relationship value in the foreign market. International Business Review, 23(1), 4-19.

Holm, U., Johanson, J., & Thilenius, P. (1995). Headquarters' knowledge of subsidiary

network contexts in the multinational corporation. International Studies of Management &

Organization, 97-119.

Ibeh, K., & Kasem, L. (2011). The network perspective and the internationalization of small

and medium sized software firms from Syria. Industrial Marketing Management, 40(3),

358-367.

Jarillo, J. C. (1988). On strategic networks. Strategic management journal, 9(1), 31-41.

Johannisson, B., Alexanderson, O., Nowicki, K., & Senneseth, K. (1994). Beyond anarchy

and organization: entrepreneurs in contextual networks. Entrepreneurship & Regional

Development, 6(4), 329-356.

Johanson, J. & Vahlne, J. (2003). Business relationship learning and commitment in the

internationalization process. Journal of International Entrepreneurship, 1(1), 83-101.

Johanson, J. & Vahlne, J. (2006). Commitment and Opportunity Development in the

Internationalization Process: a note on the Uppsala Internationalization Process Model.

Management International Review, 46(2), 165-178.

Johanson, J. & Vahlne, J. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited:

from liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business

Studies, 40(9), 1411-1431.

Johanson, J. & Vahlne, J. (2011). Markets as networks: implications for strategy-making.

Journal of the Academy of Marketing Science, 39(4), 484-491.

Johanson, J., & Mattsson, L. G. (1988). Internationalization in industrial systems-a network

approach. Strategies, 287-314.

Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm-a model of

knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of

international business studies, 23-32.

118

Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1990). The mechanism of internationalisation. International

marketing review, 7(4).

Knight, J. (2003). Internationalization of higher education practices and priorities: 2003 IAU

survey report. International Association of Unbiversities.

Kogut, B., & Zander, U. (1996). What firms do? Coordination, identity, and learning.

Organization science, 7(5), 502-518.

Kontinen, T., & Ojala, A. (2011). International opportunity recognition among small and

medium-sized family firms. Journal of Small Business Management, 49(3), 490-514

Krackhardt, D. (1990). Assessing the political landscape: Structure, cognition, and power in

organizations. Administrative science quarterly, 342-369.

Krackhardt, D. (1995). Entrepreneurial opportunities in an entrepreneurial firm: A structural

approach. Entrepreneurship Theory and Practice, 19, 53-70.

Laville, C., & Dionne, J. (1999). A construção do saber: manual de metodologia da pesquisa

em ciências humanas. Artmed; UFMG.

Leonidou, L. C., Samiee, S., Aykol, B., & Talias, M. A. (2014). Antecedents and outcomes of

exporter-importer relationship quality: Synthesis, meta-analysis, and directions for further

research. Journal of International Marketing, 22(2), 21-46.

Liebeskind, J. P., Oliver, A. L., Zucker, L., & Brewer, M. (1996). Social networks, learning,

and flexibility: Sourcing scientific knowledge in new biotechnology firms. Organization

science, 7(4), 428-443.

Loane, S., & Bell, J. (2006). Rapid internationalisation among entrepreneurial firms in

Australia, Canada, Ireland and New Zealand: An extension to the network approach.

International Marketing Review, 23(5), 467-485.

McDougall, P. P., S. Shane, and B. M. Oviatt. 1994. “Explaining the formulation of

international new ventures: The limits of theories from international business research.”

Journal of Business Venturing 9(6):469-487.

Meyer, C. B. (2001). A case in case study methodology. Field Methods, 13(4), 329-352.

Miller, J., Glassner, B., & Silverman D. (1997). The ‘inside’and the ‘outside’: finding realities

in interviews. Qualitative research, 99-112.

Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship

marketing. The journal of marketing, 20-38.

Musteen, M., Francis, J., & Datta, D. K. (2010). The influence of international networks on

internationalization speed and performance: A study of Czech SMEs. Journal of World

Business, 45(3), 197-205.

119

O’Donnell, A., Gilmore, A., Cummins, D., & Carson, D. (2001). The network construct in

entrepreneurship research: a review and critique. Management Decision, 39(9), 749-760.

O’Donnell, S. W. (2000). Managing foreign subsidiaries: agents of headquarters, or an

interdependent network?. Strategic management journal,21(5), 525-548.

Oliver, A. L., & Liebeskind, J. P. (1998). Three levels of networking for sourcing intellectual

capital in biotechnology: implications for studying interorganizational networks.

International Studies of Management & Organization, 76-103.

Peng, M. W., Wang, D. Y., & Jiang, Y. (2008). An institution-based view of international

business strategy: A focus on emerging economies. Journal of International Business

Studies, 39(5), 920-936.

Peterson, R., Rondstadt, H. (1986). A silente strength: entrepreneurial know who. 16th

European Small Business Seminar. Lund-Jonoping, Sweden.

Phillips McDougall, P., Shane, S., & Oviatt, B. M. (1994). Explaining the formation of

international new ventures: The limits of theories from international business research.

Journal of business venturing, 9(6), 469-487.

Powell, W. W., Koput, K. W., & Smith-Doerr, L. (1996). Interorganizational collaboration

and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative science

quarterly, 116-145.

Ring, P. S., & Van de Ven, A. H. (1994). Developmental processes of cooperative

interorganizational relationships. Academy of management review, 19(1), 90-118.

Roy, S., Sivakumar, K., & Wilkinson, I. F. (2004). Innovation generation in supply chain

relationships: a conceptual model and research propositions. Journal of the Academy of

marketing Science, 32(1), 61-79.

Stanley, D. (2003). What do we know about social cohesion: The research perspective of the

federal government's social cohesion research network.Canadian Journal of

Sociology/Cahiers canadiens de sociologie, 5-17.

Stuart, T. E., Hoang, H., & Hybels, R. C. (1999). Interorganizational endorsements and the

performance of entrepreneurial ventures. Administrative Science Quarterly, 44: 315–349.

Szymura-Tyc, M. (2013). Measuring the degree of firms’internationalization at their early

stages of international commitment. Journal of Economics & Management/University of

Economics in Katowice, (13), 101-118.

Toulova, M., Votoupalova, M., & Kubickova, L. (2015). Barriers of SMEs

internationalization and strategy for success in foreign markets. Journal of Management

Cases, 4.

Vahlne, J. E., & Nordström, K. A. (1992). Is the globe shrinking: Psychic distance and the

establishment of Swedish sales subsidiaries during the last 100 years.

120

Vahlne, J. E., Schweizer, R., & Johanson, J. (2012). Overcoming the Liability of

Outsidership—the Challenge of HQ of the Global Firm. Journal of International

Management, 18(3), 224-232.

Vasilchenko, E., & Morrish, S. (2011). The role of entrepreneurial networks in the exploration

and exploitation of internationalization opportunities by information and communication

technology firms. Journal of International Marketing, 19(4), 88-105.

Yin, R. K (2005). Estudo de caso: planejamento e métodos. (2a. ed.) Porto Alegre: Bookman.

Yin, R. K. (1981). The case study crisis: some answers. Administrative Science Quartely,

26(1), 58-65.

Yin, R. K. (1994). Case study research: design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks: Sage

Publications.

Zahra, S. A. (2007). Contextualizing theory building in entrepreneurship research. Journal of

Business venturing, 22(3), 443-452.

Zain, M., & Ng, S. I. (2006). The impacts of network relationships on SMEs'

internationalization process. Thunderbird International Business Review, 48(2), 183-205.

Zain, M., & Ng, S. I. (2006). The impacts of network relationships on SMEs'

internationalization process. Thunderbird International Business Review,48(2), 183-205.

Zhou, L., Wu, W. P., & Luo, X. (2007). Internationalization and the performance of born-

global SMEs: the mediating role of social networks. Journal of International Business

Studies, 38(4), 673-690.

Zollo, M., Reuer, J. J., & Singh, H. (2002). Interorganizational routines and performance in

strategic alliances. Organization Science, 13(6), 701-713.

121

122

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista

1. Aquecimento: entender como foi o início do relacionamento com a FDC.

1.1 Conversar sobre o papel do entrevistado na FDC, focando os períodos referentes aos

marcos de internacionalização.

2. Fale um pouco sobre esse momento (marco de internacionalização), como foi o processo para

se chegar até ele e como se desenvolveu depois de efetivado.

3. Na sua opinião, quais foram as principais influências desse marco?

3.1 Quais organizações tiveram influência nesse marco? Que tipo de influência? Como isso

ocorreu?

Se houver influência de organizações:

3.1.1 Como se originou o relacionamento com essa organização (influenciadora)?

(Explorar, também, se esse relacionamento veio de outra relação organizacional ou

pessoal)

3.1.2 Quais os motivos que levaram essa organização a se envolver com a FDC em relação

ao (marco de internacionalização)? (Explorar as razões da atuação)

3.1.3 O (marco de internacionalização) abriu portas para a FDC se relacionar com outras

organizações? Se sim, esses relacionamentos influenciaram a FDC de alguma forma

posteriormente?

3.1.4 Como o (marco de internacionalização) impactou as organizações próximas da FDC?

(Como elas reagiram, se beneficiaram ou prejudicaram, por exemplo)

3.2 Pessoas próximas da FDC tiveram influência no processo? Que tipo de influência?

Se houver influência de pessoas:

3.2.1 Como se originou o relacionamento com essa pessoa (influenciadora)? (Explorar,

também, se o relacionamento veio de outra relação organizacional ou pessoal)

123

3.2.2 Quais os motivos que levaram esta pessoa a se envolver com a FDC em relação ao

(marco de internacionalização)? (Explorar as razões da atuação.)

3.2.3 Novas amizades ou relacionamentos pessoais surgiram em virtude do (marco de

internacionalização)? Se sim, esses relacionamentos influenciaram a FDC de alguma

forma posteriormente?

<<As questões de 4.1 a 4.7 são lembretes, de forma a tentar explorar as formas de influência

das redes para a internacionalização. Estimular apenas se não forem mencionadas

espontaneamente nas perguntas anteriores.>>

4.1 Alguma das organizações – ou pessoas – promoveu o acesso a pessoas que aceleraram o

processo? Como?

4.2 Alguma das organizações – ou pessoas – emprestou credibilidade à FDC? Como?

4.3 Alguma das organizações – ou pessoas – minimizou o desconhecimento da marca FDC?

Como?

4.4 Alguma das organizações – ou pessoas – minimizou os recursos financeiros necessários

para a empreitada? Como?

4.5 Alguma das organizações – ou pessoas – minimizou eventuais barreiras culturais

existentes? Como?

4.6 Alguma das organizações – ou pessoas – fez com que a FDC entrasse na lista de prioridades

do parceiro-alvo? Como?

4.7 Alguma das organizações – ou pessoas – acelerou o aprendizado da FDC sob algum ponto

de vista?

Para todas as questões explorar tanto o período pré quanto pós-marco de internacionalização.

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS … · interorganizational networks can lead to interpersonal relationships or even interpersonal relationships can influence relationships

Documents