PERENCANAAN STRATEGIS Askin Jimmy Bambang Iin Doni Lily
PENGENALAN RENCANA PENGENALAN RENCANA STRATEGIS STRATEGIS
Perencanaan antisipasi dalam pengambilan keputusan proses memutuskan sebelum kegiatan dilaksanakan
Perencanaan strategis proses memandu anggota organisasi untuk menentukan visi masa depan dan mengembangkan prosedur-prosedur yang diperlukan serta kegiatan untuk mencapai masa depan tersebut
Perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja bagi manager/lainnya dalam organisasi untuk menilai situasi strategis, membahas alternatif dalam bahasa umum dan memutuskan tindakan (berdasarkan nilai-nilai dan pemahaman bersama)
Perencanaan untuk merencanakan
Memindai nilai-nilai
Merumuskan misi
Menentukan model bisnis
strategi
Audit kinerja Analisa kesenjangan
Mengintegrasikan perencanaan
kegiatan
Merencanakan kontingensi
Implementasi
Pengawasan lingkungan
Pertimbangan aplikasi
PROSES PENENTUAN VISI
Alasan-alasan penentuan visi Pandangan yang diperlukan untuk visi yang umum dan
semangat kerja tim. Pengalaman yang diperlukan untuk mengendalikan tujuan
organisasi. Keinginan untuk mencapai sumber daya yang lebih untuk
operasional. Realisasi keberhasilan operasional organisasi saat ini tidak
menjamin masa depan. Keinginan untuk keluar dari kesulitan. Kesempatan untuk mengeksploitasi kesempatan baru atau
tantangan baru. Keperluan untuk melalui obor (=tantangan dan ancaman) dan
membawanya.
Empat pendekatan perencanaan
Reaktif, yaitu perencanaan dengan bercermin ke belakang
Inaktif, yaitu “mengikuti alir mengalir”
Preaktif, yaitu mempersiapkan masa depan
Proaktif, yaitu merancang masa depan dan membuatnya terjadi
BUDAYA DAN PENERAPAN PERENCANAAN STRATEGIS
Budaya sebuah organisasi adalah sistem sosial berdasarkan sekumpulan kepercayaan dan nilai-nilai yang terpusat. Ketika ada perbedaan antara budaya dan visi, maka impian atau budaya perlu dimodifikasi
PERAN KONSULTAN YANG EFISIEN
Konsultan internal dan eksternal memiliki peran yang penting dalam proses penerapan perencanaan strategis. Peran-peran ini meliputi pengacara, mitra kerja, pelatih, fasilitator dan ahli strategi
PERENCANAAN UNTUK MERENCANAKAN
Perencanaan untuk merencanakan adalah pertimbangan mendalam mengenai bagaimana perencanaan akan dilaksanakan. Kegiatan ini terdiri dari menentukan persiapan, mengembangkan komitmen, mengidentifikasi anggota tim perencanaan, mendidik organisasi, menentukan mitra kerja kunci dan persetujuan perencanaan strategis
PENGAWASAN LINGKUNGAN DAN
PERTIMBANGAN APLIKASI
Empat lingkungan yang seharusnya dimonitor secara reguler : lingkungan makro, lingkungan industri, lingkungan persaingan dan lingkungan internal
Pengawasan lingkungan suatu organisasi adalah fungsi mengendalikan kekuatan dan mungkin mengungkapkan kekuatan pengendalian terpenting dalam organisasi
PENYARINGAN NILAI-NILAI
Tahap penyaringan nilai dalam penerapan perencanaan strategis melibatkan pengkajian secara mendalam dari nilai individu, nilai organisasi, filosofi operasi, budaya organisasi dan mitra kerja
Perencanaan strategis harus kongruen dengan nilai-nilai organisasi; jika tidak, nilai-nilai atau rencana harus diubah.
PERUMUSAN MISI
Dalam pengembangan misi, tim perencanaan harus menjawab pertanyaan berikut : Apa fungsi kinerja organisasi? Untuk siapakah kinerja itu? Bagaimanakah kinerja itu? Mengapa organisasi itu ada? Pengendalian kekuatan organisasi dan perbedaan persaingan harus dipertimbangkan
PENENTUAN MODEL BISNIS STRATEGI
Pada akhir tahap penentuan model strategi bisnis, timperencanaan seharusnya mengembangkan model strategi bisnisyang terdiri dari : Profil strategis, meliputi inovasi, orientasi resiko, masa depan yang
proaktif dan pendekatan persaingan. Sebuah susunan kalimat dan perwakilan gambar untuk
mengidentifikasi lini bisnis yang ditetapkan dan diusulkan. Sebuah kejelasan dari daftar prioritas petunjuk keberhasilan kritis
dengan tenggat waktu yang ditetapkan. Daftar pendukung strategis diperlukan oleh organisasi untuk
mencapai misinya, bersama dengan CSI dan tenggat waktu untuk menginisiasi thrust ini.
Spesifikasi budaya yang mengharuskan organisasi untuk menginstitusikan jika setiap keempat target prioritas akan dicapai.
AUDIT KINERJA
Audit kinerja dimaksudkan untuk menyediakan koordinasi yang pasti dari lokasi organisasi atas kepentingan, dimensi hubungan, termasuk kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal – analisa SWOT tradisional
ANALISA KESENJANGAN
Pada umumnya, pemilihan penutupan kesenjangan akan jatuh ke dalam pertumbuhan yang baik atau kategori persingkatan. Jika kesenjangan antara kondisi saat ini dan kondisi yang diinginkan terlalu lebar untuk ditutup, maka masa depan yang diinginkan harus diredefinisi atau solusi kreatif untuk menutup kesenjangan itu harus dikembangkan.
PENGINTEGRASIAN RENCANA KEGIATAN
Pengintegrasian rencana kegiatan adalah aspek yang dikembangkan pertama kali untuk masing-masing lini bisnis dan kemudian dirajut bersama dalam kekompakan keseluruhan
Adalah penting untuk memperhatikan pengembangan proses pemasaran dan rencana sumber daya manusia, dua aspek perencanaan strategis yang diabaikan
PERENCANAAN KONTINGENSI
Lima konsep kunci seharusnya dipertimbangkan dalam perencanaan kontingensi : matriks perencanaan kontingensi, indikator status organisasi, indeks makroekonomi, indeks perluasan bisnis dan komposisi indikator variasi anggaran
IMPLEMENTASI
Untuk meraih keberhasilan, strategi organisasi harus sesuai dengan struktur organisasi. Kemampuan organisasi dalam jangka panjang adalah tujuan eksplisit yang bergantung pada respon positif organisasi dan peluang pertumbuhan pasar.Empat tipe strategi pertumbuhan adalah (1) menambah volume, (2) dispersi geografi, (3) integrasi vertikal dan (4) diversifikasi produk atau jasa
IMPLEMENTASI
Aspek fungsional dalam implementasi : Budgeting Penggunaan anggaran dalam mengoperasikan perencanaan strategi
dan proses review anggaran organisasi adalah ukuran konstan keberhasilan organisasi dalam mengeksekusi perencanaan strategi
CSI (Critical Success Indicator) Standar kinerja dalam masing-masing wilayah penting yang strategis
dalam fungsi organisasi Akuntabilitas Pencapaian CSI digunakan oleh manajemen sebagai setiap orang
yang mensejajarkan dirinya dalam setiap CSI Penghargaan, pengakuan dan perayaan Dapat berupa pujian, piknik, bonus dan lain-lain
KESIMPULAN
Ketika siklus tahun pertama penerapan perencanaan strategis telah dilengkapi, proses terus-menerus ini harus dimulai kembali. Pada tahun kedua atau tahun berikutnya, kerangka waktu untuk tiap tahap ini akan berbeda dengan tahun sebelumnya, tapi seharusnya waktunya berkurang. Kecuali untuk pengambilan keputusan di tingkat manajemen puncak, tim perencanaan seharusnya berganti dari tahun ke tahun. Kepemilikan optimal untuk anggota adalah dua tahun. Konsultan memainkan peranan penting dalam membawa anggota baru untuk mempercepat
RENCANA STRATEGIS INSTITUT PERTANIAN
BOGOR
Struktur organisasi IPB Majelis Wali Amanat Senat Akademik Pimpinan Institut Pelaksana Akademik Pelaksana Administrasi Penunjang Akademik
RENCANA STRATEGIS INSTITUT PERTANIAN
BOGORIsu-isu strategis Arah pembangunan Indonesia Trend persaingan global pendidikan tinggi Perubahan deregulasi penyelenggaraan pendidikan tinggi Belum terbangunnya sinergi kerjasama antar perguruan tinggi
dan dengan jejaring mitra strategisnya Optimalisasi peran IPB dalam penyelenggaraan pendidikan
tinggi Efektivitas dan efisiensi penyelenggaraan tridharma di IPB Kesejahteraan yang masih kurang memadai Deployment yang masih belum optimal
Visi, Misi dan Tujuan IPB Visi IPB jangka panjang yang telah dirumuskan mulai
tahun 2003 ditetapkan sebagai Visi IPB 2025, yaitu ”Menjadikan IPB sebagai perguruan tinggi bertaraf internasional dalam pengembangan sumberdaya manusia dan IPTEKS dengan kompetensi utama di bidang pertanian”
Berdasarkan visi jangka panjang tersebut maka dalam Rencana Strategi (Renstra) IPB 2008-2012 yang merupakan bagian dari Rencana Pengembangan IPB 2025 disusun visi IPB 2008-2012 sebagai berikut: " Menjadi perguruan tinggi berbasis riset kelas dunia dengan kompetensi utama pertanian tropika dan biosains serta berkarakter kewirausahaan "
Visi, Misi dan Tujuan IPBMisi IPB untuk pengembangan IPB lima tahun ke depan (2012)adalah: Menyelenggarakan pendidikan tinggi bermutu tinggi dan
pembinaan kemahasiswaan yang komprehensif dalam rangka meningkatkan daya saing bangsa.
Mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi sesuai kebutuhan masyarakat agraris dan bahari pada masa sekarang dan kecenderungan pada masa yang akan datang.
Membangun sistem manajemen perguruan tinggi yang berkarakter kewirausahaan, efektif, efisien, transparan, dan akuntabel.
Mendorong terbentuknya masyarakat madani berdasarkan kebenaran dan hak azasi manusia.
Visi, Misi dan Tujuan IPBUntuk menyelenggarakan misi dan mencapai visi IPB, dirumuskantujuan yang harus dicapai IPB, yaitu : Menghasilkan lulusan yang bermutu yang mampu
mengembangkan dan menerapkan IPTEKS. Memberikan inovasi IPTEKS ramah lingkungan untuk
mendukung pembangunan nasional melalui perwujudan negara agraris dan bahari dan memperbaiki kesejahteraan umat manusia.
Menjadikan IPB sebagai lembaga pendidikan tinggi yang siap menghadapi tuntutan masyarakat dan tantangan pembangunan yang berubah dengan cepat secara nasional dan global.
Menjadikan IPB sebagai kekuatan moral dalam masyarakat madani Indonesia.
Strategi Pengembangan IPB 2008-2012
Strategi pengembangan IPB 2008-2012 terdiriatas 5 pilar, yaitu : Perluasan akses dan peningkatan mutu
pendidikan dan kemahasiswaan. Peningkatan mutu penelitian dan pengabdian
kepada masyarakat. Peningkatan kesejahteraan dosen, tenaga
kependidikan dan mahasiswa. Peningkatan kapasitas sumberdaya. Penguatan sistem manajemen IPB.
Strategi Pengembangan IPB 2008-2012
Roadmap program strategis IPB 2008-2012,dipilah menurut prioritas tahunannya menjadi“Panca Prima”, yakni: Prima organisasi Prima transparansi Prima akuntabilitas Prima akreditasi Prima prestasi
STRATEGI PENDANAAN
Sumber Dana dan Kebijakan PenerimaanIPB Dana pengembangan IPB tahun 2008-2012
yang dapat diestimasi terutama yang bersumber dari dana pemerintah dan dana masyarakat. Sumber dana lainnya meliputi bantuan luar negeri dan lembaga-lembaga pendanaan nasional dan internasional tetap diusahakan secara maksimum terutama untuk penguatan investasi institusi.
Fungsi dan Kebijakan Pengeluaran
Pengeluaran untuk pengembangan IPB dalam kurunwaktu tahun 2008 – 2012 dalam rangka melaksanakanfungsi-fungsi : peningkatan dayasaing dalam menghadapi era
globalisasi dan akses ilmu pengetahuan baru dalam mengantisipasi problem pengusangan
penguatan otonomi IPB dalam lingkup otonomi keilmuan, kemandirian dan pergeseran peran IPB sebagai perguruan tinggi berstatus BHMN
pemberian insentif dan disinsentif
STRATEGI MONITORING DAN EVALUASI
Strategi monitoring dan evaluasi diutamakan padapeningkatan mutu akademik dan system manajemen,pada: unit pelaksana administrasi (direktorat dan kantor) dan unit
penunjang akademik unit penjaminan mutu pendidikan (quality assurance), yakni:
Fakultas, Sekolah Pascasarjana dan Program Diploma unit penjaminan mutu penelitian dan pengabdian kepada
masyarakat (LPPM) unit pelaksana akademik (departemen dan pusat) dalam
aspek pengawasan kualitas (quality control) pelaksanaan program akademik
Prinsip Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi
Pelaksanaan monitoring dan evaluasi dilakukan berdasarkan prinsipprinsip sebagai berikut: kejelasan tujuan dan hasil yang dicapai dari monitoring dan evaluasi pelaksanaan dilakukan secara obyektif dilakukan oleh petugas yang memahami konsep, teori, proses serta
berpengalaman pelaksanaan dilakukan secara transparan melibatkan berbagi pihak yang dipandang perlu dan berkepentingan secara
proaktif (partisipatif) pelaksanaannya dapat dipertanggungjawabkan secara internal maupun
eksternal (akuntabel) mencakup seluruh obyek pelaksanaan dilakukan sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan dilakukan secara efektif dan efisien dilakukan secara berkala dan berkelanjutan
Mekanisme Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi
Mekanisme Pelaksanaan Monitoring, Evaluasi, dan Pelaporan