Estrategia Competitiva Magro 2012

MAGRO Universidad Americana

Estrategia Competitiva

INTRODUCCION

Toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Pudo haberla desarrollado explcitamente en un proceso de planeacin o implcitamente en las actividades de sus departamentos funcionales.i Cuando los departamentos deben arreglrselas por su cuenta, siempre recurrirn a mtodos que corresponden a su especializacin y a los incentivos de los jefes. Pero, tomados en conjunto, estos mtodos rara vez representan la mejor estrategia. La importancia que las empresas conceden a la planeacin estratgica refleja la conviccin de que se obtienen importantes beneficios con la formulacin explcita de la estrategia. En efecto, con ella se garantiza que por lo menos las polticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes. Al aumentar la atencin que se presta a la planeacin estratgica, se han puesto de relieve las preguntas que desde hace mucho interesan a los administradores: qu impulsa a la competencia en mi industria o en los sectores industriales donde pienso entrar?, qu medida adoptarn probablemente los competidores y cul es la mejor manera de responder?, cmo evolucionar mi industria?, cul es la mejor manera de posicionarla a largo plazo?. Sin embargo, el inters por los procesos de la planeacin estratgica formal se ha centrado en plantear las preguntas anteriores de modo organizado y riguroso en vez de contestarlas. Las tcnicas que proponen a menudo las compaas consultoras se refieren a la empresa diversificada y no a la perspectiva de la industria. O bien consideran tan slo un aspecto de la estructura de la industria, como el comportamiento de los costos, que no se puede esperar que capte toda la riqueza y complejidad de la competencia en ese sector. Con esto, se pretende: analizar la industria en su conjunto y predecir su evolucin futura, entender a los competidores y su situacin, traducir el anlisis en una estrategia competitiva de una compaa.

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Se puede realizar en 3 partes: I) Anlisis estructural de la industria y sus competidores, basado en las 5 fuerzas o factores de la competencia que operan en un sector industrial y en sus consecuencias estratgicas. II) A partir del modelo analtico anterior, se puede disear la estrategia competitiva en algunos tipos importantes de ambientes industriales. Los ambientes reflejan diferencias fundamentales en la concentracin de la industria, en el nivel de madurez y en la vulnerabilidad a la competencia internacional. Son indispensables para determinar el contexto estratgico donde compite una compaa, las opciones estratgicas disponibles y los errores estratgicos comunes. Se examinan las industrias fragmentadas, las industrias emergentes, la transicin a la madurez de la industria, las industrias en declinacin y las industrias globales. III) Se completa el modelo analtico con un examen sistemtico de los tipos ms importantes de las decisiones estratgicas que encaran las empresas que compiten en una sola industria: integracin vertical, gran expansin de la capacidad e ingreso en nuevos negocios.

En la figura de abajo se aprecia que la estrategia competitiva es una combinacin de fines (metas) que busca la compaa y de medios (polticas) con que trata de alcanzarlos. Las compaas aplican distintas designaciones a algunos de los conceptos anteriores. Por ejemplo, algunas emplean trminos como misin u objetivosen vez de metas; otras emplean tcticas en lugar de polticas funcionales o de polticas operativas. Pese a ello, el concepto esencial de estrategia se refleja en la distincin que se da entre medios y metas.

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A esta figura se la puede llamar rueda de la estrategia competitiva, es un instrumento para integrar los aspectos esenciales de la estrategia competitiva en una sola pgina. En el centro de la rueda se hallan las metas de la compaa, que son la definicin ms amplia de cmo se desea competir y de sus objetivos especficos, tanto econmicos como de otra ndole. Los rayos de la rueda son las polticas operativas bsicas por medio de las cuales trata de cumplirlos. Debajo de los encabezados de la rueda, una declaracin sucinta de dichas polticas debe realizarse a partir de las actividades organizacionales. Segn la naturaleza de la empresa, los directivos formularn las polticas de una manera ms o menos concreta, una vez especificadas, el concepto de estrategia servir para orientar el comportamiento global de la empresa. A semejanza de la rueda, los rayos (polticas) radiarn del centro (metas) y lo reflejarn; deben conectarse entre s pues de lo contrario, la rueda no girar.

Lnea de productos Finanzas y control

Mercados meta

Marketing

MetasDefinir como va a competir la empresa.

Ventas I+DObjetivos de crecimiento de la rentabilidad, de participacin en el mercado, de sensibilidad social, etc.

Distribucin

Compras Mano de obraProduccin

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En el siguiente grfico se observa que, en el nivel ms general, para formular la estrategia competitiva es necesario examinar los 4 factores que determinan los lmites de lo que la compaa podr lograr. Sus puntos fuertes y dbiles representan su perfil de activos y sus habilidades en relacin con la competencia como recursos, situacin tecnolgica, identificacin de marca entre otras cosas. Los valores personales son los motivos y necesidades de los principales ejecutivos y de otros empleados que se encargarn de implementar la estrategia escogida. Los puntos fuertes y dbiles, combinados con los valores, determinan los lmites internos de la estrategia competitiva que una compaa puede adoptar exitosamente.

Fuerzas y debilidades de la compaa

Oportunidades y riesgos de la industria (econmicos y tcnicos)

Factores internos de la compaa


Factores externos de la compaa

Valores personales de los principales ejecutivos

Expectativas sociales generales

Los lmites externos dependen del sector industrial y del ambiente en general. Las oportunidades y riesgos de la industria definen el ambiente competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios potenciales. Las expectativas sociales reflejan el impacto que en la compaa tienen la poltica gubernamental, los problemas sociales, las costumbres cambiantes y muchos otros factores.

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EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS La formulacin de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente. La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia ni a la mala suerte. La intensidad en una industria depende de las 5 fuerzas competitivas. Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector. No todas las industrias ofrecen el mismo potencial. La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en encontrar una posicin en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para sacarles provecho. El anlisis estructural sirve tambin para diagnosticar la competencia en cualquier pas o en un mercado internacional, si bien pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.

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Modelo de las cinco fuerzas de Michael PorterPARTICIPANTES POTENCIALES Riesgo de nuevas empresas Poder de negociacin de los proveedores PROVEEDORES COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA Poder de negociacin de los compradores COMPRADORES

Rivalidad entre empresas actuales Amenaza de productos o servicios sustitutos SUSTITUTOS

Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.

DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA. Industria= grupo de empresas fabricantes de productos semejantes entre s. La competencia en una industria lucha constantemente por reducir a un piso competitivo la tasa de rendimiento sobre el capital invertido. Las 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria; la fuerza o fuerzas ms poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la formulacin estratgica. Por ejemplo: incluso si una compaa ocupa una slida posicin en un sector industrial donde los posibles participantes no representan un peligro, obtendr bajos rendimientos si enfrenta un sustituto de mayor calidad y de costo ms bajo.MARTA MONTIEL Pgina 6



As, las fluctuaciones de las condiciones econmicas a lo largo del ciclo de vida influyen en la rentabilidad a corto plazo de todas las compaas en muchas industrias, lo mismo que la escasez de materias primas, las huelgas, los aumentos repentinos e imprevistos de la demanda y otros hechos. El anlisis estructural busca identificar las caractersticas esenciales de un sector industrial basadas en la economa y en la tecnologa que configuran el mbito donde habr que establecer la estrategia competitiva. Cada compaa tendr sus fuerzas y debilidades especiales cuando enfrente la estructura de la industria, sta puede cambiar gradualmente con el tiempo y lo hace.

RIESGO DE QUE ENTREN MAS PARTICIPANTES Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidad, el deseo de conquistar participacin en el mercado, y a menudo, grandes recursos. Esto puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compaas establecidas. Las empresas que al ingresar en una industria se diversifican adquiriendo compaas de otros mercados utilizan a menudo sus recursos para revolucionar como lo hizo la Philip Morris con la cerveza Miller. . En conclusin, las adquisiciones cuyo fin es obtener una posicin en el mercado quiz deban ser consideradas como ingreso, aunque no funden una entidad enteramente nueva. El riesgo de que ingresen ms participantes en una industria depender de las barreras actuales contra la entrada y tambin la reaccin previsible por parte de las empresas ya establecidas. BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Las principales son: 1) Economas de escala: Indican reducciones de los costos unitarios de un producto (de la operacin o funcin necesarias para producir un bien). Las economas de escala disuaden el ingreso de otras empresas, porque deben efectuar grandes inversiones o invertir poco y aceptar una desventaja de costos. Se encuentran prcticamente en todas las funciones de una entidad: manufactura, compras, investigacin, desarrollo, marketing, red de servicios, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin. Las unidades de empresas con muchos negocios pueden obtener economas similares a la de escala, si logran compartir con ellos las operaciones o funciones sujetas a economas de escala. Ejemplo: Una empresa de este tipo puede fabricar pequeosMARTA MONTIEL Pgina 7



motores elctricos que despus usa en la produccin de ventiladores industriales, secadores de pelo y sistemas de refrigeracin para equipo electrnico. Entre las actividades o funciones compatibles en que pueden conseguirse economas de escala figuran las siguientes: fuerza de ventas, sistemas de distribucin y compras. Los beneficios de esta categora de actividades o funciones son muy grandes, si hay costos conjuntos. Los costos conjuntos ocurren cuando una compaa que produce un bien A(o una funcin u operacin que forma parte de esta actividad) debe tener la capacidad intrnseca de producir tambin el bien B. Ejemplo: Los servicios de pasajeros de avin y de carga area. Una situacin de costos conjuntos se da frecuentemente cuando las unidades de negocios estn en condiciones de compartir activos intangibles, como nombres de marca y tcnicas. Un tipo especial de barrera de entrada, basado en economas de escala, se da cuando la integracin vertical genera ahorros, es decir, cuando se opera en etapas consecutivas de produccin o de distribucin. 2) Diferenciacin de productos: Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos, o simplemente, por el hecho de haber sido los primeros en entrar a la industria. La diferenciacin levanta una barrera contra el ingreso de otras compaas, pues las obliga a efectuar grandes inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Ejemplo: Productos destinados al cuidado de bebs (lactantes), en los medicamentos que no requieren prescripcin mdica, en los cosmticos, en la banca de inversin, entre otros. 3) Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para publicidad, investigacin o desarrollo anticipados que entraan riesgo o son irrecuperables. Ejemplo: Xerox levant una slida barrera de entrada contra los competidores, cuando decidi alquilar fotocopiadoras en lugar de venderlas, con lo que aument considerablemente la necesidad de capital de trabajo. Por otra parte, en algunas industrias, los proveedores estn dispuestos a contribuir en financiar el ingreso para incrementar sus ventas (barcos petroleros, equipo de tala o forestales). Con ello se debilitan las barreras de capital contra la entrada.

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4) Costos cambiantes: La existencia de costos cambiantes crea una barrera contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran: los costos de reentrenamiento a los empleados, el de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo de probar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda tcnica por recurrir a la asesora de ingeniera del vendedor, el rediseo de productos e incluso los costos psicolgicos de dar por terminada una relacin. Ejemplo: en las soluciones y en el equipo de soluciones intravenosas que se emplean en los hospitales, los procedimientos con que se sujetan al paciente difieren entre productos y rivales y los aditamentos con que se cuelgan los frascos de la solucin no son compatibles entre s. 5) Acceso a los canales de distribucin: Surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribucin de su producto. Cuanto ms limitados sean los canales a travs de los cuales se vende al menudeo o al mayoreo y cuanto ms estn ligados a los competidores actuales, evidentemente ser ms difcil entrar en la industria. 6) Desventajas de costos independientes de las economas de escala: Las compaas ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no estn al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamao ni las economas obtenidas. Las ventajas ms importantes son factores como los siguientes: a) Tecnologa de productos patentados. b) Acceso preferencial a materias primas. c) Ubicacin favorable d) Subsidios gubernamentales e) Curva de aprendizaje o experiencia: Disminuyen los costos porque los trabajadores perfeccionan sus mtodos y se vuelven ms eficientes.

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7) Poltica gubernamental: Es la ltima fuente importante de barreras contra la entrada. El Gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando controles como requisitos para conceder licencias y restringiendo el acceso a materias primas (terrenos o montaas de carbn para construs reas de esquiar). Ejemplos: industrias reguladas como las de los camiones de carga, de ferrocarriles, de venta de licores y de fletes. Algunas restricciones ms sutiles contra el ingreso provienen de controles como las normas referentes a la contaminacin del ambiente y del agua o las referentes a seguridad y eficacia de los productos. Las normas concernientes a la prueba de productos, muy comn en industrias como la de alimentos y de otros productos relacionados con la salud, a veces imponen largos tiempos de entrega. Estos no solo acrecientan el costo del capital de ingreso, sino que las compaas establecidas se enteran con mucha anticipacin de la entrada de un rival. La poltica gubernamental en este campo aporta innegables beneficios directos, pero a veces acarrea consecuencias secundarias que obstruyen la entrada y que no se reconocen.

REPRESALIA ESPERADA Las expectativas del posible participante respecto a la reaccin de los competidores actuales influyen tambin en el riesgo de la entrada. Las seales que indican una gran probabilidad de represalia contra la entrada y que, por tanto, la disuaden son: a) Antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas empresas. b) Compaas bien establecidas con grandes recursos para contraatacar: exceso de efectivo y capacidad no usada de obtener financiamiento, capacidad adecuada de producir en exceso para atender la probable demanda futura, gran ascendiente con los canales de distribucin o con los clientes. c) Compaas ya establecidas con gran arraigo en la industria y con activos muy poco lquidos invertidos en ella, lento crecimiento de la industria, que limita su capacidad para absorber ms competidores sin deprimir las ventas y el desempeo financiero de los actuales.

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PROPIEDADES DE LAS BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Las barreras poseen otras propiedades ms que resultan decisivas desde una perspectiva estratgica. Primero, pueden cambiar y a menudo cambian conforme se modifican las situaciones descritas en pginas anteriores. En la industria de impresin de revistas, la diferenciacin de productos prcticamente ha desaparecido y las barreras se han debilitado. Cuando los integrantes de la industria de vehculos recreativos decidieron integrar verticalmente la manufactura de refacciones para reducir los costos, aumentaron las economas de escala y fortalecieron las barreras basadas en los costos de capital. Finalmente, algunas compaas poseen suficientes recursos o habilidades que les permiten franquear las barreras de una industria a un costo menor que la mayora. Por ejemplo, con sus eficientes canales de distribucin de rastrillos y hojas de rasurar Gillette tuvo costos ms bajos de ingreso en la industria de encendedores desechables que muchas otras compaas. La capacidad de compartir costos crea oportunidades para incursionar en mercados nuevos a un costo bajo.

EXPERIENCIA Y ECONOMIAS DE ESCALA COMO BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia poseen propiedades muy diversas como barreras. Las primeras siempre le aportan una ventaja de costos a la empresa grande (o a la que puede compartir actividades) sobre otras ms pequeas, suponiendo que cuentan con las ms eficientes instalaciones, sistemas de distribucin, organizaciones de servicio y otras actividades funcionales acorde a su tamao (y suponiendo que la compaa a gran escala no anule su ventaja con la proliferacin de lnea de productos). A continuacin se comentan desde la perspectiva estratgica de las empresas ya instaladas, algunas deficiencias de las economas de escala en cuanto a barreras contra la entrada: a) A veces los costos a gran escala, y por lo mismo menores, se consiguen a costa de otras barreras potencialmente eficaces como la diferencia de productos ( las economas de escala pueden deteriorar la imagen del producto o un servicio responsable, por ejemplo) o de la capacidad de desarrollar rpidamente una tecnologa de patente.MARTA MONTIEL Pgina 11



b) A veces el cambio tecnolgico castiga a la empresa grande, si las instalaciones cuyo fin es conseguir economas de escala estn tambin ms especializadas y se adaptan con menor flexibilidad a los nuevos adelantos. c) El compromiso de alcanzar economas de escala usando la tecnologa actual puede impedir descubrir nuevas posibilidades en esta rea o mtodos nuevos de competir que no dependan tanto de dichas economas. La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economas de escala, ya que la mera presencia de una curva de experiencia no garantiza la existencia de una barrera. A continuacin se explican otras deficiencias de la curva de la experiencia como barrera contra la entrada: a) La barrera puede nulificarse con innovaciones de productos o procesos que originan una tecnologa esencialmente nueva y que, en consecuencia, producen una curva de experiencia totalmente nueva. b) Cuando se buscan costos bajos mediante la experiencia, a veces se hace a costa de otras barreras muy eficaces, como la diferenciacin de productos por la imagen o el liderazgo tecnolgico. c) Si ms de una empresa poderosa basa su estrategia en la curva de la experiencia, las consecuencias para una o varias de ellas puede significar casi la ruina. Cuando un solo rival sigue utilizando esa estrategia, el crecimiento de la industria quiz ya haya cesado, entonces las perspectivas de aprovechar los beneficios de la curva ya se habrn desvanecido desde mucho antes. d) En ocasiones, la bsqueda agresiva de reducciones de costos con la experiencia distrae la atencin de los cambios de mercado en otras reas u oscurece la percepcin de las tecnologas modernas que anulan la experiencia pasada.

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INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, la introduccin de productos y un mejor servicio o garantas a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la generalidad de las industrias, las tcticas competitivas de una compaa influyen profundamente en las otras y, por tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas, en otras palabras, las compaas son mutuamente dependientes. Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuanto existen muchas compaas, tiende a haber disidentes o rebeldes y algunas compaas suelen pensar que pueden introducir tcticas sin que se enteren las dems. Aun cuando existan relativamente pocas, si tienen un tamao y recursos ms o menos similares, surge la inestabilidad pues estn propensas a luchar entre s y cuentan con suficientes recursos para tomar represalias en forma sostenida y vigorosa. Cuando la industria est muy concentrada o la domina una empresa o un pequeo grupo, ninguna se equivoca al evaluar la fuerza de las otras, el lder o los lderes imponen la disciplina y coordinan la industria por medios como el liderazgo en precios. En muchas industrias, los competidores internacionales exportan sus productos a una industria o participan directamente en ella con sus inversiones, de ese modo intervienen de manera importante en la competencia. Lento crecimiento de la industria. Esto hace que las compaas que desean expandirse vean la competencia como un juego por alcanzar una mayor participacin en el mercado. Esta clase de competencia es mucho ms inestable que cuando el rpido crecimiento de la industria garantiza mejor los resultados con slo mantenerse al ritmo de la industria o cuando hay que invertir todos sus recursos financieros y administrativos para crecer junto a ella.

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Altos costos fijos de almacenamiento. stos causan fuertes presiones en las compaas para que utilicen toda la capacidad, esto a su vez produce una escalada rpida de reduccin de precios cuando existe capacidad ociosa. El problema afecta, por ejemplo, a algunos materiales bsicos como el papel. Un problema relacionado con costos fijos altos se presenta cuando resulta difcil o costoso mantener el bien, una vez producido. Las compaas sentirn la tentacin de reducir un poco los precios con tal de asegurar las ventas. Ausencia de diferenciacin de costos cambiantes. Cuando el bien o servicio se percibe como una mercanca o casi mercanca, la decisin del comprador se basar principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo entonces presiones para competir intensamente en esas dos reas. Segn se ha dicho, se trata de modalidades de la competencia muy inestables. Por su parte, la diferenciacin de productos genera capas de aislamiento frente a las guerras de competencia, pues los compradores muestran preferencia y lealtad por determinados proveedores. El mismo efecto causan los costos cambiantes. Aumento de la capacidad de grandes incrementos. Cuando las economas de escala indican la necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporcin, estas adiciones desestabilizarn permanentemente el equilibrio de oferta/demanda en la industria, sobre todo cuando existe el riesgo de amontonarlas. Pueden presentarse en la industria periodos recurrentes de exceso de capacidad y de reduccin de precios, como los que afectan a la fabricacin de cloro, cloruro de vinilo y de fertilizantes de amonio. Competidores diversos. A menudo los competidores internacionales aportan gran diversidad a la industria porque viven en diversas situaciones y porque a veces persiguen metas diferentes. A veces sucede lo mismo con los dueos-administradores de pequeas compaas manufactureras o de servicios, quienes con tal de conservar la propiedad, se contentan con una tasa de rendimiento sobre el capital invertido inferior a la ordinaria. En cambio, esos rendimientos le resultarn inaceptables y hasta absurdos a un competidor de una gran compaa de propiedad pblica. Asimismo, las compaas para las cuales un mercado es simplemente un medio para ocupar la capacidad ociosa (en el caso del dumping, por ejemplo) adoptarn polticas contrarias a las de las empresas que lo consideran su mercado primario. Importantes intereses estratgicos. En una industria, la rivalidad se torna todava ms inestable, si varias compaas buscan a toda costa el xito en ella. Por ejemplo, una empresa diversificada conceder gran importancia al xito en determinada industria para mejorar su estrategia global.MARTA MONTIEL Pgina 14



Barreras slidas contra la entrada. Son factores de carcter econmico, estratgico y emocional que les permiten a las compaas competir en las industrias aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversin. Seguidamente se incluyen las principales fuentes de este tipo de barreras: a) Activos especializados: los activos sumamente especializados de la industria o ubicacin ofrecen bajos valores de liquidacin o altos costos de transferencia o conversin. b) Costos fijos de salida: son, entre otros, contratos colectivos de trabajo, costos de reubicacin y capacidades de mantenimiento de refacciones. c) Interrelaciones estratgicas: son las que se dan entre la unidad de negocios y otros departamentos de la compaa en lo referente a imagen, capacidad de marketing, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas y otras. Hacen que se conceda importancia estratgica a la permanencia en el sector industrial. d) Barreras emocionales: los directivos se niegan a tomar decisiones de salida que se justifican, entre otras cosas, por motivos econmicos, por su identificacin con un negocio en particular, por su lealtad a los empleados, por el temor a arruinar su carrera y por orgullo. e) Restricciones gubernamentales y sociales: el gobierno niega o desalienta la salida de una empresa porque causara la prdida de empleos y efectos econmicos. Cuando las barreras contra la salida son estrictas, la capacidad ociosa no abandona la industria y no desisten las compaas que pierden la guerra de la competencia. Ms bien, se mantienen en ella a regaadientes y ante su debilidad se ven obligadas a recurrir a tcticas desesperadas. Y esto puede significar una reduccin persistente de la rentabilidad de toda la industria. RIVALIDAD CAMBIANTE Los factores que rigen la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y de hecho cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el crecimiento de una industria ocasionado por su madurez. Conforme va madurando se disminuye la tasa de crecimiento, lo cual intensifica la rivalidad, merma las utilidades y, frecuentemente, provoca una recesin moderada.

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Otro cambio frecuente de la rivalidad ocurre cuando una adquisicin introduce una personalidad muy original en la industria, como cuando Philip Morris compr Miller Beer. La innovacin tecnolgica puede incrementar muchsimo los costos fijos en el proceso de produccin e intensificar la volatilidad de la rivalidad. Aunque las compaas deben convivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad pues estn integradas a la economa de la industria -, gozan de cierta libertad para mejorar las cosas mediante cambios estratgicos. Por ejemplo, pueden aumentar los costos cambiantes de los compradores, ofrecindoles asistencia de ingeniera para que diseen su producto o lo incorporen a las operaciones o hacer que necesiten asesora tcnica. Otra opcin consiste en aumentar la diferenciacin de los productos mediante nuevos tipos de servicios, mediante innovaciones de marketing o modificaciones de los productos. El impacto de la rivalidad se atena cuando se concentran los esfuerzos de ventas en los segmentos de ms rpido crecimiento o en reas del mercado con los costos fijos ms bajos. De ser posible, una compaa procurar no enfrentarse a los competidores con slidas barreras contra la salida, eludiendo as participar en una amarga reduccin de precios, otra alternativa sera atenuar sus propias barreras.

BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA ENTRADA Aunque ambas clases de barreras son distintas desde un punto de vista conceptual, su nivel conjunto constituye un aspecto importante del anlisis de la industria. A menudo unas y otras estn relacionadas. As, las grandes economas que se logran en produccin suelen asociarse a activos especializados, lo mismo que la existencia de una tecnologa de patente.

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En la figura de abajo se muestra esquemticamente el caso simplificado en que las barreras de entrada y salida pueden ser fuertes o dbiles.

Barreras contra la salida Dbiles Fuertes Dbiles Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y riesgosos

Barreras contra la entrada Fuertes

Rendimientos altos y estables

Rendimientos altos y riesgosos

Barreras y rentabilidad.

Atendiendo a las utilidades de la industria, el caso ptimo es aquel en que las barreras contra la entrada son fuertes y las barreras contra la salida son dbiles. Entonces, se disuadir el ingreso, y los competidores poco exitosos abandonarn la industria. Cuando unas y otras son slidas, el potencial de utilidades es grande, pero suele acompaarse de mayor riesgo. Aunque se disuade el ingreso, las compaas poco exitosas permanecern y lucharn en la industria. El caso de barreras dbiles contra la entrada y la salida no resulta interesante, pero el peor es aquel en que ambas son fuertes.

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PRESION PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS En un sentido general, todas las compaas de una industria compiten con las industrias que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en l. Cuanto ms atractiva sea la opcin de precios que ofrecen los sustitutos, mayor ser el margen de utilidad. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que adems aminoran las que una industria puede cosechar en pocas de prosperidad. Para descubrir los productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma funcin que el de la industria. La posicin frente a los productos sustitutos requiere a veces acciones colectivas de la industria. Por ejemplo, aunque la publicidad realizada por una compaa quiz no baste para afianzar la posicin de la industria contra un sustituto, seguramente mejorara si todos los miembros llevan a cabo una publicidad fuerte y sustentada. Argumentos similares se aplican a la respuesta conjunta en reas como mejoramiento de la calidad del producto, actividades mercadolgicas y ms disponibilidad de los productos. Los sustitutos que merecen especial atencin son aquellos que: 1) estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo con el producto de la industria, o 2) los que generan industrias que obtienen altas utilidades. En el segundo caso, los sustitutos a menudo son introducidos rpidamente en el mercado, cuando algn adelanto o hecho acrecienta la competencia en la industria, reduce el precio o mejora el desempeo. El anlisis de estas tendencias influye al momento de decidir si se atacar el sustituto con una estrategia o si se plantear una estrategia incluyndolo como un factor esencial. Por ejemplo, en la industria de guardias de seguridad los sistemas de alarma electrnica constituyen un sustituto poderoso. Ms an, su importancia crecer porque se han incrementado los servicios de seguridad con mucho personal, en cambio, los sistemas electrnicos tienden a mejorar su desempeo y a aminorar los costos. En este caso, las compaas de guardias de seguridad debern ofrecer paquetes de guardias y de sistemas electrnicos basndose en una redefinicin del guardia de seguridad como operador calificado, en vez de tratar de desplazar los sistemas electrnicos.

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan los rivales entre s. El poder de los grupos importantes de compradores depende del nmero de caractersticas de su situacin de mercado y del valor relativo de su compra en relacin con la industria global. Un grupo de compradores ser poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: a) El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin las ventas del proveedor. Si un cliente realiza gran parte de compras, crecer la importancia de la transaccin. Los que adquieren grandes volmenes son fuerzas muy poderosas, si la industria se caracteriza por elevados costos fijos como sucede con la molienda de maz y las sustancias qumicas en grandes cantidades -, entonces crece el inters por aprovechar la capacidad al mximo. b) Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. En este caso, los compradores tienden a invertir los recursos necesarios para buscar un precio favorable y efectuar una compra selectiva. Cuando el producto que se vende en la industria constituye una parte pequea de los costos de los compradores, stos suelen ser mucho menos sensibles al precio. c) Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o indiferenciados. Con la seguridad de que siempre encontrarn proveedores, los compradores pueden enfrentar una compaa contra otra. d) El grupo tiene pocos costos cambiantes. Los costos cambiantes, ligan el comprador a determinados vendedores. En cambio, el poder de aquel crece si cambian los costos de stos. e) El grupo obtiene bajas utilidades. Esta circunstancia da origen a grandes incentivos para disminuir los costos de la compra. En cambio, los clientes con utilidades altas suelen ser menos sensibles al precio (por supuesto, si el producto no representa una parte considerable de sus costos) y pueden adoptar una perspectiva a ms largo plazo que les permite preservar la salud financiera de sus proveedores.

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f) Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hacia atrs. Si estn parcialmente integrados o ponen en riesgo la integracin hacia atrs, estn en condiciones de exigir concesiones. Las principales empresas automotrices, General Motors y Ford Motor Company, negociaban amenazando a los proveedores con la automanufactura. Recurren al mtodo de integracin gradual, es decir fabrican en sus plantas algunas piezas de un componente determinado y las restantes las compran a proveedores externos. No slo la amenaza de una integracin ulterior resulta muy verosmil, adems la manufactura parcial en sus instalaciones les da un conocimiento detallado de los costos que les sirve para negociar. El poder de un cliente puede ser neutralizado parcialmente, cuando las compaas lo amenazan con implantar la integracin hacia adelante en la industria de l. g) El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios. Cuando el producto de la industria influye profundamente en la calidad de los que genera el cliente, ste generalmente muestra menos sensibilidad al precio. Las industrias donde se da esta situacin son las de equipo para campos petroleros. En ella, un mal funcionamiento puede ocasionar cuantiosas prdidas. Otra industria es la de los contenedores o estuches de instrumentos mdicos o de prueba, donde la calidad del empaque puede influir mucho en la impresin que tiene el usuario sobre la calidad del instrumento. h) El grupo tiene toda la informacin. Cuando el cliente conoce perfectamente la demanda, los precios de mercado e incluso los costos de proveedor, suelen darle una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos. Con informacin completa, se encontrar en una posicin ms fuerte para asegurarse de conseguir los precios ms bajos y rebatir los argumentos del proveedor de que est en riesgo su supervivencia. Por ejemplo, los consumidores suelen ser ms sensibles al precio, cuando compran productos no diferenciados y costosos en relacin con sus ingresos o aquellos en que la calidad no les interesa mucho. El poder de clientes detallistas y mayoristas obedece a las mismas reglas, con una importante adicin: los detallistas pueden alcanzar un gran poder de negociacin sobre los fabricantes cuando estn en condiciones de influir en las decisiones de compra de los consumidores, como sucede con los componentes de audio, con las joyas, con los electrodomsticos, con los artculos deportivos y otros productos. Los mayoristas obtienen ese mismo poder, si pueden influir en las decisiones de compra de los detallistas u otras firmas que son clientes suyos.

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MODIFICACION DEL PODER DEL COMPRADOR El poder de los compradores crecer o disminuir, conforme los factores antes descritos cambian con el tiempo o a causa de las decisiones estratgicas de la compaa. As, en la industria de ropa lista para usarse, a medida que los compradores (tiendas de ropa) se han concentrado y que el control ha pasado a las grandes cadenas, la industria ha sufrido una presin en aumento y ha visto caer sus mrgenes de utilidad. No ha conseguido diferenciar su producto ni generar costos cambiantes que le aseguren la preferencia de los clientes, para neutralizar as estas tendencias, el influjo de las importaciones no ha sido positivo en absoluto. Cuando una compaa determina a que grupo de compradores venderle, nos hallamos ante una trascendente decisin. Para mejorar su posicin estratgica, puede encontrar clientes que posean muy poco poder para influir negativamente en ella, en otras palabras, seleccionarlos. Rara vez todos los grupos de compradores tienen el mismo poder. An cuando una compaa venda a una sola industria, en ella hay segmentos que ejercen menor poder (y, que por tanto, son menos sensibles al precio). Por ejemplo, el mercado de reposicin de la generalidad de los productos es menos sensible al precio que el mercado de fabricantes de equipo original.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los ms poderosos reducen drsticamente la rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus precios. Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan en general las que producen el mismo efecto en los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: a) El grupo est dominado por pocas compaas y muestra mayor concentracin que la industria a la que le vende. Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados casi siempre influirn profundamente en los precios, en la calidad y en las condiciones de la transaccin.

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b) El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. Se controla el poder de proveedores an ms grandes y poderosos, si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen edulcorantes alternos compiten duramente en muchas aplicaciones, a pesar de que individualmente son grandes en relacin con cada cliente. c) La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. Cuando los proveedores venden a varias industrias y una de ellas no representa una proporcin importante de las ventas, estarn mucho ms propensos a ejercer el poder. Si la industria es un cliente importante, la prosperidad de los proveedores estar estrechamente vinculada a ella y querr protegerla con precios razonables y asistindola en sus actividades, entre ellos el de investigacin y desarrollo. d) El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El insumo contribuye al xito del proceso de manufactura o a la calidad del producto del cliente. Aumenta as el poder de los proveedores. Esto sucede especialmente cuando el insumo no puede almacenarse, de modo que el comprador acumula existencias.

e) Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acumulado costos cambiantes. La diferenciacin o los costos cambiantes de los compradores les impiden enfrentar a los proveedores entre s. El efecto se invierte si stos tienen costos cambiantes. f) El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin vertical. Entonces puede coartarse la capacidad de la industria para mejorar los trminos con que se realiza las compras. Generalmente se piensa que los proveedores son otras compaas, pero tambin se debe incluir en este rubro la mano de obra, la cual ejerce profunda influencia en muchas industrias. Se cuenta con evidencia de que, mediante negociaciones, los empleados bien calificados y los trabajadores firmemente sindicalizados pueden quedarse con una parte importante de las utilidades potenciales de una industria. Las adiciones fundamentales con que se evala son su grado de organizacin y la posibilidad de expandir la oferta de tipos escasos de mano de obra.MARTA MONTIEL Pgina 22



Las condiciones que rigen el poder de los proveedores no estn sujetas slo al cambio, sino algunas veces tambin al control de la compaa. Sin embargo, como sucede con el poder de los compradores, a veces puede mejorar su situacin aplicando una estrategia. Entonces intensificar la amenaza de recurrir a la integracin hacia atrs, tratar de eliminar los costos cambiantes y tomar otras medidas pertinentes.

EL GOBIERNO COMO FUERZA EN LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA En varios sectores industriales, es comprador o proveedor y puede incidir en la competencia por medio de las polticas que establece. Muchas veces su funcin de proveedor o comprador depende ms bien de factores polticos que de las circunstancias econmicas, probablemente porque as son las cosas. Sus regulaciones fijan lmites al comportamiento de las empresas en calidad de proveedores o clientes. Mediante regulaciones, subsidios y otros medios, el gobierno puede influir en la posicin de una industria frente a sustitutos. Las normas de seguridad y de la contaminacin influyen en la calidad y en el costo relativos de los sustitutos. El gobierno puede incidir en la rivalidad entre competidores al intervenir en el crecimiento de la industria y la estructura de costos estableciendo normas y tomando otras medidas. En conclusin, un anlisis estructural estar incompleto si no diagnostica como la poltica actual y futura del gobierno afectar a las condiciones estructurales en todos los niveles. Con respecto al anlisis estratgico, resulta ms interesante examinar cmo el gobierno incide en la competencia a travs de las 5 fuerzas competitivas que considerarlo como un factor aislado.

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ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales, a la compaa le ser posible identificar sus puntos fuertes y dbiles en relacin con la industria. Desde una perspectiva estratgica, los puntos esenciales son su posicin frente a las causas principales de cada factor competitivo. Cul es su situacin frente a los sustitutos?, frente a las fuentes de barreras contra la entrada?, y como se enfrenta la rivalidad de los competidores ya establecidos?. Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posicin defendible contra las 5 fuerzas competitivas. En trminos generales, se cuenta con varias formas o mtodos para hacerlo: a) Posicionar la compaa de modo que sus capacidades ofrezcan la mejor defensa en contra de las actuales fuerzas competitivas. b) Influir en el equilibrio de fuerzas con tcticas estratgicas, mejorando as la posicin relativa de la compaa o, c) Previendo los cambios de los factores en que se basan las fuerzas y tomando las medidas pertinentes, aprovechando con ello el cambio al seleccionar una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes que los rivales lo reconozcan. POSICIONAMIENTO El primer mtodo da por sentado la estructura de la industria y se ajusta a ella las fuerzas y debilidades de la compaa. La estrategia consistir entonces en construir defensa en contra de las fuerzas competitivas o en localizar, dentro de la industria, las posiciones donde las fuerzas sean ms dbiles. El hecho de conocer las capacidades y las causas de las fuerzas competitivas pondr de relieve aquellas reas en que la compaa deber afrontar la competencia y aquellas donde deber evitarla. Por ejemplo, si la compaa produce a bajo costo, optar por vender a los compradores poderosos pero slo bienes no vulnerables a los sustitutos de la competencia.

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INFLUIR EN EL EQUILIBRIO Una compaa puede disear una estrategia que tome la ofensiva. Con ello se busca hacer algo ms para encarar las fuerzas de la competencia, se pretende modificar sus causas. Las innovaciones del marketing favorecen la identificacin de la marca o diferencian el producto en otras formas. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o en integracin vertical consolidan las barreras contra la entrada. El equilibrio de fuerzas, es, en parte, resultado de los factores externos, y, en parte estn bajo el control de la compaa. El anlisis estructural sirve para identificar los factores bsicos que impulsan la competencia en una industria y, en consecuencia, tambin los lugares donde la accin estratgica con que se intenta influir en el equilibrio producir los mejores resultados. EXPLOTAR EL CAMBIO La evolucin de la industria tiene importancia estratgica porque ocasiona cambios en las causas estructurales de la competencia. As, en el conocido patrn de desarrollo de la industria anlogo al ciclo de vida del producto (por ejemplo, el cambio de las tasas de crecimiento), se dice que la publicidad disminuye conforme una industria alcanza la madurez y las compaas tienden a realizar la integracin vertical. Las tendencias anteriores no son importantes por s mismas, su importancia radica en que incidan o no en las causas estructurales de la competencia. El anlisis estructural sirve, entre otras cosas, para predecir la rentabilidad futura de una industria. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION El modelo con que se analiza la competencia en una industria puede servir para establecer una estrategia de diversificacin. Es una gua para contestar la pregunta tan difcil que supone las decisiones de diversificacin: Que potencial ofrece esta industria? Este modelo permite a las compaas descubrir un sector industrial con futuro promisorio, antes que este ltimo se refleje en los precios de las empresas que puede adquirir. Con el modelo es ms fcil localizar tipos valiosos de conexin en la diversificacin. Por ejemplo, una base fecunda de diversificacin ser la conexin que nos permita franquear las barreras contra la entrada, compartiendo funciones o recurriendo a nuestras relaciones con los canales de distribucin.MARTA MONTIEL Pgina 25



ANALISIS ESTRUCTURAL Y DEFINICION DE LA INDUSTRIA Se ha procurado, ante todo, definir la industria relevante por ser un paso esencial en la formulacin de la estrategia competitiva. Muchos autores han recalcado la necesidad de trascender el producto para llegar a la funcin cuando se define una industria, de trasponer las fronteras nacionales para ocuparnos de la posible competencia internacional y de trascender a nuestros competidores actuales para ocuparnos de las compaas que pueden ser nuestros rivales del maana. Dado que el anlisis estructural se centra en la competencia en general prescindiendo de los rivales actuales, debera atenuar las discusiones sobre donde trazar los lmites de una industria. Cualquier definicin de una industria consiste esencialmente en decidir donde trazar la lnea divisoria entre compaas bien establecidas y productos sustitutos, entre ellas y las nuevas empresas potenciales, entre ellas y los proveedores y compradores. Sin embargo, la definicin de una industria no es lo mismo que definir dnde quiere competir la empresa (es decir, definir su negocio). El mero hecho de definirla en trminos generales no significa que la compaa pueda o deba competir en forma amplia, puede aportar grandes beneficios competir en un grupo de industrias afines. Al separar la definicin de la industria y la de los sectores industriales donde la compaa quiere instalarse, se habr avanzado mucho en la eliminacin de la innecesaria confusin que supone trazar los lmites de la industria. APLICACIN DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Se han explicado muchos factores que pueden influir en la competencia de una industria. No todos ellos sern importantes en un sector industrial. Ms bien se puede utilizar el modelo para identificar rpidamente las caractersticas estructurales bsicas que determinan la naturaleza de la competencia en una industria en particular. Y es aqu donde se debera concentrar la atencin analtica y estratgica.

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin defendible en una industria, para afrontar eficazmente las 5 fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin de la compaa. Las empresas han descubierto muchas formas de hacerlo, la mejor estrategia ser aquella que refleje sus circunstancias particulares. No obstante, en el nivel ms general identificamos 3 estrategias genricas internamente compatibles (utilizables en forma individual o combinadas) para lograr la posicin defendible a largo plazo y superar el desempeo de los rivales. TRES ESTRATEGIAS GENERICAS Al encarar las 5 fuerzas o factores de la competencia, se disponen de 3 estrategias genricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una industria: 1. Liderazgo global en costos. 2. Diferenciacin. 3. Enfoque o concentracin. En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente ms de una estrategia, aunque rara vez podr hacerlo. Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizacional que se diluirn si existen varios objetivos primarios. Las estrategias genricas tienen por objeto superar a los rivales en la industria, en algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el xito de una estrategia genrica apenas bastar para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.

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EL LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES La primera estrategia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos exige la construccin agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en reas como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al promedio en su industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa en contra de la rivalidad de los competidores pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimientos despus que hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores poderosos, porque stos ejercen poder slo para bajar los precios al nivel siguiente rival ms eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen ms flexible para que encare el incremento del costo de los insumos. Los factores que favorecen una posicin de costos bajos generalmente originan barreras firmes contra la entrada a partir de economas de escala o ventajas de costos. En conclusin, el liderazgo en costos la protege contra las 5 fuerzas competitivas, porque la negociacin seguir erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival ms eficiente y porque ste ser el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participacin relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencial a las materias primas. El liderazgo en esta rea, una vez conseguido, ofrece altos mrgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversin pude ser un requisito esencial para mantener la posicin de costos bajos.

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DIFERENCIACION La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que se ofrece, creando as algo que en la industria entera se percibe como nico. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseo o la imagen de marca, como Mercedes en automviles y Coleman en equipos para acampar. Conviene precisar que la estrategia de diferenciacin no slo permite prescindir de los costos, sino que constituye el principal objetivo estratgico. Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posicin defendible para encarar las 5 fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. Tambin aumenta los mrgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posicin de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el carcter especial del producto. La diferenciacin genera mrgenes ms altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores, aminora adems el poder de los compradores, ya que stos no disponen de opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la compaa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estar mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia. La diferenciacin a veces impide conseguir una gran participacin en el mercado. A menudo requiere la percepcin de exclusividad, lo cual es incompatible con este tipo de participacin. Pero casi siempre la diferenciacin significar un debilitamiento del liderazgo en costos, si las actividades que requiere son intrnsecamente costosas, investigacin extensiva, diseo del producto, materiales de gran calidad o fuerte apoyo de los consumidores. Los clientes de la industria reconocen la superioridad de la compaa, pero no todos estarn dispuestos o podrn pagar precios ms altos. En otros sectores industriales, la diferenciacin tal vez no sea compatible con costos relativamente bajos y con precios semejantes a los de la competencia.

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ENFOQUE O CONCENTRACION El enfoque, la tercera estrategia genrica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico, igual que la diferenciacin, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, sta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular, disea las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que las empresas que compiten en mercados ms extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer ms satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del pblico en general, s logra una o ambas metas frente a su pequeo nicho. La compaa que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio de la industria. Su enfoque significa que tiene una posicin de costos bajos en su mercado estratgico, una gran diferenciacin, o ambas cosas. Como se vi al hablar de liderazgo en costos y la diferenciacin, son estrategias que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La concentracin sirve adems para seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es ms dbil. Ejemplo: una casa de pintura se concentra en el mercado de pintores profesionales y no en el de los pintores aficionados, su estrategia consiste en atender al profesional mediante servicios gratuitos de igualacin de colores, entrega rpida en el lugar de trabajo cuando compre incluso un galn de pintura y cuartos donde se sirve caf gratuitamente para crear un ambiente hogareo en las tiendas de la fbrica.

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VENTAJA ESTRATGICA Singularidad percibida por el consumidor Posicin de costos bajos

Toda la industria

DIFERENCIACIN

LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES

Slo un segmento ENFOQUE O CONCENTRACIN Tres estrategias genricas

La estrategia de concentracin siempre entraa algunas limitaciones en la participacin alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciacin, puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales. Otros requisitos de las estrategias genricas Las 3 estrategias genricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Adems hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el xito. En el recuadro de abajo se incluyen algunas consecuencias comunes de las estrategias genricas en estas reas.

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HABILIDADES Y RECURSOS NECESIDADES REQUERIDOS ORGANIZACIONALES COMNMENTE COMUNES Liderazgo en costos globales Inversin sostenida de capital y Riguroso control de acceso a los capitales. costos. Habilidades de ingeniera de Informes detallados y procesos. frecuentes de control. Supervisin meticulosa de la Organizacin y mano de obra. responsabilidades bien Productos diseados para facilitar estructuradas. manufactura. Incentivos basados en el Sistema barato de distribucin. cumplimiento de objetivos cuantitativos estrictos. Diferenciacin Slidas capacidades de Buena coordinacin entre marketing. las funciones de Ingeniera de productos. investigacin y desarrollo, Estilo creativo. de acuerdo a productos y Gran capacidad de investigacin de marketing. bsica. Medicin subjetiva e Reputacin corporativa del incentivos en vez de liderazgo tecnolgico o en medidas cuantitativas. calidad. Comodidades para atraer Larga tradicin en la industria o mano de obra muy bien combinacin original de calificada, cientficos o habilidades obtenidas de otras personas creativas. industrias. Cooperacin incondicional de otros canales. Combinacin de las polticas anteriores dirigidas a determinado objetivo estratgico. Combinacin de las polticas anteriores dirigidas a determinado objetivo estratgico.

ESTRATEGIA GENRICA

Enfoque

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ESTANCAMIENTO EN LA MITAD Las 3 estrategias genricas son mtodos alternos que permiten enfrentar las fuerzas competitivas. La situacin contraria a la que se ha descrito se da cuando una compaa no desarrolla su estrategia al menos en una de las 3 direcciones, es decir, se queda atorada en la mitad, y, por tanto, se halla en una posicin estratgicamente extremadamente deficiente. No tiene participacin de mercado, no realiza inversiones de capital, prefiere los costos bajos, adems no est bien diferenciada en la industria para poder prescindir de una posicin de costos bajos o le falta el enfoque que le permita diferenciarse u obtener el liderazgo en costos en una esfera ms limitada. La compaa que se estanca en la mitad prcticamente estar condenada a una rentabilidad baja. Pierde compradores de grandes volmenes que reclaman precios bajos o utilidades, pues accede a sus demandas para que no la cambien por las que tienen costos bajos. Probablemente su cultura organizacional no est bien definida y su sistema de estructuras y de motivacin es contradictorio. RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS Los riesgos que entraan implantar las estrategias genricas son fundamentalmente dos: 1) no obtenerlas o no sostenerlas, 2) la posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria. Ms exactamente, las 3 estrategias se fundan en eregir varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas, de ah que no deba sorprender que entraen varias clases de riesgo. Riesgos del liderazgo en costos globales El liderazgo en costos impone cargas a la compaa para que pueda mantener su posicin: reinvertir en equipo moderno, economizar a toda costa en el uso de activos obsoletos, evitar que prolifere la lnea de productos y estar al da en los adelantos tecnolgicos. El liderazgo en costos est expuesto a los mismos riesgos, de basarse en la economa de escala o en la experiencia como barreras contra la entrada de competidores. Se citan algunos de ellos: a) Cambio tecnolgico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior. b) Aprendizaje de costos bajos por las nuevas compaas o por los rivales mediante la imitacin o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo moderno.

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c) Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing, porque la atencin est concentrada en los costos. d) Inflacin de los costos que aminora la capacidad de la compaa para conservar un diferencial de precios y que le permite atacar las imgenes de marca u otras tcnicas de diferenciacin de la competencia. El ejemplo clsico de los riesgos del liderazgo en costos es la Ford Motor Company de los aos 20. La empresa haba conquistado el liderazgo indiscutible al limitar los modelos y las variedades, realizando una agresiva integracin hacia atrs, al automatizar las plantas y al reducir los costos por medio del aprendizaje. El aprendizaje se facilit porque los modelos no cambiaban. Sin embargo, cuando crecieron los ingresos y muchos compradores que ya haban adquirido un automvil estaban pensando en adquirir uno ms, el mercado comenz a exigir un mejor diseo, cambios de modelo, comodidad y automviles cerrados en vez de abiertos. Estaban dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo que deseaban. General Motors supo aprovechar la situacin ofreciendo una extensa lnea de productos. Para Ford Motors los ajustes estratgicos significaron enormes costos, debido a la rigidez provenientes de las cuantiosas inversiones para minimizar los costos de un modelo obsoleto. Riesgos de la diferenciacin Tambin la diferenciacin est expuesta a una serie de riesgos: a) El diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compaa crece tanto que la diferenciacin ya no puede mantener la fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el pblico est dispuesto a sacrificar algunas caractersticas, algunos servicios o parte de la imagen que representan sus productos. b) Desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los compradores. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven ms refinados. c) La imitacin aminora la diferenciacin percibida, fenmeno que suele presentarse a medida que las industrias maduran. El primer riesgo es tan importante que vale la pena comentarlo con mayor detenimiento. Una compaa puede alcanzar la diferenciacin y, no obstante, lograr sostener un margen estrecho de diferencial de precios.

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Riesgos de la estrategia de enfoque o segmentacin La estrategia de enfoque entraa otra serie de riesgos: a) El diferencial de costos entre los competidores de lnea general y la compaa con una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeo o anulando la diferenciacin conseguida en ella. b) Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estratgico y el mercado en general. c) Los competidores descubren sub-mercados dentro del mercado estratgico y desplazan a la compaa orientada el enfoque.

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UN MODELO DE ANALISIS DE LA COMPETENCIA

La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al mximo el valor de las capacidades que la distinguen de sus rivales. De ello se deduce que un aspecto central de la formulacin de estrategias ser analizar muy bien al competidor. Con ello se busca preparar un perfil de la naturaleza y de la eficacia de los probables cambios estratgicos que cada rival podra realizar, de su respuesta probable de la gama de tcticas estratgicas a su alcance que podra adoptar y de su probable reaccin ante la serie de cambios en la industria y los cambios ambientales ms generales que pudieran ocurrir. Sin un profundo anlisis de la competencia no se podran responder preguntas tales como: Porqu deberamos entablar una lucha en la industria y con qu secuencia de tcticas? Qu significa la accin estratgica del rival y qu importancia hemos de darle? Qu reas hemos de evitar porque su respuesta sera emotiva o desesperada? A pesar de la evidente necesidad de un anlisis riguroso de la competencia cuando se formula una estrategia, a veces en la prctica no se realiza en forma explcita o exhaustiva. Entonces los directivos llegan a hacer suposiciones peligrosas sobre sus rivales: No es posible analizar sistemticamente a los competidores. Sabemos todo sobre nuestros competidores pues nos enfrentamos a ellos todos los das. Ninguna de las 2 suposiciones suele corresponder a la realidad. Otra dificultad ms radical en que un anlisis profundo requiere muchos datos y no es fcil recabarlos sin un trabajo arduo y prolongado.

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En general, las compaas no renen esta clase de informacin en forma sistemtica, sino que se basan en impresiones informales, en conjeturas y en la intuicin lograda a partir de los fragmentos de informacin que los gerentes reciben constantemente. Sin embargo, como no se cuenta con informacin fidedigna es muy difcil efectuar un anlisis objetivo de la competencia. El anlisis de la competencia consta de 4 componentes diagnsticos: 1) Metas futuras 2) Estrategia actual 3) Suposiciones 4) Capacidades

Qu impulsa al competidor METAS FUTURASEn todos los niveles de la administracin y en varias dimensiones

Qu est haciendo el competidor y que puede hacer

ESTRATEGIA ACTUALCmo compite actualmente la empresa

Perfil de respuesta del competidor* Est satisfecho el competidor con su posicin actual? Qu acciones o cambios de estrategia realizar probablemente el competidor? Dnde es vulnerable el competidor? * Qu provocar la represalia ms decidida y eficaz por parte del competidor?

SUPOSICIONESLas que el competidor tiene acerca de si mismo y de la industria

CAPACIDADES Tanto fuerzas como debilidades

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Componentes del anlisis de la competencia Definir cuales competidores es necesario examinar. Hay que examinar a todos los competidores actuales. Pero es importante examinar a los competidores potenciales que entren a la industria. No es fcil pronosticar a los competidores potenciales, pero se pueden identificarlos en los siguientes grupos: Empresas que no estn en la industria, pero que podran franquear las barreras muy dbiles. Empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia. Empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente extensin de la estrategia corporativa. Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integracin hacia atrs o hacia adelante.

Otro ejercicio de gran utilidad es tratar de predecir las fusiones o adquisiciones que pudieran ocurrir, tanto entre empresas ya establecidas como con las de afuera. La fusin puede conferirle a un rival dbil prominencia repentina o fortalecer a uno ya poderoso. En el pronstico de adquisiciones se aplica el mismo razonamiento que cuando se pronostica el ingreso de nuevas empresas.

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ANALISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA El anlisis estructural de una industria se basa en identificar las fuentes y la fuerza de los 5 factores competitivos generales que rigen la naturaleza de la competencia en la industria y su potencial de utilidades. Dicho anlisis se basa en la industria en general y este nivel de anlisis tiene numerosas consecuencias en la estrategia competitiva. No obstante, el anlisis estructural puede aplicarse ms a fondo que en la industria en general. En muchos sectores industriales, hay compaas que han adoptado estrategias competitivas de lo ms heterogneo, junto con dimensiones como amplitud de la lnea de productos, grado de la integracin vertical y otros, han obtenido distintos niveles de participacin en el mercado. Por lo dems, algunas empresas siempre superan a otras en la tasa de rendimiento sobre el capital invertido. Las 5 fuerzas competitivas generales ofrecen un contexto donde compiten todas las compaas de la industria. Pero se puede explicar porque algunas con siempre ms rentables que otras y cmo se relaciona esto con su posicin estratgica. Tambin se debe comprender como sus distintas habilidades en Marketing, en la reduccin de costos, en la administracin, en la organizacin y en otras reas se relacionan con su posicin estratgica y con su desempeo inicial.

Dimensiones de la estrategia competitiva. Las estrategias con que las compaas compiten en un sector industrial difieren en muchas dimensiones. Pero las siguientes suelen incluir las diferencias posibles entre las opciones estratgicas en alguno de ellos: Especializacin: grado en que centra sus esfuerzos en la amplitud de su lnea, en los segmentos de clientes y en los mercados geogrficos que atiende: Identificacin de marca: grado en que la identificacin de marca busca competir fundamentalmente en el precio o en otras variables. La identificacin de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas, u otros medios; Empujn contra a jaln: grado en que procura crear la identificacin de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los canales de distribucin en la venta de sus productos;

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Seleccin de canales: seleccin de los canales que abarcan desde los que son propiedad de la compaa hasta tiendas especializadas y tiendas de lneas generales; Liderazgo tecnolgico: grado en que busca el liderazgo tecnolgico frente a la copia o imitacin. Conviene precisar que una compaa puede ser lder tecnolgico pero intencionalmente no fabricar el producto de mayor calidad en el mercado, el liderazgo en calidad no conlleva necesariamente el liderazgo tecnolgico; Integracin vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integracin hacia adelante y hacia atrs que se haya adoptado, por ejemplo, si la compaa tiene una distribucin cautiva, tiendas propias o exclusivas y una red interna de servicios; Posicin en costos: grado en que la compaa busca esta posicin en la manufactura y distribucin invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen el mnimo los costos; Servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su lnea de productos: asistencia de ingeniera, red interna de servicios y otros medios. Se puede concebir este aspecto de la estrategia como parte de la integracin vertical, pero se considera por separado del anlisis; Poltica de precios: la posicin relativa que la compaa ocupa en el mercado. Esta posicin generalmente se relaciona con otras variables como posicin en costos y calidad de los productos, pero el precio es una variable estratgica individual que ha de ser estudiado por separado; Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la compaa; Relacin con la compaa matriz: requisitos impuestos al comportamiento de la unidad que se basan en la relacin entre ella y la compaa matriz. La compaa podra ser una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo de negocios conexos en un sector general o subsidiaria de una transnacional. La ndole de la relacin con la compaa matriz influir en los objetivos que la guan, en los recursos de que dispone y, quiz, determinara algunas operaciones y funciones que comparte con otras unidades (con las consecuencias de los costos resultantes);

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Relacin con el Gobierno de su pas y con el del pas anfitrin: en las industrias internacionales, la relacin que una compaa haya establecido con el gobierno de su pas o con el del pas anfitrin donde opera o con aquellos a los que est sujeta. Los gobiernos de su pas le proporcionarn recursos u otro tipo de ayuda, aunque tambin pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los gobiernos del pas anfitrin cumplen generalmente funciones similares. Las dimensiones anteriores pueden describirse con niveles variables de detalle para cada empresa, se podran agregar otras para perfeccionar el anlisis. Lo importante es que ofrecen un panorama general de la posicin de la empresa. Evidentemente depender de la industria el lugar que las diferencias estratgicas ocupen en una dimensin particular. Por ejemplo, existen industrias en las que no se visualizan identificacin de marca de alguna en particular y la calidad del producto es uniforme. Pero difieren ampliamente en la integracin vertical, en el grado en que ofrece el servicio, en la integracin hacia adelante con los distribuidores, en la posicin relativa de costos y en las relaciones con la compaa matriz. Las dimensiones estratgicas estn relacionadas entre s. Una empresa de precios bajos relativos, suele tener una posicin de costos bajos y una buena calidad de productos sin llegar a un nivel excelente. Rara vez podr tener costos bajos si no muestra un alto nivel de integracin vertical. Las dimensiones estratgicas suelen formar un conjunto uniforme interior, como se mencion en el ejemplo anterior. Una industria normalmente consta de compaas con combinaciones de dimensiones que son diferentes pero internamente congruentes.

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GRUPOS ESTRATEGICOS

El primer paso del anlisis estructural dentro de las industrias consiste en caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones anteriores. Esto permite clasificar la industria en grupos estratgicos. Una industria tendra un solo grupo si todas las compaas usaran esencialmente la misma estrategia En caso contrario, cada una podra constituir un grupo aparte. Pero casi siempre hay un nmero reducido de grupos que muestran las diferencias estratgicas esenciales entre las compaas de la industria. Por ejemplo, en la industria de electrodomsticos, un grupo estratgico se puede caracterizar por extensas lneas de productos, agresiva campaa a nivel nacional, integracin exhaustiva, distribucin y servicio cautivos. Otro grupo puede constar de fabricantes especializados, que se centran en el segmento de alta calidad y precio mediante una distribucin selectiva. Un tercer grupo puede ser, el que manufactura productos que no publicita y que estn destinados a marcas privadas. Ntese que, cuando se define esta clase de grupos, las dimensiones estratgicas incluirn la relacin de la empresa con la compaa matriz. A menudo las relaciones con la compaa matriz se traducen en diferencias en otras dimensiones de la estrategia. A menudo es distinto el enfoque de producto o de marketing de los grupos estratgicos. Algunas veces, como suceden en la molienda del maz o en la manufactura de productos qumicos, sus productos son idnticos pero difieren los mtodos de manufactura, logstica y de integracin vertical. Otras veces, las compaas aplican las mismas estrategias pero tienen relaciones diferentes con la compaa matriz o con los gobiernos del pas anfitrin que inciden en sus objetivos. Los grupos estratgicos no equivalen a segmentos del mercado ni a las estrategias de segmentacin, sino que se definen a partir de una concepcin ms amplia del enfoque estratgico. Los grupos estratgicos existen por razones muy diversas: las fuerzas y debilidades iniciales variables, el momento de entrar en la industria y los acontecimientos histricos. Pero, una vez formado un grupo, los miembros generalmente se asemejan en muchos aspectos aparte de sus estrategias generales. Debido a la similitud de sus estrategias, suelen tener una participacin parecida en el mercado, al ser afectados en forma similar por eventos externos o tcticas competitivas de la industria al reaccionar de modo muy parecido. Esta caracterstica es til cuando un mapa de grupos estratgicos se utiliza como herramienta analtica.

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El grupo estratgico de una industria puede representarse en un mapa como el hipottico que aparece abajo. El nmero de ejes est evidentemente limitado por el carcter bidimensional de la pgina impresa, es decir, el anlisis debe seleccionar algunas dimensiones particularmente importantes a partir de las cuales construir un mapa. Es til representar la participacin colectiva de mercado en cada grupo estratgico mediante el tamao de los smbolos para utilizarla en anlisis subsecuentes.MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS EN UNA INDUSTRIA HIPOTETICA.

Grupo A Linea completaLnea completa, verticalmente integrada, bajo costo de manufactura, poco servicio, calidad mediana

E S P E C I A L I Z A C I O N

Grupo CLnea moderada, ensamblador, precio mediano, excelente servicio al cliente, baja calidad, precio bajo

Grupo BLnea reducida, ensamblador, precio alto, alta tecnologa, gran calidad

Grupo DLnea reducida, muy automatizada, precio bajo, poco servicio

Linea reducida

Alta Integracin vertical

Integracin vertical

Ensamblador

El grupo estratgico es una herramienta analtica cuyo fin es facilitar el anlisis estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en su conjunto o examinar cada compaa por separado. En ltimo trmino, una compaa es nica y, por tanto, clasificarla en grupos estratgicos inevitablemente plantear preguntas de apreciacin sobre qu grado de diferencia estratgica es importante. Las opiniones se referirn necesariamente al anlisis estructural: unaMARTA MONTIEL Pgina 43



diferencia de estrategia entre las compaas ser lo bastante importante para reconocerla al definir los grupos estratgicos, si afecta de modo significativo su posicin estructural. En el caso raro de que exista slo un grupo estratgico en una industria, se podr analizarla totalmente aplicando las tcnicas del anlisis estructural. Entonces la estructura de la industria ofrecer a todos sus miembros el mismo nivel potencial de rentabilidad sustentable. La rentabilidad de cada una diferir a largo plazo en la medida en que difieren en su capacidad de implementar la estrategia comn. Por el contrario, cuando hay varios grupos estratgicos, el anlisis se complica ms. El potencial de utilidades de los miembros de los grupos estratgicos suele ser diferente sin importar sus capacidades de implementacin, porque las cinco fuerzas competitivas generales no ejercern la misma influencia en los diversos grupos.

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EVOLUCION DEL SECTOR INDUSTRIAL El anlisis estructural da un marco de referencia para comprender las fuerzas competitivas que operan en una industria y que son indispensables para disear una estrategia competitiva. Pero es evidente que las estructuras cambian, frecuentemente de una manera radical. La evolucin de la industria adquiere importancia decisiva para la formulacin de estrategias: puede aumentar o aminorar el atractivo de una industria como oportunidad de inversin, y a menudo es necesario hacer ajustes para adaptarse a ella. Es importante conocer el proceso de la evolucin de la industria y poder predecir el cambio, pues el costo de una reaccin estratgica suele incrementarse cuando la necesidad de cambio se hace evidente y la mejor estrategia aportar los ms altos beneficios al que la seleccione primero.

Conceptos bsicos de la evolucin de la Industria El punto de partida para analizar la evolucin de la industria es el modelo del anlisis estructural. Los cambios de la industria tendrn importancia estratgica si van a influir en las fuentes bsicas de las cinco fuerzas competitivas, de lo contrario, la tendrn slo desde el punto tctico. La forma ms simple de analizarlos consiste en plantear la pregunta: Estn operndose en el sector industrial cambios que incidirn en cada elemento de la estructura?. Por ejemplo, hay alguna tendencia que conlleve un fortalecimiento o debilitamiento de las barreras contra la movilidad? Un aumento o reduccin del poder relativo de los compradores o proveedores?. Si la formulamos rigurosamente en relacin con cada fuerza competitiva y sus causas econmicas, se obtendr un perfil de los puntos significativos de la evolucin de una industria. Aunque este enfoque orientado a la industria constituye el punto de partida, quiz no sea suficiente porque no siempre se perciben fcilmente los cambios que estn ocurriendo en el momento actual y mucho menos cules podran ocurrir en el futuro. Dada la importancia de poder predecir la evolucin, conviene tener algunas tcnicas analticas que ayudan a prever el patrn de los cambios de la industria que podra ocurrir.

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Ciclo de vida del producto

El conocido ciclo de vida del producto es el ms antiguo de los conceptos que permiten predecir el curso probable de la evolucin de una industria. Esta hiptesis establece lo siguiente: 1Un sector industrial para por varias fases o etapas introduccin, crecimiento, madurez y declinacin como se pareca en la figura de abajo.

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Ventas de la industria

Tiempo

Las etapas las definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las ventas. El crecimiento sigue una curva en forma de S a causa del proceso de innovacin y difusin de un producto nuevo. La fase plana de la introduccin refleja la dificultad de superar la inercia de los compradores y de estimular la prueba del nuevo producto. Se registra un1

Se discute un poco si el ciclo de vida se aplica slo a productos individuales o a industrias enteras. Aqu se sintetiza la idea de que se aplica a las industrias.

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crecimiento rpido a medida que un gran nmero de compradores entran presurosos en el mercado, una vez demostrada la bondad del producto. Finalmente, se logra penetrar en los consumidores potenciales, entonces el crecimiento se detiene y alzan el nivel bsico de crecimiento del grupo relevante de compradores. Por ltimo, el crecimiento se estanca a medida que aparecen productos sustitutos. Al avanzar la industria por su ciclo de vida, cambiar la naturaleza de la competencia. El ciclo de vida de los productos ha suscitado algunas crticas vlidas: 1) La duracin de las etapas vara muchsimo de un sector industrial a otro, a menudo no se sabe con certeza en cul etapa se encuentra un sector. Este problema aminora la utilidad del concepto como herramienta de planeacin. 2) Las industrias no siempre muestran el patrn en forma de S. Algunas veces omiten la etapa de madurez, pues pasan directamente del crecimiento a la declinacin. Algunas veces el crecimiento se revitaliza tras un periodo de decaimiento, como sucedi en las industrias de las motocicletas y bicicletas. Algunas parecen omitir por completo el arranque lento de la fase introductoria. 3) Las compaas pueden influir en la forma de la curva de crecimiento innovando, reposicionando y extendiendo sus productos en varias formas. Si una compaa se limita a seguir el ciclo, ste se convertir en una especie de camisa de fuerza. 4) La ndole de la competencia en cada etapa del ciclo de vida es diferente en varias industrias. Por ejemplo, algunas nacen muy concentradas y conservan siempre esta caracterstica. Otras, como la de los cajeros automticos, se concentran durante un periodo largo y luego van desconcentrndose. Y otras ms comienzan sumamente fragmentadas, algunas de ellas se consolidan (automviles) y algunas no (distribucin de componentes electrnicos). Los mismos patrones divergentes se encuentran en la publicidad, en la inversin destinada a investigacin y desarrollo, en la competencia de precios y en la mayora de sus caractersticas. Estos patrones diferentes ponen seriamente en tela de juico las consecuencias estratgicas que se atribuyen al ciclo de vida. El problema real que plantea el ciclo de vida del producto como predictor de la evolucin de la industria es el siguiente: intenta describir un patrn evolutivo que ocurrir invariablemente. Y exceptuada la tasa de crecimiento, hay pocos motivos fundamentales o ninguno que expliquen por qu ocurrirn los cambios competitivos asociados al ciclo de vida. La evolucin de la industria sigue tantas vas que no siempre se realiza el patrn delMARTA MONTIEL Pgina 47



ciclo, as sea comn o el ms comn. El concepto nada tiene que nos permita predecir cundo se cumplir y cundo no.

Un modelo

Estrategia Competitiva Magro 2012

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