Estrategia Competitiva y Operaciones

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y DE OPERACIONES

Sistemas Integrados de ProduccinProf. Dr. Miguel Domingo Gonzlez AlvarezPONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERUFacultad de Ciencias e IngenieraSeccin Ingeniera Industrial

ANALISIS EXTERNOANALISIS INTERNOESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICAESTRATEGIA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS FUNCIONALESESTRATEGIAS FUNCIONALESPRIORIDADES COMPETITIVAS

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Anlisis Estratgico ExternoLa esencia de la formulacin estratgica radica en la competenciaModelo de las Cinco Fuerzas

Rivales en la industriaParticipantes nuevos posiblesProveedoresCompradoresProductos substitutos

Anlisis Estratgico ExternoElementos de la Estructura de la Industria

Industria CompetitivaRivalidadCompradoresProveedoresParticipantes nuevosProductos SustitutosRiesgos de participantes nuevosPoder de negociacin de los compradoresPoder de negociacin de los proveedoresRiesgos de sustitutos

Anlisis Estratgico InternoCADENA DE VALOR Se trata de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos

Enfoques para la creacin de valorCostoOfrecer un producto o servicio similar a los de la competencia, pero obtenindolo de forma ms eficiente y a menor costoEnfasis en la contribucin de cada eslabn al costo totalDiferenciacinOfrecer un producto servicio que los clientes perciban como diferente de los dems y por el que estn dispuestos a pagar un precio mayorEnfasis en la contribucin de cada eslabn al valor de mercado

Anlisis Estratgico InternoLa Cadena de Valor

ACTIVIDADES DE APOYOACTIVIDADES PRIMARIASLogstica internaOperacionesLogsticaexternaMercadotecnia y VentasServicioInfraestructura de la empresaAdministracin de Recursos HumanosDesarrollo de TecnologaComprasMargenMargen

Anlisis Estratgico InternoLa cadena de valor proporciona un marco para identificar o desarrollar una competencia distintiva.La ventaja competitiva reside en que la empresa se distinga de la competencia en una o ms actividades de la cadena de valor.Actividades de la cadena de valor

PrimariasDe apoyo

La Cadena de Valor Genrica

ACTIVIDADES DE APOYOACTIVIDADES PRIMARIASLogstica internaOperacionesLogsticaexternaMercadotecnia y VentasServicioInfraestructura de la empresaAdministracin de Recursos HumanosDesarrollo de TecnologaComprasMargenMargen

CADENA DE VALOR GENERICA

Consiste de

Actividades de valorPrimarias y de ApoyoMargenDiferencia entre entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valorComparar cadenas de valor de competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva

CADENA DE VALORActividades de valorActividades tecnolgicamente y estratgicamente distintas entre sRelacionadas con la competencia en cualquier industria Pueden subdividirse en actividades distintas, dependiendo del sector industrial y de la estrategia de la empresaTipos

Actividades PrimariasActividades de Apoyo

CADENA DE VALORActividades de Valor PrimariasLogstica interna

Recepcin, almacenamiento, manejo de materiales, control de inventarios, programacin de vehculosOperaciones

Transformacin de insumos en producto terminadoLogstica externa

Recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto al compradorMercadotecnia y ventas

Publicidad, promocin, fuerza de ventas, selecciones ed canales de distribucin y preciosServicio Post-Venta

CADENA DE VALORActividades de Valor de ApoyoCompras

Actividades asociadas a la funcin de compras insumos, que estn presentes en cada actividad de valorTiende a esparcirse por toda la empresaDesarrollo de Tecnologa

Rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el procesoAdministracin de Recursos Humanos

Bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo, compensacin, Infraestructura

Administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales. Apoya a la cadena completa a diferencia de las otras actividades de apoyo

ENFOQUE DE POSICIONAMIENTOEstrategias Genricas (Porter)Formas de lograr Ventaja Competitiva

Costos bajosDiferenciacinAlcance de operaciones de la empresa (mercados y segmentos)

Marco o enfoque amplioMarco o enfoque estrecho

Combinacin resulta en cuatro estrategias genricas

ENFOQUE DE POSICIONAMIENTOEstrategias Genricas de Porter

Objetivo amplioObjetivo limitadoALCANCEVENTAJA COMPETITIVACosto ms bajoDiferenciacinLiderazgo en costosDiferenciacinEnfoque en costosEnfoque en diferenciacinCOMPETITIVO

ENFOQUE DE POSICIONAMIENTOFormulacin de la EstrategiaDiscernir una posicin que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de los contrarios o nuevos, y menos vulnerable a la erosin del rumbo de los compradores, proveedores y bienes substitutos.Luego de evaluar las fuerzas que afectan la competencia y sus causas fundamentales

Identificar fortalezas y debilidades de la empresa.Establecer Plan de AccinPosicionamiento para lograr una mejor defensaInfluir en el equilibrio de fuerzasAnticiparse a los cambios en la estructura de la industria

ANALISIS EXTERNOANALISIS INTERNOESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICALiderazgo o enfoque en costos Diferenciacin o enfoque en diferenciacin

RELACION ENTRE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS FUNCIONALESESTRATEGIAS FUNCIONALESMarketingOperacionesTecnologaOtras

PRIORIDADES COMPETITIVASCostoCalidadTiempoFlexibilidad

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ANALISIS DEL MERCADOSegmentacinEvaluacin de necesidades

AMBIENTE SOCIO-ECONOMICO Y DEL NEGOCIOESTRATEGIA CORPORATIVAMisinMetasCompetencias distintivas

DIRECCIONES FUTURASEstrategia globalNuevos productos y /o servicios

PRIORIDADES COMPETITIVASCostoCalidadTiempoFlexibilidad

CAPACIDADES ActualesNecesariasPlanes

RELACION ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA, ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y PRIORIDADES COMPETITIVASESTRATEGIAS FUNCIONALES

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ESTRATEGIA CORPORATIVAAnlisis del MercadoSEGMENTACION

Proceso de identificacin de grupos de clientes con suficientes caractersticas en comn que hacen posible el diseo y presentacin de productos que el grupo necesita.Caractersticas usadas para determinar segmentos de mercadoFactores demogrficos (edad, ocupacin, ingresos, etc.)Factores psicolgicos (placer, miedo, etc.)Factores industriales (materiales, tecnologas, etc.)EVALUACION DE NECESIDADES

Productos y servicios (atributos)Sistema de entrega (disponibilidad, rapidez, seguridad)Volumen (alto / bajo, variabilidad)

ESTRATEGIA CORPORATIVAAnlisis del AmbienteSOCIO-ECONMICO

Tendencias econmicas, cambios tecnolgicos, condiciones polticas, cambios sociales, etc.NEGOCIO

Mercado, competencia, etc.

ESTRATEGIA CORPORATIVAMisin, objetivos. competencias distintivasMISIN

En qu negocio estamos? Donde debemos estar en el futuro? Quines son nuestros clientes?Cules son los objetivos fundamentales de desempeo con los que medimos el xito?OBJETIVOSCOMPETENCIAS DISTINTIVAS

Fortalezas y recursos particulares que se consideran cuando se formula la estrategiaPersonal (bien capacitado)Instalaciones (buena localizacin)Conocimiento del mercado y del sistema financieroSistemas y tecnologa (patentes, redes de informacin)

ESTRATEGIA CORPORATIVAEstrategia Global, Nuevos productos / serviciosESTRATEGIA GLOBAL (Perspectiva global)

Nuevos mercados internacionalesAlianzas estratgicasAcuerdos de colaboracinJoint VenturesLicencias de tecnologaImportaciones de partesOperaciones globalesNUEVOS PRODUCTOS / SERVICIOS

ESTRATEGIA CORPORATIVAPrioridades competitivas Capacidades y fortalezas que el sistema operativo de la empresa debe poseer para atender la demanda de los clientes. Se trata e trasladar las necesidades del mercado en trminos operativos.COSTOOperaciones de bajo costos (M.O., materiales, desperdicio, intereses)CALIDADDiseo de alto desempeo (tolerancias, duracin, seguridad)Calidad consistente (frecuencia con que el producto cumple las especificaciones de diseo ==>conformidad)

ESTRATEGIA CORPORATIVAPrioridades competitivas (continuacin)TIEMPOTiempo de reposicin (lead time) cortoServicio ( % de atencin de acuerdo a lo prometido)Rapidez de desarrollo (nuevos productos o servicios)FLEXIBILIDADPersonalizacinHabilidad para desarrollar productos / servicios de acuerdo a las necesidades del clienteVolumenCapacidad de aumentar o disminuir la velocidad de produccin de acuerdo a las fluctuaciones de la demanda

ESTRATEGIA CORPORATIVACapacidadesRetroalimentacin desde cada rea funcional a la estrategia corporativa del estado y perspectivas de la capacidades, para indicar si la estrategia debera ser modificada o no.

CAPACIDADES ACTUALESCAPACIDADES NECESARIASCAPACIDADES PLANIFICADAS

ESTRATEGIA CORPORATIVAEstrategias FuncionalesMetas y planos de largo plazo para cada rea funcional.Cada rea funcional es responsable en identificar las formas para desarrollar las capacidades necesarias para implementar las estrategias funcionales y lograr metas corporativasAreas funcionales

OperacionesMarketingFinanzasOtrasEstrategia de Operaciones

Relaciona decisiones de diseo con decisiones operacionalesNecesita continua interaccin con otras reas funcionales

DIRECCIONES FUTURAS ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTOEnfoque en el procesoEnfoque intermediarioEnfoque en el producto

SELECCIONES ESTRATEGICASCalidadProceso

DECISIONES DE DISEONuevas tecnologasDiseo del trabajoCapacidadLocalizacinLayout

DECISIONES OPERACIONALES Gestin materialesPlanes agregadosSistemas de inventarioPrograma Maestro de ProduccinProgramacin

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO : CONECCIN ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DECISIONES CLAVES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESESTRATEGIA DE OPERACIONESPRIORIDADES COMPETITIVAS ESTRATEGIA CORPORATIVA CAPACIDADES

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ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoDefine la organizacin del sistema de operacionesENFOQUE EN EL PROCESO

Sistema organizado alrededor del proceso que produce el producto o servicioENFOQUE EN EL PRODUCTO

Sistema organizado alrededor del producto o servicio en s mismo.ENFOQUE INTERMEDIO

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoEnfoque en el procesoInstalaciones organizadas alrededor del procesoProductos en pequeo volumenAlta variedad de productosTalleres de trabajo (job shop)Mquinas colocadas juntas, baja utilizacin Mquinas multi-funcionalesTrabajadores hbiles

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoEnfoque en el productoLos productos siguen una misma secuencia de produccinAlto volumen de produccin / repetitiva; cambios no frecuentesLneas de productos (flow shop) Productos estandarizadosHabilidad para mantener alta calidadAlta automatizacin

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoEnfoque intermedioPunto intermedio entre enfoque en el producto y en el procesoRelativamente altos volmenesUso de componentes estandarizados que sirven para varios productos (Mdulos).

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de Posicionamiento

Trabajo a pedido

(Enfoque en el proceso)Ensamble a pedido o pronsticos(Repetitivo)Hacer para stock (Enfoque en el Producto)

Programa de Prod. TerminadoAcero, Cerveza, PapelImprentaTaller mecnicoRestaurante finoNmero de prod. Termin.Nmero de inputsEnfoque tpico del Programa Maestro de ProduccinPrograma de rdenesPrograma de mdulosMotocicletas, autos, TVs, fast-food

Students should be asked to explain why the focus of the Master Production Schedule changes depending upon the nature of the production process.

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoMatriz producto - proceso

Enfoque en el procesoProduccin por lotesLneas de ensambleContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el producto

Continuidad del Proceso

Proceso de baja continuidadProceso de alta continuidadoperacintransportedemoraoperacinoperacinoperacin

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategias de posicionamiento y prioridades competitivas

ProductosVolmenesCiclo de vidaCalidad

Tiempo reposicinEnfasis competitivo Enfoque en procesoPersonalizadosBajosCorto, etapas inicialesDiseo de alto desempeoLargosPersonalizacinFlexibilidad de volumen Enfoque en producto Estandarizados Altos Largo, etapas finales Consistente Cortos Bajo costo

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoMatriz producto proceso y prioridades competitivas

Enfoque en el procesoProduccin por lotesLneas de ensambleContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el producto

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoMatriz producto proceso y prioridades competitivas

Enfoque en el procesoProduccin por lotesLneas de ensambleContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el productoTendencia a prioridades competitivas de costos

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoMatriz producto proceso y prioridades competitivas

Enfoque en el procesoProduccin por lotesLneas de ensambleContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el productoTendencia a prioridades competitivas de costosTendencia a prioridades competitivas vinculadas a diferenciacin

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoMatriz producto proceso y racionalidad econmica

Enfoque en el procesoProduccin por lotesLneas de ensambleContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el productoEconomas de Escala

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoMatriz producto proceso y racionalidad econmica

Enfoque en el procesoProduccin por lotesLneas de ensambleContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el productoEconomas de EscalaEconomas de alcance o gama

Impacto de las Tecnologas Avanzadas en la Matriz Producto - Proceso

Enfoque en el procesoProduccin por lotesEnfoque repetitivoContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el productoSistemas Flexibles de ProduccinPersonalizacin en gran escala

Impacto de las Tecnologas Avanzadas en la Matriz Producto ProcesoPrioridades competitivas y racionalidad econmica

Enfoque en el procesoProduccin por lotesEnfoque repetitivoContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el productoSistemas Flexibles de ProduccinPersonalizacin en gran escala

Impacto de las Tecnologas Avanzadas en la Matriz Producto ProcesoPrioridades competitivas y racionalidad econmica

Enfoque en el procesoProduccin por lotesEnfoque repetitivoContinuidad del ProcesoVariedad de Productos+-+-Enfoque en el productoSistemas Flexibles de ProduccinPersonalizacin en gran escalaEconomas de integracinPrioridades competitivas ?

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoServicios

Servicios profesionalesTaller de ServicioTiempo de contactoPersonalizacinEmpowermentVariedad de Productos++--Servicio de masasVolumen clientes por unidad por perodo+-NingunoNingunoFbrica de servicios

ESTRATEGIA DE OPERACIONESEstrategia de PosicionamientoServicios Grado de Interaccin y Personalizacin Bajo Alto Fbrica de Servicios: Taller de Servicios: * Lneas areas * Hospitales Bajo * Flete terrestre * Reparacin de autos * Hoteles * Otras reparaciones * Recreacin

Servicios de masa: Servicios profesionales: * Minorista * Mdicos Alto * Mayorista * Abogados * Escuelas * Contadores * Aspectos minoristas * Arquitectos de bancos comerciales

Grado de Intensidad de Mano de Obra

La intensidad de mano de obra es tan elevada cuanto mayor sea el costo total en relacin al costo total invertido. Aunque el costo de mano de obra sea mucho ms alto en hospitales que en otros centros de salud, la alta inversin en equipos e instalaciones, hace que los hospitales tiendan a ser menos intensivos en mano de obra. La dimensin de interaccin y personalizacin informa respecto al grado en que el servicio puede ser modificado por aspectos peculiares del cliente.Cada cuadrante recibe un nombre que refleja el valor de las dos dimensiones. La fbrica de servicio recibe ese nombre porque produce servicios bien estandarizados en grandes cantidades como en una manufactura de flujo. El taller de servicio, as como una oficina de taller macnico o un job shop utilizan un grado elevado de inversin de capital para producir productos mucho ms personalizados.Cuando la inversin de capital es ms bajo relativamente al costo de mano de obra, se tiene el servicio en masa que son ms estandarizados que los servicios profesionales donde casi la totalidad del costo es la mano de obra. Por tener caractersticas semejantes, las tcnicas gerenciales de operaciones de un servicio tienden a ser ms directamente aplicables a otros servicios de la misma categora.

ELECCION DE UN PROCESO DE SERVICIO Desafos para Gerentes

Desafos para gerentes (baja intensidad de mano de obra): * Decisiones de capital * Avances tecnolgicos * Gerenciar la demanda para evitar picos y promoverla fuera de los picos * Programar el aprovisionamiento del servicio Desafos para gerentes (alta intensidad de m-d-o): * Contratar * Entrenar *Desarrollo de mtodos y control* Bienestar de los empleados* Programar fuerza de trabajo * Control de localidades geogrficamente esparcidas* Iniciar nuevas unidades* Gerenciar el crecimientoDesafos para gerentes (alta interaccin/ alta personalizacin):* Combatir aumento de costos* Mantener calidad* Reaccionar a la intervencin del cliente en el proceso* Gerenciar la mejora del personal proveedor de servicios* Gerenciar jerarqua chata con dbiles relaciones subordinado-superior* Conquistar la lealtad de los empleadosDesafos para gerentes (baja interaccin/ baja personalizacin): * Marketing * Tornar el servicio caluroso * Atencin a la proximidad fsica * Gerenciar jerarqua bien rgida con necesidad de procedimientos operacionales estandarizados

En cada una de las categoras de la matriz servicio-proceso, los gerentes enfrentan desafos similares, aunque los tipos de servicios sean distintos.Los servicios altamente intensivos en capital (bajos en mano de obra), exigen un continuo monitoreo y actualizacin tecnolgica para mantenerse competitivos. Por ser la inversin de capital una parte importante del costo, el grado de utilizacin de las instalaciones y equipos debe de ser alto, exigiendo una buena programacin de la capacidad y una administracin de la demanda para evitar picos e bajos.En el otro extremo los gerentes de servicios profesionales tienen como desafo el buen desempeo del personal y la buena utilizacin de su tiempo.En los servicios en masa, as como en la fbrica de servicios, un desafo importante es frecuente adems de la buena utilizacin de las instalaciones y equipos es el crear un ambiente adecuado, lo que generalmente exige un cierto control sobre la clientela.En la oficina de servicio y en los servicios profesionales (alta interaccin/ personalizacin) el aumento de productividad, sin degradacin de la calidad es uno de los desafos ms importantes. Debido al bajo nivel de estandarizacin posible y a la alta interaccin, el cliente tiende a expandir su interferencia en el servicio y para controlar esa tendencia, el personal de atencin debe tener entrenamiento adecuado y una lealtad reconocida por la gerencia.

ANALISIS DE CASOAnalizar la estructura de la industriaDeterminar cadena de valor de la empresaEstablecer la estrategia competitiva genrica seguidaEstablecer las prioridades competitivas de la empresaEstablecer estrategia de posicionamiento de la estrategia de operacionesDeterminar cules son las decisiones estratgicas (de diseo) y tcticas (operacionales) importantes para la empresa

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Students should be asked to explain why the focus of the Master Production Schedule changes depending upon the nature of the production process.

La intensidad de mano de obra es tan elevada cuanto mayor sea el costo total en relacin al costo total invertido. Aunque el costo de mano de obra sea mucho ms alto en hospitales que en otros centros de salud, la alta inversin en equipos e instalaciones, hace que los hospitales tiendan a ser menos intensivos en mano de obra. La dimensin de interaccin y personalizacin informa respecto al grado en que el servicio puede ser modificado por aspectos peculiares del cliente.Cada cuadrante recibe un nombre que refleja el valor de las dos dimensiones. La fbrica de servicio recibe ese nombre porque produce servicios bien estandarizados en grandes cantidades como en una manufactura de flujo. El taller de servicio, as como una oficina de taller macnico o un job shop utilizan un grado elevado de inversin de capital para producir productos mucho ms personalizados.Cuando la inversin de capital es ms bajo relativamente al costo de mano de obra, se tiene el servicio en masa que son ms estandarizados que los servicios profesionales donde casi la totalidad del costo es la mano de obra. Por tener caractersticas semejantes, las tcnicas gerenciales de operaciones de un servicio tienden a ser ms directamente aplicables a otros servicios de la misma categora.

En cada una de las categoras de la matriz servicio-proceso, los gerentes enfrentan desafos similares, aunque los tipos de servicios sean distintos.Los servicios altamente intensivos en capital (bajos en mano de obra), exigen un continuo monitoreo y actualizacin tecnolgica para mantenerse competitivos. Por ser la inversin de capital una parte importante del costo, el grado de utilizacin de las instalaciones y equipos debe de ser alto, exigiendo una buena programacin de la capacidad y una administracin de la demanda para evitar picos e bajos.En el otro extremo los gerentes de servicios profesionales tienen como desafo el buen desempeo del personal y la buena utilizacin de su tiempo.En los servicios en masa, as como en la fbrica de servicios, un desafo importante es frecuente adems de la buena utilizacin de las instalaciones y equipos es el crear un ambiente adecuado, lo que generalmente exige un cierto control sobre la clientela.En la oficina de servicio y en los servicios profesionales (alta interaccin/ personalizacin) el aumento de productividad, sin degradacin de la calidad es uno de los desafos ms importantes. Debido al bajo nivel de estandarizacin posible y a la alta interaccin, el cliente tiende a expandir su interferencia en el servicio y para controlar esa tendencia, el personal de atencin debe tener entrenamiento adecuado y una lealtad reconocida por la gerencia.