Resumen Estrategia Competitiva

Prefacio

La estrategia competitiva es un campo de gran interés para los administradores. se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales y de los competidores. En los últimos diez años he intentado cubrir esta brecha. Está destinado a los profesionales que necesitan diseñar estrategias para una empresa en particular y a los estudiosos que desean conocer más afondo la competencia.

Introducción

Toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia explícita o implícita. Ofrece métodos analíticos que sirven para: analizar la industria en conjunto y su evolución a futuro, entender a los competidores y su situación traducir el análisis en una estrategia competitiva. Diseñar una estrategia competitiva consiste en crear una formula general de cómo una empresa va a competir, cuáles eran sus metas y que políticas se requerirán para alcanzarlas. Que es la estrategia competitiva. Combinación de fines que busca la compañía y medios con que tratar de alcanzarlos. (Rueda de la estrategia competitiva) Fines. Metas, misión, objetivos. Medios. Tácticas, políticas funcionales, Políticas operativas.

Rueda de la estrategia competitiva

Para formular una estrategia competitiva se toman en cuenta los factores que determinan los limites de o que la compañía podrá logar. Si no se toman en cuenta una empresa no podrá formular un conjunto realista y alcanzable de metas y políticas (estrategia competitiva).

PARTE I Métodos analíticos Generales

Se sentaran las bases analíticas para desarrollar la estrategia competitiva, se funda en el análisis de la estructura de la industria y de los competidores. Capitulo 1 El análisis estructural de las industrias.

La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente.(fuerzas sociales y económicas). La intensidad en una industria depende de 5 fuerzas competitivas.

Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. Como se muestra en la imagen la competencia no se limita solo a las empresas competidoras si no también a los proveedores y compradores que interactúan con ellas en un momento determinado.

Algunas características económicas y técnicas rigen la solides de las fuerzas competitivas. 1) Riesgo de que entren más participantes.

Los nuevos participantes con el deseo de acaparar el mercado hacen que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compañías establecidas.

Las empresas que al ingresar en una industria se diversifican adquiriendo compañías de otros mercados utilizando sus recursos para revolucionarlas. Ej. Microsoft con Skype o Google con YouTube. Barreras contra la entrada.

a) Economías de escala. Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto a medida que

aumenta el volumen absoluto por periodo. b) Diferenciación de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de las marca y

lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, o simplemente por haber sido las primeras en entrar al mercado. Es difícil hacerse de un nombre.

c) Necesidades de capital. La necesidad de invertir en recursos financieros, para publicidad,

desarrollo, o para darle crédito al consumidor. d) Costos cambiantes. Los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un

proveedor por otro. e) Acceso a los canales de distribución. Como los canales de distribución principales ya han sido

acaparador por las grandes empresas (ej mostradores en los supermercados) habrá que persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones etc.

f) Desventaja de costos independientes de las economías a escala. La reducción de costos

ganados con la experiencia, g) Política Gubernamental. El gobierno puede limitar, hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando

controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo el acceso a materias primas. Ej. Venta de licores.

Represalia Esperada.

Las expectativas del posible participante respecto a la reacción de los competidores actuales influyen también en el riesgo de entrada. Señales de represalia contra la entrada

Antecedentes

Producir en exceso para acaparar los canales de distribución.

Precio El riesgo será escaso para las nuevas empresas si se espera un gran represalia de los grandes competidores bien establecidos. Precio Disuador de la entrada

Si el nivel actual de precios es más alto que el precio disuador la nueva empresa pronosticara utilidades superiores al promedio e ingresara en el mercado.

2) Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

Generalmente en las industrias, las tácticas competitivas de una compañía influyen profundamente en las otras, y por tanto provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas, en otras palabras las compañías son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y de reacción puede mejorar la situación de la empresa o industria que lo inicia. Si se intensifican los ataques y contraataques, todas las compañías pueden sufrir las consecuencias y su situación empeorara.

Ejemplo. Coca- Cola y Pepsi. o Microsoft y Apple.

Factores que provocan la rivalidad intensa.

a) Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuando existen compañías de de igual fuerza es

difícil que puedan introducir tácticas sin que las demás se enteren. b) Lento crecimiento de la industria. Esto hace inestable a una empresa al querer alcanzar una

mayor participación en el mercado. c) Altos costos fijos de financiamiento. Estos causan fuertes presiones en las compañías para que

utilicen toda su capacidad, esto genera la reducción de precios cuando existe capacidad ociosa. Ej. Cuando resulta caro almacenar los productos terminados, las compañías tendrán que reducir los, precios para asegurar las ventas, este tipo de problemas se genera en los productos perecederos.

d) Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Cuando el bien o servicio se percibe como una

mercancía la decisión del comprador se basa en el precio y el servicio. e) Aumento de la capacidad en grandes incrementos. Cuando, las economías de escala indican la

necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporción estas acciones causan un desequilibrio entre la oferta y la demanda.

f) Competidores diversos. Los competidores utilizan diferentes estrategias y en ocasiones pueden ser

inadecuadas para el competidor. g) Importantes intereses estratégicos En una industria, la rivalidad se trona mas inestable si varias

compañías buscan a toda costa el éxito en ella. h) Barreras solidas contra la Salida. Son factores de carácter económico estratégico y emocional que

les permiten a las compañías competir en la industria aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos .Ej .Emocional: No desistir por orgullo, Gubernamental No desistir porque causaría la pérdida de empleos.

3) Presión Proveniente de productos sustitutos.

Todas las compañías de una industria compiten con las industrias que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente. Los sustitutos nos solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que además aminoran las que la industria puede cosechar en épocas de prosperidad. Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma función en la industria. Ej. En farmacéutica GI o Farmacias de Similares. El análisis de estas tendencias influye al momento de decidir si se atacara el sustituto con una estrategia o si se planeara una estrategia incluyéndolo como un factor esencial. Ej. Compañías de guardias contra alarmas electrónicas. 4) Poder de negociación de los compradores.

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los rivales entre sí. Un grupo de compradores será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

a) El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor. Si un cliente realiza gran parte de compras, crecerá la importancia de la transacción.

b) Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. Los clientes tienden a invertir los recursos necesarios

para buscar un precio favorable y hacer una compra selectiva. c) Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados. Con la

seguridad de que siempre encontraran proveedores los compradores enfrentan una compañía con otra, como ocurre localmente con un puesto de tacos al comprar tortillas.

d) El grupo obtiene bajas utilidades. Si un grupo no obtiene grandes beneficios de un producto lo

obligan a conceder mejores condiciones. e) Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás. Las

empresas como General Motors y Ford acostumbran negociar amenazando a los proveedores con la manufactura. Recurren al método integración hacia atras es decir fabrican en sus plantas algunas

piezas y compran a los proveedores las restantes, dándole un conocimiento de los costos que les servirán para negociar. El poder de un cliente puede ser neutralizado cuando las compañías lo amenazan con implantar la integración hacia adelante en la industria a de él.

f) El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios. Cuando el producto de la industria influye profundamente en la calidad de los que

genera el cliente, este generalmente es menos sensible al precio. g) El grupo tiene toda la información. Cuando el cliente conoce perfectamente la demanda, los

precios de mercado e incluso los costos de proveedor, suelen darle una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos.

El poder del comprador crecerá o aumentara conforme los factores descritos cambien en relación con el tiempo o a causa de las decisiones estratégicas de la compañía.

5) Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los predios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. Ej Materias primas chinas en la industria textil. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

a) El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la industria ala que vende. Los productores que venden a clientes más fragmentados casi siempre influirán

profundamente en los precios. b) El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para

venderle a la industria. Se controla el poder de proveedor aun más grandes y poderosos, si se

compiten con sustitutos. c) La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. Cuando los proveedores

venden a varias industrias y una de ellas no representa una porción importante de las ventas, estará mucho más propenso a ejercer el poder.

d) El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El

insumo contribuye al éxito del proceso de manufactura o a la calidad del producto del cliente. Ej. Pemex en la industria del transporte.

e) Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado costos cambiantes. La diferenciación o los costos cambiantes de los compradores les impiden enfrentarlos

entre sí. f) El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical. Puede

cortarse la capacidad de la industria para mejorar los términos con que realiza las compras. Los proveedores no solo son empresas si no que también incluyen la mano de obra. Ej. Sindicatos SME y el De mexicana de aviación.

Un análisis estructural no estará completo si no se diagnostica como el gobierno puede afectar las condiciones en todos los niveles. Análisis estructural y estrategia competitiva

Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales, a la compañía le será posible identificar sus puntos fuertes y débiles en relación con la industria. Una buena estrategia competitiva consiste en acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición defendible en contra de las cinco fuerzas competitivas. Formas o métodos para lograrlo: Posicionamiento. Consiste en construir una defensa en contra de las fuerzas competitivas o en localizar las

posiciones donde las fuerzas sean más débiles. Ej. Si la compañía produce a bajo costo, optara por vender a compradores más poderosos pero solo bienes no vulnerables a sustitutos de la competencia. Influir en el equilibrio. El equilibrio de las fuerzas es, en parte resultado de los factores externos y en parte

están bajo el control de la compañía. Identificar los factores básicos que impulsan la competencia en una industria y en consecuencia los lugares donde la acción estratégica con que se desea influir en el equilibrio producirá los mejores resultados.

Explotar el cambio. La evolución de la industria respecto al tiempo tiene importancia estratégica porque

ocasiona cambios en las causas estructurales de la competencia. Ej. Café internet hace 8 años aproximadamente. Estrategia de diversificación. Atender un todas las fuerzas a la vez y descubrir un sector industrial con un

futuro prometedor. Como se mencionaba en el libro Océano azul. La estrategia competitiva consiste en tomar acciones ofensivas o defensivas para establecer una posición defendible en una industria para afrontar eficazmente las fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la compañía. Capitulo 2 Estrategias competitivas genéricas.

Tres estrategias genéricas para encarar las cinco fuerzas de la competencia, para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria. 1) Liderazgo global en costos 2) Diferenciación 3) Enfoque o Concentración. El éxito de una estrategia genérica apenas bastara para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. El liderazgo en costos globales.

Consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo. Aporta rendimientos superiores al promedio en su industria. La protege frente a compradores poderosos que ejercen poder solo para bajar los precios hasta el nivel del siguiente rival más eficiente. Lo coloca en situación ventajosa frente a sustitutos de la competencia. En conclusión el liderazgo en costos la protege frente a las cinco fuerzas competitivas, porque la negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival más eficiente y porque este será el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el liderazgo en costos se requiere de participación en el mercado. Tal vez haya que diseñar productos de fácil manufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular volumen. Ej. Du Pont en la industria de la pintura. Riesgos. Aprendizaje de costos bajos por las nuevas compañías o por los rivales mediante al imitación. Diferenciación.

Consiste en diferenciar el producto o servicio que se ofrece, creando asi algo que en la industria entera se percibe como único. Esto genera rendimientos mayores a la competencia, protección en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca, disminuye la sensibilidad al precio. La compañía que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor posicionada frente a los sustitutos de la competencia. Ej. Coca-Cola, Apple.ç Riesgos. Desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores.la imitación reduce la diferenciación percibida. Enfoque o concentración.

Esta se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a un segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. Ej. Empresa dedicada a fabricar solo teclados para computadoras. Riesgos. Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico elegido y desplazan a la compañía orientada al enfoque.

Capitulo 3 Un modelo de análisis de la competencia.

A pesar de la evidente necesidad de un análisis riguroso de la competencia cuando se formula una estrategia, a veces en la práctica no se realiza en forma explícita o exhaustiva. Entonces los directivos llegan a hacer suposiciones peligrosas sobre sus rivales. En general las compañías no reúnen información sistemática sino que se basan en conjeturas e intuición. El análisis de la competencia consta de cuatro componentes de diagnostico: metas futuras, estrategia actual, suposiciones y capacidades.

Hay que examinar a todos los competidores, pero puede ser importante examinar a los competidores potenciales. Los competidores se pueden identificar en los siguientes grupos.

Empresas que no están en la industria

Empresas que están en la industria

Empresas con las cuales competir

Clientes o proveedores en condiciones de efectuar integración hacia atrás o adelante.

Metas Futuras.

Estas nos permitirán efectuar predicciones sobre si están o no satisfechos con su posición y resultados financieros actuales. También podremos predecir la probabilidad de que cambien su estrategia y el vigor con que reaccionaran a eventos externos, y su reacción ante los cambios estratégicos. Nos sirve para interpretar la seriedad de las iniciativas de otras empresas. Un buen diagnostico incluirá no solo factores financieros si no también factores cualitativos como objetivos concernientes al liderazgo de mercado, posición tecnológica y desempeño social. Esto se debe efectuar en varios niveles gerenciales Ej: metas de toda la organización, en unidades de negocio, de marketing y hasta metas que pueden deducirse de áreas funcionales. Ejemplos. ¿Cuáles son las metas financieras implícitas y explicitas del competidor? ¿Qué sistemas de control e incentivos han sido establecidos? ¿Existe una estrategia genérica que aplique la compañía? Suposiciones

Estas consisten en descubrir las suposiciones de cada competidor. Pertenecen a 2 categorías:

Suposiciones del competidor acerca de si mismo

Suposiciones del competidor acerca de la industria y las compañías que laboran en ella. Toda compañía opera basándose en suposiciones concernientes a su situación aunque no siempre son ciertas. Ej. Fabricar bufandas en exceso suponiendo que en el invierno bajara la temperatura considerablemente. La suposiciones regirán la forma en que se comporta y como reaccionara a los eventos. Examinado suposiciones de todo tipo podemos identificar las ideas preconcebidas o puntos ciegos que pueden afectar la forma en que los administradores perciben su ambiente. Los puntos ciegos son áreas donde no captan en lo absoluto la importancia de los acontecimientos. Cuando estos se descubren, la compañía podrá identificar las acciones con menores probabildades de sufrir represalias inmediatas y evitara aquellas en las que se esperen represalias. Ej. De preguntas para descubrir las suposiciones de la competencia. ¿Qué parece creer el competidor respecto a su posición en la industria? ¿Cuáles son para el sus puntos fuertes y débiles? ¿Cuál ha sido el desempeño actual del competidor en comparación con los últimos años? ¿Cómo ha reaccionado el competidor frente a determinadas acciones estratégicas o eventos en la industria? Estrategia Actual.

Consiste en analizar las declaraciones de la estrategia actual de cada competidor. La forma mas eficaz de concebir la estrategia consiste en considerarla como un reflejo de las principales políticas operativas en áreas funcionales. Estas nos indicaran que estrategias son las que le han funcionado con anterioridad. Capacidades.

Una evaluación realista de las capacidades de cada rival nos dará el último paso del diagnostico. De las fuerzas y debilidades dependerá la capacidad de emprender acciones estratégicas o de reaccionar frente a ellas y de encarar los eventos ambientales o industriales que ocurran. Se deberán analizar las capacidades básicas Ej. ¿Cuales son las capacidades del competidor en cada una de las áreas funcionales? Capacidades de crecer Ej, ¿Qué capacidad tiene de crecer el personal en habilidades? Capacidad de respuesta rápida Ej. Tiene capacidad de responder rápidamente a las acciones de otras empresas

Capacidad de adaptarse al cambio ¿Qué capacidad tiene de adaptarse a la incorporación de nuevos productos? Poder de permanencia Ej. ¿ Qué capacidad tiene de sostener una guerra larga que pueda imponer presión a las utilidades. Capacidad defensiva. ¿Qué tácticas o eventos provocaran una represalia por parte de los rivales? Un análisis de cada competidor, es un elemento valioso para pronosticar las condiciones futuras de la industria. Podemos realizar una simulación y hacer un panorama de cada competidor a futuro. Capitulo 4 Señales del mercado.

Una señal del mercado es cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones, de sus motivos, de sus metas o situación interna. El conocimiento de las señales también es importante para realizar acciones estratégicas eficaces. Tipos de señales del mercado

Cumplen dos funciones distintas: pueden se indicaciones confiables de los motivos del competidor, de sus intenciones y de sus metas o meras simulaciones. Principales señales del mercado. Anuncios previos de acciones. Es una comunicación formal realizada por un competidor de que

emprenderá o no laguna acción, como construir una planta o modificar los precios. Anuncios de resultados o acciones después del hecho. Su finalidad es garantizar que otras empresas

conozcan y recuerden la información comunicada lo cual actuara en su comportamiento futuro. Las empresas anuncian adición de plantas, estadísticas de ventas o acciones posteriores que han ocurrido. Desviación respecto a metas del pasado. Si un competidor tradicionalmente ha producido bienes solo en el

extremo superior del espectro, su introducción de un producto muy inferior nos revelara una posible reconsideración de sus metas o suposiciones. Desviación respecto a las normas de la industria. Una acción que viole las normas de la industria suele

ser una señal agresiva. Por ej. Rebajar el precio de productos que nunca antes habían tenido descuento o construir una planta en otro país. Acción evasiva. Cuando una compañía introduce una iniciativa en un área y un competidor reacciona en otra

con una acción que influye en ella. La marca de lucha. Cuando una empresa se ve amenazada por otra, puede introducir una marca que

castigue o amenace con castigar la causa de la amenaza, sin importar si este es o no el único motivo de la marca. Ej. Coca- cola lanza una arca Mr Pibb a mediados de los 70 con un sabor muy parecido al de Dr. Pepper, marca que iba adquiriendo mayor demanda. El hecho de prestarle demasiada atención a las señales del mercado puede causar una distracción contraproducente. Desde este punto de vista en vez de sumergirse en conjeturas sobre las acciones de los rivales, las compañías deberían dedicar su tiempo y energía en competir. Capitulo 5 Acciones y tácticas Competitivas.

En la industria en general una característica esencial de la competencia es quelas compañías dependen unas de otras, sienten los efectos de las acciones y otras tienden a reaccionar.

Acciones y tácticas competitivas

Unan estrategia general consiste en utilizar recurso y capacidades superiores para obtener a la fuerza un resultado favorable a los propios intereses, superando las represalias y sobreviviéndolas, a esto se le llama estrategia de la fuerza bruta. Acciones cooperativas no amenazadoras.

Se puede empezar medios para mejorar la posición en las acciones que permitan aumentar las utilidades, sin que perjudiquen el desempeño de los rivales, ni amenazar sus metas. Se tienen 3 categorías:

Las acciones que mejoran la posición de las compañías y también la de sus rivales aun cuando ellos no las igualen. Estas entrañan menos riesgo, una posibilidad consiste en que la

compañía realice prácticas que no solo disminuyen su desempeño, sino que además afectan a las otras. Ej Campaña publicitaria de los beneficios de tomar leche

Las acciones que mejoran la posición de las compañías y también la de sus rivales solo si muchos de ellas loas igualan. Ej que las compañías e computadoras disminuyeran el periodo de

garantía de su producto, por ende disminuirían sus costos y aumentaría la rentabilidad

Las acciones que mejoran la posición de las compañías porque sus rivales no las igualaran.

Se determinan las acciones ante las cuales los competidores no responderán porque no lo consideran necesario. Ej. Bonice en sus inicios.

Las acciones serán percibidas como no amenazadoras si:

Los competidores ni siquiera reparan en ellas, porque los ajustes son principalmente internos para la compañía que los lleva a cabo.

No les interesan por percepciones de si mismos o de la industria y de cómo competir en ella.

Atendiendo a sus propios criterios, el desempeño de los competidores se deteriora poco o nada. Acciones o tácticas defensivas.

Una buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales una vez hecho el análisis, llegaran a la conclusión de que no es conveniente realizar un ataque.

La represalia como medio de defensa. Si un competidor inicia una táctica y la compañía

afectada inmediatamente toma represalias en contra de el , le indicara que siempre reaccionara de la misma manera. Ej. Una copia exacta de un producto del rival será mejor que un nuevo producto más general.

Negación de una base. Se le niegan sus objetivos en el lapso que habían anticipado. Una vez

terminada la acción del competidor, la negación de una base adecuada para que alcance sus metas junto con la expectativa de que la situación se alargue posiblemente lo obligue a desistir en su intento. Ej. Saturar a los consumidores con mercancía, de ese modo se elimina el mercado del producto y se aumenta el costo del ingreso a corto plazo.

Compromiso. La compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender. El

compromiso de que tomara represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga realizando determinadas tácticas. Ej. El que no desistirá de la lucha al defender su empresa como Facebook y google+

Capitulo 6 Estrategia dirigida a clientes y proveedores.

Consecuencias que el análisis estructural tiene en la selección de los proveedores o en la elección de los clientes o grupos de clientes. Selección de los clientes

Las compañías no solo pueden encontrar buenos compradores, sino crearlos.

Hay cuatro criterios generales para seleccionar a los clientes mediante una estrategia.

1. Necesidades de compra en relación con las capacidades de la compañía.

Se tienen que adecuar las necesidades particulares de compra de los clientes con las capacidades relativas de la empresa. Ej. Si se tiene un buen sistema logístico, optimizara la ventaja atendiendo por ejemplo envió, entrega, procesamiento de pedidos.

2. Crecimiento potencial.

Este se rige por la demografía y cantidad de compras. Ej. Cuando crecerá rápidamente el número de los mayores de edad lo cual aumentara las ventas de un producto destinado a ellos. Ej. Bebidas alcohólicas.

3. Posición estructural

4. Costo del servicio.

Los compradores muestran grandes diferencias en su propensión a ejercer el poder de negociación que tienen para reducir los márgenes de utilidad de los vendedores. . Son buenos clientes los que no muestran sensibilidad ante el precio o los que están dispuestos a ceder en el cambio de mejores características de desempeño del producto, por lo que será preferible atender a este tipo de compradores. Ej. Coca-cola Marlboro. Se debe evitar la situación donde una exagerada orientación a la reducción de costos a corto plazo erosiona las estrategias de compra potencialmente eficaces. Estrategia de compra (Proveedores)

Los factores principales son:

Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores.

Es conveniente comprarles a los proveedores que mantengan o mejoren su posición competitiva en sus productos y de servicios. Este factor garantiza que compremos insumos de calidad y costo adecuado para asegurar nuestra competitividad. Evitar cambiar de proveedores.

Grado optimo de integración vertical

Consiste en cómo comprar los insumos para alcanzar la mejor posición estructural de negociación.

Asignación de compras entre los proveedores idóneos.

Obtención de una ventaja máxima con los proveedores elegidos.

En los últimos se utiliza el análisis estructural para asignar las compras entre los proveedores y obtener poder de negociación.

Cuando se compra la meta es encontrar mecanismos para contrarrestar o superar estas fuentes del poder del proveedor. En algunos casos su poder se basa en la economía de la industria y se escapa del control pero en otros podemos suavizarlos con una estrategia. Los costos adicionales provenientes de la estrategia de compras han de compararse con sus beneficios a largo plazo que consisten en atenuar el poder de negociación de los proveedores. La compañía deberá preferir a los que ofrezcan precios bajos, salvo que se obtenga beneficios compensadores en lo tocante al poder de negociación a largo plazo. Capitulo 7 Análisis estructural dentro de la industria

El análisis estructural dentro de las industrias y también su aplicación a las industrias en general, será una herramienta analítica de gran utilidad al momento de formular estrategias. Dimensiones de la estrategia competitiva.

Estas nos ofrecen un panorama general de la posición de la empresa. Las estrategias con que las compañías compiten en un sector industrial difieren en muchas dimensiones. Las siguientes suelen incluir las diferencias posibles entre las opciones estratégicas.

Especialización. Grado en que se centra sus esfuerzos en la amplitud de su línea, En los

segmentos de clientes y en los mercados geográficos que atiende. Ej. Bonice

Identificación de marca. Grado en que la identificación de marca busca competir fundamentalmente

en el precio o en otras variables.

Selección de canales. Selección de canales de distribución que abarca desde los que son de su

propiedad hasta tiendas especializadas y tiendas de línea general.

Calidad del producto. Nivel de calidad de producto en lo referente a materias primas.

Liderazgo tecnológico. Grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la copia o imitación.

Ej. Apple.

Servicio. Grado en que ofrece servicios auxiliares con su línea de productos. Ej asistencia técnica,

garantía como lo hace Telmex con el internet.

Posición en costos. Grado en que la compañía busca esta posición en la manufactura y distribución

invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen al mínimo los costos. Ej Autos chinos FAW.

Relación con el gobierno de su país y con el país anfitrión. Los gobiernos de su país le

proporcionan recursos u otro tipo de ayuda, influyendo en sus objetivos. Los gobiernos del pis anfitrión cumplen funciones similares.

Grupos Estratégicos

El primer paso del análisis estructural dentro de las industrias consiste en caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones anteriores. Esto nos permite clasificar a la industria en grupos estratégicos con forme a las dimensiones de su estrategia competitiva. El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis estructural ya que nos permite analizar la industria en conjunto. Aquí se define la rivalidad entre compañías dentro de un grupo estratégico. La Rentabilidad que puede tener una empresa se puede determinar por:

El nivel de las cinco fuerzas competitivas

La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al grupo

El poder negociador del grupo con los clientes y proveedores

La vulnerabilidad del grupo ante productos sustitutos

Exposición de del grupo estratégico a la rivalidad de otros grupos.

El grado de competencia dentro del grupo estratégico

La participación que la compañía tiene en el mercado en relación con otras del grupo

Los costos de unirse al grupo

La capacidad para de una compañía para implementar en un sentido operativo la estrategia elegida.

Barreras de entrada y de movilidad. Las barreras globales contra la entrada dependerán del grupo

estratégico al que la nueva empresa desea unirse. Ej. No es lo mismo vender hamburguesas a nivel internacional como Burger King o mc donals, que venderlas localmente en un puesto. Las barreras no solo protegen a las compañías del grupo contra el ingreso de otras, sino que además erigen barreras para evitar que un grupo cambie su posición estratégica frente a otro. Ej El vendedor de hamburguesas local va a afrontar todas las barrera si desea introducirse en el mercado internacional y si por ejemplo Pizzas Hot decidiera vender hamburguesas si enfrentaría a menos barreras que ya supero con anterioridad, como la diferenciación de marca. Estas ayudan a que una nueva empresa no entre en su grupo estratégico o que una empresa ya establecida se cambie al grupo estratégico donde se encuentra.

Mapa de los grupos estratégicos como herramienta analítica.

El mapa es muy útil para describir geográficamente los competidores de una industria y para ver como esta cambia o como las tendencias podrían afectarla. Ejemplo mapa hipotético de grupo estratégico en base a la identificación de marca.

Mapa de grupos estratégicos

Al elaborarlo el analista podrá seleccionar las variables estratégicas que empleara como ejes en su estrategia. Como:

Identificar las barreras contra la movilidad

Identificar los grupos marginales

Trazar las direcciones de movimiento estratégico

Análisis de tendencias

Predicción de reacciones Capitulo 8 Evolución del sector industrial.

La evolución de la industria adquiere importancia decisiva para la formulación de estrategias: puede aumentar o aminorar el atractivo d una industria como oportunidad de inversión y a menudo es importante hacer ajustes para adaptarse a ella. Ciclo de vida del producto.

La hipótesis establece: un sector industrial pasa por varias fases o etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

Las etapas definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las ventas. El crecimiento sigue una curva en forma de S. Críticas hacia el ciclo de vida. La duración de las etapas varia muchísimo de un sector de la industria a otro. Las industrias no muestran siempre el patrón en forma de S

Las compañías pueden influir en la forma de la curva, innovando, extendiendo sus productos, etc. La índole de la competencia en cada etapa del ciclo de vida es diferente en varias industrias. Un modelo para pronosticar la evolución.

Toda industria nace con una estructura inicial: barreras contra la entrada, poder de compradores y proveedores y otros elementos que existen al momento de su seguimiento. La estructura suela distar mucho de la que adoptara más tarde al irse desarrollando. Procesos evolutivos

Aunque la estructura inicia, el potencial estructural y las decisiones de inversión de las empresas adquirirán un carácter especifico en cada industria, podemos generalizar cuales son los procesos evolutivos mas importantes. Hay algunos procesos dinámicos predecibles (e interactuantes) que de una u otra manera, se representan en todas las industrias, aunque su rapidez y dirección serán distintas en ellas:

Cambios a largo plazo del crecimiento

Cambios de los segmentos atendidos del mercado

Aprendizaje de los compradores

Reducción de la incertidumbre

Difusión de conocimientos patentados

Acumulación de experiencias

Expansión (o contracción) de la participación del mercado

Cambios de los insumos y tipos de cambio

Innovación del producto

Innovación del marketing

Innovación de los procesos

Cambio estructural en las industrias conexas

Cambio de política gubernamental

Entradas y salidas Incertidumbre. La duda que se tiene frente a un evento o cuestión, indecisión. Las industrias no evolucionan de modo aislado porque son un sistema interrelacionado. Ej. La innovación de marketing podría originar un nuevo segmento de compradores, pero el hecho de

atenderlos posiblemente ocasione cambios en los métodos de producción. El cambio estructural de una industria suele acompañarse de cambios en sus fronteras. Ej. Si una empresa tiene una integración hacia atrás los proveedores ya no serán un problema para ella anulando esa frontera.

Fronteras en la industria.

PARTE II Ambientes genéricos de la industria.

Los ambientes difieren sobre todo por sus consecuencias estratégicas en varias dimensiones básicas:

Concentración de la industria

Estado de madurez de la industria

Exposición a la competencia internacional. Capitulo 9. La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas.

Las industrias fragmentadas son en aquellas en que ninguna empresa tiene gran participación en el mercado ni puede influir profundamente en los resultados. Ej. Servicios, fabricación de maderas y metales, productos agrícolas, venta de licores, etc. Causas de fragmentación de una industria.

Barreras débiles contra la entrada. Casi todas las industrias fragmentadas tienen este tipo de

barrera, si no habría tantas compañías en el mercado.

Ausencia de economías de escala. Existen procesos con pocas o ninguna posibilidad de reducir

sus costos.

Altos costos de transporte. Industria del cemento ya que el servicio se tiene que llevar hasta el

lugar del cliente, lo que hace que el transporte sea costo al llevarlo a lugares lejanos,, por ende hay tantas cementeras.

Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas. Las ventas oscilan

mucho es cuando la producción se acelera o desacelera lo cual impide construir instalaciones a gran escala.

Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con compradores o proveedores, La

empresa no tiene poder sobre sus proveedores o compradores.

Línea de productos muy diversificada. El que mucho abarca poco aprieta.

Diversas necesidades del mercado. Se basan en los gustos del comprador, desean variedades

especiales de un producto y pagar un precio alto que tener una versión estándar. Ej. Venta de licores o Teléfonos celulares.

Gran diferenciación de los productos, esencialmente cuando se basa en la imagen. Ej. Los

cantantes prefieren tratar con una compañía pequeña de discos que ofrece la imagen que desea cultivar. Ej. Preferir trabajar con disquera local que con EMI Music.

Barreras contra la salida. Puede haber competidores con metas no orientadas alas utilidades. Ej

Agencias de talentos, Pintores, Escritores.

Regulación local. Estan obligadas a seguir las normas locales. Ej venta de licores.

Prohibición gubernamental de la concentración. Prohibición de monopolios en México.

Industrias recientes. Cuando la empresas aun no tienen las técnicas ni los recursos para controlar

gran parte del mercado. Ej. Tecnologia

Industrias que “se estancan”

Las compañías carecen de recursos o habilidades. Algunas veces son evidentes los pasos

necesarios para superar la fragmentación pero las compañías no tienen los recursos par efectuar las inversiones estratégicas requeridas.

Las compañías son miopes o conformistas. Aunque una empresa posea los recursos

necesarios para promover la consolidación en la industria quizá tenga vínculos afectivos que le impiden captar las oportunidades del cambio.

Falta de atención por parte de las empresas externas. Cuando subsisten las 2 condiciones

anteriores.

Como superar la fragmentación. Formas de consolidación

Crear economías de escala. Las innovaciones que producen economías de escala en el marketing.

Ej. Vender productos por internet o por teléfono.

Estandarizar las necesidades del mercado. La creación de un nuevo producto para unificar los

gustos de la gente. Ej, I phone y blackberry

Neutralizar o dividir los aspectos que influyen en la fragmentación. A veces se concentran en

una o dos áreas por ejemplo economía de escalas o en los gustos fragmentados del consumidor. Ej. Las franquicias OXXO, Planet Gol, Dominós pizza.

Realizar adquisiciones para alcanzar la masa crítica. Es difícil invadir territorios rivales, pero si se

tiene una participación significativa inicial será más fácil obtener ventajas. Ej. Grupo Bimbo al comprar la compañía de Sara Lee Corporation que trabaja en España y Portugal.

Reconocer desde el principio las tendencias de la industria. Algunas veces las industrias van

consolidándose con forme maduran. Por ejemplo las compañías de servidos de computo se observa una creciente competencia en las computadoras por ello se debe de atender este mercado rápidamente. Al comprar una computadora necesariamente vas a necesitar soporte técnico.

Como convivir con la fragmentación

Una descentralización administrada inflexiblemente. Consiste en reconocer y averiguar las

causas de la fragmentación, pero tratar en forma muy profesional la manera en que operan los ejecutivos locales

Instalaciones estandarizadas”. Crear instalaciones eficientes y baratas en varios lugares. Ej.

Bonice y movistar al vender sus productos en cualquier lugar.

Aumento al valor agregado. Muchas industrias fragmentadas generan productos difíciles de

distinguir. Es decir ofrecen productos similares o iguales. La estrategia es darle un valor agregado ofreciendo más servicios. Ej. Bancos como Banamex y Bancomer.

Especialización mediante el tipo o el segmento del producto. Cuando la fragmentación se debe a

numerosos elementos en línea de productos, una buena estrategia será especializarse en un grupo muy limitado de productos. Ej. Un centro de distribución de una marca en especifica como Hp. En vez de vender todas las marcas.

Especialización por tipo de cliente Si la competencia es intensa una compañía podrá beneficiarse

especializándose en una categoría de clientes. Ej. Nextel que se enfoca a los empresarios.

Especialización por el tipo de pedido. Sin importar el cliente la compañía puede especializarse en

una clase de pedido. Por ej. Que solo venda por internet.

Concentración en una región geográfica. Abarcar una región geográfica determinada puede

aportar ahorros al concentrar las instalaciones, las actividades de marketing y ventas. Ej. Las rutas de transporte colectivo locales.

Estructura mínima sin elementos superfluos. Mantener una estructura mínima, es decir tener

pocos gastos generales, no contratar empleados especializados.

Integración hacia atrás. Fabricar sus propios insumos para reducir los costos y presionar a los

rivales que no puedan implantarla. Posibles trampas estratégicas

Búsqueda del predominio Intentar satisfacer a todos aumenta la vulnerabilidad ante las fuerzas

competitivas. No se puede ser bueno en todo.

Falta de disciplina estratégica. Siempre se requiere de una rígida disciplina estratégica para

competir exitosamente

Centralización excesiva. Alarga el tiempo de respuesta si el servicio es personal.

Suposición de que los competidores tienen los mismos gastos generales y los mismos objetivos. no tratar de imitar o compararse con otra empresa ya que sus reacciones serán muy

distintas a la propia.

Reacciones excesivas ante productos nuevos. Pueden tomar medidas que incrementan los

costos y los gastos generales. Formulación de una estrategia. Para formular una estrategia competitiva en las industrias fragmentadas se deben seguir los siguientes pasos:

1. ¿Cuál es la estructura de la industria y la posición de los competidores? 2. ¿Por qué está fragmentada la industria? 3. ¿Es rentable superar la fragmentación? ¿Dónde debería estar posicionada la compañía para

hacerlo?

4. En caso de que la fragmentación pueda evitarse cuál sería la mejor alternativa para hacerlo? Ej. Apple al lanzar el Iphone o Ipad 1. La industria está en una dimensión de liderazgo tecnológico y la posición de los competidores se

obtuvo por medio del análisis de las fuerzas competitivas y de un mapa de grupos estratégicos. 2. La industria está fragmentada por la diversidad de necesidades en el mercado, 3. La fragmentación puede superarse consolidándose por medio de la estandarización de las

necesidades del mercado lazando un nuevo producto 4. Si en base a su propio análisis de las fuerzas competitivas le es rentable, es decir no aumentara

gastos generales ni aumentara los costos, la compañía deberá tener una posición ofensiva utilizando la fuerza bruta gracias a sus grandes recursos.

5. La fragmentación puede evitarse aumentándole el valor agregado al producto. Capitulo 10 La estrategia competitiva en las industrias emergentes

Las industrias emergentes son aquellas recién formadas o reformadas que han sido creadas mediante innovaciones tecnológicas, mediante cambios en las relaciones de costos, aparición de otras necesidades del consumidor y otros cambios sociales que hacen que un producto o servicio sean una oportunidad viable. La característica distintiva de una industria emergente consiste en que no existan reglas del juego. Características estructurales comunes.

Incerteza tecnológica. En una industria emergente puede observarse mucha incertidumbre respecto

a la tecnología.

Falta de certeza estratégica Disponen de poca información con respecto a los clientes y las

condiciones de la industria. No conocen a todos sus rivales.

Altos costos iníciales y una drástica reducción de los costo. El nivel de producción y el ingreso

reciente suelen combinarse para generar costos más elevados que los que puede soportar. Suele ocurrir con la tecnología que requiere más mano de obra en etapas posteriores. Ej. Quieren fabricar más productos de los que pueden vender

Compañías embrionarias y satélites Hay muchas empresas nuevas y algunas son fundadas por personal que abandona una empresa reconocida.

Compradores por primera vez. Los clientes siempre serán compradores por primera vez, por tanto

la función de marketing es hacer que el cliente adquiera el nuevo producto o servicio en lugar de otro.

Corto horizonte temporal. La presión de conquistar clientes o de producir bienes para atender la

demanda es tan intensa que los problemas se resuelven sin analizar antes las condiciones futuras.

Subsidios. A los nuevos participantes se les subsidia en muchas industrias emergentes,

especialmente las que tienen una nueva tecnología radical o que trabaja en áreas de interés social.

Barreras iníciales contra la movilidad

Entre las más comunes se encuentran las siguientes:

Tecnología de patente

Acceso a los canales de distribución

Acceso a materias primas e insumos

Ventajas de costos provenientes de la experiencia Problemas que limitan el desarrollo de una industria.

Imposibilidad de obtener materias primas y componentes

Periodo de incremento rápido en los precios de las materias primas

Ausencia de infraestructura

Ausencia de estandarización tecnológica o de productos

Probabilidad percibida de obsolesencia

Confusión de los clientes

Calidad irregular de los productos

Imagen y credibilidad en la comunidad financiera

Aprobación regulatoria

Costos elevados

Respuesta de las entidades amenazadas

Respuesta de una industria amenazada ante la situación

Mercados tempranos y tardíos

Los mercados sus segmentos y hasta determinados compradores dentro de los segmentos tal vez muestran distinta receptividad ante un nuevo producto. Varios criterios pueden ser esenciales para determinar su receptividad.

Naturaleza del beneficio. Desde el desempeño del producto hasta el precio.

Estado del avance requerido para obtener beneficios importantes. El desempeño tecnológico

que exige su aplicación. Ej . Una computadora si s para juegos, escuela o trabajo.

Costo de la falla del producto Los compradores que pagan un elevado precio cuando un producto

falla suelen tardar más tiempo en adquirir otro en comparación si el producto es barato.

Costos cambiantes de introducción. Los costos de introducir un nuevo producto o de sustituir con

el uno ya existente será diferente según el comprador. Ej. Volver a capacitar a los empleados, adquisición de equipo auxiliar, costos de desarrollo al cambio.

Servicios de soporte. Soporte técnico para el producto recién adquirido.

Costo de la obsolescencia. La tecnología avanza muy rápido por lo que tendrán que adquirir una

versión más reciente de sus productos rápidamente. Ej. Computadoras.

Barreras asimétricas gubernamentales regulatorias o laborales. Adquirir permisos por ejemplo

en la industria de bebidas alcohólicas.

Recursos para el cambio.

Percepción del cambio tecnológico. En empresas caracterizadas por un rápido progreso

tecnológico y un alto grado de complejidad tecnológica, un producto nuevo será percibido como una amenaza mucho menor que en una industria estable y de poca tecnología.

Riesgo personal del decisor. Los compradores serán los que tarden mas tiempo en adquirir el

nuevo producto, cuando el decisor corre el riesgo de la adopción resulte incorrecta a mediano o largo plazo.

Opciones estratégicas.

Moldeamiento de la estructura de la industria. Mediante sus decisiones puede tratar de establecer

las reglas del juego en áreas como políticas de productos, enfoque mercadológico y precios.

Exterioridades en el desarrollo de la industria. Es el equilibrio quela compañía alcance entre la

defensa del sector industrial y la consecución de sus propias metas.

Papel cambiante de los proveedores y de los canales. Es necesario que en una industria

emergente estén preparados ante la posibilidad de que cambie ña orientación d ellos proveedores y de los canales de distribución a medida que la industria crece y va consolidándose.

Barreras cambiantes contra la movilidad. La compañía debe encontrar nuevos medios para

defender su posición y no basarse solamente en cosas que en el pasado le garantizaron éxito. Se requiere invertir en cantidades superiores a las que había requerido en fases anteriores.

Índole de los participantes. Puede cambiar de modo que empresas firmemente establecidas se

sientan atraídas a la industria en la que se encuentra la empresa. Tiempo de entrada

Una decisión estratégica fundamental en las industrias emergentes consiste en el tiempo de entrada adecuado para ingresar en ellas. Una entrada temprana entraña mucho riesgo , peo también supone barreras débiles y puede redituar gran rendimiento. Métodos de pronóstico.

El aspecto primordial de una industria es la incertidumbre, aunada a la certeza de que habrá cambios. No es posible formular estrategias sin un pronóstico explicito o implícito de cómo evolucionara. Los escenarios son una herramienta de gran utilidad en estos casos. Son perspectivas discretas e internamente congruentes de cómo será el mundo en el futuro.

Sirven para dar pronósticos en las industrias emergentes. Pasos para crear escenarios:

1. Estimar la evolución futura del producto y la tecnología en aspectos como costos , variedad y desempeño.

2. El analista selecciona un número reducido de escenarios congruentes que abraquen la gama de resultados posibles

3. En cada escenario se crea que mercados abrirá, el tamaño y sus características. 4. Incorporar la evolución de los productos y tecnología en los diferentes escenarios 5. Extraer las consecuencias de cada escenario. Producto, tecnología, mercado y pronosticar el éxito

probable de los rivales. Tal vez haya que predecir el ingreso de otras entidades. 6. Una vez diseñados los escenarios estaremos en posición de examinar y evaluar nuestra posición. 7. Apostar a un escenario y a la estrategia que adoptaremos si ocurren todos.

Podemos hacer que suceda el más ventajoso si disponemos de recursos, o tal vz nos veamos obligados a mantener la flexibilidad por falta de ellos. Sea como fuere, nos beneficiara identificar explícitamente los eventos fundamentales que indicaran cual escenario está ocurriendo, si queremos preparar un programa de planeación estratégica.

Pronostico en una industria emergente.

Capitulo 11 La transición a la madurez de una industria

A lo largo de su proceso evolutivo muchas industrias pasan de periodos de crecimiento rápido a un crecimiento más modesto que suele llamarse periodo de madurez. L a transición constituye un periodo crítico para la industria. A menudo la transición de una industria refleja varios cambios dentro de su entorno competitivo. Tendencias probables del cambio:

Un crecimiento más lento significa mayor competencia por la participación en el mercado.

Cuando las compañías no logran mantener su crecimiento, la atención competitiva se va hacia el interior y ataca las participaciones de otras.

Las compañías venden cada vez más a clientes con experiencia que repiten la compra. El

producto ya no es novedad, si no uno bien establecido y legitimo. Ej Celulares

La competencia a menudo se centra principalmente en el costo y en el servicio. Tienden a

adaptar esta postura ante un crecimiento más lento, ante compradores mas conocedores y ante mayor madurez tecnológica. Ej Pizzas

La necesidad de incrementar la capacidad de la industria y el personal plante un problema de interrupción del crecimiento. A medida que el sector industrial se adapta al crecimiento lento, la

tasa de capacidad debe disminuir de lo contrario habrá una capacidad excesiva.

A menudo están cambiando los métodos de producción, marketing, distribución, venta e investigación. Esto se debe a una competencia más intensa por la participación en el mercado, a la

madurez tecnológica y al refinamiento de los compradores. Ej Teléfonos celulares como ya no es nada nuevo hay que cambiar los métodos de venta, distribución y seguir investigando.

Es más difícil descubrir productos y aplicaciones nuevos. La capacidad de seguir modificando

los productos se reduce cada día más o aumentan los costos. Ej Celulares y computadoras.

Aumenta la competencia internacional. A raíz de la madurez tecnológica se van estandarizando

los productos e interesan mas los costos, a veces de debe por la aparición de competencia internacional.

Las utilidades de la industria a menudo caen durante el periodo de transición, algunas veces temporalmente y otras de modo permanente. El crecimiento más lento, compradores mas

expertos, etc irán disminuyendo las utilidades a corto plazo respecto a la fase de desarrollo anterior a la transición.

Disminuyen los márgenes de utilidad de los distribuidores pero su poder aumenta. Los

proveedores disminuyen y se intensifica la lucha por encontrar a los mejores. Consecuencias estratégicas de la transición.

Los cambios que acompañan a la transición e la madurez pueden modificar la estructura básica de la industria. El cambio estructural casi siempre significa que las compañías han de responder estratégicamente. Estrategias.

Liderazgo en costos totales frente a diferenciación y a concentración. Se debe de aplicar una

estrategia genérica, ya que el rápido crecimiento que se tuvo tiende a encubrir los errores estratégicos permitiendo que sobrevivan, pero estas salen a flote cuando la industria madura.

Análisis complejo de costos. (Ej Unefon al poner a 1 peso el minuto).Adquiere mayor importancia

durante la madures para:

o Racionalizar la mezcla de productos. Se deben mejorar cuantitativamente la complejidad

del costeo del producto, para poder eliminar los elementos no rentables de la línea y concentrarse en los que tienen una ventaja. Porque hay gran variedad de productos iguales o parecidos.

o Fijar correctamente los precios. Con la racionalización en la línea de productos se

relaciona con la metodología de fijar los precios que a menudo es necesaria en la madurez. Se debe poner el precio correspondiente y no ponerlo por todo el proceso entero si no especializarse más en ello.

Innovación de los procesos y diseño de la manufactura. La importancia del proceso de

innovación suele aumentar en la madurez, al igual que el beneficio de diseñar el producto y sus sistemas de entrega para facilitar la manufactura y control más baratos. Ej Industria japonesa en los televisores.

Aumente el ámbito de las compras. Puede convenir mas aumentar las compras entre los clientes

actuales que buscar otros. Por ej. Mejorar el servicio o actualizándolo. Ej Cerveza la aumentar el tamaño a “caguamon2 de 1 1/4 litros como Corona.

Comprar activos baratos. Los activos pueden comprarse a precio bajo debido a la transición a la

madurez. Comprar compañías locales poco conocidas aumentara la rentabilidad. Ej . Steve jobs Con el mause

Selección de compradores. Es indispensable identificar a los buenos compradores y asegurar su

lealtad en el futuro.

¿Debe intentarse realizar la transición’

No necesariamente deben aplicarse los cambios estratégicos requeridos por competir exitosamente en una industria en la etapa de madurez. Algunas veces es mejor estrategia una desinversión que invertir con poca seguridad en los rendimientos. Trampas estratégicas durante la transición.

A pesar del hecho de no reconocer las consecuencias estratégicas de la transición, se observa a las compañías en una tendencia a ser víctima de las siguientes trampas:

Las auto percepciones de la compañías y su percepción en la industria .Las compañías se van

formando una autopercepcion de sus capacidades como “damos un excelente servicio” , estas pueden ser cada vez mas erróneas conforme avanza la transición.

Atrapados a la mitad.

La trampa de efectivo. Se concentra demasiado en los ingresos del mercado y no en la

rentabilidad.

Renunciar muy fácilmente a la participación en el mercado a cambio de utilidades a corto plazo. Tratan de mantener la rentabilidad en los primeros años y lo hacen eliminando la inversión en

marketing, investigación o desarrollo.

Resentimiento y reacción irracional ante la competencia de precios“no vamos a competir en precios”. Algunos directivos ve esta regla no decorosa.

Resentimiento y reacción irracional ante los cambios de prácticas en la industria “están perjudicando la industria”. Ej. Se resisten a sustituir los métodos manuales por maquinas. Ej

carpintería

Recurrir a una mejor calidad como excusa para no responder a las tácticas de marketing y de preciso agresivos de los rivales.

Exceso de capacidad ociosa Consecuencias organizacionales de la madurez.

El ajuste entre estructura organizacional y estrategia se da igualmente en la madurez, la transición a ella puede ser uno de los puntos esenciales de desarrollo de la estructura en los sistemas organizacionales.

Reduce las expectativas del desempeño financiero. Los ejecutivos deben atenuar los estándares

de crecimiento y de las utilidades aceptables por el lento crecimiento en la transición a la madurez.

Mayor disciplina de la organización. La estrategia elegida para afrontar la transición debe ser

ejecutada con precisión.

Menores expectativas de progreso. Los índices de progreso en las etapas anteriores difícilmente

se darán en un ambiente más maduro.

Mayor atención al aspecto humano. Se sustituirán los estímulos y premios externos en el pasado

por brindar soporte y aliento moral.

Recentralización. Regresar a la organización al estado más funcional mejorara el control.

Aumentando e la posibilidad de coordinar actividades. Esta transición a la madurez reemplazara la emoción del crecimiento rápido y de las innovaciones por la necesidad de controlar costos, competir en precios y ventas. El espíritu pionero cederá ante la presión de sobrevivir. Capitulo 12 Estrategias competitivas en las industrias en declinación.

Las industrias en declinación son aquellas que han tenido una reducción absoluta de las ventas unitarias a lo largo de un periodo sostenido. Por lo que el descenso no puede atribuirse al ciclo de negocios ni a otras discontinuidades a corto plazo, como huelgas o escasez de materiales, sino que representa una situación real donde es preciso diseñar estrategias de fin del juego. Aunque engañosamente comunes como fase del ciclo de vida del producto, las Industrias en declinación no han sido estudiadas a fondo. En el modelo del ciclo de vida, esta fase se caracteriza por la disminución de los márgenes de utilidad, la eliminación de líneas de productos, la

disminución de investigación y desarrollo y publicidad y por un número cada vez menor de competidores .La receta estratégica aceptada es la de "cosechar", es decir, suprimir la inversión, generar el máximo flujo de efectivo del negocio y desinvertir después Los modelos basados en el portafolio de productos con el que hoy se realiza la planeación ofrecen la misma recomendación: no invertir en mercados de crecimiento lento o negativo. Sino retirar la inversión. Sin embargo, un estudio profundo de un amplio espectro de las industrias en descenso re vela lo siguiente: en esta fase son muy complejas la naturaleza de la competencia y las opciones estratégicas de que disponen las compañías para encararlas. Componentes estructurales de la competencia

Dentro del contexto del análisis incluido en el capítulo 1, varios factores estructurales cobran importancia especial cuando se determina la naturaleza de la competencia en la fase de descenso de una industria. L a disminución de las ventas hacen que esta fase sea volátil en extremo. Condiciones de la demanda.

El proceso por el cual disminuye la demanda y las características de los segmentos subsistentes del mercado influyen profundamente en la competencia durante la fase de descenso. Incertidumbre

El grado de incertidumbre percibido por los competidores (en forma racional o no) sobre si la demanda continuará cayendo es uno de los factores que afectan con mayor fuerza la competencia de fin del juego. Rapidez y patrón del descenso o declinación

Cuanto más lento sea el descenso o declinación, más estará enmascarado por factores de corto plazo en el análisis de las empresas sobre su posición y más incertidumbre habrá acerca del descenso futuro. Conforme se contrae la demanda, la naturaleza de las fuentes r estantes contribuye decisivamente a determinar la rentabilidad de los competidores que quedan. Puede ofrecer perspectivas más o menos favorables de rentabilidad. Causas del deceso o declinación

Sustitución tecnológica Demografía. Cambios de las necesidades. Barreras contra la salida

La forma en que la capacidad deja el mercado es indispensable para competir dentro de las industrias e n descenso. Sin embargo, del mismo modo que hay barreras contra la entrada, también hay barreras contra Ia salida que mantienen las empresas que compiten, a pesar de percibir rendimientos por debajo del promedio. ACTIVOS DURABLES Y ESPECIALIZADOS

Si los activos de una empresa -activos fijos, de capital de trabajo o ambos- son muy específicos de ella, de la industria o del lugar donde se emplean, se producen barreras contra la salida al disminuir el valor de liquidación de la inversión. Los activos especializados han de venderse a alguien que desee usarlos en la misma industria (y, si son lo bastante especializados para usarlos en el mismo lugar), pues de lo contrario su valor de mercado disminuye considerablemente y habrá que desecharlo. Costos fijos de la salida

Los grandes costos fijos consolidan las barreras contra la salida al disminuir el valor efectivo de liquidación de una compañía. A menudo los arreglos laborales suponen fuertes costos; de hecho, en algunos países, Italia

entre ellos, estos costos son enormes por que el gobierno no aprueba la pérdida de empleos. Cuando la compañía comienza a desinvertir, durante un periodo largo gerentes, abogados y contadores expertos trabajaran a tiempo completo y a un costo alto para solucionar esto. Además con frecuencia la salida conlleva costos ocultos Barreras estratégicas contra la salida

Aun cuando una compañía diversificada no afronte barreras contra la salida provenientes de consideraciones económicas que se relacionan exclusivamente con el negocio en cuestión, quizá haya barreras por la importancia que éste tiene para ella desde un punto de vista estratégico global,

Interrelación. La compañía está en condiciones de formar parte de una estrategia total que abarca un grupo de negocios, por lo cual abandonarlo atenuaría su impacto. Acceso a los mercados financieros. La salida puede disminuir la confianza que la empresa inspira a los mercados de capital o empeorar su capacidad de atraer interesados en adquirirla (compradores). Integración vertical. Si el negocio tiene una relación vertical con otro de la compañía, el efecto de las barreras contra la salida dependerá de si la causa del descenso afecta a toda la cadena vertical o sólo a un eslabón. El gobierno y las barreras sociales

En algunas situaciones sobre todo en los países extranjeros el cierre es casi imposible por el interés del gobierno en mantener el empleo y por el impacto que la decisión tiene en la comunidad local, El precio de la desinversión puede ser perder la concesión de otros negocios o algunas condiciones prohibitivas. Mecanismo de Ia venta de activos Si los activos se venden dentro de Ia industria y no se retiran, esto será peor para la competencia futura que si los propietarios originales hubieran permanecido en la industria. Volatilidad de la rivalidad

La guerra entre las compañías que permanecen será más intensa en las situaciones siguientes: El producto se percibe como un bien de consumo general; Los costos fijos son altos; Muchas compañías quedan atrapadas en la industria por las barreras contra la salida; Varias empresas perciben que conservar su posición tiene gran importancia estratégica; Las fuerzas relativas de las compañías que permanecen están relativamente equilibradas, de modo que a una o unas cuantas compañías no les es fácil ganar la lucha competitiva. Las compañías no están seguras de sus fuerzas competitivas relativas y muchas realizan en vano intentos por cambiar su posición. Por ejemplo, en el mercado de los puros, el posicionamiento en los anaqueles es esencial para el éxito por ser una compra de impulso. En este caso, el poder de los canales de distribución ha aumentado considerablemente durante el descenso d e la industria, 1om ismo que los márgenes de utilidad de los proveedores. Capitulo 13 Competencia en las industrias globales

Una industria global es aquella en que las posiciones estratégicas de los competidores dentro de los mercados geográficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su posición total. Globalización: La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que

consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. Diferencias entre competencia internacional vs competencia nacional.

Se tienen muy en cuenta cuando se diseña una estrategia competitiva mundial.

Diferencias del costo de los factores entre países

Diferentes circunstancias en los mercados extranjeros

Diferentes funciones en los gobiernos extranjeros

Diferencias de metas, de recursos y de capacidad para vigilar a los competidores internacionales. Fuentes de la empresa global

Las empresas pueden participar en actividades nacionales a través de 3 mecanismos básicos: licencia, exportaciones e inversión directa en los mercados extranjeros. Una industria se convierte en global por las ventajas económicas que puede obtener una compañía que compita de modo coordinado en muchos mercados nacionales.

Fuentes de la ventaja competitiva global

Ventaja competitiva. Cuando uno o varios países poseen ventajas significativas en el costo o en la

calidad de los factores empleados en la producción de un bien, serán el sitio de producción y de exportaciones hacia otras partes del mundo. Ej En la joyería botswana produce un 40% del total de diamantes en el mundo por lo cual la industria joyera se centra en ese país.

Economías de escala en la producción. Si estas economías se extienden mas allá de los grandes

mercados nacionales, pueden alcanzar una ventaja de costos a través de una producción centralizada. Ej Nike en Indonesia exporta hacia muchos otros lados.

Experiencia global. La competencia global permite un aprendizaje más rápido. Al tener diferentes

beneficios de estar presente en muchos mercados nacionales.

Economías logísticas de escala. Las empresas globales pueden abastecer varios mercados

nacionales a la vez, dándole ventajas en costos. Ej Los chinos han ahorrado en contratar transportes especializados para trasladar sus productos.

Economías de escala en marketing. Uso de técnicas patentadas de marketing.

Ej. . Coca-cola realiza un mismo comercial para muchos países solo le cambia el idioma.

Economías de escala en compras Buscar proveedores (globales y no uno en cada país) en los

países donde su materia prima sea más barata. Esto se logra gracias al poder de negociación o porque los proveedores les cuesta menos realizar largas series de producción que rebasan lo que se requiere para competir en mercados individuales.

Diferenciación de productos. La competencia global le da una ventaja en reputación y

credibilidad. Ej Industria de moda le ayudara mucho tener presencia en parís o Londres para proyectar una buena imagen y competir en nueva york. Ej . Marca Carolina Herrera

Tecnología de los productos de patente. Los avances tecnológicos a nivel mundial mejoran la

competitividad en esta área en comparación de si se hiciera de manera local en cada país.

Movilidad de la producción Cuando en la producción de su servicio pueden llevar su maquinaria

para fabricarlo a otros países. Ej Maquinaria de perforación por ejemplo la compañía que alquilo la tuneladora a México para hacer el metro.

Obstáculos de la competencia global

Obstáculos económicos

o Costos de transporte y almacenamiento. o Diferentes necesidades de los productos o Canales establecidos de distribución o Fuerza de ventas o Reparación local. La necesidad de ofrecer reparaciones locales del fabricante. Ej. Sony

tuvo que poner un centro de servicio en cada País por Ej México. o Sensibilidad a los tiempos de entrega. Se debe a la distancia del mercado nacional y la

producción centralizada tienden a ocasionar retrasos en la demanda del mercado. Ej. Autos FAW en México ya que aquí no hay refacciones, hay que traerlas desde su país de origen China en este caso.

o Segmentación compleja de los mercados geográficos

o Inexistencia de demanda mundial

Obstáculos Administrativos

o Diferentes funciones del marketing. El marketing puede variar dependiendo la zona

geográfica. Ej Coca-Cola tiene que lanzar un anuncio diferente para cada pis para superar este obstáculo.

o Servicios intensivos locales. Cuando se requiere una atención intensiva por ejemplo

servicio personal es difícil competir con compañías locales que operan en una posición geográfica menor.

o Tecnología rápidamente cambiante Tiene problemas cuando opera en ambientes donde

la tecnología rápidamente cambia exige rediseñar frecuentemente los productos y procesos para adaptarlos a cada país.

Obstáculos Institucionales

o Obstáculos gubernamentales. Cada país busca proteger las compañías nacionales.

o Obstáculos de percepción o de recursos. Factores ambientales que desencadenan la globalización

Mayores economías de escala

Reducción de los costos de transporte o almacenamiento

Canales racionalizados o modificados de distribución

Cambio del costo de los factores

Circunstancias económicas y sociales más restringidas a nivel nacional.

Reducción de las restricciones gubernamentales. Los cambios de la política

gubernamental que ante otras cosa eliminan cuotas, reducen los aranceles aduaneros, promueven la cooperación internacional. Ej Tratado G3 entre México, Colombia y Venezuela. O el TLC ente México, EU y Canadá

Arancel. Impuesto que se paga por importar o exportar un producto.

Competencia en las industrias globales

La competencia en las industrias globales plantea algunos problemas respecto a la competencia nivel nacional, las empresas globales deberán tomar en cuenta los siguientes punto.

Política industrial y comportamiento competitivo,

Relaciones con el gobierno anfitrión en los grandes mercados. Los gobiernos disponen

de muchos mecanismos para impedir que operen las compañías globales.

Competencia sistémica. . Se considera global la competencia de parte se otras compañías

y en base a ello formulan su estrategia.

Dificultad del análisis de la competencia. Tendencias que influyen en la competencia Global

Hay varias tendencias de gran importancia para la competencia en las industrias globales y para la creación de otras.

Reducción de las diferencias entre los países

Una política industrial más agresiva

Reconocimiento nacional y protección a cativos especiales

Un flujo más libre de tecnologías

El surgimiento gradual de nuevos mercados de gran escala

Competencia en los países recién desarrollados. En países que empresas globales han

buscado mano de obra barata y recursos naturales, entonces como ya vieron lo que pueden lograr en su país cran sus propias empresas Ej . Nike

Estrategias en las industrias globales

En una industria global se cuenta con carias opciones estrategias básicas para competir globalmente.

Competencia global con líneas extensas. Competir globalmente con toda la líneas de productos

de la industria, es decir, proveedor de materias primas, manufactura, marketing y ventas, es hacer todo de inicio a fin.

Concentración global. Se escoge un segmento donde los obstáculos sean débiles. Ej Manufactura

solamente

Concentración nacional. Se centra en un país en específico donde superara a otras empresas

globales.

Nicho protegido. Busca países donde las restricciones gubernamentales excluyan a los rivales

globales y el crea su estrategia para trabajar en el mercado nacional evitando las restricciones del gobierno.

Parte III Decisiones Estratégicas

Capitulo 14 El análisis estratégico de la integración vertical

La integración vertical es una combinación de la producción, la distribución y otros procesos económicos tecnológicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual Representa una decisión de utilizar las operaciones internas o administrativas en vez de las transacciones de mercado para alcanzar sus propósitos económicos. Por ejemplo, una compañía con su propia fuerza de ventas pudo haber contratado en el mercado una organización independiente de ventas que realice los servicios de venta que requiere.

En teoría, todas las funciones que ahora suponemos que efectúa una empresa Pueden ser desempeñadas por un consorcio de entidades económicas independientes, cada una de las cuales puede ser contratada por un coordinador central que prácticamente necesita sólo un escritorio y un ejecutivo. Es así como se trabaja en algunos segmentos de la industria de publicación de libros y de la grabación de discos. Muchas editoriales contratan los siguientes servicios: edición, diseño, gráficas, impresión, distribución y venta, reservándose casi exclusivamente las decisiones sobre qué libros publicar, sobre el marketing y las finanzas. Algunas compañías de grabación contratan también artistas independientes, productores, estudios de grabación, instalaciones para impresión de discos y organizaciones de marketing que crean, fabrican y venden cada disco. Sin embargo, en la generalidad de los casos a las compañías les conviene encargarse de una parte considerable de los procesos de administración, p producción, distribución o marketing necesarios para producir sus bienes o servicios por sí mismas en vez, de contratar a entidades independientes A, su juicio, resulta más barato, menos riesgosos o más fácil coordinar cuando estas funciones se realizan Internamente. Es decir, se busca estimar los ahorros que obtendrán con ella y equilibrarlos con la inversión requerida. Sin embargo, las decisiones no se reducen a esto. Su esencia no es el cálculo financiero en sí, sino las cifras que constituyen su materia prima. La decisión debe ir mucho más allá del análisis de los costos y de las necesidades e inversión. Beneficios y costos estratégicos de la integración vertical

la empresa hacia arriba es la que vende y la empresa hacia abajo es la que compra en la cadena vertical.

la integración vertical dependen, ante todo, del volumen de productos o servicios que una compañía compra o vende ala etapa contigua en relación con el tamaño de la instalación eficiente en esa etapa Beneficios estratégicos de la integración vertical

Conocimiento de la tecnología En algunos casos se logrará un dominio de la tecnología en las compañías hacia arriba o hacia abajo que resulta decisivo para el negocio Aseguramiento de la oferta y/o de la demanda

La integración quizá sólo aminore la incertidumbre de que la compañía será separada arbitrariamente de sus clientes, sin que garantice la demanda en sentido literal. Aunque con la integración vertical disminuye la incertidumbre de la oferta y de la demanda, protegiendo la compra contra las fluctuaciones de los precios, ello no significa que los precios de las transferencias internas no deban reflejar las perturbaciones del mercado. La integración vertical garantiza a la compañía que, en periodos cortos, recibirá los suministros disponibles o que tendrá un establecimiento para sus productos en épocas de poca demanda Si una compañía trata con proveedores o con clientes que poseen gran poder de negociación y que obtienen rendimientos superiores al costo de oportunidad de capital, le conviene integrar aunque esto no le reditué otro ahorro. Consideraciones estratégicas especiales en la integración hacia adelante

Además de los beneficios y costos de la integración antes expuestos, la integración hacia adelante plantea algunos problemas en particular. Mejoramiento de la capacidad para diferenciar el producto. A menudo la integración hacia adelante permitirá a la compañía diferenciar su producto más eficazmente, porque está en posibilidades de controlar más elementos del proceso de producción o la manera de venderlo. Mejoramiento de la capacidad para diferenciar el producto. Acceso a los canales de distribución. Acceso más fácil a la información del mercado. Obtención de precios más altos. Consideraciones estratégicas especiales en la integración hacia atrás

Igual que en el caso de la integración, hay algunos problemas especiales que es preciso examinar al ocuparnos de la integración hacia atrás. Conocimiento de fórmulas secretas. Al satisfacer internamente sus necesidades la compañía evitará compartir información confidencial con sus proveedores que la necesitan para fabricar los componentes o las materias primas. Diferenciación. La integración hacia atrás permite mejorar la diferenciación, aunque las circunstancias difieren un poco de las que caracterizan la integración hacia adelante Integración gradual

Esta modalidad es una integración parcial hacia atrás o hacia adelante en que la compañía satisface el resto de sus necesidades comprando en el mercado abierto. Este tipo de integración aporta muchos de los beneficios que antes describimos, al mismo tiempo que reduce algunos costos gradualidad. La elección entre una integración gradual y una integración completa dependerá de la industria y de la compañía dentro de un mismo sector industrial.

Semi integración

Es el establecimiento de una relación entre negocios verticalmente relacionados que se ubica entre los contratos a largo plazo y la propiedad total. Sus modalidades más comunes son las siguientes: . Inversión de participación minoritaria; . Préstamos o garantías de préstamos; . Créditos antes de la compra; . Contratos de exclusividad: . Instalaciones logísticas especializadas; . Investigación y desarrollo cooperativos. En ciertas circunstancias con la semi integración se logran algunos o muchos de los beneficios de la integración vertical sin incurrir en costos. Ideas erróneas en las decisiones de la integración vertical

Hay algunas ideas erróneas muy comunes sobre los beneficios de la integración vertical que debemos tener presentes:

1. Una fuerte posición en el mercado puede extenderse automáticamente a otro. 2. Siempre cuesta menos hacer las cosas internamente 3. A veces conviene integrarse e incorporarse a una industria competitiva. 4. La integración vertical puede salvar una empresa en problemas. 5. La experiencia en una parte de la cadena vertical capacita automáticamente a los ejecutivos para dirigir las unidades hacia arriba o hacia abajo.

Capitulo 15 Expansión de la capacidad

El problema estratégico consiste en determinar Como aumentar la capacidad para cumplir los objetivos de la compañía con la esperanza de mejorar su posición competitiva. El problema clásico es el oligopolio en el cual las compañías dependen unas de otras.

Elementos de la decisión sobe la expansión de la capacidad

1. Se determinan las opciones realistas con que se cuenta para aumentar la capacidad 2. Se hacen predicciones sobre la demanda futura, los costos de insumos y la tecnología 3. Pronosticar la probabilidad de que la tecnología usada se vuelva obsoleta 4. Pronosticar cuando y donde sus competidores aumentaran su capacidad

5. Analizar el comportamiento de la compañía y sus competidores para conseguir el aumento de capacidad

6. Calcular los flujos futuros de efectivo provenientes de la inversión 7. Examinar íntegramente todo el proceso es decir los pasos anteriores, para ver si tienen probabilidad

de funcionar o no. Causas por las que se crea una capacidad excesiva

La demanda suele ser cíclica. Origina expectativas demasiado optimistas en tiempos de

prosperidad, al imaginar que tendrá la misma demanda que en otros ciclos pasados Ej fabricar muchas bufandas para época de invierno.

Los productos no están diferenciados. Esto hace que el costo sea de gran importancia, ya que la

decisión de los compradores se basa en el precio. No hay lealtad a la marca.

Factores que propician la capacidad excesiva.

Factores tecnológicos

o Agregación de la capacidad en grandes cantidades o Economías de escala o Largos tiempos de espera al agregar la capacidad o Aumento mínimo de la eficiencia o Cambios en la tecnología de la producción. Atraen la inversión en la nueva tecnología,

aunque sigan operando las plantas que utilizan la vieja tecnología

Factores estructurales

o Barreras contra la salida o Presión por parte de los proveedores o Creación de credibilidad o Competidores integrados o La participación repercute en la demanda. La compañía que tenga la máxima capacidad,

acaparara una parte exagerada de atender a la demanda porque los clientes tiende a acudir primero a ella. Ej. Líneas aéreas..Aeromexico.

o La demanda se ve afectada por la edad y el tipo de la capacidad.

Factores Competitivos

o Gran número de empresas o Falta uno o varios lideres creíbles del mercado o Empresas de ingreso reciente. Las compañías que ingresan fácilmente están sujetas al

exceso de capacidad, porque hay mucha demanda en periodos favorables en la industria. o Ventaja de las empresas que entran primero

Factores administrativos o Orientación de los directivos a la producción. Los directivos buscan producir mucho y no

toman en cuenta otros aspectos como ventas y marketing. Es decir, Producen mucho y venden poco.

o Aversión asimétrica al riesgo

Factores Gubernamentales

o Incentivos fiscales perversos o Deseo de una industria autóctona. Desean tener una industria nacional y lo que les sobre

lo vendan en el extranjero. Ej. Fabrican mucho para vender en su país y después a extranjeros entonces a la mera hora venden poco a nacionales y extranjeros. Hay poca demanda.

o Presiones para aumentar o mantener el empleo. Ejercen presión para que inviertan y aumenten el empleo.

Estrategias de Anticipación

Es un método para expandir la capacidad en el mercado creciente.

Gran expansión de la capacidad en relación con el tamaño esperado de la demanda. El

competidor deberá conocer la demanda futura para producir en relación a ella y no excederse.

Grandes economías de escala en relación con la demanda total del mercado o una curva significativa de experiencia. Si los costos son importantes frente a la demanda total del mercado,

con una temprana capacidad anticipadora se dejara a los rivales sin suficiente demanda residual para ser eficientes. Ej. Fabrico mucho y soy el primero en atender la demanda para agotar mi producción y dejando el resto a los competidores

Credibilidad de la compañía que aplica la estrategia anticipadora

Capacidad de indicar el motivo anticipador antes de que actúen los competidores

Disposición de los competidores da desistir.

Capitulo 16 Entrada en nuevas industrias.

La decisión estratégica para la entrada de nuevas industrias en el campo industrial depende mucho de las decisiones que se tomen como la localización, negociación, organización y motivación para emprender nuevas tecnologías para el desarrollo de estas. 1.-Entrada mediante el desarrollo interno 2.-Entrada mediante una adquisición 3.- Entrada secuenciada En este tipo de ingreso hay que crear una nueva entidad en el sector industrial que, entre otras cosas, abarque una nueva capacidad de producción, las relaciones de distribución y la fuerza de ventas. 1.-En este tipo de ingreso hay que crear una nueva entidad en el sector industrial que, entre otras cosas, abarque una nueva capacidad de producción, las relaciones de distribución y la fuerza de ventas. Las empresas de riesgo compartido plantean esencialmente la s mismas consideraciones económicas por ser entidades recién establecidas aunque originan preguntas complejas sobre la división de esfuerzos entre los socios y sobre quién ejerce el control. Cuando se analiza el desarrollo interno, el primer punto importante es el siguiente: exige a la firma enfrentar directamente las dos fuentes de barrera contra la entrada: las barreras estructurales y la reacción prevista de las compañías y a instaladas Cuando se entra mediante el desarrollo interno (en lo sucesivo. participante interno), deberá pagarse el precio de superar las barreras estructurales y encarare l riesgo de que las empresas instaladas tomen represalias. En el primer caso el costo suele incluir las inversiones iníciales y las pérdidas del arranque, que forman parte de la base de la inversión del nuevo negocio. El riesgo de represalias puede considerarse como un costo adicional de la entrada, de igual magnitud que los efectos negativos de la represalia (por ejemplo, precios más bajos y costos crecientes del marketing), multiplicados por la probabilidad de las represalia 2.-El punto fundamental consiste en reconocer que el precio de una adquisición está establecido en el mercado de compañías. Este es el mercado en que los propietarios de las compañías (o unidades de negocios) son los vendedores y las empresas que realizan la adquisición son los compradores En la generalidad de las naciones industrializadas sobre todo en Estados Unidos este mercado es muy activo y todos los años se venden muchas empresas Está bien organizado: hay buscadores, corredores y banqueros de inversión que tratan de acoplar a compradores y vendedores a menudo obtienen jugosas comisiones por su mediación. Un mercado eficiente de compañías se propone eliminar las utilidades por arriba del promedio que se obtiene con una adquisición. El precio de una compañía aumentará cuando tiene una buena administración y perspectivas interesantes. Por el contrario, será bajo cuando su futuro parezca sombrío o cuando requiera una infusión masiva de capital. En la medida en que el mercado de una compañía funcione eficientemente el precio de una adquisición eliminará la mayor parte de los rendimientos del comprador. El mercado de compañías y la alternativa de que el vendedor siga administrando su negocio impiden obtener las utilidades por arriba del promedio que ofrecen las adquisiciones. Quizá por ello a menudo parece que no se cumplen las expectativas de los directivos o, como Io indican los resultados de muchas encuestas Este

análisis coincide también con las conclusiones de varios estudios de economistas: es el vendedor, y no ei comprador, quien normalmente aprovecha el excedente de una adquisición. Toda decisión de entrar en una industria debe incluir un grupo estratégico meta. Sin embargo, la exposición que hicimos en el capítulo 7 combinada con el análisis anterior de este capítulo indica que una compañía puede adoptar una estrategia secuencial de ingreso consistente e n ingresare n un grupo y luego pasar de uno a otro. Por ejemplo, Procter & Gamble adquirió Charmin Paper Company, la cual tenía papel de baño de alta calidad y algunas plantas, pero poca o nula identificación de marca y una distribución regional. Partiendo de una base en este grupo estratégico, Procter & Gamble invirtió mucho dinero para lograr la identificación de marca, una distribución a nivel nacional y el mejoramiento del producto y las fábricas. Así, Charmin Paper Company fue cambiada a un nuevo grupo estratégico.

Con la entrada secuencial podemos reducir el costo total de franquear las barreras contra la movilidad para entrar en el grupo estratégico que es el objetivo final, pudiendo incluso atenuar los riesgos. Podemos reducir los costos.