BAB 2 LANDASAN TEORI - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/RS1_2016_1_1446_Bab2.pdforganisasi tetapi dapat dikelompokan pada empat macam tujuan dari manajemen

9

BAB 2

LANDASAN TEORI

Pada bagian ini, penulis akan membahas variabel-variabel yang diteliti di

dalam penelitian ini, yaitu meliputi pelatihan kerja, motivasi dan kinerja karyawan.

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang penting dalam suatu

organisasi atau perusahaan, di samping faktor lain seperti modal. Oleh karena itu

sumber daya manusia harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektivitas dan

efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan

nama manajemen sumber daya manusia.

Sumber daya organisasi secara garis besar dapat dibedakan ke dalam dua

kelompok, yaitu sumber daya manusia (human resources), dan sumber daya non

manusia (non-human resources). Sumber daya manusia meliputi orang yang

berstatus sebagai anggota dalam organisasi yang masing masing memiliki peran dan

fungsi. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi yang melekat

keberadaannya pada seseorang yang meliputi potensi fisik dan non-fisik. Sedangkan

sumber daya manusia dalam konteks organisasi publik dipahami sebagai potensi

manusiawi yang melekat keberadaanya pada seorang pegawai yang terdiri atas

potensi fisik dan non fisik.

Potensi fisik adalah kemampuan fisik yang terakumulasi pada seorang

pegawai, sedangkan potensi non fisik adalah kemampuan seorang pegawai yang

terakumulasi baik dari latar belakang pengetahuan, inteligensia, keahlian

keterampilan, human relations.

10

Menurut Hasibuan (2011, p.2) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya

lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Mangkunegara (2010, p.2) Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu

suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian pelaksanaan dan

pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa,

pengintergrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai

tujuan organisasi.

Menurut Sedarmayati (2009, p.13) Manajemen Sumber Daya Manusia

meliputi kebijakan dan praktik dan menentukan aspek “manusia” atau sumber daya

manusia dalam posisi manajemen termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi

penghargaan dan penilaian.

Sedangkan menurut Dessler (2010, p.4) Manajemen Sumber Daya Manusia

sebagai kebijakan dan latihan untuk memenuhi kebutuhan karyawan atau aspek-

aspek yang terdapat dalam sumber daya manusia seperti posisi manajemen,

pengadaan karyawan atau rekrutmen, penyaringan, pelatihan, kompensasi dan

penilaian prestasi kerja karyawan.

Berdasarkan dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Manajemen

Sumber Daya Manusia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan

dan pengontrolan terhadap sumber daya manusia dalam organisasi untuk mencapai

tujuan secara efektif dan efesien.

2.1.2 Tujuan dan Aktivitas Manajemn Sumber Daya Manusia

Menurut Sihotang (2007, p.13) tujuan-tujuan manajemen sumber daya

manusia tidak hanya terfokus pada pencapaian tujuan stakeholder terhadap

organisasi tetapi dapat dikelompokan pada empat macam tujuan dari manajemen

sumber daya manusia yaitu:

1. Tujuan Sosial Kemasyarakatan

Yang dimaksud dengan tujuan sosial masyarakat agar organisasi

bertanggung jawab secara sosial dan etik terhadap kebutuhan masyarakat.

11

2. Tujuan Organisasional

Bagian manajemen sumber daya manusia dibentuk dengan dimaksud

membantu organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya. Bagian

sumber daya manusia dapat meningkatkan efektivitas organisasional dengan

cara:

a. Menyediakan tenaga kerja yang terlatih dan termotivasi dengan baik.

b. Mendayagunakan tenaga kerja secara efesien dan efektif.

c. Mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan kerja dengan

dicapainya kepuasan kerja di perusahaan.

d. Perilaku organisasi sesuai dengan peraturan dan undang-undang

ketenagakerjaan terhadap karyawannya terutama pelindungan terhadap

anak-anak para pekerja.

e. Mengkomunikasikan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia kepada

seluruh karyawan.

3. Tujuan Fungsional

Dimaksudkan untuk mempertahankan andil sumber daya manusia

pada tingkatan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Bagian manajemen

sumber daya manusia harus mampu melakukan pendekatan manajemen untuk

mempertahankan orang-orang terbaik perusahaan agar tidak meninggalkan

organisasi sampai pada usia pensiun dan juga harus berfungsi sebagai penguji

realitas bila manajer lini mengajukan gagasan baru untuk perluasan investasi

perusahaan.

4. Tujuan Pribadi Para Pekerja

Manajemen sumber daya manusia harus mampu mengidentifikasikan

pencapaian tujuan organisasi dengan perncapaian tujuan pribadi setiap orang

yang bekerja itu. Semakin maju organisasi maka semakin baik tingkatan

kesejahteraan setiap karyawan.

Menurut Harris dalam Yunarsih dan Suwanto (2008, p.6) menyatakan, fungsi

manajemen sumber daya manusia mencakup: planning (perencanaan), staffing

(penempatan), evaluating and compensating (pengevaluasian dan kompensasi),

12

improving (pengembangan), maintaining effective employer-employer relationship

(mengatur hubungan yang efektif antar tenaga kerja).

2.1.3 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Samsudin (2006, p.33-36) menyebutkan bahwa aktivitas

manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan untuk menyediakan dan

mempertahankan tenaga kerja yang efektif dan berkualitas bagi organisasi atau

perusahaan. Diantaranya mencakup :

a. Perencanaan sumber daya manusia

b. Rekrutmen

c. Seleksi

d. Pelatihan dan pengembangan

e. Penilaian prestasi kerja

f. Kompensasi

g. Pemeliharaan keselamatan tenaga kerja

h. Hubungan karyawan

Menurut Rachmawati (2008, p.14-15), kegiatan atau aktivitas manajamen

sumber daya manusia secara umum adalah tindakan yang diambil untuk membentuk

satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi. Berbagai kegiatan tersebut antara

lain:

a. Persiapan dan penarikan

b. Seleksi

c. Pengembangan

d. Pemeliharaan

e. Penggunaan

13

2.2 Pelatihan Kerja

Lingkungan strategis selalu berubah. Pengembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi nampaknya tidak akan pernah berhenti. Para pesaing, baik domestik

maupun mancanegara terus melakukan berbagai macam manuver dalam

mengembangkan bisnisnya. Para pelanggan terus menuntut diperolehnya produk

dengan kualitas yang makin baik. Para pemegang saham menuntu keuntungan yang

makin besar. Para karyawan menuntut makin baiknya tingkat kesejahteraan mereka.

Perubahan lingkungan strategis ini mengharuskan para manajer untuk terus berupaya

meningkatkan kinerja perusahaanya dengan melalui berbagai cara agar mampu

menghadapi tantangan tersebut, seperti mendesain pekerjaan sedemikian rupa agar

para karyawan dapat bekerja secara optimal dan melakukan perekrutan dan seleksi

secara ketat agar setiap posisi jabatan dapat diduduki oleh orang yang tepat dengan

mengoptimalkan sumber daya manusia internal maupun eksternal.

Namun demikian, upaya tersebut belumlah cukup, karena karyawan baru

atau karyawan yang menduduki posisi jabatan baru seringkali masih memerlukan

tambahan keterampilanagara dapat melaksanakan tugas tugasnya dengan efektif dan

efisien. Mereka ini masih memerlukan berbagai macam keterampilan agar mampu

berkinerja tinggi, sehingga kontribusinya terhadap perusahaan menjadi semakin

tinggi. Jenis jenis pelatihan karyawan baru atau bagi karyawan yang menduduki

posisi jabatan baru biasanya terdiri dari pelatiha-pelatihan yang bersifat teknis

operasional atau administratif, tergantung pada posisi jabatan masing masing

karyawan.

Dalam meningkatkan keterampilan karyawan, organisasi dapat

menyelenggarakan peltihan sendiri atau mengirimkan karyawan untuk berlatih di

lembaga-lembaga pelatihan yang dikelola pihak eksternal yang fokus

menyelenggarakan pelatihan pada bidang-bidang keterampilan tertentu.

Pelatihan tenaga kerja bagi suatu organisasi atau perusahaan merupakan

aktivitas yang cukup penting dilakukan, dimana hal ini akan dapat mempengaruhi

tingkat produktivitas kerja dan prestasi kerja bagi tenaga kerja itu sendiri, organisasi

atau perusahaan dimana tenaga kerja tersebut bekerja. Pelatihan tenaga kerja adalah

setiap usaha untuk memperbaiki performa pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang

sedang menjadi tanggung jawabnya. Supaya efektif pelatihan biasanya harus

14

mencakup pengalaman belajar, aktivitas-aktivitas yang terencana, dan didesain

sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Secara

ideal pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan tujuan organisasi, yang pada

waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan tujuan dari para pekerja secara

perorangan.

Menurut Rivai (2006, p.225) mengungkapkan bahwa pelatihan merupakan

wahana untuk membangun sumber daya manusia menuju era globalisasi yang penuh

dengan tantangan.

Menurut Dessler (2011, p.280) pelatihan adalah proses mengajar

keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjaannya.

Menurut Malthis dan Jackson (2006, p.301) pelatihan adalah sebuah proses

di mana orang-orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu dalam pencapaian

tujuan organisasional.

Menurut Sikula dalam Sutrisno (2009, p.72) mengatakan bahwa pelatihan

merupakan proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis

dan terorganisir, yang mana tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan

dan keterampilan teknis untuk tujuan-tujuan tertentu.

Dengan demikian pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja

untuk memperoleh efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan

datang melalui pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan,

pengetahuan, dan sikap yang layak. Jadi, dapat dikatakan pula bahwa latihan

berhubungan dengan efektivitas pekerjaan individu tenaga kerja dan hubungan antar

tenaga kerja yang dikembangkan guna memudahkan pencapaian tujuan perusahaan.

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan Kerja

Menurut Dessler (2009, p.110) tujuan pelatihan dapat dijelaskan sebagai

berikut :

1. Mengembangkan keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan

lebih cepat dan lebih efektif.

15

2. Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara

rasional.

3. Mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dengan

teman - teman karyawan dan manajemen (pimpinan).

Menurut Rivai dan Sagala (2010, p.217) manfaat pelatihan adalah:

1. Manfaat bagi karyawan

- Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan

masalah yang lebih efektif.

- Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan,

pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan

dapat diinternalisasi dan dilaksanakan.

- Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi, dan konflik.

- Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan

kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap.

- Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.

- Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara

meningkatkan keterampilan interaksi.

- Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatihan.

- Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan.

- Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan.

- Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan

menulis dengan latihan.

- Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.

2. Manfaat bagi perusahaan

- Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih

positif terhadap orientasi profit.

- Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level

perusahaan.

- Memperbaiki moral SDM

- Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.

- Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik.

- Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan.

16

- Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan.

- Membantu pengembangan perusahaan.

- Belajar dari peserta.

- Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan.

- Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan.

- Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang

lebih efektif.

- Membantu pengembangan promosi dari dalam.

- Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan

pengetahuan perusahaan.

2.2.2 Metode Pelatihan

Ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan

pengembangan. Menurut Handoko (2011, p.110) ada dua kategori pokok program

pelatihan dan pengembangan, yaitu:

A. Metode praktis (on the job training)

1. Rotasi Jabatan

Memberikan kepada karyawan pengetahuan kepada bagian – bagian organisasi

yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.

2. Latihan Instruksi Pekerjaan

Petunjuk – petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan

digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan

pekerjaan mereka sekarang.

3. Magang (apprenticeships)

Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih

berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan“off the

job”.

17

4. Coaching

Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan

dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai

bawahan serupa dengan hubungan tutor – mahasiswa.

5. Penugasan Sementara

Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia

tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah – masalah organisasional nyata.

B. Off the job training

1. Metode Studi Kasus

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek

– aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat

dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah – masalah,

menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian – penyelesaian alternatif.

2. Role Playing

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan untuk

memainkan berbagai peran yang berbeda.

3. Business Games

Suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan

situasi kehidupan bisnis nyata. Para peserta memainkan ‘game’ dengan

memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran

pengiklanan, siapa yang akan tertarik, dan sebagainya.

4. Vestibule Training

Bentuk latihan ini bukan oleh atasan (penyelia). Tetapi oleh pelatih – pelatih

khusus. Area-area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama

seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

18

5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)

Suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan

ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.

6. Program-program Pengembangan Eksekutif

Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket

khusus yang ditawarkan atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan

untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau

latihan sesuai kebutuhan organisasi

2.2.3 Indikator Pelatihan

Menurut Rivai (2009, p.226) dalam melakukan pelatihan ini ada beberapa

faktor yang berperan yaitu infrastruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan

pelatihan, dan lingkungan yang menunjang. Metode pelatihan terbaik tergantung dari

berbagai faktor. Faktor – faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pelatihan yaitu:

• Materi program yang dibutuhkan

• Prinsip-prinsip pembelajaran

• Ketetapan dan kesesuaian fasilitas

• Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan

• Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan

2.3 Motivasi

Menurut Bittel & Newstrom dalam Kartika & Kaihatu (2012, p.102)

motivasi kerja merupakan proses yang menyebabkan seseorang berperilaku dengan

cara tertentu dalam rangka memenuhi kebutuhan yang sangat individu untuk

bertahan hidup, keamanan, pencapaian, kekuasaan, pertubumbuhan dan rasa harga

diri.

Menurut Morrison dalam Suwardi & Utomo (2011, p.77) memberikan

pengertian motivasi sebagai kecenderungan seseorang melibatkan diri dalam

kegiatan yang mengarah sasaran.

19

Menurut George dan Jones dalam Virgana (2014, p.152) menyatakan bahwa

motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai dorongan psikologis dalam diri seseorang

yang menentukan arah perilaku seseorang dalam organisasi, tingkat upah, persistensi

dalam menghadapi rintangan.

Menurut Robbin dalam Brahmasari & Suprayetno (2008, p.125)

mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai

kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan

organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu

kebutuhan individual.

Menurut Kinlaw dalam Rivai (2006, p.455) motivasi adalah energi yang

mendorong karyawan untuk bekerja. Motivasi kerja berkaitan erat dengan upaya

yang dikeluarkan oleh karyawan dalam bekerja. Karyawan yang memiliki motivasi

kerja yang tinggi akan selalu mencoba melakukan yang terbaik serta bersedia

meluangkan waktu dan upaya ekstra untuk melakukan pekerjaannya. Sedangkan

karyawan yang memiliki motivasi kerja yang rendah adalah karyawan yang

seringkali tidak mau mencoba melakukan yang terbaik, serta jarang meluangkan

waktu dan upaya ekstra untuk melakukan pekerjaannya.

Berdasarkan definisi motivasi di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi

adalah suatu dorongan untuk bertindak yang muncul karena diberikan oleh seseorang

kepada orang lain atau diri sendiri, dorongan tersebut bermaksud agar orang tersebut

menjadi individu yang lebih baik dari yang sebelumnya dalam mencapai tujuan.

2.3.1 Faktor yang mempengaruhi motivasi

Menurut Edy Sutrisno dalam Wardani (2009, p.4) motivasi dipengaruhi oleh

beberapa faktor yang dapat dibedakan atas faktor intern dan ekstern dari seseorang.

1. Faktor internal, meliputi keinginan untuk dapat hidup, keinginan untuk dapat

memiliki, keinginan untuk memperoleh penghargaan, keinginan untuk

memperoleh pengakuan dan keinginan untuk berkuasa.

20

2. Faktor eksternal, meliputi kondisi lingkungan kerja, kompensasi yang

memadai, supervise yang baik adanya jaminan pekerjaan, adanya

penghargaan atas prestasi, peraturan yang fleksibel, status dan tanggung

jawab.

2.3.2 Prinsip – prinsip dasar penerapan strategi pemotivasi karyawan

Menurut Mangkuprawira (2009, p.57-58) prinsip – prinsip dasar penerapan

strategi motivasi karyawan, yaitu:

1. Penerapan kesepadanan kondisi karyawan dengan keahliannya. Karyawan

yang merasa cocok dengan posisi pekerjaannya akan lebih merasa puas

daripada apabila mendapat beban berlebihan atau jika pekerjaannya tidak

cocok dengan latar belakang keahliannya. Namun, karyawan yang belum

sepadan keahliannya dengan jenis pekerjaan perlu diberikan pelatihan-

pelatihan untuk menambah kemampuan kerjanya.

2. Perumusan konsep bekerja dengan tujuan yang jelas. Buatlah sedemikian

rupa tujuan yang ingin ditetapkan itu dapat dikelola, dilaksanakan, dan

dicapai oleh karyawan. Untuk itu, para karyawan seharusnya mengetahui

persis apa yang dapat diharapkan dari tujuan tersebut. Dengan demikian

biasanya karyawan akan termotivasi dalam bekerja secara sungguh-sungguh

untuk mencapai tujuan tersebut.

3. Pemberian penghargaan. Penghargaan tidak selalu dalam bentuk uang. Pada

tahap tertentu uang bukan segalanya dalam memotivasi karyawan untuk

bekerja dengan baik. Unsur uang sifatnya berjangka pendek. Kedudukan uang

hanyalah untuk mencegah terjadi penurunan motivasi. Untuk itu perlu

dicaribentuk lain, misalnya pengembangan karir yang jelas dan pemberian

otonomi. Temukanlah unsur-unsur apa saja yang spesifik atau sebenarnya

dapat memotivasi karyawan secara individual.

4. Penciptaan lingkungan kerja yang nyaman. Lingkungan kerja yang nyaman

tidak saja dicirikan fasilitas kerja fisik (suhu ruangan, alat kerja, kursi-meja

kerja, dsb), tetapi juga non fisik seperti manajemen kepemimpinan yang

partisipatif dan hubungan sosial antar karyawan, disamping itu, diperlukan

komunikasi horizontal dan vertikal yang tidak kaku dibatasi oleh status atau

posisi pekerjaan.

21

2.3.3 Proses Motivasi

Menurut Yusuf (2015, p.254-255) proses motivasi terdiri beberapa tahapan

proses, yaitu :

1. Apabila dalam diri manusia itu timbul suatu kebutuhan tertentu dan

kebutuhan tersebut belum terpenuhi, maka akan menyebabkan lahirnya

dorongan untuk berusaha melakukan kegiatan.

2. Apabila kebutuhan belum terpenuhi, maka seseorang kemudian mencari jalan

bagaimana caranya untuk memenuhi keinginannya.

3. Untuk mencapai tujuan prestasi yang diharapkan, maka seseorang harus

didukung oleh kemampuan, keterampilan maupun pengalaman dalam

memenuhi segala kebutuhan.

4. Melakukan evaluasi prestasi secara formal tentang keberhasilan dalam

mencapai tujuan yang dilakukan secara bertahap.

5. Seseorang akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa yang

mereka lakukan dihargai dan diberikan suatu imbalan atau ganjaran.

6. Dari gaji atau imbalan yang diterima kemudian seseorang tersebut dapat

mempertimbangkan seberapa besar kebutuhan yang bisa terpenuhi dari gaji

atau imbalan yang mereka terima.

2.3.4 Teori motivasi

Menurut Titisari (2014, p.31) teori motivasi, yaitu:

Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan)

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar

pada pendapatan bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan,

yaitu :

a. Kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus,

istirahat, dan seks.

b. Kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi

juga mental, psikologi dan intelektual.

c. Kebutuhan akan kasih sayang (love needs).

22

d. Kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya tercemin

dalam berbagai simbol-simbol status.

e. Aktualisasi diri (selft actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi

seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya

sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.

Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan)

kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan

menggelompokannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal

pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi

kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan

manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan

individu unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi,

akan tetapi bersifat psikologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spritual.

Menurut Sutrisno (2009, p.128) teori motivasi, yaitu:

David McClelland dengan Teori Motivasi Prestasi

Teori kebutuhan yang dikemukan oleh David McClelland (1974), disebut

juga dengan teori motivasi prestasi. Menurut teori ini, ada tiga komponen dasar yang

dapat digunakan untuk motivasi orang bekerja, yaitu kebutuhan akan :

a. Need for achievement

Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses, yang diukur berdasarkan standar

kesempurnaan dalam diri seseorang. Kebutuhan ini, berhubungan erat pekerjaan,

dan mengarahkan tingkah laku pada usaha mencapai prestasi tertentu.

b. Need for affiliation

Merupakan kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam hubungannya

dengan orang lain. Hubungan ini mengarahkan tingkah laku untuk mengadakan

hubungan secara akrab dengan orang lain.

23

c. Need for power

Kebutuhan untuk menguasai dan memengaruhi terhadap orang lain. Kebutuhan

ini, menyebabkan orang yang bersangkutan tidak atau kurang memedulikan

perasaan orang lain. Lebih lanjut dijelaskan pada kehidupan sehari-hari.

2.3.5 Dimensi Indikator Motivasi

Menurut Kinlaw dalam Rivai (2006, p.455) menyebutkan bahwa dimensi yang

dapat mempengaruhi motivasi, yaitu:

1. Match

Karyawan memiliki suatu tugas yang sejalan dengan minat dan kebutuhan

kebutuhannya, maka karyawan akan lebih semangat dan terdorong untuk

menyelesaikan pekerjaannya dan mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Return

Karyawan menimbang dan menilai ganjaran extrinsik yang akan di peroleh

seperti upah gaji, keselamatan dan nilai nilai. Kemudian gajinya di

bandingkan dengan biaya yang dikeluarkan selama menyelesaikan tugas.

Kemungkinan sakit, kejenuhan yang mungkin timbul serta seberapa besar

usaha untuk menyelesaikan tugas tersebut, jika karyawan menilai bahwa

keuntungan yang diperoleh dalam menyelesaikan tugas mashi lebih banyak

dari apa yang dia keluarkan maka ia terdorong melakukan tugas tersebut.

3. Expectation

Karyawan mempertimbangkan sejauh lingkungan kerja dalam

mempermudahnya dalam menyelesaikan tugas, individu akan melakukan

pertimbangan faktor apa saja yang akan memperlancar mereka dalam

menyelesaikan tugas.

24

2.4 Kinerja Karyawan

Menurut Suwarto (2014, p.76) kinerja adalah tentang perilaku atau apa yang

dilakukan karyawan, bukan tentang apa yang dihasilkan atau diakibatkan dari kerja

mereka. Sistem manajemen kinerja secara khas mencakup pengukuran kinerja dan

hasil (yakni,bagaimana pengerjaannya dan apa hasil kerjanya). Kinerja bersifat

evaluatif (apakah membantu memajukan atau justru menghambat tujuan organisasi)

dan bersifat multi dimensional (yakni, diperlukan banyak perilaku untuk

menggambarkan kinerja karyawan).

Menurut Mangkunagara (2010, p.72) kinerja adalah hasil kerja baik secara

kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas

sesuai tanggung jawab yang diberikan.

Menurut Suparyadi (2015, p.299) kinerja karyawan pada dasarnya adalah

suatu upaya mengelola kompetensi karyawan yang dilakukan oleh organisasi secara

sistematik dan terus menerus agar karyawan tersebut memiliki tingkat kinerja yang

diharapkan oleh organisasi, yaitu mampu memberikan kontribusi yang optimal,

sehingga mampu mencapai tujuan organisasi.

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.378) kinerja adalah apa yang dilakukan

atau tidak dilakukan oleh karyawan.

Menurut Kasmir (2016, p.182) kinerja adalah hasil kerja dan perilaku kerja

yang telah dicapai dalam menyelesaikan tugas-tugas dan tanggung jawab yang telah

diberikan dalam suatu periode tertentu.

Berdasarkan pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja

adalah perbandingan antara hasil kerja karyawan dengan apa yang telah ia capai

dalam melaksanakan tugas tugasnya dalam suatu organisasi sebagai karyawan dalam

periode waktu tertentu, Kinerja juga merupakan salah satu penilaian terhadap

seorang karyawan dalam melaksanakan kewajibannya.

25

2.4.1 Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson dalam Logahan, Tjoe dan Naga (2012, p.57)

faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja adalah: kemampuan

mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka

lakukan dan hubungan mereka dengan organisasi.

Menurut Gibson dalam Logahan, Tjoe dan Naga (2012, p.6) ada 3 faktor

yang berpengaruh terhadap kinerja, yaitu: (1) faktor individu: kemampuan,

keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan

demografi seseorang; (2) faktor psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian,

motivasi dan kepuasan kerja; dan (3) faktor organisasi: struktur organisasi, desain

pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan.

Menurut Mangkunegara (2010, p.67) faktor yang memengaruhi kinerja antara

lain, yaitu:

• Human Performance = Ability + Motivation

• Motivation = Attitude + Situation

• Ability = Knowledge + Skill

(1) Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan

kemampuan realita (Knowledge + Skill). Artinya, pegawai yang mempunyai IQ di

atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan

terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah

mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada

pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

(2) Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi diartikan suatu sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi

(situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai

terarah untuk mencapai tujuan organisasi (satuan kerja).

26

2.4.2 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.378) salah satu yang digunakan untuk

mengukur kinerja adalah dengan melihat dimensi-dimensi kinerja karyawan .

Dimensi-dimensi kinerja karyawan yaitu:

1. Kualitas (Quality)

Merupakan mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuruan

kualitatif mencerminkan pengukuran tingkat kepuasan, yaitu seberapa

baik penyelesaian tugas yang karyawan mampu berikan untuk

perusahaan.

2. Kuantitas (Quantity)

Merupakan jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran

kuantitatif melibatkan perhitungan pengeluaran dari proses atau

pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah output yang di

hasilkan.

3. Ketepatan Waktu (Timeliness)

Karyawan dapat bekerja sesuai dengan standar waktu kerja yang telah

ditetapkan oleh perusahaan. Dengan bekerja yang sesuai dengan standar

waktu yang telah ditentukan maka kinerja dari karyawan tersebut sudah

baik. Dengan timeliness yang merupakan suatu tingkatan yang

menunjukkan bahwa suatu pekerjaan dapat terselesaikan lebih cepat dari

waktu yang telah ditentukan maka kinerja karyawan tersebut sudah lebih

baik.

4. Kehadiran

Kehadiran karyawan dapat menjadi tolak ukur sebuah perusahaan dalam

mengetahui tingkat partisipasi karyawan pada perusahaan Karyawan

yang jumlah kehadirannya lebih banyak biasanya kinerja yang dilakukan

lebih baik dari pada karyawan yang jumlah kehadirannya sedikit.

27

5. Kemampuan Bekerja Sama

Kemampuan bekerja sama dapat menciptakan kekompakan sehingga

dapat meningkatkan rasa kerja sama antar karyawan.

2.5 Hubungan dan Pengaruh Antar Variabel

Penelitian ini meliputi variabel pelatihan kerja, motivasi dan kinerja

karyawan. Berdasarkan uraian mengenai variabel-variabel yang telah dijelaskan

sebelumnya maka, penulis akan mendefinisikan variabel-variabel tersebut sebagai

berikut.

Pelatihan Kerja bagi suatu organisasi atau perusahaan merupakan aktivitas

yang cukup penting dilakukan, dimana hal ini akan dapat mempengaruhi tingkat

produktivitas kerja dan prestasi kerja bagi tenaga kerja itu sendiri,organisasi atau

perusahaan dimana tenaga kerja tersebut bekerja. Pelatihan tenaga kerja adalah setiap

usaha untuk memperbaiki performa pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang

sedang menjadi tanggung jawabnya. Supaya efektif pelatihan biasanya harus

mencakup pengalaman belajar, aktivitas-aktivitas yang terencana, dan didesain

sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Secara

ideal pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan tujuan organisasi, yang pada

waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan tujuan dari para pekerja secara

perorangan. Kinerja karyawan terdiri dari lima indikator yang menjadi dasar

pengukuran, yaitu 1) materi program yang dibutuhkan, 2) prinsip-prinsip

pembelajaran, 3) ketetapan dan kesesuaian fasilitas, 4) kemampuan dan preferensi

peserta pelatihan, 5) kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.

Motivasi adalah suatu dorongan untuk bertindak yang muncul karena

diberikan oleh seseorang kepada orang lain atau diri sendiri, dorongan tersebut

bermaksud agar orang tersebut menjadi individu yang lebih baik dari yang

sebelumnya dalam mencapai tujuan. Sama halnya dengan variabel pelatihan kerja,

variabel motivasi juga terdiri dari dimensi dan indikator yang mengukurnya, yaitu

dimensi yang pertama match dengan indikator tugas yang diberikan sejalan, minat

dan kebutuhan, dimensi yang kedua adalah return dengan indikator upah, gaji,

keselamatan kerja dan nilai-nilai. Dimensi yang terakhir adalah expectation dengan

28

indikator faktor yang memperlancar penyelesaian kerja, lingkungan kerja dan rekan

kerja.

Kinerja karyawan merupakan perbandingan antara hasil kerja karyawan

dengan apa yang telah ia capai dalam melaksanakan tugas tugasnya dalam suatu

organisasi sebagai karyawan dalam periode waktu tertentu, Kinerja juga merupakan

salah satu penilaian terhadap seorang karyawan dalam melaksanakan kewajibannya.

Dalam pelaksanaannya, kinerja karyawan mengelola dan merencanakan apa yang

harus dilaksanakan oleh karyawan untuk bisa membantu perusahaan mencapai

tujuannya. Terdapat pula faktor- faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang,

antara lain dari segi kemampuan yang dimiliki oleh karyawan itu sendiri, motivasi

yang berasal dari karyawan itu sendiri, misalnya saja seperti motivasi untuk

memperoleh penghargaan serta juga dipengaruhi oleh faktor dukungan dari

organisasi terhadap kinerja karyawan. Variabel kinerja karyawan juga terdiri dari

indikator kualitas, kuantitas, pelaksanaan tugas dan tanggung jawab.

Hubungan-hubungan yang terjadi antara variabel-variabel yang terkait

dengan tujuan penelitian dijelaskan sebagai berikut.

2.5.1 Pengaruh Pelatihan Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Nawawi (2008, p.112) menyatakan bahwa pelatihan berarti proses

membantu karyawan untuk menguasai keterampilan khusus atau untuk memperbaiki

kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan. Setiap orang memiliki kemampuan

masing-masing, akan tetapi kemampuan (ability) yang dimiliki belum tentu sesuai

dengan spesifikasi yang dicari dan dibutuhkan oleh perusahaan, maka dari itu

penting bagi perusahaan untuk melaksanakan pelatihan agar karyawan tahu apa yang

seharusnya dilakukan dan bagaimana melakukannya.

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya menurut Nawawi (2008, p.112)

bahwa pelatihan kerja dapat berpengaruh pada partisipasi dan keterlibatan karyawan

maka dapat disimpulkan bahwa, pelatihan kerja memiliki pengaruh yang cukup besar

pada karyawan di sebuah organisasi dalam mencapai sebuah tujuan yang dengan kata

lain juga berpengaruh terjadap kinerja karyawan.

29

Menurut Tukunimulongo (2009, p.10) hasil dari penelitian Effect of On The

Job Training on Employee Performance in Kenya: Case of Mumias Sugar Company

Limited. adalah adanya hubungan yang signifikan yang ditemukan antara pelatihan

karyawan dan kinerja yang dihasilkan mereka dalam menyelesaikan tugas yang

berbeda. Ditemukan bahwa karyawan yang telah mengambil pelatihan lebih mampu

dalam melaksanakan tugas yang berbeda dan sebaliknya. Pelatihan memiliki

hubungan langsung dengan kinerja karyawan.

2.5.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Winardi (2007) dalam Aruan (2013, p.566) menyatakan bahwa

problem inti motivasi yang berkaitan dengan manajer organisasi adalah bagaimana

cara merangsang sekelompok orang yang memiliki kebutuhan yang khas dan

kepribadian unik untuk bekerja sama menuju pencapaian sasaran-sasaran organisasi

mereka. Kaitan motivas dengan kinerja karyawan dapat diungkapkan sebagai hasil

dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan (abilities), dan peluang

(opportunities). Motivasi sendiri merupakan suatu dorongan kehendak yang

menyebabkan seseorang melakukan suatu perbuatan untuk mencapai tujuan tertentu.

Seperti yang dijelaskan maka dapat disimpulkan bahwa motivasi memiliki pengaruh

yang cukup besar tehadap kinerja karyawan di sebuah organisasi atau perusahaan.

Menurut Shahzadi, Javed, Pirzada, Nasreen, Khanam (2014, p.159) hasil dari

penelitian The Impact of Employee Motivation on Employee’s Performance in

Beverage Industry of Pakistan adalah bahwa signifikan dan positif ada hubungan

antara motivasi kerja dan kinerja karyawan. Hal ini juga menyimpulkan bahwa

intrinsik imbalan memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja

karyawan dan motivasi karyawan. Pelajaran ini menyimpulkan bahwa efektivitas

pelatihan karyawan dirasakan memiliki hubungan negatif dengan motivasi. Itu juga

terbukti dari tanggapan mereka, mereka diberi kursus pelatihan tetapi pelatihan ini

tidak dilaksanakan oleh mereka dalam mengajar rutin mereka karena mereka

menganggap itu tidak efektif. Mereka tidak puas dengan pelatihan yang diberikan

kepada mereka dan ini mempengaruhi motivasi mereka untuk mengajar.

30

2.5.3 Pengaruh Pelatihan Kerja dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Sikula dalam Sutrisno (2009, p.72) mengatakan bahwa pelatihan

merupakan proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis

dan terorganisir, yang mana tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan

dan keterampilan teknis untuk tujuan-tujuan tertentu.

Menurut George dan Jones dalam Virgana (2014, p.152) menyatakan bahwa

motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai dorongan psikologis dalam diri seseorang

yang menentukan arah perilaku seseorang dalam organisasi, tingkat upah, persistensi

dalam menghadapi rintangan.

Menurut Khan (2012, p.84) hasil dari penelitian The Impact of Training and

Motivation on Performance of Employees adalah pelatihan memberikan kontribusi

besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan faktor lain seperti motivasi,

teknologi, perilaku manajemen, lingkungan kerja. Ada hubungan positif antara

kinerja karyawan, pelatihan dan motivasi. Studi ini menunjukkan bahwa pelatihan

dan motivasi memiliki dampak positif pada kinerja karyawan. Penelitian ini

menyimpulkan bahwa organisasi memiliki pelatihan yang baik untuk karyawan dapat

meningkatkan kinerja karyawan. Semua organisasi yang ingin meningkatkan kinerja

karyawan mereka harus fokus pada pelatihan dan juga memotivasi karyawan untuk

mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Dari pernyataan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan kerja dan

motivasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Pelatihan kerja dan motivasi

bertujuan sama yaitu untuk meningkatkan produktifitas karyawan.

31

2.6 Model Penelitian

Di atas telah dijelaskan hubungan yang terjadi antara variabel yang satu

dengan yang lainnya. Berdasarkan pada hubungan-hubungan tersebut, secara garis

besar, peneliti menggambarkan hubungan antara variabel yang diteliti pada model

penelitian berikut ini.

Gambar 2.1 Model Penelitian

Sumber: Penulis (2016)

2.7 Hipotesis

Hipotesis yang akan diuji guna memenuhi tujuan-tujuan di dalam penelitian

ini terdiri dari tiga buah hipotesis yang dijelaskan berikut ini.

• Pengujian tentang apakah pelatihan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan

pada McDonald’s cabang Cibubur

Hipotesis 1 :

Ho: Variabel pelatihan kerja tidak memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja

karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Pelatihan Kerja

Motivasi

Kinerja Karyawan

32

Ha: Variabel pelatihan kerja memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja

karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

• Pengujian tentang apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada

McDonald’s cabang Cibubur

Hipotesis 2 :

Ho: Variabel motivasi tidak memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja

karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Ha: Variabel motivasi memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan

pada McDonald’s cabang Cibubur

• Pengujian tentang apakah pelatihan kerja dan motivasi berpengaruh terhadap

kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Hipotesis 3 :

Ho: Variabel pelatihan kerja dan motivasi tidak memiliki pengaruh terhadap

variabel kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur

Ha: Variabel pelatihan kerja dan motivasi memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan pada McDonald’s cabang Cibubur.