Pertemuan 15 Sistem Pengendalian Manajemen Pusat ... fileSuatu Sistem Pengendalian Manajemen yg didesain dengan baik akan memudahkan koordinasui proses Pengambilan keputisan serta

1

Pertemuan 15

Sistem Pengendalian Manajemen –

Pusat Pertanggungjawaban

Matakuliah : J0274/Akuntansi Manajemen

Tahun : 2005

Versi : 01/00

2

Learning Outcomes

Pada akhir pertemuan ini, diharapkan mahasiswa

akan mampu :

• Memahami konsep sistem pengendalian

manajemen melalui penetapan pusat

pertanggungjawaban

3

Outline Materi

• Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

• Goal Congruence

• Critical Succes Factor

• Desentralisasi

• Penetapan dan tipe pusat

pertanggungjawaban

• Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban

4

Profesional Intelect

1. Care-why. Represents self-motivated creativity

that exists in a company.

2. Know-why. A system’s understanding

represents the know-why aspect of knowledge.

3. Know-how. Represents the ability to translate

bookish knowledge into real-world results.

4. Know-what. Represents cognitive knowledge.

5

Sistem Pengendalian

Manajemen

Apakah Sistem Pengendalian Manajemen ?

Adalah suatu integrasi logis dari berbagai teknis

Pengumpulan & Pemanfaatan informasi

Perencanaan & Pengendalian

Motivasi Evaluasi

6

Set Goal, Ukuran, Target

Umpan Balik dan

Pembelajaran

Monitor, Pelaporan

Evaluasi, Penghargaan

Rencana dan

Implementasi

Sistem Pengendalian Manajemen

7

Penetapan Goals, Objektif, dan

Pengukuran Kinerja

Top manajemen mengembangkan tujuan (goal) ,

organisasi, ukuran, dan target. Identifikasi critical

Process dalam tahapan mencapai tujuan.

Top manajemen bersama critical process managers

Mengindetifikasi key success factors dan ukuran

Kinerja, termasuk identifikasi Objektif yg spesifik.

8

Penetapan Goals, Objektif, dan

Pengukuran Kinerja

Critical process managers bersama lower-level

managers mengembangkan secara spesifik

Ukuran kinerja untuk setiap objektif.

9

Tujuan (Goal) Organisasi

Suatu Sistem Pengendalian Manajemen yg didesain

dengan baik akan memudahkan koordinasui proses

Pengambilan keputisan serta memotivasi para

Individu dalam organisasi untuk bertindak selayaknya

orkestra.

GOAL CONGRUENCE

10

Goal Congruence

Goal congruence akan tercapai ketika

seluruh Individu dan kelompok menuju

tujuan organisasi yang sama

Hal itu hanya akan terjadi bila seluruh

Karyawan bekerja berdasarkan

their own perceived best interests, serta

mengambil keputusan yang membantu

tercapainya tujuan organisasi secara

keseluruhan

11

Critical Process

Critical process adalah suatu urutan aktivitas

yang secara langsung mempengaruhi

pencapaian tujuan organisasi.

12

Key Success Factors

• Key success factors adalah tindakan yang

harus dilakukan dengan baik & benar

dalam mendorong organisasi mencapai

tujuannya.

13

Desentralisasi

• Desentralisasi adalah delegasi

kebebasan untuk mengambil keputusan.

Semakin rendah hirarki organisasi dimana

kebebasan tsb timbul, semakin besar

desentralisasi.

14

Beberapa Manfaat Desentralisasi

• Manajer pelaksana di tingkat pertama tentu

memiliki informasi terbaik berkenaan dengan

kondisi lokal dan karenanya diharapkan

mampu mengambil keputusan lebih baik

ketimbang atasannya.

– Kepuasaan kerja para manajer

– Para Manajer akan termotivasi untuk

mengembangkan kemampuan agar dipromosi ke

tangga hierarki organisasi yang lebih tinggi dalam

susunan pengurus (manajemen)

15

Biaya Desentralisasi

• Keputusan yang dibuat sangat mungkin tidak sesuai atau bahkan bertentangan dengan organization’s best interests – Hal yang ini dikenal dengan istilah agency problem,

dimana para pengambil keputusan bertindak untuk meningkatkan kinerja segmen mereka namun dengan pengorbanan organisasi

– Hal lain yang menjadi penyebab adalah para pengambil keputusan tidak menyadari berbagai fakta relevan dari segmen lain.

• Duplikasi akuntansi, advertensi & personalia

• Biaya tambahan proses pelaporan - responsibility accounting reports

16

Costs and Benefits

– Finally, para pengambil keputusan

mungkin saja menghabiskan waktu

hanya untuk negosiasi antar unit

/segmen berkenaan dengan Transfer

Pricing

17

Middle Ground

• Pertimbangan Cost-benefit biasanya

menyarankan keputusan yang bagaimana

yang dapat didesentralisasikan dan

keputusan yang harus disentralisasikan.

• Desentralisasi umumnya berhasil baik

pada suatu organisasi yang pembagian

segmennya relatif independen satu

dengan yang lainnya

18

Desentralisasi

Pengendalian operasi

didelegasikan kepada para

manager di seluruh

organisasi.

19

Desentralisasi

• Agar efektif, organisasi harus menyakinkan bahwa

pelimpahan wewenang serta ukuran pemanfaatan

sumber daya telah didesain dengan seksama sesuai

dengan tujuan organisasi dan specialized knowledge

dari pada anggota organisasi.

• Akuntansi Pertanggung jawaban (Responsibility

accounting) meliputi penentuan ukuran kinerja yang

dapat memotivasi para anggota organisasi untuk

bertindak sesuai dengan keinginan orgnasiasi.

• Ukuruan kinerja manajerial hendaknya merefleksikan

pelimpahan wewenang & tanggung jawab.

20

Akuntansi Pertanggung Jawaban • Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para

manajer yang didasarkan atas aktivitas

dibawah supervisi manajer bersangkutan.

21

Pusat Pertanggungjawaban...

Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center)

adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari

organisasi yang merupakan tanggung jawab

supervisi manajer.

Tentu saja bagia/segmen/sub unit tersebut

memerlukan pengendalian

• Produksi

• Jasa

22

Pusat Pertanggungjawaban...

Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban

adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang

dibebankan pada seorang manajer,

sebuah kelompok manajer, atau

karyawan.

23

Pusat Pertanggungjawaban

• Pusat Pertanggungjawaban

(Responsibility accounting) kerap

dimanfaatkan untuk mengidentifikasi

bagian mana dari organisasi yang memiliki

tanggung jawab terbesar untuk setiap

obyektif organisasi, dengan cara

mengembangkan ukuran kinerja dan

target yang wajib dicapi,termasuk desain

sistem pelaporan.

24

Pusat Pertanggungjawaban...

• Memungkinkan para manajer untuk melakukan

negosiasi harga dan kebebasan untuk memutuskan

tidak melakukan penjualan internal kerap merupakan

keputusan yang paling tidak menguntungkan.

• Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah

penting untuk membiarkan para manajer mengambil

keputusan. Ini adalah bagian dari proses pembelajaran

!!

25

Pusat Investasi

Investment center

Pusat Biaya

Cost center

Pusat Penjualan

Revenue center

Pusat Laba

Profit center

Tipe Pusat Pertanggungjawaban

26

Tipe Pusat Pertanggungjawaban

• Cost center – bertanggungjawab hanya atas biaya

• Revenue Center – bertanggungjawab atas penjualan

• Profit center – bertanggungjawab atas penjualan, beban, dan juga laba bersih /rugi bersih.

• Investment center – bertanggungjawab atas pendapatan, beban, laba atau rugi, dan investasi yang dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban.

27

Pusat Biaya

Pusat pertanggungjawaban yang

menimbulkan biaya namun

tidak secara langsung

menghasilkan penjualan.

Warranty Dept

28

Pusat Penjualan

Pusat pertanggungjawaban

dibebani tanggungjawab

untuk melakukan

penjualan setinggi

mungkin.

29

Profit Center

Adalah pusat

pertanggungjawaban

yang

bertanggungjawab

atas seluruh beban

dan penjualan.

30

Investment Center

Suatu pusat

pertanggunjawaban yang

bertanggungjawab atas

beban, penjualan dan juga

atas keputusan investasi

atas sejumlah dana yang

tersedia.

31

Sistem Pelaporan Pusat Pertanggungajwaban

Penyusunan laporan untuk setiap tingkatan tanggungjawab sesuai dengan bagan organisasi.

32

Segmen

Segmen adalah pusat pertanggungjawabab dimana

Dilakukan pengukuran biaya dan beban secara terpisah

33

Segment

Adalah suatu area

atau wilayah

tanggungjawaba

dari suatu

operasi yang

terdesentralisasi.

34

Segmen

Penjualan Bersih $950,000 $1,950,000 $2,900,000

Biaya variabel 750,000 950,000 1,700,000

Marjin Kontribusi $200,000 $1,000,000 $1,200,000

Controllable costs 75,000 60,000 135,000

Marjin Segmen $125,000 $ 940,000 $1,065,000

Alokasi Biaya 70,000 80,000 150,000

Pendapatan $ 55,000 $ 860,000 $ 915,000

Biaya yg tidak dapat dialokasikan 300,000

Laba Organisasi $ 615,000

Wilayah Timur

Wilayah Barat

Total

35

Umpan Balik

• Budget dilengkapi dengan responsibility

accounting akan membantu penyediaan

informasi yang sistematis bagi para

manajer, terutama bila mereka mampu

memahami umpan balik secar seksama.

• How should managers use variances?

36

Evaluasi Pusat

Pertanggungjawaban

• Manajer mempertanggungjawabkan hal – hal yang berada dalam penguasaanya (controllability)

• Konsep controllability adalah mengandalkan klasifikasi akuntansi.

• Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer hanya bertanggungjawab atas hasil yang berada dalam kendalinya.

• Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak mudah diimplementasikan.

37

Evaluating Responsibility Centers

• What are some problems associated with

controllability?

– jointly earned revenues and/or jointly

incurred costs

– intricate, and often arbitrary, accounting

procedures

38

Measures of Performance

• The well-designed management control

system functions alike for both financial

and nonfinancial objectives to develop and

report measures of performance.

39

Measures of Performance

• Good performance measures will:

– Relate to the goals of the organization

– Balance long-term and short-term concerns

– Reflect the management of key actions and

activities

40

Measures of Performance

– Be affected by actions of managers and

employees

– Be readily understood by employees

– Be used in evaluating and rewarding

managers and employees

41

Measures of Performance

– Be reasonably objective and easily measured

– Be used consistently and regularly

42

Measures of Performance

• Managers can improve operational control

by also considering nonfinancial measures

of performance.

• Nonfinancial measures are often easier to

quantify and understand.

43

Measures of Performance

Nonfinancial Example

• AT&T Universal Card Services uses 18

performance measures for its customer

inquiries process. These measures

include average speed of answer,

abandon rate, and application processing

time.

44

Measures of Performance

• Often the effects of poor nonfinancial

performance (quality, productivity, and

customer satisfaction) do not show up in

the financial measures until considerable

ground has been lost.

45

Measures of Performance

• Superior financial

performance

usually follows

from superior

nonfinancial

performance.

46

Monitoring and

Reporting Results

• Feedback and learning are at the

center of the management control

system.

• At all points in the planning and

control process, it is vital that

effective communication exist

between all levels of management

and employees.

47

Monitoring and

Reporting Results

• Organizational learning leads to financial

strength.

• Organizational learning is monitored by

measures such as training time and

employee turnover.

48

Monitoring and

Reporting Results

• The result of learning is continuous

process improvement that is monitored by

measures such as cycle time, number of

defects (quality), and activity cost.

49

The Balanced Scorecard

• A balanced scorecard is a

performance measurement and

reporting system that strikes a

balance between financial and

operating measures, links

performance to rewards, and gives

explicit recognition to the diversity

of organizational goals.

50

Key Performance Indicators

• Managers of responsibility centers include

only those measures that are key

performance indicators -- measures that

drive the organization to achieve its goals.

51

Motivation of Employees

• To achieve maximum benefits at

minimum costs, a management control

system must foster goal congruence and

managerial effort.

52

Goal Congruence

• Goal congruence exists when

individuals and groups aim at the

same organizational goals and is

achieved when employees, working

in their own perceived best

interests, make decisions that help

meet the overall goals of the

organization.

53

Managerial Effort

• Managerial effort is defined as exertion

toward a goal or objective including all

conscious actions (such as supervising,

planning, and thinking) that result in more

efficiency and effectiveness.

54

Motivation

• Motivation is the drive for some selected

goal that creates effort and action toward

that goal.

55

Apakah Controllability?

• Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki

seorang manajer atas biaya, pendapatan,

atau hal lain yang dipercayakan padanya.

56

Controllability

• Responsibility accounting terfokus pada

informasi dan knowledge, bukan control.

• Suatu responsibility accounting system

dapat tidak mencakup seluruh perihal

uncontrollable costs.

• Dalam praktek, controllability tidak mudah

untuk di-pinpoint.

57

Controllable Costs

Adalah Cost dimana seorang

manajer memiliki otoritas /

kekuasaan atasnya dalam

suatu periode tertentu.

58

Responsibility for Controlling Costs

59

Direct Fixed Costs

Cost yang terkait secara spesifik

pada suatu pusat

pertanggungjawaban

sepenuhnya untuk kepentingan

pusat pertanggungjawaban

tersebut.

60

Indirect Fixed Costs

Cost yang terjadi untuk manfaat 2

(dua) atau lebih pusat

pertanggungjawaban.

61

Prinsip Evaluasi Kinerja

• Para manajer dari pusat pertanggungjawaban seyogyanya memiliki akses dalam penyusunan budget dan penetapan target yang merupakan area tanggungjawab mereka.

• Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang berada dalam kendali manajer ybs.

• Top manajemen harus mendukung penuh proses evaluasi.

• Proses evaluasi harus memungkinkan para manajer untuk memberi tanggapan atas evaluasi mereka.

• Evaluasi harus mengindentifikasi secara seimbang baik kinerja yang baik maupun yang kurang memuaskan.

62

A Successful Organization and

Measures of Achievement

ORGANIZATIONAL LEARNING

Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score

BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT

Cycle Time, Defects, Activity Costs

CUSTOMER SATISFACTION

Market Share, Survey Scores, Complaints

FINANCIAL

STRENGTH

Product Profitability,

EBIT

63

Future of

Management Control Systems

• As organizations mature and as

environments change, managers must

expand and refine their management

control tools.

64

Future of

Management Control Systems

• A changing environment often means that

organizations must set different subgoals

or critical success factors.

65

Future of

Management Control Systems

• Different subgoals create different

objectives to be used as targets and

create different benchmarks for evaluating

performance.

66

Future of

Management Control Systems

• The management control system must

evolve, too, or the organization may not

manage its resources effectively or

efficiently.