SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx

8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx

1/21

PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

(SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN)

Oleh:

Ni Kadek Yuliani Utai (!"#$"#%') (#$)

akulta Ek*n*+i dan ,ini

Uni-eita Uda.ana

!%/!$


2/21

PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

I0 1AKEKAT PROYEK

Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil

akhir terentu yang memiliki arti yang cukup pentig bagi kepentingan pihak manajemen

proyek bisa dalam bentuk proyek konstruksi pembuatan suatu produk besar yang unik

pengaturan ulang pabrik pengembangan produk baru kegaitan konsultasi audi akuisisi dan

divestasi tuntutan hukum restrusturisasi financial kegiatan riset dan pengembangan

pengembangan dan instalansi system informasi dan banyak yang lain.

Pe2andin3an den3an *4eai utin

Bagian ini menguraikan karakteristik dan dari proyek yang membuat pengendalian

manajeme untuk proyek berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.

• Sasaran tunggal

Sebauah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal oprasi rutin mempunyai sebuah

tujuan sebagai tambahan selain mengawasi pekerjaan sehari hari manajer sebuah

tanggung jawab pada organisasi yang telah memakukan kegiatan rutin harus

mengawasi pekerjaan hari ini dan membuat keputusan yang mempengaruhi operasi

dimasa depan.

• Struktur organisasi

Dalam banyak hal organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasional

system pengendalian manajemen bertumpang tindih dengan sisitem pengedalian

manjemen organisasional tersebut masalah ini terdapat didalam organisasi yang rutin

hubungan yang memuaskan harus dibina antara organisasi proyek dan organisasi

operasional yang rutin.

• Focus pada proyek

Pengendalian atas proyek dimana tujuannya adalah untuk menhasilkan produk yang

memuaskan dalam jangka waktu yang telah ditentukan dan pada tingkat biaya yangoptimum sebaliknya mengendalikan manajamen dari pada organisasi rutin difokuskan


3/21

pada kegiatan kegiatan dalam suatu periode waktu tertentu seperti satu bulan dan

berlaku pada semua produk yang dikerjakan dalam jangka waktu tersebut.

• Perluasnya trade off

Proyek biasanya melibatkan trade off anatar ruang lingkup , jadawal dan biaya biaya

dapat dikurangi dengan mengurangi ruang lingkup suatu proyek jadwal dapat

dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur trade off yang serupa terjadi didalam

organisasi rutin tetapi mereka bukanlah merupakan kegiatan sehari hari yang umum

didalam organisasi semacam itu.

• Standar yang kurang andal

Standar kerja yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada proyek jika

dibandingkan dengan organisasi rutin meskipun spesifikasi dari suatu proyek

danmetode pelaksanaannya dapat sama dengan proyek yang lain rancangan proyek

secara harfiah hanya dapat sigunakan satu kali bagaimana pun standar untuk aktifitas

proyek yang repetitive dapat dikembangkan dari pengalaman msa lalu dari analisis

teknis atas waktu dan biaya yang optimal jika aktivitas proyek yang digunakan adalah

sama dengan proyek yang lain pengalaman dari proyek ini dapat digunakan menjadi

dasar dalam untuk memperkirakan waktu dan biaya.

• Seringnya terjadi perubahan dalam perencanaan

Rencana proyek cenderung sering berubah secara drastis kondisi lingkungan yang

tidak terduga dalam proyek konstruksi atau pengungkapan fakta yang tidak

diperkirakan sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat mengarah kepada

perubahan rencana

• Ritme yang berbeda

rama dari proyek berbeda dengan operasi rutin kebanyakan proyek dimulai dari kecil

meningkat mencapai aktifitas puncaknya dan kemudian menurun dengan semakin

dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang harus dilakukan hanyalah pemberesanya

sedangkan aktifitas rutin cenderung beroperasi pada tingkat aktifitas yang sama


4/21

selama waktu yang cukup lama dan kemudian berubah kea rah mana pun tingkat

tersebut ke tingkat yang lain.

• Pengaruh lingkungan yang lebih besar

Suatu proyek cenderung dipengaruhi oleh lingkungan e!ternal jika dibandingkan

operasi yang terdapat didalam pabrik kegiatan porduksi berlangsung dalam pabrik

yang dinding dan atapnya melindungi mereka dari pengaruh lingkungan. Proyek

kosntruksi dilaksanakan dilluar dan dipengaruhi oleh kodisi cuaca dan keadaan

geografis lainnya dan banyak keadaan e!ternal yang tidak terduga.

• Pengecualian

Perbedaannya tidak terlalu jelas dilihat antara keduanya namun adanya perbedaan

terhadap bagaimana mengelola karyawan dan jenis kerjanya.

II0 LINGKUNGAN PENGENDALIAN

Stuktu O3aniai P*.ek

"rganisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk

pelaksanaan proyek dan tim dibubarkan ketika tuganya selesai anggota tim dapat merupakan

karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek atau dapat pula direkrut khusu untuk

proyek tersebut atau mereka alah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk

melaksanakan proyek itu.

#ika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kotraktor dari luar sponsor

proyek sebaiknya dengan menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para personel

kontraktor itu hubungan ini diatur oleh syarat syarat kontrak, #ika proyek dilaksankan oleh

organisasi yang mensponsori beberapapekerjaan mungkin ditugaskan untuk mendukung unit

unit yang ada dalam organisasi dan hubungan yang serupa yang haris dibentuk oleh mereka.

• Organisasi matrix

"rganisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi

dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yangmempunyai keterampilan di masing$masing bagian dari kegiatan perusahaan


5/21

dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus

diselesaikan. "rganisasi ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini

khususnya di bidang penelitian dan pengembangan. %ebaikan organisasi ini adalah

terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan masalah$

masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan

organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan

kelemahannya akan timbul kalau manager proyek tidak bisa mengkoordinir dari

berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam

mengembangkan tim yang padu. &ntuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul,

maka manager proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting, misalnya '

dalam menentukan gaji, mempromosikan atau melakukan perlakuan personalia yang

merugikan anggota kalau selama proyek berlangsung melanggar peraturan yang telah

ditetapkan manajer proyek. organisasi matriks mencapai keseimbangannya karena ada

tekanan dari kepentingan$kepentingan yang saling bertentangan. (emang organisasi

matriks lahir dari budaya Barat, di mana kemajuan dibangun melalui pertentangan.

"rganisasi menjadi seimbang karena adanya pertentangan antara pihak yang

memperebutkan sumber yang terbatas. Dan, pertentangan itu juga yang menyebabkan

berbagai pihak berpikir lebih cermat. )kibatnya, pertentangan tersebut menyebabkan

mereka menjadi lebih maju, berhemat dan juga menjadi terpaksa untuk berpikir lebih

cermat.

• Evolusi struktur organisasi

#enis personel dan metode manajemen yang berbeda mungin tepat dilaksanakan pada

berbagai tahapan proyek pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada

tahap pelaksaanaan royek peran utama adalah para manjer produksi pada tahap akhir

pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan

penerimaan sponsor dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi.

1u2un3an K*ntaktual

#ika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek

akan bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor

yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung jawab untuk

melakukan pengendaliannya sendiri. %ontraktor dapat membawa system pengendaliannya


6/21

sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan untuk memberikan

informasi yang dibutuhkan oleh sponsor. *+al ini bukan berarti terjadi duplikasi sistem

hanya saja sistem sponsor hendaknya menggunakan data dari sistem proyek.- Bentuk

pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada pengendalian. %ontrak memiliki dua

jenis umum' harga tetap dan penggantian biaya,dengan banyak variasi pada masing$masing

jenis.

• Kontrak arga !etap

Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan pekerjaan yapg

telah ditentukan padawaktu yang.telah ditentukan denganharga tertentu. Biasanya, ada

denda *penalti- jika pekerjaan ini tidak diselesaikan sesuai dengan spesifikasi ,atau jadwal yang telah ditentukan tidak terpenuhi. Dalam hal ini, kelihatannya kontraktor

menanggung semua risiko dan karenanya bertanggung jawab penuh atas pengendalian

manajemen, tetapi pada kenyataannya tidaklah demikian. #ika sponsor memutuskan

untuk mengubah ruang lingkup proyek atau jika kontraktor menjumpai keadaan yang

tidak tercantum dalam kontrak , perubahan pesanan dapat diterbitkan. Semua pihak

harus setuju pada ruang lingkup jadwal, dan dampak biaya dari setiap perubahan

pesanan. #ika perubahan pesanan melibatkan kenaikan biaya, biaya ini akan

ditanggung oleh sponsor. %onstruksi pembangunan rumah konvensional dapat

melibatkan kurang lebih lusinan perubahan pesanan pada beberapa proyek yang

kompleks, terdapat ribuan perubahan. Dalam kondisi seperti ini, harga akhir pekerjaan

sebenarya bukanlah harga tetap yang dinyatakan di muka. Dalam kontrak harga tetap,

sponsor bertanggung jawab untuk mengaudit mutu dan jumlah dari pekerjaan urituk

memastikan bahwa ia tehh dikerjakan sesuai dengan spesifikasi. ugas ini dapat

menjadi sebuah tugas.yang sama komprehersifnya dengan mengaudit biaya dari

pekerjaan yang dilakukan atas dasar kontrak penggantian biaya.

• Kontrak Penggantian "iaya

Dalam kontrak penggantian biaya, sponsor setuju untuk membayarkan biaya yang

wajar ditambah dengan suatu laba *sering dengan klausul yang menyatakan /tidak

melebihi0 batas atas-. Dalam kontrak seperti ini, sponsor cukup memiliki tanggung

jawali untuk mengendalikan biaya dan oleh karenanya memerlukan system


7/21

pengendalian manajemen dan personel pengendalian yang terkait yang sama dengan

sistem dan personel yang digunakan oleh kontraktor dengan kontrak harga tetap.

• Perbandingan dalam #enis $jenis Kontrak

+arga untuk kontrak harga tetap ditawar atau diusulkan oleh kontraktor untuk sampai

pada harga ini, kontraktor yang kompeten memasukkan penyisihan untuk kejadian

tidak terduga, dan besamya penyisihan ini bervariasi pada tingkat ketidakpastian. #adi,

bagi proyek yang menghadapi keadaan sangat iidak menentu, penyisihan cadangan

tidak terduganya akan besar, sponsor pada akhimya dapat membayar lebih banyak

pada konirak harga tetap daripada jika dibandingkan dengan kontrak penggantian

biaya, di rnana tidak terclapat penyisihan cadangan tidak terduga. Pembayarantambahan ini merupakan imbalan kontraktor unfuk menerima adanya risiko tambahan.

%ontrak harga tetap adalah tepat ketika lingkup proyek dapat secara jelas

dispesifikasikan di muka dan ketika ketidakpastian rendah. Dalam keadaan seperti ini,

kontraktor tidak dapat secara signifikan menaikkan harga dengan menegosiasi

perubahan pesanan dan oleh karenanya memiliki motivasi untuk mengendaiikan

biaya. #ika kontraktor menandatangani kontrak yang tidak memasukkan cadangan

yang tepat bagi penyesuaian yang disebabkan oleh perubahan lingkup atau oleh

kelidakpastian yang tidak dapat dikendalikan, ia akan menolak permintaan sponsor

trntuk membuat perubahan yang diinginkan dan dalam kasus yang ekstrem, ia tidak

bersedia menyelesaikan proyek tersebut. #ika kontraktor meninggalkan proyek, tidak

ada satu pun yang menang' sponsor tidak mendapat produknya, kontraktor tidak

mendapat pembayaran dari kedua belah pihak mungkin harus mengeluarkan biaya

jasa pengacara. Di dalam kontrak penggantian biaya, komponen iaba.atau pembayaran

jasa, biasanya harus ditetapkan dalam jumlah satuan moneter. iika hal itu merupakan

persentase biaya kontraktor termotivasi untuk membuat biaya yang tinggi dan dengan

cara demikian meningkatkan keuntungamya. 1amun demikian, ongkos jasa tetap

biasanya disesuaikan jika lingkup ataujadwal proyek berubah secara signifikan.

• %ariasi

Di dalam dua jenis umum kontrak di atas. terdapat banyak variasi. Pada kontrak

insentif, tanggal penyelesaian atau target biaya, atau keduanya, didefinisikan di muka,dan kontraktor diberi imbalan atas penyelesaian proyek lebih awal dibandingkan


8/21

dengan tanggai target atau atas biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan target

biaya. mbalan ini dalarn bentuk bonus penyelesalan yang ditetapkan pada jumlah per

unit waktu yang dihemat atau bonns biaya yang ditetapkan sebagai persentase dari

biaya yang dihemat, atau keduanya. %ontrak semacam itu kelihatannya dapat

mengatasi kelemahan bawaan dari kontrak penggantian biaya yang tidak mempunyai

imbalan seperti itu. 1amun demikian, jika target tidak realistis, maka insentifnya tidat

efektif. #adi, kontrak insentif merupakan jalan tengah kontrak tersebut adalah tepat

ketika estimasi penyelesaian dan biaya yang ter.jadi dapat dibuat dengan cukup layak.

Stuktu ln5*+ai

•

Paket Kerja

Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen$eiemen

proyek. 2lemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini

adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaon *work breakdown structure

$3BS-. Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya

dengan jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik

yang tringgal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan *rnilestone-.

Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab dari seorang manajer. #ika

proyek mempunyai paket$paket pekerjaan yang sama *misalnya, paket pekerjaan yang

terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai gedung perkantoran-, masing$

masing harus didefinisikan dengan cara yang sarna agar supaya biaya dan informasi

jadwal pekerjaan dapat dibandingkan dengan paket pekerjaan yang serupa. Demikian

juga jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau waktu, standar uniuk

kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan *sebagaimana merupakan kasus di banyak

cabang industri konstruksi-, ataujika organisasi proyek telah mengembangkan standar

seperti itu berdasarkan pekerjaan sebelumnya, definisi yang digunakan di dalam

standar$standar ini harus diikuti.

• Perkiraan "iaya !idak &angsung

Sebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat

perkiraan biaya untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan

paket pekerjaan, aktivitas ini trdak mempunyai hasil keluaran yang didefinisi.


9/21

2stimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam

sebulan, persis seperti penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas

rutin. Daftar akun, yang merupakan aturan pembebanan biaya ke dalam proyek, dan

wewenang memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan yang spesifik

ditentukan di muka. tem$item biaya manakah yang akan dibebankan langsung kepada

paket pekerjaan4 ingkat biaya terendah manakah yang merupakan kumpulan biaya

moneter4 )pakah komitrnen biaya dicatat sebagai tambahan kepada biaya aktual yang

terjadi4 *bagi banyak jenis proyek, ha5 ini6sangat diharapkan-. Bagaimana jika semua

biaya overhead dan penggunaan peralatan dialokasikan kepada paket pekerjaan4 #ika

selama proyek ternyata struktur rincian pekerjaan atau sistem akuntansi temyata tidak

dapat digunakan, maka ia harus direvisi. +al ini mungkin memerlukan penyusunan

kembali banyak informasi, baik informasi yang sudah dikumpulkan dan informasi

yang menjelaskan rencana di masa depan. (engubbh struktur ir7formasi di tengah$

tengah adalah sulit, memakan waktu dan menyebabkan frustrasi. &ntuk menghindari

pekerjaan ini, para perencana proyek harus mencurahkan cukup banyak pikiran dan

perhatian sebelum.proyek dimulai, untuk merancang dan memasang sebuah sistem

pengendalian manajemen yang baik.

III0 PEREN6ANAAN PROYEK

Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang

menjadi dasar pengambilan keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya. (ereka

mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas produk, jadwal rinci, dan anggaran

biaya. (ereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan sistem

pengendalian tugas yang menjadi dasar *atau menerapkan semua ini dari sistem yang pernah

digrurakan sebelumnya-, dan sebuah bagan organisasi. %otak dalam bagan ini lama$kelamaan

akan diisi dengan nama$narna personel yang akan mengelola pekerjaan tersebut. Pada proyek

yang tidak terlalu rumit sekalipuir, ada rencana untuk perencanann, yaitu uraian perencanaan

setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu, kapan pekerjaan itu harus

diselesaikan, serta hubungan antara tugas$tugas tersebut. Proses perencanaan itu sendiri


10/21

merupakan sub proyek dalam keseluruhhn proyek. juga ada sistem pengendalian untuk

memastikan bahwa kegiatan perencanaan dilakukan secara semestinya.

Si5at Peen7anaan P*.ek

Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan' lingkup, jadwal, dan biaya.

Bagian lingkup *scope- menvebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang

atau unit organisasi yang bertanggung jawab. #ika proyek adalah salah satu proyek yang

memiliki spesifikasi yang tidak je5as, sebagaimana pada kasus yang terjadi di banyak

proyek$proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataarr ini hams ringkas dan umum.

Bagian jadwal *schedule- menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan

setiap paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yangmana yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai. Perangkat

hubungan$hubungan ini disebut jaringan pekerjaan. #aringan pekedaan akan dijelaskan di

dalam bagian berikutnya. Biaya *cost- yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya

disebut anggaran pengendalian. #ika pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter

diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa paket pekerjaan. Sumber daya yang akan

dipergunakan unhrk masing$masingpaket pekerjaan, dinyatakan dalam jumlah nonmoneter

seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard kubik.

Analii Jain3an

Beberapa alat tersedia untuk menl.usun jadwal proyek. )da yang dikenal dengan

teknik evaluasi dan penilaian program P2R, dan metode jalur kritis *critical path method

8P(-. Setiap teknik mempunyai tiga langkah pokok' *5- memperkirakan waktu yang

dibutuhkan untuk setiap paket pekerjaan, *9- mengidentifikasi saling ketergantungan antara

paket pekerjaan *yaitu, paket pekerjaan yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan

tertentu dapat dimulai-, dan *:- menghitung jalur kritis. Secara kolektil hal$hal tersebut

adalah teknik teknik untuk analisis jaringan kerja *network analysis-. Perkiraan waktu untuk

melaksanakan tiap aktivitas ini diperlihatkan pada diagram. Satu aktivitas yang

menghubungkan dua kejadian, misalnya ) dan B, menunjukkan bahwa aktivitas yang


11/21

mengarah kepada B tidak dapat dimulai sebelum peristiwa ) terjadi. %egiatan ini adalah

paket$paket pekeriaan. #adi, diagram jaringan kerja memperlihatkan urut$urutan kronologis di

mana peristiwa$peristiwa harus diselesaikan untuk menyelesaikan keseluruhan proyek.

kejadian yang membutuhkan waktu total terpendek untuk menyelesaikan proyek.

• Probabilitas PER!

seperti pemikjran awal dari P2R, perkiraan waktu yang diperkirakan bagi setiap

aktivitas dalam jaringan dibuat atas dasar probabilitas. iga perkiraan dilakukan untuk

setiap aktivitas waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu optimis dan waktu

pesimis. waktu optimis dan waktu pesimis seharusnya mewakili probabilitas dari kira$

kira ;,;5 sampai ;,


12/21

masa lalu. etapi, bila dijumpai kondisi$kondisinya diharapkan, misanya tanah berbatu

perkiraan ini mungkin dapat menyimpang jauh. %etidaktahuan yang lain adalah ketidak

tahuan yang tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa ini akan terjadi,

dan oleh karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya. Penghentian pekerjaan,

kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan bahan baku, kecelakaan,

gagainya pengawas dari pihak pemerintah untuk bertindak secara tepat waktu, merupakan

contoh$contoh kejadian ini. Dalam kontrak harga tetap, biasanya dinyatakan bahwa biava

yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke dalam harga tetap.

Pen.ia4an An33aan 4en3endalian

)nggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktuyang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen

dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat dipersiapkan

dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang agak kasar untuk

tahap berikutnya. )nggaran yang terinci bagi fase berikutnya dipersiapkan hanya seberum

pekerjaan dimulai pada fase$fase ini. (emperlambat penyiapan pengendalian anggaran

sampai kepada hanya pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendarian

memakai informasi sekarang ini tentang cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data

sekarang tentang tingkat gaji, harga$harga pasar, dan variabel lainnya

Akti-ita Peen7anaan .an3 Lain

Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan$bahan baku

dipesan, i=in$i=in diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilih, dan seterusnva.

semua aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam upaya proyek

keseluruhan. Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan pengorganisasian personel. setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan

menemukan di mana mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar

tentang apa yang diharapkan dari mereka. nformasi yang dipelajari dan harapan yang

dikembangkan selama tahap ini merupakan bagian dari ikrim pengendalian, dan mereka dapat

mempunyai dampak yang besar pada keberhasilan penyelesaian proyek.

I80 PELAKSANAAN PROYEK


13/21

Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat

spesifikasi paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran begitu pula, manajer yang bertanggung

jawab atas setiap paket pekerjaan .yang teridentifikasi. #adwal memperlihatkan perkiraan

waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran menperlihatkan perkiraan biaya dari setiap bagian

pokok proyek. nformasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. #ika sumber

daya akan digunakan di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah

nonmoneter seperti jumlah hari kerja yang dibutuhkan pengendalian.anggaran menyatakan

biaya secara moneter hanya bagi kumpulan yang cukup besar dari masing$masing paket

pekerjaan. Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian

actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat dibuat ketika

tercapainya milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval waktu6 yang telah

ditentukan.seperti6dalam mingguan atau bulanan.

Si5at La4*an

Para manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain laporan

kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan. 7aporan kendala melaporkan

baik masalah yang sudah terjadi *seperti keterlambatan yang disebabkan oleh sejumlah

sebab$sebab yang memungkinkan- dan masalah di kemudian hari yang sudah diantisipasi.

(asalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera sampai kepada

manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan laporan ini sering

disampaikan melalui diskusi tatap muka, telepon, atau faksimili. %etepatan terpaksa

dikorbankan untuk kepentingan kecepatan angka$angka kasar sering digunakanjumlah jam

kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material$ #ika persoalan yang

dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan dengan dokumen

tertulis untuk menjadi catatan. 7aporan kemajuan *progress report- mernbandingkan jadwal

aktual dan biaya dengan jadwal yang direncanakan dan biaya$biaya bagi pekerjaan yang telah

selesai dan mereka memuat perbandingan yang sama untuk aktivitas overhead yang tidak

langsung terkait dengan pekerjaan. >arians yang berhubungan dengan harga, keterlambatan

jadwal dan faktor$faktor sejenis dapat diidentifikasi dah diukur secara kuantitatif

menggunakan teknik$teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan di dalam

analisis operasi rutin. 7aporan keuangan *financial report- adalah laporan yang akurat dari

biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk pembayaran tiap termin kemajuan

pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya dan mereka biasanya diperlukan


14/21

sebagai dasar pencatatan ayat$ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap. )kan

tetapi, laporan#aporan ini kurang penting bagi pengendalian minajemen jika dibandingkan

dengan inforrnasi biaya yang terdapat di dalam lapoian kemajuan. %arena laporan keuangan

harus akurat mereka diperiksa dengan hati hati, dan proses inimemakanwaktu. Sedangkan

informasi kasaryang tersedia dengan segera adalah lebih pentingbagi manajemen proyek.

• Kuantita La4*an

&ntuk memastikan bahwa semria kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan

manajemen kadang$kadang membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan

dari laporan. 7aporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan yang terdapat di

dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengirimaninformasi. ?ang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma

untuk rnembaca laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan informasi yang

penting karena terkubur di bawah sejnmlah besar hal$hal detail. "leh sebab itu, dalam

pelaksanaan proyek perhr dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan

hai ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa

aporan.

• Peentae Pen.eleaian

Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada tanggal pelaporan, dan

persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan

sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan dan

biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti

jumlah pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket

pekerjaan tersebut dapat diukur dengan mudah. #ika pengukuran kuantitatif tidak

tersedia, sebagaimana dalam banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek

konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi

membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan sebagai basis

untuk menghitung penyelesaian pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya


15/21

aktual buruh telah menyelesaikan semua yang telahdirencanakan, di mana sebenarnya

mungkin kenyataannva tidak seperti itu 7aporan naratif atas kemajuan mungkin akan

membantu, tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. #ika persentase penyelesaian tidak

dapat ditentukan dari data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi,

pertemuan$pertemuarr dan sumber$sumber informal yang lain sebagai dasar untuk

menilai kemajuan.

• Mean3ku+ Ke+a9uan

Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap$tiap paket

pekerjaan, sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat

berguna. Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan ketika milestoneyang ditentukan telah dicapai. #adi sistem biasanya memiliki beberapa metode

pengumpulan tiap$tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan

atas pencapaian

• Da5ta Pe2aikan

(endekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir$butir pekerjaan

yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbaiki. Daftar

perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. penlbayaran akhir ditahan

sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran termin yang

telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya

ditambah dengan laba sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman

dalam kasus seperti ini.

Pen33unaan La4*an

• La4*an Kendala

Para manajer banyak menggunakan waktunya untuk menghadapi laporan kendala.

Pada umumnya, proyek memiliki banyak laporan seperti ini, dan salah satu tugas

manajer adalah untuk menentukan yang mana yang mempunyai prioritas paling

tinggi. Dalam jumlah jam per hari yang terbatas, manajer dari proyek yang besar tidak

mungkin dapat menangani semua siluasi yang menyebabkan atau dapat menyebabkan proyek berjalan dengan kurang lancar. "leh karena itu, manajer harus memutuskan


16/21

masalah mana yang akan mendapat perhatian pribadinya, yang mana yang akan

didelegasikan kepada orang lain, dan yang mana.akan diabaikarurya dengan

asumsibahwa personel yang mengoperasikan akan mengambil tindakan korektif yang

diperlukan.

• La4*an Ke+a9uan

(anajer tidak saja hanya rnelakukan pembatasan atas jumlah titik titik permasalahan

yang mendapat perhatian mereka secara pribadi, mereka juga harus mencoba untuk

menghindari pengeluaran banyak waktu untuk menyelesaikan masalah yang genting

sehingga tidak ada lagi waktu yang tersisa untuk melakukan analisis yang saksama

atas laporan kemajuan. )nalisis seperti ini dapat mengungkapkan potensi masalahyang tidak tampak dl dalam laporan kendala, dan manajer perlu mengidentifikasi

masalah$masalah dan merencanakan bagaimana masalah tersebut dapat diselesaikan.

• ,ia.a untuk +en.eleaikan

Dalam laporan kemajuan mereka, beberapa organisasi membiladingkan biaya aktual

yang terjadi sampai saai ini dengan biaya anggaran atas pekerjaan yang telah

dilakukan sampai saat ini. organisasi yang lain melaporkan estimasi saat ini dari total

biaya untuk keseluruhan proyek, dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan untuk

keseluruhan proyek tersebut.

Su+2e ln5*+ai ln5*+al

%arena laporan tertulis bersifat berwujud, penjelasan sistem pengendalian manajemen

cenderung dipusatkan kepada mereka dalam praktiknya, laporan$laporan ini biasanya kurang

penting dibandingkan dengan informasi yang dikurnpulkan oleh manajer proyek dari

pembicaraannya dengan karyawan yang benar$benar melakukan pekerjaan tersebut, dari

anggota stafnya, dari rapat yang dijadwalkan secara rutin at, dari memo$memo informal dan

dari inspeksi pribadi atas status pekerjaan. Dari sumber$sumber ini, manajer mempelajari

adanya potensi masalah dan keadaan$keadaan yang dapat menyebabkan kemajuan aktual

yang menyimpang dari rencana sebelumnya. nformasi ini juga menolong manajer untuk

memahami signifikansi dari laporan formal, karena laporan$laporan ini mungkin tidak

menguraikan kejadian$kejadian penting yang mempengaruhi kinerja aktual.


17/21

Re-ii

#ika sebuah proyek temyata kompleks atau memakan waktu yang panjang, terdapat

kemuingkinan besar bahwa rencana yang dibuat tidak dipenuhi satu atau lebih dari ketiga

aspeknya' ruang lingkup, jadwal, atau biaya. %ejadian vang umum adalah ditemukan

kemungkinan terjadinya kelebihan biaya$yaitu biaya aktual yang melampaui biaya menurut

anggaran. jika hal ini terjadi, sponsor dapat memutuskan untuk menerima kelebihan.dan

melanjutkan proyek sebagaimana awalnya direncanakan, memutuskan untuk mengurangi

ruang lingkup proyek dengan tujuan untuk mendapatkan hasil akhir yang masih berada di

dalam pembatasan biaya awalnya, atau memutuskan untuk mengganti manajer proyek jika

sponsor menyimpulkan bahwa kelebihan biaya tersebut adalah tidak dibenarkan. )pa pun

keputusannya, biasanya akan mengarah kepada revisi atas rencana. Dalam beberapa kasus,

sponsor dapat menilai bahwa estimasi terkini dari hasil adalah lebih rendah . daripada

perkiraan biaya untuk menyelesaikannya dan oleh karenanya memutuskan nntnk

menghentikan proyek *biaya yang telah terjadi akan ditelan sunk cost dan oleh karenanya

harus diabaikan di dalam pembuatan keputusan ini- #ika rencana direvisi, maka akan muncul

pertanyaan berikut' apakah lebih baik membandingkan kemajuan masa depan terhadap

rencana yang direvisi atau terhadap rencana awal4 Rencana yang telah direvisi diasumsikan

mentpakan indikasi yang lebih baik dari kinerja yangdiharapkansaat ini, tetapi terdapat

bahaya di mana manajer proyek yang persuasif dapat menegosiasikan penambahan yang

tidak dibenarkan di dalam biaya yang dianggarkan atau akan dimasukkan di dalam rencana

yang telah direvisi, dan akibatnya menyembunyikan inefisiensi yang telah terakumulasi

sampai sekarang. Dalam kedua kasus, rencana perbaikan mungkln menjadi batas batas dari

karet$yaitu bukannya malah memberikan benchmark yang pasti sebagai ukuran kinerja, ia

malah direntangkan untuk menutupi inefisiensi

Audit ata P*.ek

Di banyak proyek, a&dit atas mutu harus dilaksanakan pada saat Pekedaan sedang

dikerjakan. #ika pekerjaan tertunda, pekeiaan yang salah Pada tiap Paket pekerjaan dapat

mereka ditutupi oleh pekerjaan berikutnya. *sebagai contoh, kualitas pekerjaan pemasangan

pipa dalam sebuah proyek konstruksi tidak dapat diperiksa setelah dinding dan plafon telah

selesai dikerjakan.-. Dalam beberapa proyek, audit atas biaya juga diiakukan sejalan dengan

kemajuan proyek sedangkan untuk yang 5ain, audit biaya tidak diiaksanakan sampai proyek

tersebut selesai. Pada umumnya, audit yang dilakukan sembari proyek berjalan, adalah lebih


18/21

disukai ia dapat mengungkapkan potensi kesalahanyang dapat dikoreksi sebelum mereka

menjadi serius. 1amun demikian, para auditor proyek sebaiknya tidak menggunakan waktu

dari mereka yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan secara berlebihan.

E-aluai Kine9a

2valuasi kinerja dalam pelaksanaan proyek mempunyai dua aspek' *5- evaluasi

terhadap manajemen proyek, dan *9- evaluasi dari proses pengelolaan proyek. ujuan yang

pertama adalah untuk membantu pengambilan keputusan yang berhubungan dengan manajer

proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik membangun, atau penugasan kembali. ujuan hal

yang terakhir adalah untuk menemukan cara yang lebih baik dalam pelaksanaan proyek

berikutnya. Dalam banyak kasus, evaluasi ini bersifat informal. #ika hasil dari proyek tidak memuaskan dan jika proyek tersebut penting, evaluasi formal akan perlu dilaksanakan.

Begitu pula, evaluasi formal atas proyek yang sangat berhasil dapat mengidentifikasi teknik$

teknik yang akan memperbaiki kinerja dari proyek$proyek di kemudian hari.

• 6*t O-eun

%etika biaya aktuai melebihi biaya yang dianggarkan, maka dinyatakan terjadi cost

overrun. Bagi beberapa orang, ini dapat diartikan bahwa biaya aktual terlalu tinggi.

etapi sebuah kesimpulan lain yang dapat diambil adalah biaya yang dianggarkan

terlalu rendah. jika biaya lebih tinggi terjadi karena adanya perubahan dalam ruang

lingkup proyek atau faktor$faktor lain yang tidak dapat dikendalikan, penjelasan yang

dapat diberikan adalah kekurangan estimasi biaya yang akan terjadi, bukanya

pembebanan biaya aktual yang berlebihan. Penafsiran terhadap laporan biaya

diperumit oleh perlunya dilakukan analisis atas anggaran dan biaya aktual.

• Penin9auan Ke+2ali

Dalam melihat kembali sampai sejauh mana pekerjaan proyek telah dikelola dengan

baik, godaan alamiah yang terjadi adalah mengandalkan pada informasi yang tidak

tersedia pada waktu proyek dilakukan. Dengan melihat kembali ke belakang, biasanya

akan dapat ditemukan keadaan$keadaan di mana keputusan yang /benar0 temyatatidak dilakukan. 1amttn denrkian, keputusan yang dibuat pada saat itu dapat waiar


19/21

sepenuhnya. (anajer mungkin tidak mempunyai semua informasi pada waktu itu

manajer mungkin tidak menangani masalah tersebut karena masalah lain mempunyai

prioritas yang lebih tinggi, atau manajer dapat mendasarkan keputusan atas

pertimbangan pribadi, pengorbanan atau faktor$faktor lain yang tidak dicatat di dalam

sebuah laporan tertulis (eskipun demikian, beberapa indikasi Positif atas manajemen

yang buruk mungkin dapat diidentifikasikan. Penyimpangan dana atau aktiva lainnya

untuk @ penggunaan pribadi manajer proyek adalah satu contoh yang jelas #ika

terdapat terdapat spesifikasi besar atau biaya yang berlebih, perubahan ini harus

disetujui dan arus kas harus dihitung kembali untuk menentukan apakah hasil dari

proyekmasih dapat diterinra.

E-aluai hail

keberhasilan sebuah proyek tidak dapat dievaluasi sampai setelah berlalunya cukup

banyak waktu +al ini dapat membutuhkan waktu bertahun tahun. %ecuali jika dampaknya

dapat diukur secara khusus, evaluasi seperti ini mungkin tidak memiliki manfaat untuk

dilakukan. Bagi banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh adanya fakta bahwa keutungan

yang diharapkan tidak dinyatakan dalam tujuan, hal$hal yang dapat diukur keuntungan aktual

juga tidak dapat diukur. Dalam hai seperti ini analisis keuntungan biaya secara kuantitatif

tidak layak untuk digunakan, dan kepercayaan harus diletakkan pada pertimbangan oleh

orang yang mengetahui proyek, ini merupakan situasi yang dihadapi oleh mayoritas proyek

yang dilakukan oleh pemerintah dan organisasi nirlaba banyak proyek riset dan menelitian

dilakukan oleh staf unit dan proyek yang sasarannya adalah untuk meningkatkan keselamatan

atau melenyapkan kelemahan lingkungan bagian dari evaluasi seharusnya adalah

perbandingan dari hasil sebenarnya dengan hasil yang diantisipasi ketika proyek disetujui.

+asil yang diantisipasi didasarkan kepada asumsi tertentu dan asumsi ini seharusnya telah

didokumentasikan sesama proses persetujuan proyek. %ecuali jika disadari adanya kebutuhan

untuk melakukan pendokumentasian, catatan tersebut kemungkinan udak lengkap atau tidak

jelas. orang yang mengevaluasi harus meramarkan kemungkinan kebutuhan di masa depan

untuk doknmentasi seperti ini dan memastikan bahwa informasi yang diperlukan telah

dikumpulkan dan disimpan. %arena keterbatasan ini pura, hasil dari beberapa proyek yang

relatif sedikit akan tergantung kepada evaluasi formal4 penjelasan di bawah ini mengusulkan

kriteria pemilihan dari proyek$proyek yang hendak dievaluasi'


20/21

• Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannya

pengeluaran dan usaha yang cukup banyak cralam sebuah evaluasi formal.

• +asil yang didapartbiasanya harus dapat dikuantifisir. erutama jika proyek

dimaksudkan untuk menghasilkan sejumlah tertentu tambahan laba, laba actual yang

dikaitkan teihadap proyek tersebutjuga sebaiknya dapat diukur.

• )kibat dari variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui, atau setidak

tidaknya yang mendekati, dan mereka seharusnya tidak menutupi dampak akibat

perubahan yang terjadi pada asumsi saat proyek disetujui.

• +asil dari evaluasi harus$mempunyai kesempatain yang baik untuk mengarah kepada

dilakukannya suatu tindakan khususnya analisis tersebut dapat membawa kepada

catatan yang lebih baik dalam mengusulkan dan memutuskan dilakukannya proyek$

proyek di masa depan


21/21

D)A)R P&S)%)

Sistem Pengendalian (anajemen * 'anagement (ontrol Systems) 55th-Robert 1. )nthony,

>ijay Covindarajan ' #akarta, Salemba 2mpat, 9;;.

SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx

Documents