MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA … · terendah kriteria Fokus pada Tenaga Kerja dengan skor 31,5 poin. Hasil penilaian pada kategori hasil, skor tertinggi pada kriteria
Post on 13-Mar-2019
217 Views
Preview:
Transcript
MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA
MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN
MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE 2007
(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)
Oleh :
IRWAN PURNOMO
H24104048
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ABSTRAK
Irwan Purnomo. H24104048. Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam). Dibawah Bimbingan Pramono D. Fewidarto
Selama beberapa dasawarsa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) telah berperan dalam perekonomian nasional, mendukung dan mendorong gerak pembangunan bangsa Indonesia. PT. Garam (Persero) merupakan salah satu BUMN yang bergerak dalam produksi dan pemasaran garam. Perubahan lingkungan yang begitu cepat dalam dunia bisnis, mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus menerus, sehingga PT. Garam (Persero) saat ini dituntut untuk memperbaiki kinerjanya agar mencapai kondisi kinerja yang excellence. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini.(2) Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence (MBCFPE) 2007. (3) Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm Baldrige 2007. (4) Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data Primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pimpinan senior perusahaan, direksi dan pengamatan langsung. Data sekunder diperoleh dari data atau dokumen perusahaan, penelusuran pustaka yaitu guidance Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 dari Indonesia Quality Award Foundation (IQAF) dan browsing internet yang mendukung penelitian ini. Kriteria pengukuran kinerja ada 7, yaitu Kepeminpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan dan Pasar, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus pada Tenaga Kerja, Manajemen Proses, dan Hasil (Result). Kriteria di atas dievaluasi melalui A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, Integration) dan untuk kriteria hasil dievaluasi melalui L-T-C-I (Level, Trend, Comparation, Integration), sehingga diperoleh skor total yang menunjukkan posisi perusahaan.
PT. Garam (Persero) saat ini masih menggunakan penilaian kinerja karyawan sesuai dengan SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan. Selain itu untuk melihat kinerja keseluruhan perusahaan menyesuaikan dengan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek administrasi, dan aspek operasional serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Hasil penilaian dengan MBCFPE menunjukkan bahwa dari kriteria proses yang memperoleh skor tertinggi adalah kriteria Manajemen Proses dengan skor 47,5 poin, dan skor terendah kriteria Fokus pada Tenaga Kerja dengan skor 31,5 poin. Hasil penilaian pada kategori hasil, skor tertinggi pada kriteria hasil produk dan jasa dengan skor 25 poin, skor terendah pada kriteria hasil Keuangan dan Pasar, dan hasil Kepemimpinan dengan skor 7 poin. Secara keseluruhan perolehan nilai PT. Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas perusahaan Poorly dengan kinerja global perusahaan masih Early Result yang ditunjukkan dengan skor 302.
MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA
MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN
MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE
2007
(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
IRWAN PURNOMO
H24104048
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN
MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007
(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
IRWAN PURNOMO
H24104048
Menyetujui, Mei 2008
Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 19 Mei 2008 Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Pamekasan pada tanggal 06 Maret 1985. Penulis
merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan dari Masturah dan Sundari.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Dharma Bakti Murtajih pada tahun
1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Murtajih I Pademawu.
Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat
Pertama Negeri 2 Pamekasan dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah
Atas Negeri 2 Pamekasan masuk dalam program IPA pada tahun 2001. Pada
tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian
Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Selama penulis kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif di berbagai
kegiatan kemahasiswaan diantaranya sebagai Sekretaris Manajemen Produksi dan
Operasi di Centre Of Management (COM@) periode 2005/2006, Sekretaris Divisi
Human Resource and Development di Syariah Economics Student Club (SESC)
periode 2005/2006, Ketua Divisi Media Ekonomi Syariah atau MES di Syariah
Economics Student Club (SESC) periode 2006/2007, serta pengurus Forum
Mahasiswa Muslim dan Studi Islam (Formasi) periode 2005/2006.
iii
KATA PENGANTAR
Allhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah
SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga
dapat menyelesaikan skripsi ini.
BUMN dituntut untuk meningkatkan kinerja dan menjadi yang terbaik
dalam dunia bisnis baik dalam skala nasional atau internasional. Oleh karena itu,
perusahaan harus dapat mencapai kinerja yang ekselen. Skripsi ini berjudul
Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi
Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance
Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam -Persero).
Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen
pembimbing yang telah meluangkan waktunya, dengan penuh kesabaran
memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam penyempurnaan dan
penyusunan skripsi ini.
2. Direktur, Pemimpin Senior, dan Staf PT. Garam (Persero), Surabaya yang
telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini.
3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM
IPB.
4. Ibunda, Ayahanda, kakak dan adikku yang telah memberikan curahan kasih
sayang dan do’a yang tulus.
5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan’41 yang bersama-sama
membuat kenangan indah selama kuliah.
6. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah
SWT memberikan pahala atas kebaikannya.
Semoga hasil skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak, serta dapat dijadikan
referensi bagi penelitian selanjutnya.
Bogor, Mei 2008
Penulis
iv
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................... iii
KATA PENGANTAR....................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ............................................................................................. vii
DAFTAR GAMBAR......................................................................................... viii
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... ix
I. PENDAHULUAN........................................................................................ 1 1.1. Latar Belakang ....................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................... 3 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................... 4 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................................. 4 1.5. Ruang Lingkup....................................................................................... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA.............................................................................. 5 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) .................................................... 5 2.2. Garam..................................................................................................... 6 2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja ....................................................... 7
2.3.1. Six Sigma ................................................................................... 8 2.3.2. Balanced Scorecard ................................................................... 9 2.3.3. Total Quality Management ........................................................ 10
2.4. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence ................... 11 2.4.1. Kriteria Malcolm Baldrige 2007 ................................................ 11 2.4.2. Sistem Penilaian Malcolm Baldrige 2007.................................. 12
III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................... 16 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ........................................................... 16 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................. 21 3.3. Jenis dan Sumber Data........................................................................... 21 3.4. Metode Pengumpulan Data.................................................................... 21 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................................. 22
3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence ......... 22
3.5.2. Penilaian..................................................................................... 23
v
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................... 25 4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia ......................................... 25 4.2. Profil PT. Garam (Persero) .................................................................... 26 4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007 ...... 31 4.4. Penilaian Untuk Setiap Item Kriteria ..................................................... 48 4.5. Skor dan Band Perusahaan..................................................................... 50 4.6. Alternatif Rekomendasi Secara Umum.................................................. 54
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 56 1. Kesimpulan .............................................................................................. 56 2. Saran .. ..................................................................................................... 57
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 58
LAMPIRAN....................................................................................................... 59
vi
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Perkembangan jumlah BUMN periode tahun 2002-2006................................ 5 2. Tingkat produksi dan penjualan produk baru tahun 2005-2006 ...................... 39 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007 ... 41 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) surabaya priode 2005-2006 .............. 42 5. Jumlah karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 ............................... 43 6. Status karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan tingkat pendidikan tahun 2007........................................................................................................ 43 7. Usia karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007............................................. 44 8. Waktu penyelesaian komplain maksimal dan realisasinya tahun 2006-2007.. 46 9. Analisis gap untuk kriteria ............................................................................... 51 10. Skor total masing-masing kriteria .................................................................. 52
vii
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Grafik tingkat kesehatan BUMN ..................................................................... 6 2. Kerangka pemikiran konseptual....................................................................... 17 3. Diagram alir penelitian..................................................................................... 20 4. Jumlah peserta pelatihan karyawan tahun 2001-2007 ..................................... 45 5. Jaring laba-laba ................................................................................................ 51
viii
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Panduan penilaian pada proses ........................................................................ 60 2. Panduan penilaian pada hasil ........................................................................... 61 3. Skor kriteria...................................................................................................... 62 4. Struktur organisasi ........................................................................................... 63 5. Key performance indicator .............................................................................. 64 6. Contoh kinerja perusahaan............................................................................... 65 7. Desain proses pembuatan garam...................................................................... 66 8. Produk garam bahan baku PT. Garam (Persero).............................................. 67 9. Produk garam konsumsi PT. Garam (Persero)................................................. 68 10. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi A-D-L-I kategori
Proses (kriteria 1-6)........................................................................................ 69 11. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi L-T-C-I kategori
hasil ................................................................................................................ 70 12. Strength dan OFI kriteria proses .................................................................... 71 13. Strength dan OFI kriteria hasil....................................................................... 72 13. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori proses ............................................ 73 14. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori hasil............................................... 74 15. Tabel scoring.................................................................................................. 75 16. Daftar penerima atau pemenang MBNQA tahun 1988-2007 ........................ 76
ix
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan organisasi atau sektor
korporasi yang mengelola sumber daya alam yang menyangkut hajat hidup
orang banyak dimana pemerintah yang menguasai korporasi tersebut. BUMN
telah berperan dalam perekonomian nasional, membantu dan mendorong
gerak pembangunan Indonesia. Keberadaan BUMN yang terus meningkatkan
kinerja dalam entiti bisnis sangat diharapkan oleh negara terutama pihak-
pihak yang berkepentingan, terutama pemerintah sebagai pemegang saham
dan masyarakat sebagai konsumen.
Perkembangan kinerja BUMN sangat dipengaruhi oleh situasi dan
kondisi nasional dan global, serta kebijakan elemen-elemen yang ada dalam
perusahaan (seperti Rapat Umum Pemegang Saham, Direktur, Dewan
Direksi dsb). Tolak ukur dari kinerja itu sendiri adalah mencakup aspek-
aspek seperti pelanggan, kualitas produk dan jasa, aspek operasional, pasar
dan daya saing, pemasok dan karyawan, serta efisiensi biaya produksi.
Sehingga organisasi dapat menilai sejauh mana kinerja yang telah dicapainya
dengan tolak ukur di atas.
PT. Garam (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dalam
produksi garam baik itu garam konsumsi atau garam industri. Kebutuhan
garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang dapat dipenuhi oleh PT.
Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan garam rakyat 1.080.000 ton.
Kekurangannya dipenuhi dari garam impor sebesar 1.270.000 ton (Isyofwani,
2006). Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk meningkatkan kinerja
mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen.
Dunia bisnis yang selalu berkembang dan perubahan lingkungan
strategis yang berlangsung sangat cepat, berdampak pada posisi perusahaan
saat ini. Kecepatan dan ketepatan dalam mengantisipasi perubahan sangat
menentukan keberhasilan suatu bisnis. Perusahaan atau organisasi harus
mengetahui posisi perusahaan dari posisi pesaing, mengetahui kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan, mengetahui peluang dan ancaman yang akan
2
dihadapi oleh perusahaan tersebut. Perusahaan harus dapat mengantisipasi
dan melakukan improvement baik dari segi struktur organisasi, operasional
sistem, dan sistem manajemen secara keseluruhan.
Selain itu ada suatu tuntutan dari perusahaan untuk menjadi yang
terbaik di lingkungan bisnis baik secara regional, nasional maupun
internasional. Langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah salah
satunya dengan mempersiapkan diri untuk menuju kinerja yang excellence.
Perusahaan harus mengetahui dan mempersiapkan kriteria-kriteria kinerja
yang excellence. Suatu penuntun yang mampu membuat perusahaan
mencapai kinerja yang excellence adalah dengan menggunakan Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE). MBCFPE ini
sudah diterapkan di Indonesia melalui Indonesia Quality Award (IQA),
namun hanya sebagian perusahaan BUMN yang telah menerapkannya.
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence pertama kali
diterapkan di negara Amerika Serikat pada tahun 1987. MBCFPE ini
diterapkan untuk mengaudit kinerja perusahaan yang nantinya digunakan
untuk mencapai daya saing perusahaan-perusahaan di Amerika. Namun,
dewasa ini MBCFPE digunakan diseluruh belahan dunia yang dipakai untuk
Word Class Company. Sedangkan di Indonesia selain untuk mengaudit
kinerja perusahaan juga digunakan untuk mengikuti Indonesia Quality
Award (IQA). Oleh sebab itu perusahaan semakin terdorong untuk
melakukan perbaikan kinerja agar menjadi perusahaan yang memiliki posisi
tertinggi dalam dunia bisnis baik regional, nasisonal, dan internasional.
Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence telah digunakan dan
teruji sebagai frame work untuk melakukan improvement secara terus
menerus dan terintegrasi dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan dan
mengetahui posisi perusahaan saat ini.
3
Abdul haris (2005), mengatakan bahwa kriteria Baldrige bukanlah alat
(tools) atau teknik, tetapi lebih merupakan state of mind guidance (penuntun)
bagi suatu perusahaan untuk mecapai kinerja excellence. Kriteria Baldrige
tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk
meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tools tersebut
dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan pada pembentukan
budaya perusahaan yang efektif dan menuntun pencapaian kinerja excellence.
Oleh sebab itu penggunaan kriteria Baldrige sangat cocok untuk menciptakan
suatu kinerja perusahaan yang excellence.
1.2. Perumusan Masalah
Perubahan yang begitu cepat dalam lingkungan strategis dalam dunia
bisnis mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus
menerus dan memperkirakan posisi perusahaan saat ini. Hal itu sangat perlu
diketahui oleh perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan
terhadap pesaing mereka. Keinginan perusahaan yang selalu ingin menjadi
yang terbaik dan terdepan adalah suatu impian bagi seluruh perusahaan.
Perusahaan perlu mempersiapkan diri agar perusahaan mencapai kinerja
yang excellence yaitu dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance
Excellence sebagai State Of Mind Guidance (penuntun).
Berdasarkan penjelasan di atas maka permasalahan yang dapat
dirumuskan adalah sebagai berikut :
1. Apakah saat ini perusahaan tergolong dalam perusahaan yang sudah
memenuhi kriteria kinerja excellence?
2. Bagaimana posisi perusahaan dalam dunia bisnis yang mereka jalankan
saat ini?
3. Bagaimana persiapan yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai
kinerja excellence?
4
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah
dikemukakan di atas, maka penelitian ini bertujuan :
1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini.
2. Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige
Criteria For Performance Excellence 2007.
3. Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm
Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007.
4. Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja
perusahaan atau organisasi.
1.4. Manfaat Penelitian
Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini yaitu :
1. Bagi penulis, penelitian ini akan menambah pengetahuan dan wawasan
tentang kinerja perusahaan dan manfaat Malcolm Baldrige Criteria For
Performance Excellence. Sekaligus menjadi examiner bagi perusahaan
atau organisasi yang menjadi penelitian.
2. Bagi perusahaan, diharapkan dapat memperkirakan posisi perusahaan,
meningkatkan kinerja dan daya saing serta sebagai acuan untuk
peningkatan kinerja secara terus-menerus.
1.5. Ruang Lingkup
Penelitian ini memfokuskan untuk mempelajari kinerja perusahaan dan
memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi kinerja
excellence. Penilaian kinerja menggunakan model Malcolm Baldrige Criteria
For Performance Excellence 2007. Sumber data seluruhnya dari perusahaan
berdasarkan laporan kinerja mereka dan didukung data hasil wawancara
dengan pihak terkait di PT. Garam (Persero). Hasil penelitian ini sangat
tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai nara sumber dari PT.
Garam (Persero). Terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian dan tidak adanya
partner ( champion team ) juga memberi pengaruh terhadap kualitas hasil
penelitian.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
Badan Usaha Milik Negara merupakan salah satu perwujudan dari peran
pemerintah di bidang ekonomi, yang tujuan utamanya adalah untuk
meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Berdasarkan UU RI No.19 Th.2003
Pasal 1 BUMN adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar
modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang
berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan (Nugroho dan Siahan, 2005).
BUMN di Indonesia pada tahun 2006 berjumlah 139 perusahaan dan
beroperasi pada hampir seluruh sektor usaha, khususnya industri hulu.
Perkembangan jumlah BUMN dari tahun 2002-2006 dapat dilihat pada Tabel
1. berikut ini :
Tabel 1. Perkembangan Jumlah BUMN periode tahun 2002-2006
Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006
Pada tahun 2005 terjadi penurunan jumlah BUMN, hal ini
disebabkan karena 13 BUMN Perusahaan Jawatan Rumah Sakit, Perusahaan
Jawatan Radio Republik Indonesia (RRI) dan Perusahaan Jawatan Televisi
Republik Indonesia (TVRI) berubah status menjadi Badan Layanan Umum
(BLU). Hal ini sejalan dengan perubahan paradigma pengelolaan
BUMN, yang tidak mengenal lagi perpanjangan tangan pemerintah
terhadap sektor usaha melalui BUMN yang berbentuk Perusahaan Jawatan.
Disamping itu pengurangan jumlah BUMN tersebut juga disebabkan
6
karena adanya merger 4 BUMN Perikanan pada bulan Oktober 2005 dan
likuidasi PT Asean Aceh Fertilizer (AAF) pada akhir tahun 2005. Namun
likuidasi PT AAF ditunda sesuai dengan permintaan Dewan Perwakilan
Rakyat RI.
Perkembangan kinerja BUMN dapat dilihat dari berkurangnya jumlah
BUMN yang tidak sehat, meskipun hal ini lebih banyak disebabkan
shareholder action dari pada corporate action, misalnya proses merger atau
regrouping (perbankan, perkebunan, perdagangan), holding (pupuk,
semen) dan likuidasi (PT Lokananta, PT Kerta Niaga, PT Perhotelan dan
Perkantoran Indonesia ). Perkembangan jumlah BUMN yang sehat dan tidak
sehat dapat dilihat pada Gambar 1. berikut ini :
Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006
Gambar 1. Grafik Tingkat Kesehatan BUMN tahun 2002-2005
2.2. Garam
Produk garam dari PT. Garam (Persero) terdiri dari Garam Konsumsi
dan Garam Industri. Garam konsumsi yaitu garam makan atau garam meja
beryodium (termasuk garam untuk industri makanan dan garam untuk
pengasinan ikan). Garam industri yaitu garam sebagai bahan baku industri
soda (CAP) untuk menunjang industri kertas, bumbu masak, aluminium,
plastik, Dyes-stuff, pengeboran minyak, penyamakan kulit, margarine atau
shortening (PT. Garam-Persero, 2006).
Garam atau nama kimianya adalah Natrium Klorida (NaCl) adalah suatu
bahan hasil dari proses penetralan asam dan basa, sedangkan untuk garam
7
dapur merupakan hasil kristalisasi air laut. Garam juga merupakan suatu
komposisi kimia yang dapat dijadikan sebagai bahan dagangan, dan hingga
saat ini merupakan satu bahan yang sangat diperlukan dan digunakan dalam
bidang pengobatan, pertanian maupun dalam bidang pembuatan makanan
(Wikipedia, 2008).
2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja
Kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang
dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan
dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standard, hasil-hasil yang lalu dan
organsisasi lain (Hertz, 2007).
Hertz (2007), didalam buku Malcolm Baldrige Criteria For
Performance Exellence 2007 terdapat 4 (empat) tipe kinerja yaitu :
1. Fokus pada pelanggan
Kinerja fokus pada pelanggan mengacu pada kinerja relatif terhadap
ukuran dan indikator dari persepsi, reaksi dan perilaku pelanggan.
2. Produk dan jasa
Kinerja Produk dan jasa mengacu pada kinerja relatif terhadap ukuran dan
indikator dari karakteristik produk dan jasa yang penting untuk pelanggan.
3. Keuangan dan pasar
Kinerja keuangan dan pasar mengacu pada kinerja relatif untuk mengukur
biaya, pendapatan dan posisi pasar termasuk penggunaan dan pertumbuhan
aset serta penguasaan pasar.
4. Kinerja Operasional
Kinerja operasional mengacu pada kinerja organisasi, Sumberdaya
Manusia dan etika relatif terhadap efektivitas, efisiensi, dan ukuran atau
indikator akuntansi.
8
Menurut Hertz (2007), Performance Excellence mengacu pada
pendekatan terpadu terhadap manajemen kinerja organisasi yang
menghasilkan :
1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, memberi andil bagi
kesuksesan dalam meraih pasar.
2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas organisasi secara menyeluruh.
3. Pembelajaran organisasi dan personal.
2.3.1. Six Sigma
Six Sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki
proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses sekaligus
mengurangi cacat (produk/jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan
statistik dan problem solving tools secara intensif. Perkembangan selanjutnya
Six Sigma sebagai metodologi dan bahkan strategi bisnis.
Menurut Gaspersz (2003), program peningkatan kualitas Six Sigma
dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan DMAIC yaitu :
1. Fase Define
Tahap awal dimana perusahaan membuat Team Charter yang terdiri
beberapa orang untuk merumuskan dan menentukan spesifikasi yang
diinginkan, membuat Gantt Chart, Workshop Six Sigma untuk anggota
team, membuat diagram IPO (input-output-proses).
2. Fase Measure
Tahap kedua dimana para Team Charter mengumpulkan data, membuat
diagram Pareto dan membuat diagram Process Flow.
3. Fase Analyze
Pada tahap ini team menganalisis dengan membuat Cause and Effect
Diagram dan analisa CNX (Constant-Noise-Experiment Diagram).
Diagram CE/CNX ini juga dikenal sebagai Diagram Tulang Ikan
(Fishbone Diagram) atau Diagram Ishikawa.
4. Fase Improve
Pada tahap ini team mencoba perubahan, membuat Control Chart dan
membuat Standard Operating Procedure (SOP).
9
5. Fase Control
Pada tahap ini memastikan SOP yang dibuat telah dijalankan, membuat
Laporan atau Dokumentasi Akhir dan mendapatkan verifikasi dari
pelanggan, pemilik proses dan tim finance.
2.3.2. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan bagian dari suatu teknik evaluasi
manajemen, yaitu dengan mengukur dan menyediakan feedback kepada
organisasi untuk membantu dalam melaksanakan strategi dan tujuan.
Menurut Gasperz (2003), Balance Scorecard merupakan suatu konsep
manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan.
Tools ini menggunakan empat perspektif didalam mengevaluasi kinerja,
perspektif tersebut (Umar, 2003) yaitu :
1. Perspektif Keuangan
Memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh organisasi didalam
mewujudkan visinya. Sedangkan Tolak ukur kinerja keuangan
menunjukkan apakah strategi, implemetasi dan eksekusi perusahaan
memberi kontribusi pada perbaikan laba.
2. Perspektif Pelanggan
Mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit usaha akan
bersaing. Perusahaan harus mampu menentukan segmen pasar dan
ditentukan target pasar yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran
sesuai dengan sumber daya dan rencana jangka panjang.
3. Perspektif Proses Usaha atau Bisnis Internal
Berdasarkan perspektif ini perusahaan harus mengidentifikasi proses
internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan dengan baik
untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi untuk
menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Menurut Creelman dan Naresh (2005), Sistem Balanced Scorecard
adalah sebuah manajemen strategi dan sistem implementasi yang terdiri atas
peta strategi lengkap dengan ukuran, target, dan inisiatif strategik Balanced
10
Scorecard. Inti filosofi Balanced Scorecard adalah bahwa implementasi
strategi yang berhasil adalah hasil dari hubungan sebab akibat di dalam dan
diantara tiga perspektif non keuangan yaitu perspektif belajar dan tumbuh,
proses internal, perspektif pelanggan, dan satu perspektif keuangan.
2.3.3. Total Quality Management
Pengertian mutu atau kualitas memiliki makna yang berlainan bagi
setiap orang dan tergantung konteksnya. Kualitas adalah segala sesuatu yang
mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan. Kualitas juga dapat
diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan
upaya perubahan kearah perbaikan terus menerus sehingga dikenal dengan
istilah Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes).
Manajemen kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas
Terpadu (TQM) didefinisikan sebagai satu cara meningkatkan kinerja secara
terus-menerus (Continuously Performance Improvement) pada setiap level
operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi,
dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia
(Gaspersz , 2006).
Menurut Nasution (2005), Total Quality Manajemen adalah sistem
manajemen yang menyangkut kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi
pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.
Total Quality Manajemen merupakan sistem manajemen yang berfokus pada
oarang atau karyawan dan bertujuan untuk terus menerus meningkatkan nilai
yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih
rendah.
Teknik TQM lebih mengarah pada bagaimana suatu perusahaan mampu
menciptakan suatu produk yang berkualitas berdasarkan persepsi konsumen.
Dengan demikian perusahaan harus melakukan suatu manajemen kualitas
melalui perbaikan secara terus menerus atas produk, jasa, manusia dan
lingkungannya. Manfaatnya adalah, perusahaan akan mampu mengurangi
produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan kualitas yang baik.
Selain itu perusahaan akan dapat memperbaiki posisi persaingan, dan dengan
11
posisi yang lebih baik perusahaan berpeluang akan meningkatkan pangsa
pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi.
2.4. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence.
Kriteria Baldrige semula diciptakan atas permintaan DPR AS pada
tahun 1987 untuk meningkatkan daya saing industri Amerika Serikat. Pada
saat itu sebagian perusahaan besar telah menggunakan kriteria Baldrige
untuk mencapai kinerja excellence. Program pemberian penghargaan pada
perusahaan di Amerika Serikat mendorong tumbuhnya kesadaran akan
pentingnya mutu, mengenali pencapaian kualitas oleh organisasi-organisasi
Amerika, dan menyediakan sarana untuk saling berbagi keberhasilan strategi.
Kriteria Baldrige fokus pada hasil dan peningkatan berkelanjutan, disamping
itu menyediakan kerangka kerja untuk mendesain, mengimplementasikan,
dan menelaah proses untuk mengelola seluruh operasi perusahaan.
2.4.1. Kriteria Malcolm Baldrige 2007
Hertz (2007), mengatakan bahwa Kriteria Malcolm Baldrige 2007
merupakan kerangka kinerja bagi suatu perusahaan atau organisasi untuk
mencapai kinerja excellence. Kerangka kinerja untuk mencapai kinerja
excellence terdiri dari 7 kategori yaitu :
a. Leadership
Kategori ini mengukur sejauh mana pemimpin senior memandu dan
melanggengkan keberadaan organisasi, tata kelola perusahaan, dan
bagaimana organisasi menunaikan segala tanggung jawabnya terhadap
publik serta bertindak sebagai warga negara yang baik.
b. Strategic Planning
Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menyusun perencanaan
strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Juga memilih,
melaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan
jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya diukur.
c. Customer and Market Focus
Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menentukan persyaratan,
kebutuhan, harapan, dan preferensi pelanggan dan pasar. Juga bagaimana
organisasi membangun hubungan dengan pelanggan dan menentukan
12
faktor-faktor kunci yang memungkinkan akuisisi, kepuasan, loyalitas, dan
retensi pelanggan hingga pengembangan bisnis dan kelanggengannya.
d. Measurement, Analysis, and Knowledge Management
Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memilih, mengumpulkan,
menganalisis, mengelola, dan menyempurnakan data, informasi, dan asset
pengetahuan untuk mendukung proses kunci perusahaan. Juga meneliti
bagaimana organisasi mengukur kinerjanya.
e. Workforce Focus
Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memungkinkan karyawan
mengembangkan potensi dirinya dan bagaimana manajemen karyawan
selaras dengan objektif, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Juga
mengetahui sejauh mana upaya organisasi untuk membangun dan
mempertahankan lingkungan kerja dan dukungan karyawan untuk kinerja
excellence maupun terhadap perkembangan pribadi dan organisasi.
f. Process Management
Kategori ini meneliti bagaimana aspek kunci dari manajemen proses
organisasi, termasuk proses kunci terkait produk dan jasa, untuk
menghasilkan nilai bagi pelanggan dan organisasi. Kategori ini mencakup
seluruh aspek kunci dari proses dan seluruh unit kerja.
g. Result
Kategori ini menentukan seperti apa kinerja dan peningkatan dalam
seluruh bidang kunci hasil-hasil terkait produk dan jasa, kepuasan
pelanggan, kinerja keuangan dan pasar, kepemimpinan, dan tanggung
jawab sosial. Kategori ini juga meneliti sejauh mana kinerja perusahaan
secara relatif terhadap pesaing.
2.4.2. Sistem Penilaian Malcolm Baldrige 2007
Sistem penilaian kinerja excellence berdasarkan Malcolm Baldrige
Criteria For Performance Excellence 2007 diawali dengan mengidentifikasi
7 kriteria. Setelah melakukan identifikasi ke-7 (tujuh) kriteria kinerja
excellence, maka masing-masing kriteria dinilai berdasarkan panduan
penilaian Malcolm Baldrige. Terdapat 18 item dari ke-7 (tujuh) kriteria
kinerja excellence yang masing-masing item fokus pada persyaratan utama
13
yang harus dipenuhi suatu perusahaan atau organisasi. Minimal perusahaan
harus memenuhi item overall requirement yaitu persyaratan item secara garis
besar.
Penilaian respon terhadap item kriteria dan umpan balik berdasarkan
pada dua dimensi evaluasi yaitu :
a. Proses
Berdasarkan Malcom Baldrige Criteria For Performance Excellence
2007 terdapat empat faktor untuk mengevaluasi proses yaitu :
Approach (Pendekatan) mengacu pada :
1) Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses
2) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item
3) Efektivitas penggunaan metode
4) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan
berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya.
Deployment (penjabaran) mengacu pada
1. Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan
penting bagi perusahaan/organisasi.
2. Pendekatan diterapkan secara konsisten.
3. Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai.
Learning (pembelajaran) mengacu pada :
1. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan
2. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan
melalui inovasi.
3. Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses
lainnya yang relevan dalam perusahaan/organisasi.
14
Integration (keterpaduan) mengacu pada :
1. Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan/organisasi yang
diidentifikasi dalam persyaratan item criteria lainnya.
2. Sistem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar
proses dan unit kerja.
3. Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan
diharmonisasikan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan
perusahaan/organisasi.
b. Hasil
Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007
memberikan empat pendekatan atau empat faktor agar hasil dapat
dievaluasi dengan baik. Empat faktor tersebut meliputi :
1. Level
Level atau tingkatan pencapaian kinerja perusahaan saat ini. Selain itu
mengacu pada sejumlah informasi angka-angka yang menempatkan atau
memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu.
Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan
terhadap kinerja yang lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan
perbandingan yang tepat.
2. Trend
Trend mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju
perubahan dari hasil-hasil perusahaan. Trend yang diminta oleh kriteria
termasuk data yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan dan
karyawan, kinerja produk dan jasa, kinerja keuangan, kinerja pasar dan
kinerja operasional seperti siklus waktu dan produktivitas.
3. Comparation
Perbandingan Kinerja perusahaan dengan perusahaan pesaing atau
melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain. Organisasi atau
perusahaan menggunakan benchmarking sebagai proses untuk memahami
ukuran kinerja perusahaan atau organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai
langkah untuk memperbaiki kinerja.
15
4. Integration
Keterkaitan ukuran hasil (melalui segmentasi) untuk persyaratan kinerja
pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil
perusahaan atau organisasi dan item proses.
Setelah item kriteria dievaluasi melalui faktor Approach, Deployment,
Learning, dan Integration yang sering disingkat dengan A-D-L-I, kemudian
dimasukkan ke dalam panduan penilaian. Begitu juga dengan evaluasi
terhadap hasil yang menggunakan L-T-C-I dimasukkan ke dalam panduan
penilaian. Panduan penilaian digunakan untuk penilaian item kategori yang
ditunjukkan dalam persentase yaitu 0 sampai 100 persen (Lampiran 1 dan 2) .
Hasil persentase dikalikan dengan poin yang ada pada ke-tujuh kategori
yaitu:
1. Leadership (skor 120 poin)
2. Strategic Planning (85 poin)
3. Customer & Market Focus (85 poin)
4. Measurement, Analysis & Knowledge Management (90 poin)
5. Workforce Focus (85 poin)
6. Process Management (85 poin)
7. Results (450 poin)
Panduan penilaian dapat dilihat lebih rinci dalam Lampiran 3.
Hasil perkalian antara persentase penilaian item kriteria dengan poin
yang terdapat pada ke-7 (tujuh) kategori kriteria kinerja excellence akan
menghasilkan nilai akhir. Nilai akhir dari penilaian pemenuhan kriteria
Baldrige menjadi penentu sejauhmana pencapaian standar dunia dari
organisasi tersebut. Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai
dengan 1000. Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan
berdasarkan total skor yang diperoleh, skor tersebut menunjukkan Kriteria
Kinerja Global Perusahaan.
16
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Profil perusahaan merupakan gambaran perusahaan secara umum yang
menggambarkan tentang status perusahaan, tentang bisnis mereka, landasan
hukum, pesaing atau kompetitor mereka, serta visi dan misi. Profil ini
mencerminkan kegiatan perusahaan secara umum yang nantinya
mempengaruhi kinerja perusahaan. Perusahaan dalam mencapai kinerja
excellence perlu mendiagnosa kriteria Baldrige yang terdiri dari tujuh (7)
kategori meliputi : (1) Leadership; (2) Strategic Planning; (3) Customer and
Market Focus; (4) Measurement, Analysis and Knowledge; (5) Workforce
Focus; (6) Process Management; (7) Result.
Kategori tersebut selanjutnya dievaluasi melalui dimensi evaluasi sistem
penilaian menurut Malcolm Baldrige. Ada dua dimensi evaluasi sistem
penilaian yaitu: (1) Proses; (2) Hasil. Proses mengacu pada metode
perusahaan atau organisasi menggunakan dan meningkatkan dalam
menjawab persyaratan item kategori. Sedangkan hasil mengacu pada output
dan outcome perusahaan dalam mencapai persyaratan item kategori. Kategori
Proses dievaluasi melalui faktor Approach, Deployment, Learning, dan
Integration yang disingkat A-D-L-I. Sedangkan kategori Hasil diukur
melalui level, Trend, Comparation, dan Integration yang disingkat L-T-C-I.
Proses dan hasil tersebut dievaluasi berdasarkan panduan penilaian. Sehingga
nantinya akan diperoleh skor.
Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000.
Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan berdasarkan total
skor yang diperoleh: Early Development (0-250), Early Result (251-350),
Early Improvement (351-450), Good Performance (451-550), Emerging
Industry Leader (551-650), Industry Leader (651-750), Benchmark Leader
(751-875), dan World Leader ( 876-1000). Perusahaan selanjutnya harus
melakukan perbaikan kinerja secara berkelanjutan agar pencapaian hasil
kinerja saat ini dapat ditingkatkan, sehingga perusahaan dapat meningkatkan
17
produktifitas dan daya saing perusahaan. Uraian di atas disajikan dalam
Gambar 2 di bawah ini.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual
Profil
7 Kriteria MBCFPE 2007
Proses
Kepemimpinan Perencanaan Strategic Fokus pada pelanggan dan pasar. Pengukuran, Analisis dan Pengetahuan. Fokus pada Tenaga Kerja. Manajemen Proses
Hasil
Mengenai kualitas, segmen dan fitur Produk. Mengenai kepuasan dan loyalitas Pelanggan. Mengenai segmen dan pangsa pasar Mengenai Keuangan
Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan
Continuous Improvement
Daya saing & Produktifitas Meningkat
A-D-L-I L-T-C-I
Strength / OFI Strength / OFI
18
Proses penelitian atau tahapan penelitian ini dimulai dari start (tahap
awal) yaitu dengan menetapkan latar belakang, tujuan, metodelogi, dan
sampai pada mengidentifikasi profil. Informasi mengenai profil perusahaan
dikumpulkan melalui berbagai cara. Pentingnya memulai dengan profil
karena profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk self-assesment
dan penulisan dokumen aplikasi. Profil organisasi adalah gambaran singkat
suatu perusahaan atau organisasi, hal-hal utama yang dihadapi perusahaan
atau organisasi, serta menggambarkan produk dan jasa yang mereka buat,
pelanggan utama, dan pesaing mereka.
Pengumpulan informasi mengenai profil dapat dilakukan melalui
wawancara dan informasi tersebut harus lengkap dan kemudian dianalisis apa
yang menjadi strength bagi perusahaan dan kriteria mana yang harus
diperbaiki atau sering disebut OFI (Opportunity For Improvement). Apabila
informasi mengenai profil sudah cukup maka dilakukan proses
mengidentifikasi kriteria kinerja excellence yang terdapat 7 (tujuh) kategori
berdasarkan kriteria Baldrige. Dari ke-7 (tujuh) kategori tersebut dievalusi
melalui faktor penilaian yaitu A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning,
dan Integration). Penilaian A-D-L-I diperoleh dari hasil statement dan
evidences perusahaan. Sedangkan pada hasil yang merupakan output dan
outcome perusahaan menekankan pada hasil produk dan jasa, bagaimana
pelanggan saat ini, posisi pasar dan keuangan perusahaan, serta indikator
utama yang harus terpenuhi didalam outcomes.
Kategori Hasil (Result) dievaluasi melalui faktor yang disingkat L-T-C-
I (Level, Trend, Comparation, dan Integration). Perusahaan akan mengetahui
sejauh mana level kinerja mereka. Trend perusahaan menggambarkan
seberapa luas penerapan dan penyebaran peningkatan kinerja, dan
perusahaan dapat membandingkan kinerja mereka dengan pesaingnya atau
melakukan benchmark. Keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja
pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil
perusahaan atau organisasi juga perlu diamati.
19
Evaluasi tersebut (proses A-D-L-I dan L-T-C-I) dilanjutkan ke dalam
proses penilaian berdasarkan panduan penilaian MBCFPE 2007. Proses ini
menentukan persentase ketepatan sesuai hasil evaluasi, kemudian persentase
tersebut dikalikan dengan poin yang terdapat pada masing-masing kategori,
sehingga dihasilkan skor total yang menunjukkan bahwa sejauh mana
pencapaian standar dunia dari organisasi tersebut. Skor pencapaian Kriteria
Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000. Setelah dicapai skor total maka
penelitian memberikan suatu alternatif rekomendasi untuk mempersiapkan
perusahaan mencapai kinerja excellence.
Proses penelitian ini dapat dilihat pada diagram alir penelitian (Gambar
3) di bawah ini.
20
Gambar 3. Diagram Alir Penelitian
Profil
Stop
Rekomendasi Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan
Tabel Skor Untuk Krtiterira
Proses Hasil
Leadership Measurement, Analysis and Knowledge
Customer and Market Focuss
Strategic Planning
Workforce Focuss
Produksi Pelanggan
Pasar Keuangan
A-D-L-I
Process Management
- Visi dan Misi - Bisnis - Struktur Organisasi - Pesaing - Produk - Teknologi
Tidak Cukup
- Kualitas Produk - Segmen Produk - Fitur Produk
- Loyalitas Pelanggan
- Kepuasan Pelanggan
- Segmentasi Pasar - Pangsa Pasar - Pertumbuhan
Pasar
- Tingkat ROI - IRR - ROE
Start
Melalui Statemen & Evidences Perusahaan
Matrik bantu pemetaan
Tabel Penilaian (Scoring)
Strength/OFI
L-T-C-I
Keterangan : = Masing-masing kategori dievalusi dengan faktor A-D-L-I dan L-T-C-I
21
3.2. Lokasi dan Waktu penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilaksanakan di PT. Garam
(Persero) yang berlokasi di Surabaya. Tepatnya di Jl. Arief Rahman Hakim
no.93 Surabaya. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive)
dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut adalah perusahaan BUMN.
Perusahaan ini tergolong perusahaan divestasi yang merupakan hasil
penataan kembali oleh Menteri BUMN, sehingga sangat menarik untuk
mengetahui posisi perusahaan dan mempersiapkan untuk mencapai kinerja
excellence. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Januari sampai dengan
Maret tahun 2008.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Cara memperoleh data dapat dilakukan dengan mengumpulkan data
atau informasi berupa data primer dan data sekunder. Adapun data primer
dapat diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan,
wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu
pemimpin senior dan karyawan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari
arsip data perusahaan, laporan kinerja perusahaan sebelumnya dan berbagai
literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, serta pencatatan data-
data yang sudah ada di perusahaan.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan melalui
wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu
pemimpin senior dan karyawan, pengamatan langsung, serta studi
kepustakaan. Materi wawancara meliputi pertanyaan-pertanyaan yang
berkenaan dengan ke tujuh (7) kriteria kinerja untuk mencapai kinerja yang
excellence sesuai dengan kriteria Malcolm Baldrige. Wawancara yang
dilakukan adalah wawancara terstruktur dengan menggunakan daftar
pertanyaan yang telah dipersiapkan dan dilakukan pula wawancara tak
terstruktur untuk melengkapi informasi-informasi terkini. Studi kepustakaan
diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari, dan
mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, laporan atau dokumen
perusahaan dan sumber lainnya.
22
3.5. Metode Pengolahan Dan Analisis Data
Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data
berpedoman pada Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence
2007. Secara keseluruhan data diperoleh melalui wawancara dengan elemen-
elemen yang ada di perusahaan dan disesuaikan dengan dokumen sebagai
evidences dari perusahaan. Secara keseluruhan pengolahan dan sistem
penilaiannya sebagai berikut.
3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm
Baldrige Criteria For Performance Excellence.
Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja untuk mencapai kinerja
excellence ini dilakukan melalui wawancara dan memeriksa dokumen atau
konfirmasi pada pihak-pihak terkait. Ketujuh Item tersebut yaitu :
1. Kepemimpinan
Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan:
1) Kepemimpinan senior
2) Governance (Tata kelola) dan tanggung jawab sosial
2. Perencanaan strategis
Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :
1) Pengembangan strategi
2) Penjabaran strategi
3. Fokus pada pelanggan dan pasar
Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :
1) Pengetahuan pelanggan dan pasar
2) Hubungan dan kepuasan pelanggan
4. Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan
Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :
1) Pengukuran, analisis dan perbaikan kinerja organisasi
2) Manajemen informasi, teknologi informasi dan pengetahuan
23
5. Fokus tenaga kerja
Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :
1) Keterlibatan aktif tenaga kerja
2) Lingkungan tenaga kerja
6. Manajemen Proses
Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :
1) Desain sistem kerja
2) Manajemen dan perbaikan proses
7. Hasil
Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :
1) Hasil-hasil Produk dan jasa
2) Hasil-hasil Fokus pada Pelanggan
3) Hasil-hasil Keuangan dan Pasar
4) Hasil-hasil Tenaga Kerja
5) Hasil-hasil Efektifitas Proses
6) Hasil-hasil Kepemimpinan
3.5.2. Penilaian
Sistem penilaian ini mengacu pada MBCFPE 2007 dan masing-maing
kriteria memiliki skor penilaian sendiri. Penilaian Respon terhadap ketujuh
item kriteria dan umpan balik berdasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu :
a. Proses
Proses mengacu pada metode perusahaan atau organisasi menggunakan
dan meningkatkan dalam menjawab persyaratan item kategori. Proses ini
menggunakan empat faktor dalam mengevaluasi yaitu Approach
(pendekatan), Deployment (Penjabaran), Learning (Pembelajaran), dan
Integration (Keterpaduan) disingkat dengan A-D-L-I .
24
b. Hasil
Hasil merupakan output dan outcomes perusahaan atau organisasi dalam
mencapai persyaratan item. Hasil ini dapat dievaluasi melalui empat faktor
yaitu Level, Trend, Comparation, dan Integration yang disingkat dengan L-
T-C-I. Item hasil meminta data yang menunjukkan level kinerja, trend,
integrasi dan data pembanding yang relevan untuk ukuran dan indikator
utama kinerja perusahaan.
Penilaian dilakukan berdasarkan panduan penilaian MBCFPE 2007
yaitu:
1. Mengidentifikasi fakta-fakta (Kinerja Perusahaan pada setiap kriteria dan
Item MBCFPE 2007)
2. Membuat tabel matrik bantu pemetaan kriteria kinerja proses dan hasil
untuk memudahkan dalam menentukan band.
3. Menyimpulkan Strength dan OFI atau Opportunity For Improvement.
4. Membuat tabel Penghubung antara matrik dengan panduan penilaian untuk
memperoleh skor masing-masing item kriteria.
5. Tabel skor untuk menentukan skor masing-masing kriteria dan
menentukan posisi perusahaan.
25
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia
Proses pembuatan garam di Indonesia masih menggunakan metode
tradisional sebagaimana yang telah digunakan oleh jaman Belanda dahulu.
Metode tersebut adalah dengan menggunakan Solar Evaporation
(menguapkan air laut dengan menggunakan sinar matahari). Menurut
pandangan orang awam proses ini tidak membutuhkan biaya tinggi, yang
penting memiliki lahan untuk areal produksi, apalagi 60 persen wilayah
indonesia adalah berupa laut dan memiliki dua musim yaitu 6 bulan musim
kemarau dan 6 bulan berikutnya musim hujan.
Pada kenyataannya, wilayah Indonesia tidak semuanya dapat dijadikan
lahan pegaraman, karena faktor cuaca atau iklim, topografi pantai dan
kondisi air laut yang tidak dapat diprediksi, maka untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat indonesia yang sesuai dengan persyaratan kesehatan
yaitu tiap individu membutuhkan asupan garam hanya 3 kg/kapita per tahun
sedangkan kebutuhan untuk industri masih belum tercukupi. Pada saat tahun
1998 sampai 2001 produksi garam hanya mencapai kurang lebih 16 persen
saja, sehingga pemerintah membuat kebijakan untuk memperbolehkan garam
luar negeri masuk ke Indonesia.
Awalnya produksi dan perdagangan dimonopoli dan dikontrol oleh
petani penyewa yang membayar sewa kepada perusahaan Hindia Belanda
untuk menggarap tambak garam. Antisipasi untuk mencegah pendapatan
berlebihan yang akan diterima pedagang garam, maka dikeluarkan undang-
undang pada tahun 1972 yang mengontrol perdagangan garam dan pada
tahun 1991 didirikan “Zoutregie” atau monopoli garam pemerintah.
Wilayah yang dimonopoli oleh pemerintah yaitu pulau Jawa, Sumatera,
Kalimantan dan Sulawesi Utara. Sedangkan di luar wilayah ini penduduk
lokal diperbolehkan untuk memproduksi garam di tambak milik sendiri.
Garam yang diproduksi oleh pihak swasta hanya bisa dijual di luar wilayah
monopoli. Setiap tahun perkiraan keperluan garam untuk setiap daerah
ditentukan oleh monopoli. Sebelum tahun 1918, monopoli ini tidak
26
memproduksi garam sendiri, tetapi membeli garam secukupnya dari
produsen swasta untuk memenuhi kebutuhan di masing-masing wilayah.
Garam ini diproduksi di tiga lokasi di Pulau Madura, Sumenep, Pamekasan,
dan Sampang dan satu lokasi di Manyar, Gresik, Jawa Timur.
Seiring bertambahnya penduduk Indonesia, maka kebutuhan akan
garam semakin bertambah, sehingga tiga lokasi pegaraman di Pulau Madura
dan di Gresik belum mencukupi. Upaya Pemerintah untuk meningkatkan
produksi dilakukan dengan memutuskan untuk menggarap tiga pegaraman
baru. Pemerintah mengerjakan dengan cara yang lebih modern sehingga
diperoleh garam yang berkualitas lebih baik dari pada garam yang diproduksi
di tambak garam milik swasta. Keputusan pemerintah mengerjakan
pegaraman sendiri terbukti berhasil dan hal ini bisa dilihat bahwa garam yang
diproduksi oleh pemerintah lebih rendah dan kualitasnya lebih baik.
Keberhasilan tersebut membuat pemerintah mengambil alih tambak garam
milik swasta pada tahun 1936.
Saat ini kebutuhan garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang
dapat dipenuhi oleh PT. Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan
garam rakyat 1.080.000 ton. Kekurangannya dipenuhi dari garam impor
sebesar 1.270.000 ton. Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk
meningkatkan kinerja mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen.
4.2. Profil PT. Garam (Persero)
PT. Garam (Persero) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak
dalam produksi garam baik garam konsumsi atau garam bahan baku, dimana
kantor pusatnya berada di Jl. Raya Kalianget Madura, sedangkan kantor
pusat administrasinya berada di Jl. Arief Rahman Hakim 93 Surabaya, dan
kantor perwakilan di Jl. Sunan Drajat 44 Jakarta. PT. Garam (Persero)
merupakan perusahaan produsen garam terbesar di Indonesia.
a. Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan garam terkemuka di Indonesia yang berkebudayaan
industri dan mampu mengembangkan diri sehingga unggul dalam persaingan
global.
27
b. Misi
1. Memproduksi Garam, kandungan mineralnya, dan turunannya yang
berkualitas global untuk meningkatkan kualitas hidup keluarga di
Indonesia.
2. Membawa produk-produk kami ke setiap Rumah Tangga dan membuatnya
tersedia dimanapun dan kapanpun dibutuhkan.
3. Menjadi mitra yang paling disukai oleh seluruh stakeholder (Grosir,
Pengecer, Restaurant, Industries dan Petani Garam).
4. Membuat perubahan kepada lingkungan atau komunitas dimana kami
hidup dan bekerja.
5. Menjadi organisasi kualitas global yang menjadikan perusahaan kami
panutan bagi industri di Indonesia, Kinerja kami diukur dari kemampuan
untuk memberikan kepuasan bagi konsumen dan manfaat yang paling
menguntungkan bagi pemilik modal.
Bisnis yang digeluti PT. Garam (Persero) adalah Memproduksi dan
Memasarkan Garam Bahan Baku untuk Industri dan Garam Olahan untuk
Konsumsi. Produk yang sudah dipasarkan PT. Garam (Persero) yaitu :
1. Garam Segitiga G
2. Garam Anak Sehat
3. Garam merek Garam Masak
4. Garam Maduro
5. Garam LoSoSa (Low Sodium Salt)
Teknologi yang digunakan oleh PT. Garam (Persero) sudah
menggunakan mesin seperti conveyor dalam proses pengolahan. Teknologi
pendukung dalam proses administrasi dan pengolahan data dengan
komputerisasi seperti penggunaan sistem LAN (Local Area Network),
FOXBASE untuk pengolahan data keuangan, dan saat ini mulai
menggunakan Visual Basic.
Segmen pasar PT. Garam (Persero) adalah pasar dalam negeri dan
ekspor. Produk ekspor seperti Air Bittern, sampai saat ini di expor ke Jepang.
Segmen pelanggan PT. Garam (Persero) terdiri dari pelanggan untuk garam
konsumsi dan pelanggan untuk garam industri. PT. Garam (Persero)
28
memiliki pesaing yaitu Petani Garam Rakyat, dan Asosiasi atau pihak swasta
yang bergerak dalam bisnis produksi dan pemasaran garam.
Kebutuhan garam tiap individu 3 kg/tahun, dan garam sangat
dibutuhkan oleh tubuh. Oleh karena itu, PT. Garam (Persero) untuk mencapai
sustainability, perusahaan terus memproduksi garam dan memproduksi
produk turunannya agar kebutuhan masyarakat akan garam dapat terpenuhi.
PT. Garam (Persero) sebagai satu-satunya BUMN yang bergerak dibidang
industri garam mendapatkan sertifikat ISO (International Organization for
Standardization) 9001:2000 dan SNI (Standar Nasional Indonesia) 19-
9001:2001 untuk memenuhi standar garam konsumsi, dan garam layak untuk
dikonsumsi oleh masyarakat. Sertifikat ISO dan SNI dikeluarkan oleh PT.
Sucofindo Sics Jakarta. Adanya sertifikat tersebut perusahaan terdorong
untuk selalu meningkatkan kinerja mereka, selain itu untuk meningkatkan
daya saing dengan perusahaan lain atau pesaingnya.
c. Struktur Organisasi
Struktur merupakan dasar aktifitas perusahaan atau organisasi dalam
menjalankan segala operasional perusahaan. Agar uraian tugas, perintah,
wewenang dan tanggungjawab masing-masing tenaga kerja atau karyawan di
setiap unit kerja lebih jelas dan terarah, maka PT. Garam (Persero)
menetapkan struktur yang ramping dan sederhana. Struktur yang digunakan
lebih menekankan pada suatu hubungan kerja sama antara satu unit dengan
unit lainnya. Oleh sebab itu PT. Garam (Persero) menggunakan struktur
organisasi dengan garis komando dan garis pertanggungjawaban. Garis
komando menunjukkan perintah mengalir dari atasan ke bawahan, sedangkan
garis pertanggungjawaban mengatur alur tanggung jawab dari bawahan ke
atasan langsung.
Uraian kerja dan tanggung jawab dari masing-masing komponen
struktur yang ada dalam struktur organisasi PT. Garam (Persero) tersebut
dijelaskan sebagai berikut :
29
1. Direktur Utama
Direktur Utama PT. Garam (Persero) mempunyai tugas pokok
menyelenggarakan kegiatan perusahaan baik intern maupun ekstern dalam
mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Fungsi utama dalam melaksanakan
tugas-tugas pokok tersebut yaitu :
1) Untuk dan atas nama Direksi PT. Garam (Persero) menerima petunjuk
dari dan bertanggung jawab kepada Menteri Negara Penanaman Modal
dan Pendayagunaan BUMN tentang kebijaksanaan umum untuk
menjalankan tugas pokok perusahaan dan hal lain-lain yang dianggap
perlu.
2) Melaksanakan semua petunjuk dan pengarahan dari Direktorat Jendral
Kimia Dasar Departemen Perindustrian dan Perdagangan dan Dewan
Komisaris PT. Garam (Persero)
3) Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang
merupakan penjabaran rencana jangka panjang.
4) Pembinaan terhadap kegiatan para direktur menurut bidangnya, yaitu : (1)
Direktur Produksi, (2) Direktur Komersial, (3) Direktur Keuangan.
2. Direktur Produksi
Direktur Produksi PT. Garam (Persero) mempunyai tugas pokok
menyelenggarakan kegiatan pengolahan bidang produksi, pengolahan garam
dan kegiatan penelitian dan pengembangan. Fungsi utama dalam
melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu :
1) Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan produksi,
pengolahan garam, teknik dan pengembangan.
2) Pembinaan manajemen kegiatan tiga unit kerja eselon satu dibawah
Direktorat Produksi, meliputi : Divisi Produksi, Divisi Pengolahan
Garam dan Biro Penelitian dan Pengembangan.
3. Direktur Komersial
Direktur komersial mempunya tugas pokok yaitu menyelenggarakan
kegiatan pengolahan bidang pemasaran garam dan distribusinya. Fungsi
utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu :
30
Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan pemasaran dan
distribusi garam.
1) Pembinaan manajemen kegiatan unit kerja eselon satu dibawah
Direktorat Komersial, meliputi : Divisi Pemasaran dan Divisi Perkapalan.
4. Ditrektur Keuangan
Direktur Keuangan mempunyai tugas pokok penyelenggaraan kegiatan
pengolahan bidang keuangan, administrasi umum dan ketenagakerjaan.
Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu :
1) Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan administrasi
keuangan, umum dan pengembangan Sumber Daya Manusia.
2) Pembinaan manajemen kegiatan dua unit eselon satu dibawah Direktorat
Keuangan yang meliputi : Biro Administrasi dan Biro Umum.
Struktur organisasi PT. Garam (Persero) secara lengkap berdasarkan SK
No. 29/D/SK/VIII/2004 disajikan dalam Lampiran 4.
d. Sejarah PT. Garam (Persero)
Sejarah pembuatan dan penjualan garam telah banyak mengalami
perubahan. Sejak jaman VOC sampai dengan tahun 1921 hak monopoli
pembelian garam dan penjualan garam dilakukan oleh rakyat secara
pactstelsel (sistem sewa) yang berada dibawah kekuasaan pemerintah
kolonial. Aparatur pemerintah yang mengurusnya mempunyai tugas membeli
dan menjual garam hasil pegaraman rakyat. Pada tahun 1921 pactstelsel
dihapus dan diganti dengan Jawatan Regie Garam (Jawatan Pegaraman
Belanda) ditugaskan membuat garam sendiri di Madura. Pegaraman rakyat
dihapus pada tahun 1934 dan dialihkan kepada pemerintah Belanda.
Pada tahun 1937 Jawatan Regie Garam berubah menjadi jawatan Regie
Garam dan Candu berdasarkan staat blaad nomor 254 dan pada tahun 1941
zout monopoli ordonantie disempurnakan lagi berdasarkan staat blaad
nomor 357 pada tahun 1945 tepatnya tanggal 31 oktober 1945 Jawatan Regie
garam dan candu dikuasai oleh Republik Indonesia dimana R. Moekarto
sebagai kepala Jawatan Regie dan Candu yang pertama.
Pada tanggal 27 Desember 1949 perdagangan candu dihapus dan
Jawatan Regie Garam dan Candu berubah kembali menjadi Jawatan Regie
31
Garam. Untuk memenuhi kebutuhan soda di dalam negeri maka pada tahun
1952 di Waru (Sidoarjo) didirikan pabrik soda tepatnya pada tanggal 26
September 1952 Jawatan Regie Garam berubah menjadi Perusahaan Garam
dan Soda Negara (PGSN) berdasarkan UU Nomor 14 tahun 1952.
Sebagai kelanjutan usaha pemerintah dalam bidang industri garam maka
dikeluarkan UU nomor 138 pada tanggal 17 April tahun 1961, yang isinya
tentang pembentukan Perusahaan Negara (PN. Garam) dan Perusahaan
Negara Soda (PN. Soda) yang merupakan bentukan perusahaan PGSN yang
dipecah menjadi dua. Selanjutnya pada tanggal 1977 PN. Garam ditunjuk
sebagai satu-satunya perusahaan yang menangani dan bertindak sebagai
pelaksana stock Garam Nasional.
Berdasarkan PP Nomor 46 tahun 1981, tepatnya tanggal 5 Desember
1981 PN Garam berubah status menjadi Perusahaan Umum Garam (perum)
Garam dengan tugas melakukan program pemerintah dibidang industri
garam, pembuatan garam rakyat, peningkatan kesehatan masyarakat dan
pemegang stock Garam Nasional. Pada tanggal 11 Februari 1991, Perum
Garam berubah status menjadi PT. Garam (Persero), berdasarkan PP Nomor
12 tahun 1991. Namun pada tahun 1992 tim stock Garam Nasional telah
dibubarkan berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor
875/KMK.016/1993, tanggal 3 November 1993. Agar perusahaan ini dapat
lebih mendekatkan kepada pusat bisnis dan efisiensi biaya administrasi dan
umum maka pada tahun 1999 kantor administrasi ditempatkan di Surabaya.
4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007
Berdasarkan hasil penelitian, PT. Garam (Persero) saat ini masih
menggunakan sistem penilaian kinerja berdasarkan SK Menteri BUMN
No.100/MBU/2002, KPI (Key Performance Indicator), SK Direksi
No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja, dan menggunakan
ISO 9001:2000. Hasil yang diperoleh berdasarkan penilaian PT. Garam
(Persero) terhadap penilaian kinerja SK Mentri BUMN No.100/MBU/2002
dan KPI mendapatkan nilai BBB.
32
Hasil kinerja PT. Garam (Persero) pada setiap kriteria dan item
berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007
sebagai berikut:
a. Kepemimpinan (Leadership)
Pemimpin senior memiliki Approach yang sistematis dan efektif dalam
mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan perusahaan memiliki
Good Corporate Governance (GCG) untuk mengelola perusahaan. Sistem
tersebut memberikan panduan kepada pemegang saham, komisaris, dan
direksi dalam menerapkan praktik tata kelola perusahaan. Seperti halnya
adanya akuntabilitas pemegang saham, independensi dalam audit internal dan
eksternal. Selain itu menjadi prosedur bagi divisi-divisi yang lain, dengan
begitu menunjukkan adanya proses deployment meskipun hanya sebagian
area atau unit kerja yang baru dalam tahap awal penerapan.
Penerapan GCG sudah dievaluasi meskipun masih tahap awal transisi
dan bersifat perbaikan secara umum, misalnya evaluasi terhadap sistem
pengawasan internal. Sistem pengawasan internal ini berfungsi menangani
pengaduan yang berkaitan dengan indikasi terjadinya Korupsi, Kolusi, dan
Nepotisme. GCG mendorong agar tata kelola diperusahaan berjalan baik,
sehingga divisi menjalankan fungsi sebagaimana mestinya.
Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan area atau unit
kerja lainnya, misalnya melalui program GCG mendorong peningkatan
kepatuhan karyawan terhadap hukum dan perilaku etis.
Mereka menetapkan visi yang baru pada saat PT. Garam mulai
mendapatkan ISO (International Organization for Standardization)
9001:2000. Kemudian Visi tersebut dituangkan kedalam GCG. Visi
diterapkan kepada seluruh karyawan, pemasok dan mitra, dan pelanggan.
Visi diterapkan melalui budaya perusahaan yang mereka ciptakan.
Keseluruhan dari pencapaian Visi tercermin dari Misi yang diemban oleh
perusahaan. Namun kebanyakan karyawan belum sepenuhnya mengerti akan
visi yang mereka emban, hanya sebagian yang memahami visi tersebut.
33
PT. Garam (Persero) jarang melakukan evalusi terhadap visi yang
mereka emban. Meskipun demikian unit-unit kerja sudah mulai
menyelaraskan dengan visi yang mereka emban, melalui proses produksi
sesuai prosedur dan menciptakan inovasi. PT. Garam (persero) masih satu-
satunya perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi dan pemasaran
garam terbesar di Indonesia serta produknya yang sudah diakui di pasar
dalam negeri.
Komunitas utama perusahaan ini adalah masyarakat sekitar dan petani
garam. Perusahaan dalam memperkuat dukungan komunitas utama dilakukan
melalui program yang dimiliki perusahaan, yaitu PKBL (Program Kemitraan
dan Bina Lingkungan). Program Kemitraan merupakan program yang terdiri
8 sektor usaha untuk meningkatkan sektor UKM seperti Sektor Usaha
Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor
Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi.
Sedangkan Program Bina Lingkungan merupakan program yang
dijalankan untuk bidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang
sosial seperti bantuan untuk bencana alam, dan bidang keagamaan seperti
bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Pelaksanaan
program PKBL tersebut sudah di deploy (dijabarkan) ke masyarakat yang
sekaligus sebagai konsumen. Pengelolaan program tersebut sebagai bentuk
tanggungjawab sosial kepada masyarakat yang sekaligus konsumen sudah
dievaluasi dan menuju orientasi perbaikan secara umum.
b. Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
PT. Garam (Persero) dalam melakukan perencanaan stratgeis sudah
sistematis dan efektif. Perusahaan dalam membuat suatu perencanaan
strategis sudah menerapkan SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan
Ancaman). Kekuatan, PT. Garam (Persero) merupakan satu-satunya
perusahaan terbesar yang memproduksi garam konsumsi dan garam industri
yang berkualitas. Kelemahan, proses pembuatan garam sendiri masih
bersifat tradisional yaitu penguapan dengan menggunakan sinar matahari.
Peluang, adanya produk garam impor yang lebih baik sehingga PT. Garam
(Persero) menjadikan peluang untuk meningkatkan mutu produk dan
34
meningkatkan daya saing produk. Ancaman, PT. Garam (Persero) memiliki
pesaing, yaitu garam rakyat dan organisasi yang bergerak dalam bidang hal
yang sama, mereka menjual garam kualitas rendah dan harga yang lebih
rendah.
Perencanaan strategis tersebut kemudian dijabarkan ke semua divisi,
agar rencana strategis yang dijalankan dapat diketahui. Proses evaluasi
terhadap perencanaan strategis sudah dilakukan meskipun dalam tahap awal.
Hal itu diindikasikan bahwa perencanaan masih belum menunjukkan adanya
inovasi. Meskipun demikian, pendekatan yang digunakan dalam menentukan
rencana strategis sudah menunjukkan adanya keselarasan, ditunjukkan
dengan adanya perencanaan strategis kebutuhan Sumberdaya Manusia atau
tenaga kerja dapat disesuaikan dengan rencana produksi.
Rencana kerja merupakan upaya pencapaian dari sasaran strategi
perusahaan. Sasaran strategi tersebut ditetapkan dan disesuaikan dengan visi
dan misi yang mereka emban. Sasaran strategi dikonversi menjadi Rencana
Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Rencana Kerja tersebut dijabarkan
ke semua karyawan dan stakeholder baik secara langsung atau melalui Web.
Tiap tahun perusahaan mengevaluasi RKAP sehingga terjadi proses Learning
meskipun masih dalam tahap perbaikan secara umum, belum menunjukkan
adanya inovasi.
RKAP tersebut sudah diselaraskan dengan unit kerja yang lain,
misalnya kebutuhan SDM disesuaikan dengan rencana kerja. Selain itu,
target produksi disesuaikan dengan kemampuan divisi pemasaran dalam
menjual produk.
c. Fokus Pada Pelanggan dan Pasar
Pendekatan yang digunakan dalam menggunakan pengetahuan tentang
pelanggan dan pasar sudah efektif dan sistematis, yang diindikasikan bahwa
dalam menetapkan dan mengidentifikasi konsumen, kelompok konsumen,
dan segmen pasar dengan melakukan uji coba produk dan survei pelanggan.
Sebagian besar konsumen PT. Garam (Persero) adalah masyarakat, baik
kelompok masyarakat dengan tingkat ekonomi rendah atau tingkat ekonomi
tinggi. Kelompok tersebut tergantung pada jenis produk.
35
Survei pelanggan dan uji coba produk dilakukan atau diterapkan secara
konsisten dan sesuai dengan unit kerja yang sesuai, seperti oleh divisi
pemasaran dan oleh divisi penelitian dan pengembangan (Litbang).
Pendekatan tersebut dievaluasi dengan cara sistematis dan sudah
menunjukkan adanya inovasi. Divisi pemasaran melakukan survei pelanggan
untuk mengetahui kebutuhan pelanggan dan pasar, kemudian divisi
penelitian dan pengembangan mencari produk yang tepat untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan dan pasar. Hal itu menunjukkan adanya integration
antara divisi pemasaran, divisi produksi, dan Litbang.
Perusahaan menerapkan suara konsumen yang langsung ditangani oleh
divisi pemasaran. Sistem tersebut sudah diterapkan, konsumen yang
mengajukan komplain atau apapun mengenai produk langsung ke bagian
divisi pemasaran tiap kantor cabang pemasaran, dari kantor cabang
pemasaran dilanjutkan ke kantor PT. Garam (Persero) Surabaya. Itulah
desain dan metode yang digunakan dalam penggunaan suara konsumen.
Komplain tersebut langsung mereka proses agar mendapatkan kepuasan
dan loyalitas konsumen, proses tersebut menunjukkan bahwa adanya evaluasi
dan perbaikan melalui inovasi. Informasi keluhan tersebut digunakan sebagai
feedback yang relevan bagi perusahaan, misalnya keluhan mengenai
kemasan yang kurang rapat maka perusahaan segera mengambil tindakan
untuk segera memperbaiki, dan bahkan mencari inovasi kemasan yang lain.
Feedback di atas menunjukkan adanya proses integration meskipun masih
dalam tahap awal penyelarasan.
d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Perusahaan dalam mengukur, menganalisis, dan memperbaiki
kinerjanya melalui penggunaan data dan informasi sudah dapat dikatakan
sistematis dan efektif. Pengukuran kinerja perusahaan mengacu kepada SK
Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan tiga aspek penilaian. Aspek
tersebut diantaranya, aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek
administrasi. Aspek tersebut dianalisis dengan menggunakan standar yang
ditetapkan Ikatan Akuntan Indonesia dan standar pemerintahan yang
diterbitkan Badan Pemeriksa Keuangan.
36
Review pencapaian kinerja keuangan dilakukan setiap bulan oleh divisi
akuntansi dan keuangan, selanjutnya di review oleh pemegang saham setiap 3
bulan untuk mendukung pengambilan keputusan dan perbaikan. Hal di atas
menunjukkan bahwa pendekatan tersebut sudah diterapkan atau dijabarkan
sekaligus membuktikan adanya learning melalui proses evaluasi. Hasil
evaluasi terhadap kinerja keuangan, operasional, dan administrasi digunakan
oleh direksi untuk dijadikan panduan dalam pengambilan keputusan. Contoh
Tingkat Kinerja dan KPI (Key Performance Indicator) PT. Garam (Persero)
dapat dilihat pada Tabel Tingkat Kinerja PT. Garam (Persero) (Lampiran 5
dan 6).
Perusahaan memiliki sistem informasi manajemen yang sudah baik.
Sistem informasi manajemen ini secara umum bertujuan untuk memenuhi
kebutuhan manajemen dalam perusahaan terkait dengan pengelolaan
informasi secara komputerisasi. Perusahaan menggunakan sistem LAN
(Local Area Network) sehingga data dapat diakses dan diambil dari server
dan dari divisi lain. Perangkat komputer disesuaikan dengan user, di
PT.Garam (Persero) 60 persen dengan spesifikasi perangkat komputer yang
lebih canggih dan 40 persen perangkat komputer dengan spesifikasi hanya
untuk Office. Perangkat komputer tersebut juga disesuaikan dengan fungsi
dan keperluan karyawan.
Perangkat lunak atau Software pendukung yang digunakan perusahaan
awalnya adalah semi manual atau Office dan sistem DOS yaitu FOXBASE
yang digunakan untuk inventory dan accounting. Sistem FOXBASE sudah
efektif, namun untuk memudahkan karyawan, perusahaan sudah menerapkan
software yang lebih canggih yaitu Enterprise Resource Planning (ERP), dan
Structured Query Language untuk sistem data base dengan tools Visual
Basic (VB). Dalam keadaan emergency data tetap tersedia minimal data
selalu tersedia di server. Uraian di atas menunjukkan adanya approach yang
sudah diterapkan meskipun beberapa area masih dalam tahap awal
penerapan.
37
Penggunaan Visual Basic merupakan hasil evaluasi bahwa sistem yang
digunakan sebelumnya kurang efisien, namun evaluasi ini masih dalam tahap
awal. Approach masih dalam tahap penyelarasan, seperti penggunaan
komputer hanya sebagian unit kerja yang menggunakan teknologi yang lebih
canggih.
e. Fokus Tenaga Kerja
Cara yang digunakan perusahaan dalam menjadikan tenaga kerja terlibat
secara aktif yaitu salah satunya dengan pelaksanaan dialogis. Secara formal
keterlibatan aktif karyawan dapat dilihat dari kehadiran karyawan.
Pendekatan tersebut dijabarkan ke seluruh karyawan di PT. Garam (Persero).
Penilaian keterlibatan aktif karyawan dilakukan secara formal dan non
formal. Secara formal karyawan dilihat dari absensi ketidakhadiran dan
ketepatan jam masuk kantor. Selain itu karyawan dinilai berdasarkan SK
Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan
yang di evaluasi setiap enam bulan. Secara non formal penilaian dilakukan
saat mereka melaksanakan dialog, dilihat dari penyampaian ide-ide
karyawan. Adanya penilaian tersebut salah satunya untuk membuat suatu
keputusan apakah karyawan tersebut layak untuk diberikan pelatihan dan
pengembangan atau tidak.
Sistem pengembangan Sumberdaya Manusia yang dijalankan oleh
perusahaan hanya jika ada kebutuhan dari perusahaan, dan jenis
pengembangannya disesuaikan dengan rencana kerja. Jika ada pelatihan ISO,
maka karyawan yang berkaiatan dengan proses diikutkan dalam pelatihan.
Begitu juga dengan pengembangan bagi pemimpin senior disesuaikan
dengan rencana kerja dan kebutuhan. Pengembangan karyawan baik berupa
kapabilitas dan kapasitas karyawan dilakukan melalui Program Pendidikan
dan Pelatihan (DIKLAT). Setiap ada pengembangan karyawan perusahaan
selalu mengevaluasi hasil dari pengembangan yang telah diikuti karyawan.
Adanya pengembangan karyawan perusahaan dapat menyebabkan penjualan
meningkat.
38
Perusahaan memperhatikan kesehatan, keamanan, dan keselamatan
kerja karyawan melalui program K3 (Kesehatan, dan Keselamatan kerja).
Masing-masing karyawan mendapatkan tunjangan kesehatan dan fasilitas
rawat inap. Perlengkapan kerja digunakan karyawan untuk menjaga
keamanan dalam bekerja. Tujuannya adalah agar proses kerja dapat
berlangsung dengan lancar dan selamat. Program tersebut dijabarkan ke
seluruh karyawan dan diterapkan oleh seluruh karyawan. Tunjangan
karyawan digunakan ketika karyawan merasa dirinya kurang sehat. Approach
tersebut sudah menunjukkan adanya keselarasan, misalnya dengan program
K3 tingkat karyawan yang sakit sedikit.
f. Manajemen Proses
PT. Garam (Persero) memiliki cara dan desain sistem kerja terkait
dengan proses utama perusahaan. Cara dan desain kerja tersebut sudah
sistematis dan efektif, mulai dari persiapan lahan sampai terakhir pungutan
garam dan angkutan garam ke gudang (Lampiran 7). Perusahaan dalam
memastikan kesiapan sistem kerja dan tempat kerja khusunya dalam proses
produksi garam sudah sistematis, PT. Garam (Persero) melakukan
perencanaan persiapan lahan yang baik untuk mendapatkan hasil optimal.
Pendekatan tersebut dijabarkan dan atau diterapkan berdasarkan unit
kerja yang sesuai dan dilakukan secara konsisten. Proses pembuatan garam
berlangsung tiap tahun, mulai dari bulan Mei sampai November. Proses
tersebut ada step atau langkah-langkah dan prosedur tersendiri. Approach
yang diterapkan dievaluasi baik saat proses berlangsung atau saat proses
sudah selesai. Evaluasi dilakukan untuk mengetahui apakah proses yang
sudah diterapkan sudah efektif atau ada cara lain agar proses produksi lebih
efisien. Desain proses kinerja yang telah dibuat PT. Garam (Persero) dapat
dijadikan panduan bagi divisi SDM, karena dapat diketahui jumlah karyawan
yang harus dipekerjakan dalam proses produksi.
Usaha untuk meningkatkan kinerja proses utama PT. Garam (Persero)
menerapkan sistem ISO (International Organization for Standardization)
9001:2000 agar sesuai dengan proses untuk mencapai mutu produk yang
baik. Approach tersebut sudah dijabarkan berdasarkan unit kerja yang sesuai,
39
dan pendekatan telah digunakan secara konsisten, misalnya dalam
pengaturan konsentrasi kepekatan garam 250be sampai 290be.
Proses evaluasi (Learning) sudah sistematis dan ada perbaikan,
diindikasikan oleh pemeriksaan pada pemberian yodium terhadap garam
olahan, dimana tingkat yodium berkisar antara 30 ppm sampai 80 ppm, dan
dilakukan setiap 2 jam sekali. Evaluasi terhadap ISO sendiri dilakukan tiga
bulan sekali. Approach di atas sudah selaras dengan kebutuhan organisasi
terbukti bahwa dengan adanya desain proses produksi garam dan ISO,
jalannya proses teratur dan pencapaian sistem mutu tercapai, sehingga
produk garam memiliki kualitas standar mutu yang baik.
g. Hasil (Result)
Kinerja PT. Garam dalam kategori hasil dapat dilihat dari 6 item kriteria
yaitu :
1. Hasil Produk dan Jasa
Hasil produk PT. Garam (Persero) beragam yang terdiri dari produk
Garam Olahan dan Garam Industri. Garam Olahan misalnya Garam LoSoSa,
Garam Maduro, Garam Anak Sehat, Garam Segitiga G, dan Garam Masak.
Produk Garam Industri misalnya garam jenis halus karungan dan garam
kasar karungan. Mutu produk PT. Garam (Persero) yang sangat
memperhatikan Rasa, Warna, Bau, dan kandungan mineralnya yang baik
dikonsumsi oleh tubuh. Macam-macam produk yang memenuhi mutu
produk oleh PT. Garam (Persero) dapat dilihat pada Tabel Produk baik untuk
bahan baku atau kosumsi (Lampiran 8 dan 9).
Berikut ini Tingkat Produksi dan Penjualan Produk Baru LoSoSa, Top
Grade Salt (Maduro), dan Air Bittern :
Tabel 2. Tingkat produksi dan Penjualan Produk Baru Tahun 2005-2006
Produksi Tahun (ton) Penjualan Tahun (ton) Produk
2005 2006 2005 2006
LoSoSa 48 13 20 3
Maduro 139 200 124 354
Bittern 60 15 99 15
Jumlah 247 228 243 372
Sumber : PT. Garam (Persero), 2007
40
Trend hanya sedikit dilaporkan, diindikasikan perkembangan garam LoSoSa
selama 3 tahun dari tahun 2004-2007 mengalami pertumbuhan 0,3 persen dan hasil
pendapatan 6,9 persen. Perusahaan belum membandingkan bagaimana kinerja
produk mereka dengan pesaing karena perusahaan menganggap bahwa
produknya sudah baik dan sudah memiliki SNI dengan kualitas yang baik,
sehingga tinggal bagaimana perusahaan untuk meningkatkan penjualan
melalui pemasaran yang baik. Comparation pada kriteria hasil produk dan
jasa tidak dilaporkan. Integration sudah ada meskipun hanya beberapa area,
seperti dengan adanya pendidikan dan pelatihan maka terjadi peningkatan
penjualan.
2. Hasil Fokus pada Pelanggan
Hasil kinerja terhadap fokus pada pelanggan PT. Garam (Persero) di
bagian Divisi Pemasaran telah melakukan analisis kepuasan pelanggan
terhadap produk dan pelayanan PT. Garam (Persero) selama ini. Kepuasan
dianalisis melalui beberapa responden yaitu dari beberapa industri.
Sedangkan tingkat kepuasan konsumen untuk konsumsi PT. Garam (Persero)
belum melakukan analisis kepuasannya. Selain itu untuk mengukur kepuasan
pelanggan perusahaan menggunakan faktor banyaknya komplain terhadap
pelayanan. Kemudian seberapa cepat komplain tersebut diselesaikan.
Sehingga pelanggan tetap loyal terhadap PT. Garam (Persero). Contoh
banyaknya jumlah transaksi, jumlah komplain, dan lamanya penanganan
dapat disajikan dalam Tabel 3. dibawah ini.
41
Tabel 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007
NO Sasaran Mutu Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agst Sept
Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Jumlah Transaksi 14 7 4 18 28 47 6 19 -
2 Jumlah Komplain - 1 - 2 3 1 - - -
3 Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu
Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Realisasi - 60 - 30 20 29 - - -
Produk Untuk Industri 2007 1 Jumlah Transaksi 14 12 17 21 16 6 8 7 13
2 Jumlah Komplain 1 1 1 0 0 0 3 - -
3 Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu
Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Realisasi 1 1 30 - - - 7 - -
Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007
Kebutuhan pelanggan yang begitu banyak, sehingga PT. Garam
(Persero) mendirikan beberapa perusahaan cabang pemasaran di wilayah
Indonesia untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Wilayah pemasaran
tersebut diantaranya : Wilayah pemasaran Sumatera Utara, Sumatera Barat,
Riau, Sumatera Selatan, Jambi dan Bengkulu, Lampung, Kalimantan Selatan,
Kalimantan Tengah, kalimantan Barat, Kalimantan Timur, Selawesi Utara,
Sulawesi Tengah, Jawa timur, Bali, Jawa Tengah dan DIY, serta Jawa Barat
dan DKI.
Trend hanya sedikit dilaporkan, seperti rata-rata komplain terhadap
produk konsumsi 0 persen sampai 0,77 persen pertahun, dan rata-rata
komplain terhadap produk industri 4,9 persen per tahun. Informasi
pembanding (Comparation) tidak dilaporkan atau tidak ada data
benchmarking. Integration sedikit dilaporkan, misalnya ketika divisi
pemasaran menerima komplain mengenai kemasan yang kurang baik, maka
divisi produksi memperbaiki produk, dan produk yang dikembalikan akan
menjadi retur sehingga mengurangi hasil penjualan.
42
3. Hasil Keuangan dan Pasar
Hasil keuangan dan pasar, perusahaan mengukur kinerja berdasarkan 3
aspek yaitu Aspek Keuangan, Operasional, dan Aspek Administrasi (Tabel
4).
Tabel 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) Surabaya priode 2005-2006
REAL 05 REAL 06 NO
Uraian Niai Skor Nilai Skor
A ASPEK KEUANGAN 1 ROE (%) -2,31 0,0 0,15 2,0 2 ROI (%) 4,27 4,0 5,86 5,0 3 Cash Ratio (%) 7,66 1,0 7,85 1,0 4 Current Ratio (%) 128,14 5,0 129,48 5,0 5 Collection Periode (hari) 171 3,0 208,95 2.4 6 Inventory Turn Over (hari) 149 3,5 169,11 3,0 7 Total Aset Turn Over (%) 37,33 2,0 37,24 2,0
8 Total Modal Sendiri terhadap Total Aktiva (%) 66,17 8,0 65,25 8,0
Juimlah Aspek Keuangan 498,54 26,5 623,89 28,4 Sumber : Annual Report PT. Garam (Persero), 2007
Level kinerja hasil keuangan yaitu pada tahun 2005 dan tahun 2006
sedikit dilaporkan. Level kinerja keuangan ditunjukkan pada tabel di atas.
Trend tidak dilaporkan, dan tidak ada Comparation. Hasil Integration dari
beberapa (sedikit) area yang dianggap penting dilaporkan, diindikasikan
bahwa meskipun tingkat ROE masih rendah, namun perusahaan
mengembangkan investasi dengan memberdayakan potensi lahan untuk
meningkatkan hasil produksi.
Hasil kinerja mengenai kinerja pasar termasuk pangsa pasar atau posisi
pasar, pertumbuhan pasar dan pangsa pasar bulum dilaporkan. Sedangkan
untuk pasar baru yang dimasuki oleh PT. Garam (Persero) adalah pasar dunia
kesehatan dengan mengoptimalkan garam menjadi produk garam mandi
dengan kandungan vitamin, dan minuman isotonik dengan bahan dasar
garam. Tidak ada trend yang dilaporkan, data pembanding tidak dilaporkan,
dan hasil dari sedikit kinerja yang dianggap penting dilaporkan, misalnya
dengan inovasi produk dapat memasuki pasar baru.
43
4. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja
Hasil atau level terhadap tingkat pengawakan karyawan pada PT.
Garam (Persero) dibagi menjadi karyawan organik, karyawan KSWTT
(karyawan non organik status waktu tidak tertentu), dan karyawan PKWT (
karyawan non organik perjanjian waktu tertentu). Selengkapnya dapat dilihat
pada tabel 5 sampai tabel 8 dibawah ini :
Tabel 5. Jumlah Karyawan PT. Garam (Persero) Tahun 2001-2007*
No Status Karyawan
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1 Organik 311 307 305 299 293 290 294 2 Kswtt* - - - - 89 89 82 3 Pkwt & Pkl 112 123 118 119 27 195 191 4 THT & THL** - - - - - - - 5 Musim Hujan*** 238 236 236 236 236 Total 661 666 659 654 645 574 567
*Tahun2007 posisi s/d Juli 2007 * Status Kswtt baru ada tahun 2005 ** Satatus THT & THL sudah tidak ada sejak tahun 1998 *** Status musim hujan sudah tidak ada sejak awal 2006
Karyawan organik berjumlah 294 sampai pada juli tahun 2007,
karyawan KSWTT berjumlah 82, dan PKWT berjumlah 191 karyawan.
Tidak ada trend yang dilaporkan pada jumlah karyawan. Data pembanding
juga tidak ada, dan jumlah karyawan yang semakin menurun menunjukkan
adanya sistem komputerisasi. Karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan
tingkat pendidikan dapat dilihat pada tabel 6 di bawah ini :
Tabel 6. Status Karyawan PT. Garam (Persero) Berdasarkan Tingkat Pendidikan tahun 2007*
No Tingkat
Pendidikan Organik KSWTT PKWT Jumlah Persentase
1 SD sederajat 15 5 69 89 15.70% 2 SLTP sederajat 16 8 25 49 8.64% 3 SLTA sederajat 142 64 92 298 52.56% % s/d SLTA 59% 94% 97% 77%
4 SM/Diploma 14 1 2 17 3.00% 5 Sarjana S1 107 4 3 114 20.11% 6 Sarjana S2 0 0 0 0 0.00% 7 Sarjana S3 0 0 0 0 0.00% % di atas SLTA 41% 6% 3% 23% Total 294 82 191 567 100%
*Tahun2007 posisi s/d Juli 2007
44
Dari tingkat pendidikannya 77 persen lulusan SLTA sederajat dan 23
persen lulusan diatas SMA atau D3/S1. Meskipun karyawan PT. Garam
(Persero) tingkat pendidikannya lebih banyak dari SLTA sederajat, tetapi
kemampuan mengenai garam tidak diragukan. Tidak ada trend yang
dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan. Hasil-hasil pada area
yang dianggap penting tidak dilaporkan.
Berdasarkan usia, karyawan PT. Garam (Persero) lebih banyak yang
berusia diatas 40 tahun. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Tabel 7 di
bawah ini :
Tabel 7. Usia Karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007* No Tingkat Usia Organik KSWTT PKWT Jumlah Persent
ase 1 Kurang dari 25 tahun 0 0 0 0 0.00% 2 25 tahun - 30 tahun 8 5 12 25 4.41% 3 31 tahun - 35 tahun 2 11 36 49 8.64% 4 36 tahun - 40 tahun 12 16 9 27 4.76%
% usia dibawah 40 th 7% 27% 30% 18%
5 41 tahun - 45 tahun 93 21 40 154 27.16% 6 46 tahun - 50 tahun 121 29 46 196 34.57% 7 51 tahun - 55 tahun 57 10 48 115 20.28% 8 56 tahun (MPP) 1 0 0 1 0.18% % usia diatas 40 th 93% 73% 70% 82% Total 294 82 191 567 100%
*Tahun2007 posisi s/d Juli 2007
Berdasarkan tabel di atas jumlah karyawan 18 persen dari total
karyawan berusia dibawah 40 tahun dan 82 persen sudah diatas 40 tahun.
Meskipun demikian perusahaan memperhatikan kapabilitas dan kapasitas
pendidikan karyawan. Trend pada jumlah karyawan berdasarkan usia tidak
dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan, dan hasil dari sedikit
area dilaporkan, misalnya usia yang diatas 40 tahun membutuhkan pelatihan
dan pengembangan agar mengetahui sistem komputerisasi.
45
Perusahaan memberikan kegiatan pengembangan karyawan untuk
meningkatkan kapabilitas dan kapasitas pengetahuan karyawan dengan
pelatihan Ex House Training dan In House Training. Jumlah karyawan yang
mengikuti pelatihan dapat dilihat pada gambar 4 dibawah ini .
Jumlah Pelatihan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 Ex-House & In-House Training
0
5
10
15
20
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tahun
Jum
lah
pela
tihan
Ex House Training
In House Training
Gambar 4. Jumlah Peserta Pelatihan Karyawan tahun 2001-2007
Setiap tahun terjadi fluktuasi jumlah karyawan yang terlibat dalam
pelatihan atau pengembangan karyawan, jumlah dan jenis pelatihan
disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Pelatihan dan pengembangan
juga bermanfaat untuk memelihara pengetahuan dan keterampilan karyawan.
Pada tahun 2007 pelatihan Ex House Training berjumlah 17 karyawan dan In
House Training berjumlah 2 karyawan. Gambar 4 menunjukkan adanya
trend, dimana pada tahun 2007 trend nya meningkat. Hasil comparation pada
kriteria fokus pada Tenaga Kerja tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil
(Integration) hanya sedikit dilaporkan, misalnya dengan adanya pelatihan Ex
House Training dan In House Training terjadi peningkatan diaspek keuangan
dan aspek administrasi, tetapi penurunan diaspek operasional.
Iklim tenaga kerja di PT. Garam (Persero) dikatakan baik, karena
perusahaan menerapkan K3 (Kesehatan, Keamanan, dan Keselamatan kerja).
Hasil kinerja yang dilaporkan hanya sedikit, misalnya jumlah karyawan yang
sakit sangat minim, sebab jumlah karyawan yang berobat ke rumah sakit
berkisar antara 10 sampai 20 karyawan per bulan. Trend tidak dilaporkan,
data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) sedikit
dilaporkan, misalnya dengan program K3 karyawan merasa aman dan
nyaman.
46
5. Hasil Efektifitas Proses
Hanya sedikit kinerja dari hasil efektifitas proses yang dilaporkan,
misalnya hasil efektifitas pada kepuasan pelanggan dalam penyelesaian
komplain. Waktu maksimal untuk penyelesaian komplain dan realisasi waktu
penyelesaian dapat dilihat pada Tabel 8 di bawah ini.
Tabel 8. Waktu Penyelesaian Komplain Max dan Realisasinya tahun 2006-
2007 NO Sasaran Mutu Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agust Sept
Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Penyelesaian
K0mplain Max. 3 Minggu
Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Realisasi - 60 - 30 20 29 - - -
Produk Untuk Industri 2007 1 Penyelesaian
Komplain Max. 3 Minggu
Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Realisasi 1 1 30 - - - 7 - -
Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007
Penyelesaian komplain pada produk konsumsi rata-rata 0 persen sampai
0,77 persen per tahun, dan rata-rata komplain terhadap produk industri 4,9
per tahu. Data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration)
sidikit dilaporkan, dengan pemenuhan komplain maksimum 15 hari dan jika
penyelesaian komplain kurang dari target maka konsumen puas.
Pengiriman melalui kapal dengan berat rata-rata 50 kg sudah sesuai
dengan konsumen atau sesuai pesanan dan tepat waktu. Waktu pengiriman
tergantung jarak atau lokasi. Data mengenai waktu delivery tidak dilaporkan.
Mengenai komplain yang paling sering adalah jahitan karung yang kurang
kuat sehingga garam mengalami susut. Trend, Comparation, dan Integration
tidak dilaporkan.
47
6. Hasil Kepemimpinan
Hasil kinerja (level) terhadap kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti
PT. Garam (Persero) sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal
maupun eksternal. Berdasarkan hasil laporan auditor independen (Pemegang
saham, Dewan Komisaris, dan Direksi) melakukan pengujian atas kepatuhan
perusahaan terhadap perundang-undangan dan atas pengendalian intern.
Menurut pendapat auditor laporan keuangan konsolidasian disajikan secara
wajar dalam semua hal yang material, posisi keuangan PT. Garam (Persero)
dan anak perusahaan tanggal 31 Desember 2006 dan 2005 dan hasil usaha,
perubahan ekuitas, serta laporan arus kas untuk tahun-tahun yang berakhir
pada tanggal tersebut sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di
Indonesia.
Dukungan komunitas utama perusahaan terjalin dalam Program
Kemitraan yaitu bidang peningkatan sektor UKM seperti Sektor Usaha
Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor
Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi. Program Bina
Lingkungan dibidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang
sosial seperti bantuan untuk bencana alam dan bidang keagamaan seperti
bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Program tersebut
seperti halnya Corporate Social Responsibility.
Tidak ada Trend data yang dilaporkan, dan tidak ada informasi
pembanding (Comparation). Keterkaitan (integration) data yang dilaporkan
hanya sedikit, seperti dengan program PKBL akan mempererat hubungan
dengan konsumen atau pelanggan.
Berdasarkan hasil kinerja pada setiap kriteria Proses dan Hasil di atas
atau berdasarkan fakta-fakta yang dijabarkan di atas maka dapat diperoleh
tabel penilaian untuk kriteria proses dan hasil (Lampiran 10 dan 11). Setelah
dibuat tabel penilaian dapat diperoleh Strength dan Opportunity For
Improvement atau OFI.
48
Berdasarkan hasil di atas PT.Garam memiliki Strength dan Opportunity
For Improvement (OFI) diantaranya :
Strength
1. Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan lahan
sampai pengolahan.
2. Deployment sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan
sistematis.
3. Approach yang sistematis dalam menyusun perencanaan strategis dan
adanya GCG.
4. Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang efektif dan
sistematis, dan melakukan survei untuk kepuasan pelanggan.
OFI
1. Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan
misi perusahaan.
2. Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada pelanggan industri
bukan pelanggan konsumsi.
3. Penyampaian ide-ide karyawan masih kurang.
4. Perusahaan belum melakukan Benchmarking keluar, meskipun pernah
melakukan, namun data Benchmarking tidak dilaporkan.
5. Hasil trend sedikit dilaporkan.
Hasil Strength dan OFI untuk masing-masing kriteria dapat dilihat pada
Lampiran 12.
4.4. Penilaian untuk Setiap Item Kriteria
Penilaian untuk setiap Item kriteria dilakukan setelah mengkonversi
fakta-fakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring).
Secara keseluruhan krtiteria proses berada pada range skor 30 persen sampai
45 persen dan sebagian berada pada range skor 50 persen sampai 65 persen.
Hasil penilaian masing-masing kriteria sebagai berikut :
a. Kriteria Kepemimpinan
Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 30 persen yang
menggambarkan bahwa :
1. Approach yang sistematis dan efektif.
49
2. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area.
3. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti
4. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian
besar melalui pemecahan masalah bersama.
b. Kriteria Perencanaan strategis
Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 45 persen
untuk item pengembangan strategi, dan 35 persen untuk item penjabaran
strategi. Kondisi demikian menggambarkan bahwa :
1. Approach yang sistematis dan efektis
2. Approach sudah di deploy
3. Tahap awal appproach yang sistematis
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
c. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar
Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing item
45 persen, yang mengindikasikan bahwa :
1. Approach yang sistematis dan efektis
2. Approach sudah di deploy
3. Tahap awal appproach yang sistematis
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Skor yang diperoleh sebesar 45 persen untuk masing-masing item.
Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut :
1. Approach yang sistematis dan efektis
2. Approach sudah di deploy
3. Tahap awal appproach yang sistematis
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
e. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja
Skor yang diperoleh sebesar 30 persen pada item keterlibatan aktif
tenaga kerja, dan 45 persen pada item lingkungan tenaga kerja. Evaluasi
terhadap faktor ADLI sebagai berikut :
1. Approach yang sistematis dan efektis
2. Approach sudah di deploy
50
3. Tahap awal appproach yang sistematis
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
f. Kriteria Manajemen Proses
Kriteria manajemen proses memperoleh skor 50 persen untuk item
desain proses, dan 60 persen untuk item manajemen dan perbaikan proses
kerja. Hasil Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut :
1. Approach sudah sistemtis dan efektif
2. Approach sudah Well Deployed
3. Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan
pembelajaran
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
g. Kriteria Hasil
Secara umum kriteria hasil berada pada range bobot 10 sampai 25
persen. Hasil evaluasi terhadap faktor Level, Trend, Comparation dan
Integration adalah :
1. Secara Umum Level dilaporkan
2. Trend hanya sedikit dilaporkan
3. Comparation tidak ada yang dilaporkan
4. Integration hanya sedikit dilaporkan
Penilaian selengkapnya dapat dilihat di Lampiran 13 dan 14.
4.5. Skor dan Band Perusahaan
Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot
masing-masing kriteria sehingga diperoleh skor total untuk menentukan
posisi atau Band PT. Garam (Persero). Skor tersebut seperti disajikan pada
Gambar 5 Jaring Laba-laba di bawah ini :
51
Gambar 5. Jaring Laba-laba
Gambar di atas menunjukkan bahwa terdapat Gap antara poin
maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria.
Analisis mengenai gap untuk kriteria dapat dilihat pada tabel 9. dibawah ini:
Tabel 9. Analisis Gap untuk Krtiteria
Kriteria Max Existing Δ %
Kepemimpinan 120 36.00 84.00 30.0
Perencanaan strategis 85 33.75 51.25 39.70
Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 38.25 46.75 45.00
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
90 45.00 45.00 50.00
Fokus Pada Tenaga Kerja 85 31.50 53.50 37.05
Manajemen Proses 85 47.50 37.50 55.88
Hasil (Result) 450 70.00 380.00 15.55
SKOR TOTAL 1000 302 698.00 30.20
Hasil analisis gap untuk masing-masing kriteria menunjukkan bahwa
kriteria kepemimpinan memiliki nilai gap tertinggi yaitu 84 poin atau hanya
mencapai 30 persen dari nilai maximum (nilai yang ditetapkan berdasarkan
52
MBCFPE 2007 untuk masing-masing kriteria). Berdasarkan fakta yang
diperoleh perusahaan telah memiliki cara atau approach yang sistematis dan
efektif dalam memimpin perusahaan, seperti penerapan GCG, penerapan visi,
dan tanggungjawab sosial yang dijalankan melalui program kemitraan dan
bina lingkungan. Pendekatan di atas dijabarkan keseluruh karyawan dan
dijalankan sesuai dengan unit kerja, namun setelah dilakukan cek visit dan
melakukan wawancara terjadi ketidaksesuaian, seperti karyawan belum
paham dengan visi perusahaan. Hal itu yang menunjukkan bahwa kriteria
kepemimpinan di PT. Garam (Persero) kurang baik.
Gap pada kategori hasil memiliki nilai gap yang tinggi yaitu 380 poin
atau hanya 15,55 persen dari nilai maximum. Berdasarkan evaluasi hasil
secara keseluruhan perusahaan tidak melaporkan data benchmark dan
evaluasi dengan trend sedikit dilaporkan, sehingga pada kategori hasil nilai
gap tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Garam (Persero) belum
maksimal dalam orientasi hasil.
Analisis gap untuk kriteria perencanaan strategis sampai manajemen
proses mengacu pada evaluasi fakta atau evaluasi kinerja yang telah
dipaparkan sebelumnya. Hasil di atas dapat diketahui posisi perusahaan
dengan melihat skor total yang diperoleh. Skor total untuk masing-masing
kriteria dapat dilihat pada Tabel 10. di bawah ini.
Tabel 10. Skor total masing-masing kriteria
Kriteria Skor Kepemimpinan 36
Perencanaan strategis 33,75
Fokus pada Pelanggan dan Pasar 38,25
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 45
Fokus Pada Tenaga Kerja 31,50
Manajemen Proses 47,50
Hasil (Result) 70
SKOR TOTAL 302
53
Berdasarkan hasil tabel skor, PT. GARAM (PERSERO) memperoleh
skor total 302 poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 232
poin dan kategori hasil memiliki skor 70 poin. Hal itu menunjukkan PT.
Garam (Persero) berada pada Band atau klasififikasi kelas Poorly pada range
250-350 dengan kriteria kinerja global perusahaan atau predikat Early Result.
Selengkapnya tabel skor untuk posisi perusahaan disajikan dalam lampiran
15.
Berbeda dengan PT. TELEKOM dan PT. Wijaya Karya sudah
mencapai Good Performance (451-550)1. PT. TASPEN2 yang baru saja
memperoleh penganugerahan dari Indonesia Quality Award tahun 2007,
memperoleh total skor 402 poin dengan predikat Early Result. Saat ini
perusahaan yang memperoleh predikat tertinggi di Indonesia adalah PT.
PERTAMINA (PERSERO)3 dengan predikat Good Performance. Kondisi ini
jauh berbeda dengan kondisi di Negeri Paman Sam dengan skor di atas 650
poin yaitu Motorola, Xerox, dan AT&T 4.
Hasil penganugerahan 19 BUMN5 yang meraih Malcolm Baldrige
Criteria For Performance Excellence 2007 pada tahun 2007 sebagai berikut :
1. Early Development : Inti
2. Early Result : Angkasa Pura I, Angkasa Pura II, Askes, Bali Tourism
Development Center, Krakatau Bandar Samudera, Krakatau Idustrial
Estate, PLN, Perhutani, Perumnas.
3. Early Improvement : Adhi Karya, Krakatau Steel, Taspen.
4. Good Performance : BNI, Pertamina, Petrokimia Gresik, PTPN III,
Waskita Karya, Wijaya Karya.
Peraih Malcolm Baldrige Quality Award (MBNQA) dari tahun dari
1988 sampai tahun 2007 diberbagai bidang dan perusahaan Multy National
Company (MNC) dapat dilihat di Lampiran 16.
1) http://prabudiansori.wordpress.com/2007/11/26/19-bumn-perebutkan-indonesia-quality-award-2007 2) http://www.taspen.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1115&Itemid=78 3) http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=3424&Itemid=805 4) http://www.indomedia.com/sripo/2004/02/11/1102bis3.htm 5) http://www.petrokimia-gresik.com/NewsDetail.asp?NewsID=3811
54
4.5. Rekomendasi Umum
Berdasarkan hasil Strength dan OFI atau Opportunity For Improvement
untuk masing-masing kriteria, dapat dibuat rekomendasi umum bagi PT.
Garam (Persero) yang dapat dijadikan bahan pertimbangan dan masukan
untuk memperbaiki kinerja. Rekomendasi tersebut diantaranya :
1. Kriteria Kepemimpinan,
1) Pemimpin senior sebaiknya mampu mengarahkan karyawan untuk
mengenal visi yang perusahaan emban baik melalui papan visi dan
misi, Buletin, dan sebagainya.
2. Kriteria Perencanaan Strategis
1) Perusahaan sebaiknya mengevaluasi Strength, Weakness, Opportunity,
dan Threatnes, karena lingkungan selalu berubah setiap saat.
3. Kriteria Fokus Pada Pelanggan
1) Perusahaan sebaiknya menggunakan referensi konsumen atau
pelanggan konsumsi dan bukan hanya pelanggan industri.
2) Perusahaan menggunakan referensi jumlah komplain sebagai referensi
tingkat kepuasan pelanggan.
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
1) Perusahaan sebaiknya melakukan Benchmarking untuk mengetahui
sejauh mana tingkat kinerja perusahaan dengan pesaing atau
perusahaan sejenis.
2) Perusahaan harus memastikan akurasi data dan ketepatan waktu dalam
transfer data, serta menjaga kerahasiaan data.
3) Karyawan sebaiknya mengetahui tentang internet, email, dan program
terkait dengan pengolahan data, bukan hanya Office agar lebih mudah
dalam mengolah dan mengakses data.
55
5. Fokus Tenaga Kerja
1) Perusahaan sebaiknya melakukan bencmarking mengenai sistem
penilaian kinerja karyawan.
2) Pertemuan dialog sebaiknya bukan bersifat insedental, sebab tidak ada
kejelasan waktu dan karyawan tidak siap untuk menyampaikan ide-ide
penting jika pelaksanaan dilakukan secara tiba-tiba.
6. Manajemen Proses
1) Penggunaan Generator untuk membantu dalam keberlangsungan
aktivitas ketika terjadi pemadaman listrik.
7. Hasil
1) Fokus Produk dan jasa
Perusahaan sebaiknya mengidentifikasi perkembangan produk dan jasa
dengan melihat Trend dan melakukan bencmark untuk meningkatkan
kualitas produk dan jasa.
2) Fokus pada Pelanggan
Perusahaan sebaiknya melakukan survei terhadap konsumen langsung
untuk produk konsumsi, dan perusahaan sebaiknya melakukan
benchmark mengenai teknik mengidentifikasi kepuasan pelanggan
3) Keuangan dan Pasar
Sebaiknya perusahaan melakukan benchmark sejauh mana tingkat
pangsa pasar pesaing, dan perusahaan sebaiknya mengetahui posisi,
dan pangsa pasar saat ini.
4) Tenaga Kerja
Sebaiknya perusahaan melakukan perbandingan atau bencmark
mengenai sistem penilaian kinerja karyawan.
5) Efektifitas Proses
Melakukan bencmark untuk efektifitas proses seperti dalam sistem
informasi, dan pengembangan Sumberdaya Manusia terhadap
teknologi.
6) Kepemimpinan
Perusahaan data pembanding mengenai pelaksanaan tanggungjawab
sosial yang baik agar hubungan dengan dukungan utama baik.
56
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
1) Penilaian kinerja PT. Garam (Persero) secara keseluruhan saat ini
menggunakan sistem penilaian berdasarkan SK Menteri BUMN
No.100/MBU/2002 yaitu Aspek Keuangan, Aspek Operasional, Dan Aspek
Administrasi serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Untuk
penilaian kinerja karyawan berdasarkan SK Direksi No.210/D/SK/XI1998
dengan 12 faktor penilaian. Rata-rata hasil penilaian yang dilakukan diatas
600.
2) Pada umumnya perusahaan masih ada Opportunity For Improvement,
dimana masing-masing kriteria mendapatkan respon yang lemah seperti
halnya dalam proses Learning dan Integration.
3) Berdasarkan hasil evaluasi dengan L-T-C-I, hampir semua kriteria pada
hasil menunjukkan tidak ada atau hanya sedikit comparation. Begitu juga
dengan Integration terjadi hal yang sama artinya hanya sedikit hasil yang
dilaporkan.
4) Skor yang paling tinggi terjadi pada kriteria Manajemen proses dengan
perolehan skor 47,50 poin dan skor paling rendah fokus pada tenaga kerja
dengan skor 31,50 poin. Untuk kriteria hasil, skor paling tinggi pada kinerja
produk dan jasa yaitu 25 poin sedangkan pada fokus pada tenaga kerja, dan
hasil kepemimpinan memiliki skor sama yaitu 7 poin.
5) Perolehan nilai PT.Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas
perusahaan Poorly dengan citra perusahaan masih Early Result yang
ditunjukkan dengan skor 302 poin.
6) Masih terdapat peluang untuk melakukan perbaikan dan peningkatan untuk
mencapai kinerja prima atau unggul yang terangkum dalam tabel Strength
dan Opportunity For Improvement.
57
2. Saran
1) Metode Malcolm Baldrige seharusnya memiliki petunjuk secara teknis agar
dapat diterapkan oleh berbagai kalangan.
2) Seharusnya ada dokumen aplikasi agar mudah dalam proses penilaian dan
mudah dalam mendapatkan evident atau bukti-bukti.
3) Diharapkan penelitian ini bukan hanya untuk dijadikan panduan untuk
menentukan skor perusahaan, tetapi sebagai petunjuk untuk memperbaiki
kinerja perusahaan menjadi lebih baik, dengan Item kriteria kinerja
berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007
sebagai panduan (Guidance).
58
DAFTAR PUSTAKA
Creelman, J dan Naresh Makhijani. 2005. Sukses Dengan Balanced Scorecard. Ray Indonesia, Jakarta.
Gasperz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance
Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
. 2006. Total Quality Manajemen untuk Praktisi Bisnis dan Industri. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Haris, Abdul. 2005. 7 (Tujuh) Pilar Perusahaan Unggul, Implementasi Kriteria Baldrige Untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Hertz, harry.S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence
2007. Indonesian Quality Award Foundation. Isyofwani, Fauzi. 2006. Profil PT. Garam (Persero). Surabaya : Kepala Bagian
SDM PT.Garam (Persero). Nasution, M.N. 2005. Manajemen Mutu Terpadu (TQM). Ghalia Indonesia,
Bogor. Nicholas, Doni B. 2008. Daftar Penerima atau Pemenang MBNQA 2007.
http://www.binus.ac.id/QMC/bulletins/Edisi%2011%20-%20mei%202008. [23 Mei 2008]
Siahan, Ricky dan Riant Nugroho, P. 2005. BUMN Indonesia Isu, Kebijakan, dan
Strategi. Elex Media Komputindo, Jakarta. Sugiharto. 2006. Master Plan Badan Usaha Milik Negara periode 2005-2009.
http://www.BUMN.com/kementriannegarabumn.html. [ 2 Januari 2008 ] Umar, Husein. 2003. Strategic Manajemen In Action. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta. Wikipedia. 2008. Garam. http://wapedia.mobi/ms/garam.html. [28 April 2008]
60
Lampiran 1. Panduan Penilaian Pada Proses
SKOR PROSES Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) Terbukti hanya sdikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L)
0% atau 5%
Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisaisonal; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENY, sudah terbukti (A)
APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di Sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap maslaah menuju orientasi pada perbaikan secara umum sudah terbukti (L)
10%, 15% 20%, atau
25% APPROACH sudah diselaraskan dengan are atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu item, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun bebarapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L)
30%, 35%
45% APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALLIGNMENT) dengan kebutuhan dasar
organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap OVERALL REQUIREMENT suatu item, sudah terbukti (A) APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas proses-proses utama (L)
60%, atau 65%
APPROACH sudah selaras (ALIGNED) denga kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam
merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap multiple requirement suatu item, sudah terbukti (A)
APPROACH sudah di well deployed, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D)
Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasrkan fakta dan pembelajaran (learning) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan sharing pada tingkat / levelorganisasi (L)
70%, 75% 80%, atau
85% APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang
diidentifikasi dalam merespon profil organisai dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematios dan efektif, responsive penuh terhadap Multiple Requirement suatu item, sudah terbukti (A)
APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang didukung oleh analisis dan shring sudah terbukti diseluruh organisasi (L)
90%, 95% atau 100%
APPROACH sudah well Integred dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam
merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
61
Lampiran 2. Panduan Penilaian Pada Hasil
SKOR HASIL Tidak ada hasil-hasil kinerja yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan ternd terbalik Informasi pembanding tidak dilaporkan 0% atau 5%
Hasil-hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, tidak dilaporkan Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik disedikit area Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan atau kebanyakan trend nya tampak terbaik Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan
10%, 15% 20% atau 255
Hasil-hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan.
Perbaikan dan atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item Perkembangan trend masih berada pda tahap awal Perolehan informasi pembanding masih berada pada tahap awal
30%, 35% 40%atau 45%
Hasil-hasil dari banyak area yang dianggap penting bagi misi uatama organisasi atau persyaratan bisnis utama sudah dilaporkan Perbaikan dan atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item. Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja jelek dalam area yang dianggap penting sesuai misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. Beberapa trend da atau level kinerja saat ini dievaluasi terhadap informasi pembanding dan atau benchmark yang relevan menunjukkan area kinerja relative dari good sampai very good
50%, 55% 60% atau 65%
Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hamper seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses Level kinerja saat ini berada pada good sampai exellenct disebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Sebagian besar trend perbaikan dan atau level kinerja saat ini dipertahankan terus menerus. (berkelanjutan) Banyak sampai sebagian besar trend dan atau level kinerja saat ini yang dilaporkan – dievaluasi terhdapa informasi pembanding dan atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yan relative sangat baik.
70%,75% 80% atau 85%
Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. Level kinerja saat ini bearda sudah excellent di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Tren perbaikan yang excellence dan atau level kinrja excellence yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di sebagian besar area. Terdapat bukti yang menujukkan kepemimpinan industri dan benchmark dalam banyak area.
90%, 95% Atau 100%
Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja.
62
Lampiran 3. Bobot Kriteria
Kriteria Item Kriteria Skor Skor Total
1.1 Kepemimpinan Senior 70
Kepemimpinan
1.2 Governance dan tanggung jawab social 50
120
2.1 Pengembangan Strategi 40
Perencanaan Startegis 2.2 Penjabaran startegi
45
85
3.1 Pengetahuan pelanggan dan pasar 40
Fokus Pelanggan
dan Pasar
3.2 Tata Hubungan dan kepuasan pelanggan
45
85
4.1 Pengukuran, analisa, dan perbaikan kinerja perusahaan
45
Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan
4.2 Pengelolaan informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan
45
90
5.1 Keterlibatan aktif tenaga kerja 45 Fokus tenaga
kerja 5.2 Lingkungan tenaga kerja 25
80
6.1 Desain Sistem Kerja 35 Manajemen
proses 6.2 Manajemen dan perbaikan proses kerja
50
85
7.1 Hasil-hasil (outcomes) produk dan jasa 100
7.2 Hasil-hasil (outcomes) fokus pada pelanggan keuangan dan pasar
70
7.3 Hasil-hasil (outcomes) keuangan dan pasar 70
7.4 Hasil-hasil (outcomes) fokus pada tenaga kerja
70
Hasil
7.5 Hasil-hasil (outcomes) efektivitas proses 70
450
63
Dewan Komisaris
Direktur Utama
Direktur Produksi
Direktur Komersil
Direktur Keuangan
Kep.Div. Litbang
Bidang Operasional
Bidang Usaha & Umum
Kep.Div. Produksi
Kep.Div. Pengolahan
Garam
Kep.Div. Perkapalan
Peg-1 Sumenep
Peg-2 Pameksan
Peg-3 Sampang
Peg. Gresik Putih
Bag. Rendal Teknik
Bag. Umum
Bag. Terminal
Bag. Pembelian
Garam
Bag. RenDal
Bag. Adm&Keu
PPG-1 Manyar
PPG-II Gresik Putih
Kep.Div. Pemasaran
Bag. Operasional
Armada Kapal
Bag. Rendalsar
Cabang Niaga
Kep.Biro Adm&Keu
Kep.Biro Umum
Kep. Unui RS
Bag. Keu&Akt
Bag. SDM
Kep. Div SPI
Bid. Financial
Bid. Oper.SPI
Bag. Tenaga Kerja
Bag. Kesek& Umum
Bag. Hukum
Bid. Peralatan
Bid. Pelayanan
Medis
Bid. Penunjang
Medis
Bid. Adm& Keu
Lampiran 4. Struktur O
rganisasi PT. Garam
(Persero) Surabaya 63
64
RKAP 07 REAL 07 REAL 06
No Uraian 1 2 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Perumbuhan Nilai Penjualan (%)
Ratio HPP terhadap Penjualan (%)
Pertumbuhan Margin Kotor (%)
Biaya Operasi Terhadap Penjualan (%)
EBITDA Margin Terhadap Penjualan (%)
Ratio Biaya Karyawan Terhdapa Penjualan (%)
Ratio Baiaya Manajemen Terhadap Penjualan (%)
Return On Asset / ROA (%)
Perputaran Piutang Usaha (kali)
Biaya Tenker Langsung per ton Garam Prod Sendiri
Max
Volume Produksi Garam Sendiri (000 ton)
Volume Penjualan LSS+TGS (ton)
% Garam sendiri KW Prem+KW I Minimum (%)
24-28
74-76
8-12
89-91
11-14
7-9
0,8-1,0
6,2-6,8
3-5
Rp 45.000
270-275
200-355
90
7,55
75,10
-14,38
90,06
11,76
9,75
0,75
4,70
1,78
Rp 46.584
212,066
360,771
89,29
1,27
68,72
-
84,30
15,72
9,93
0,80
5,86
1,75
Rp 35.785
316
357
93
Lampiran 5. K
ey Performance Indicator PT. G
aram (Persero)
64
65
REAL 05 REAL 06 NO
Uraian Nilai Skor Nilai Skor
Lampiran 6. C
ontoh Kinerja Perusahaan
A ASPEK KEUANGAN 1 ROE (%) -2,31 0,0 0.15 22 ROI (%) 4,27 4,0 5.86 53 Cash Ratio (%) 7,66 1,0 7.85 14 Current Ratio (%) 128,14 5,0 129.48 55 Collection Ratio (%) 171 3,0 208.95 2.46 Inventory Turn Over (%) 149 3,5 169.11 37 Total Aset Turn Over (%) 37,33 2,0 37.24 28 Total Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 66,17 8,0 65.25 8
Juimlah Aspek Keuangan 498,54 26,5 623.89 28.4 B ASPEK OPERASIONAL
1 Pemasaran B 5.0 BS 5.02 Produksi B 5.0 BS 5.03 Inovasi Produk Baru K 5.0 BS 5.0
Jumlah Aspek Operasional 15.0 15.0 C ASPEK ADMINISTRASI
1 Laporan Perhitungan Tahunan 3.0 3.02 Rancangan RKAP 3.0 3.03 Laporan Periodik 3.0 3.04 Kinerja PKBL 4.0 5.0
Jumlah Aspek Administrasi 13.0 14.0 Total Skor 54.5 57.4
65
67
NO KOMPONEN SATUAN PS PREMIUM PS P M 1 Keadaan : Bau
: Rasa : Warna
Normal Asin
Sangat Putih Bersih
Normal Asin Putih Bersih
Normal Asin Putih
Normal Asin Kurang Putih
2 Natrium Clorida (NaCl) adbk % ≥ 95,5 ≥ 95,5 ≥ 95,5 ≥ 95,5 3 Kalium Khlorida (KCl) adbk % - - - - 4 Air (H2O) % ≤ 7 ≤ 7 ≤ 7 ≤ 7 5 Yodium sebagai KlO3 mg/kg - - - - 6 Oksida Besi (Fe2O3) mg/kg ≤ 7 ≤ 15 ≤ 25 ≤ 25 7 Kalsium (Ca) dan Magnesium (Mg)
dihitung sebagai Kalsium, adbk %
- - - -
Lampiran 8. Produk PT. G
aram (Persero)
(Garam
Bahan B
aku)
8 Calsium (Ca) adbk % ≤ 0,14 ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 9 Magnesium (Mg) adbk % ≤ 0,60 ≤ 0,70 ≤ 0,70 ≤ 0,70 10 Sulfat (SO4) adbk % ≤ 0,80 ≤ 1,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0 11 Bagian tak larut dalam air % ≤ 0,18 ≤ 0,20 ≤ 0,25 ≤ 0,35
67
68
GARAM KASAR GARAM HALUS NO KOMPONEN SATUAN Merek
Segitiga “G” Merek Segitiga “G”
Merek Anak Sehat
Merek Garam Masak
Merek Maduro
Merek LoSoSa
Merek Keluarga Sehat
1 Keadaan : Bau : Rasa : Warna
Normal Asin
Sangat Putih
Normal Asin
Sangat Putih
Normal Asin
Sangat Putih
Normal Asin
Sangat Putih
Normal Asin
Sangat Putih
Normal Asin
Sangat Putih
Normal Asin
Sangat Putih 2 Natrium Clorida (NaCl)
adbk %
≥ 95,5 ≥ 95,5 ≥ 95,5 ≥ 97 ≥ 98 ≥ 60 ≥ 95,5
3 Kalium Khlorida (KCl) adbk
% - - - - - ≤ 40 -
4 Air (H2O) % ≤ 7,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0 ≤ 2,0 ≤ 0,25 ≤ 0,25 ≥ 7,0 5 Yodium sebagai KlO3 mg/kg ≥ 40 ≥ 40 ≥ 40 ≥ 60 40-80 40-80 ≥ 40 6 Oksida Besi (Fe2O3) mg/kg ≤ 25 ≤ 25 ≤ 25 ≤ 25 - - ≤ 25 7 Kalsium (Ca) dan
Magnesium (Mg) dihitung sebagai Kalsium, adbk
%
- - - - - - -
Lampiran 9. Produk PT. G
aram (Persero)
(Garam
Konsum
si)
8 Calsium (Ca) adbk % ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 - - ≤ 0,30 9 Magnesium (Mg) adbk % ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 - - ≤ 0,30 10 Sulfat (SO4) adbk % ≤ 1,0 ≤ 0,50 ≤ 0,50 ≤ 0,50 ≤ 0,10 ≤ 0,10 ≤ 0,10 11 Bagian tak larut dalam
air %
≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,15 ≤ 0,10 ≤ 0,10 ≤ 0,30
12 Cemaran Logam : - Timbal (Pu) - Tembaga (Cu) - Raksa ( Hg) - Arsen (As)
mg/kg mg/kg mg/kg mg/kg
≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0
≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0
≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0
≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0
≤ 1,0 ≤ 3,0
Tidak nyata Tidak nyata
≤ 5,0 ≤ 5,0
Tidak nyata Tidak nyata
≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0
68
69
Approach (A) Deployment (D) Learning (L) Integration (I)
Kriteria 1- 6 (Proses) 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1.1 Kepemimpinan Senior √ √ √ √ 1. Kepemimpinan 1.2 Tata Kelola dan Tasnggung jawab
Sosial √ √ √ √
2.1 Pengembangan Strategis √ √ √ √ 2. Perencanaan Strategis 2.2 Penjabaran Strategis √ √ √ √ 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar √ √ √ √
3. Fokus pada Pelanggan 3.2 Tata Hubungan dan Kepuasan Pelanggan √ √ √ √
4.1 Pengukuran, Analisis dan Perbaikan Kinerja √ √ √ √ 4. Pengukuran, Analisis dan
Manajemen Pengetahuan 4.2 Pengelolaan Informasi, Teknologi Informasi dan Pengetahuan √ √ √ √
5.1 Keterlibatan Aktif Tenaga Kerja √ √ √ √ 5. Fokus pada Tenaga Kerja 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja √ √ √ √ 6.1 Desain Sistem Kerja √ √ √ √
Lampiran 10. Tabel M
atrik Bantu Penilaian D
engan Menggunakan Evaluasi A
-D-L-I
Matrik B
antu Kategori Proses (K
riteria 1-6)
69
6. Manajemen Proses 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja √ √ √ √
Keterangan : Approach 1 = Cara yang digunakan untuk
melaksanakan proses 2 = Kesesuaian metode yang
digunakan terhadap persyaratan
3 = Efektifitas penggunaan metode 4 = Sistematis
Deployment 1 = Pendekatan diterapkan dalam
menjawab persyaratan item yang relevan
2 = Konsisten 3 = Pendekatan digunakan oleh unit
kerja yang sesuai
Learning 1 = Evaluasi dan peningkatan 2 = Terobosan atau inovasi 3 = Saling berbagi penyempurnaan
dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan bagi perusahaan
Integration 1 = Pendekatan selaras dengan
kebutuhan perusahaan 2 = sistem pengukuran, informasi dan
peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja
3 = A,D,L diharmonisasikan antar proses dan unit kerja
70
Level (L) Trend (T) Comparison (C) Integration (I)
Ada Ada Ada Ada Kriteria 7
(Hasil) Tidak Ada S B SB G-E E
Tidak Ada SBT TA TT SBD E
Tidak Ada S TA BGV SBV KI
Tidak Ada S BP HS SP
7.1 √ √ √ √
7.2 √ √ √ √
7.3 √ √ √ √
7.4 √ √ √ √
7.5 √ √ √ √
7.6 √ √ √ √
70
Lampiran 11. Tabel M
atrik Bantu Penilaian D
engan Menggunakan Evaluasi L-T-C
-I M
atrik Bantu K
ategori Result
Kriteria 7 (hasil) 7.1 = hasil produk dan jasa 7.2 = hasil fokus pada pelanggan 7.3 = hasil keuangan dan pasar 7.4 = hasil fokus pada tenaga kerja 7.5 = hasil efektivitas proses 7.6 = hasil kepemimpinan
Trend SBT = sedikit,banyak terbalik
Integration S = sedikit
TA = tahap awal BP = banyak area penting TT = tidak ada tren terbalik di area HS = hampir seluruh persyaratan penting SP = sepenuhnya persyaratan utama SBD = sebagian besar dapat dipertahankan E = excellence, sebagian besar area
Level Comparison S = sedikit area S = sedikit B = banyak area TA = tahap awal
BGV = beberapa, kinerja good sampai SB = sebagian besar area excellent G-E = sebagian besar area penting,
level good hingga excellent SBV = sebagian besar, kinerja very good KI = kepemimpinan industri
E = excellent di sebagian besar area penting
71
Basic Kriteria
Proses Strength Opportunity For Improvement (OFI)
Lampiran 12. Tabel Strength dan O
FI PT. Garam
(Persero) kriteria proses
Kepemimpinan - Approach yang sistematis dalam menyusun GCG dan penetapan visi serta memiliki tanggungjawab sosial terhadap komunitas utama
- Aprroach sudah diterapkan dengan unit kerja yang sesuai
- Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan misi perusahaan.
Perencanaan Strategis
- Perencanaan strategis dengan SWOT dan dikonversi kedalam RKAP sudah baik dan dilaksanakan.
- Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, dan proses evaluasi masih dalam tahap awal.
Fokus Pada Pelanggan dan Pasar
- Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang sistematis dan melakukan survei kepuasan pelanggan.
- Sudah menerapkan dengan prosedur
- Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada industri bukan konsumen secara langsung.
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
- Pengukuran kinerja sudah mengacu pada SK Mentri No.100/MBU/2002, KPI. Approach tersebut sudah dijabarkan, dan dievaluasi dengan oleh unit kerja yang sesuai.
- Sistem Informasi Manajemen yang sudah komputerisasi, dan penggunaan software yang tepat seperti, ERP, SQL dengan Tools Visual Basic (VB)
- Penggunaan Sistem Informasi Manajemen masih dalam tahap penyelarasan.
- Perusahaan belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja karyawan.
- Evaluasi keakuratan data
Fokus Tenaga Kerja
- Pengembangan karyawan baik melalui progaram Pendidikan dan Pelatihan karyawan terus dilakukan.
- Adanya K3 dan tunjangan kesehatan - Keterlibatan aktif karyawan dalam bentuk program dialogis.
- Program dialog hanya dilakukan secara insidental, bukan merupakan acara rutin. Sehingga proses evaluasi keterlibatan aktif kurang.
- Proses penyampaian ide-ide karyawan masih kurang.
- Perusahaan belum melakukan benchmarking terhadap sistem penilaian kinerja karyawan.
Manajeman Proses
- Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan lahan sampai pengolahan.
- Approach sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan sistematis.
- Evaluasi yang dilakukan pada proses masih dalam tahap awal, belum menunjukkan inovasi.
- Kesiapan sistem kerja masih kurang terutama dalam menghadapi keadaan darurat.
71
72
Basic Kriteria
Hasil Strength Opportunity For Improvement (OFI)
Lampiran 13. Tabel Strength dan O
FI PT. Garam
(Persero) kriteria hasil 72
Fokus pada Produk dan Jasa
- Hasil kinerja mengenai produk dan jasa sudah jelas dan sudah menunjukkan adanya segmentasi produk
- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark, keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan.
Fokus pada Pelanggan
- Hasil kinerja fokus pada pelanggan sudah dilaporkan, dengan adanya survei pelanggan dan kuesioner.
- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark.
- Tidak dilakukan hasil survei pelanggan untuk produk konsumen terhadap konsumen.
- Trend belum dilaporkan, dan perusahaan belum
melakukan benchmark. Fokus Pada Keuangan dan Pasar
- Hasil keuangan sudah dilaporkan dengan penghitungan dan pencatatan berdasarkan Ikatan Akuntansi Indonesia. - Hasil mengenai pasar, termasuk pangsa pasar,,
pertumbuhan pasar, dan posisi pasar belum dilaporkan.
Fokus pada Tenaga Kerja
- Level atau hasil kinerja pada fokus tenaga kerja sudah dilaporkan, seperti adanya pengembangan dan pelatihan karyawan, adanya K3 dan sebagainya.
- Sistem penilaian berdasarkan SK Direksi.
- Perusahaan belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja karyawan.
- Trend hanya sedikit yang dilaporkan.
Efektifitas Proses - Hasil kinerja sudah sedikit dilaporkan, seperti adanya penyelesaian komplain maksimum dan realisasinya.
- Tidak ada data trend yang dilaporkan. - Perusahaan belum melakukan benchmark
Kepemimpinan - Hasil kinerja (level) sedikit dilaporkan. - Hasil kinerja terhadap PKBL sudah dilaporkan.
- Tidak ada trend yang dilaporkan, dan tidak ada data bencmark mengenai sistem pelaksanaan tanggungjawab terhadap sosial. Proses integrasi tidak dilaporkan.
73
Bobot Kriteria 1 – 6 (%)
1 2 3 4 5 6 Skor Proses
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2 6.1 6.2 ● Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) ● Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) ● Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L)
0% atau 5%
● Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) ● Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A) ● APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam
pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D)
● Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L)
10%, 15% 20%, atau 25%
● APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) ● Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) 30%, 35%
40%, atau 45% ● APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi
dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
30 30 45 35 45 45 45 45 30 45
● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)
● APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah
diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L) 50%, 55%
60%, atau 65%
● APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
50 60
● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)
● APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah
menjadi alat manajemen yang utama; ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L)
70%, 75& 80%, atau 85%
● APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
● APPROACH yang sistematis da egektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau
unit kerja (D)
● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang diduung oleh analisis dan “sharing” sudah terbukti diseluruh organisasi (L)
Lampiran 14. Tabel Penilaian (Scoring) U
ntuk Kategori Proses
90%, 95% atau 100%
● APPROACH sudah WELL INTEGRATED dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon progil organisasi dan proses item lainnya (I)
Keterangan : 1 = Kepemimpinan; 2 = Perencanaan Strategis; 3 = Fokus Pada Pelanggan; 4 = Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan; 5 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 6 = Manajemen Proses
73
74
Bobot Kriteria 7 (%) Skor Hasil
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
● Tidak ada hasil – hasil kinerja organisasi yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan. ● Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbaik ● Informasi pembanding tidak dilaporkan 0% atau 5%
● Hasil – hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan ● Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja
baik, di sedikit area. ● Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. ● Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan.
10%, 15% 20%, atau 25%
● Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan.
25 15 10 15 15 10
● Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/ terdapat/ dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item.
● Perkembangan trend masih berada pada tahap awal. ● Perolahan informasi pembanding masih berada pada tahap awal
30%, 35% 40%, atau 45%
● Hasil – hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisinis utama, sudah dilaporkan.
● Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporlan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaran item.
● Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama organisasi atau persyaratan bisnis.
● Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini – dievalasi terhadap informai pembanding dan/atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kinerja relatif dari “good” samapai “very good”.
50%, 55% 60%, atau 65%
● Hasil – hasilkinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utam pelanggan, pasar, dan proses. ● Level kinerja saat ini berada pada “good” sampai “excellent” di sebagian besar area yang pentingbagi persyaratan item. ● Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan). ● Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-dievaluasi terhadap informasi
pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (“very good”).
70%, 75% 80%, atau 85%
● Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja.
● Level kinerja saat ini barada sudah “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. ● Trend perbaikan yang excellence san/atau level kinerja excellence yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di
sebagian besar area.
● Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimipinan industri dan benchmark dalam banyak area. 90%, 95% atau 100%
● Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kinerja.
74 Lam
piran 15. Tabel Penilaian (Scoring) untuk Kategori H
asil
Keterangan : 7.1 = Produk dan Jasa; 7.2 = Kepuasan Pelanggan; 7.3 = Keuangan dan Pasar; 7.4 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 7.5 = Efektifitas Proses; 7.6 = Kepemimpinan.
75
Lampiran 16. Tabel Skor Total untuk tiap Kriteria
Nilai
No Kategori Poin (1)
Bobot (%) (2)
Skor Akhir (1 x 2)
Kepemimpinan 36 1 1.1 Kepemimpinan Senior 70 30 21,00 1.2 Tata Kelola (Governance) dan
Tanggung Jawab Sosial 50 30 15,00
Perencanaan Strategis 33,75 2 2.1 Pengembangan Strategi 40 45 18,00 2.3 Penjabaran Strategi 45 35 15,75
Fokus pada Pelanggan 38,25 3 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar 40 45 18,00 3.2 Hubungan dan Kepuasan Pelanggan 45 45 20,25
Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan
45,00 4
4.1 Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan Kinerja Organisasi
45 45 20,25
4.2 Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan Pengetahuan
45 45 20,25
Fokus pada Tenaga Kerja 31,50 5 5.1 Keterlibatan-Aktif Tenaga Kerja 45 30 13,50 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja 40 45 18,00 6 Manajemenn Proses 47,50 6.1 Desain Sistem Kerja 35 50 17,50 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses
Kerja 50 60 30,00
7 Hasil 70 7.1 Hasil-hasil Produk dan Jasa 100 25 25 7.2 Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan 70 15 10,50 7.3 Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 70 10 7 7.4 Hasil-hasil Tenaga Kerja 70 15 10,50 7.5 Hasil-hasil Efektifitas Proses 70 15 10,50 7.6 Hasil-hasil Kepemimpinan 70 10 7
Total Skor 302 Keterangan : Berdasarkan hasil penilaian maka PT. Garam (Persero) termasuk ke dalam kategori Early Result
Tabel Skor yang Menunjukkan Kinerja Global PT. Garam (Persero)
Kinerja Global Perusahaan Skor Posisi Perusahaan
Early development 0-250 Early Result 250-350 PT. GARAM-PERSRO
Early Improvements 351-450 Good performance 451-550
Emerging industry leader 551-650 Industry leader 651-750
Benchmark leader 751-875 World class leader 876-1000
76
Lampiran 17. Daftar Penerima atau Pemenang MBNQA tahun 1988-2007 Bidang Industri : 2005 - Sunny Fresh Foods, Inc. 2004 - The Bama Companies, Inc. 2003 - Medrad, Inc. 2002 - Motorola, Inc.-Commercial Government and Industrial Solutions Sector 2001 - Clarke American Checks 2000 - Dana Corporation-Spicer Driveshaft Division 2000 - KARLEE Company, Inc 1999 - STMicroelectronics, Inc.-Region Americas 1998 - Boeing Airlift and Tanker Programs 1998 - Solar Turbines Incorporated 1997 - 3M Dental Products Division 1997 - Selectron Corporation 1996 - ADAC Laboratories 1995 - Armstrong World Industries, Building Products Operations 1995 - Corning Incorporated, Telecommunications Products Division 1993 - Eastman Chemical Company 1992 - Texas Instruments Incorporated Defense System & Electronics Group (sekarang bagian dari Raytheon System Company) 1992 - AT&TNetwork System Group Transmission System Busyness Unit Bidang Jasa : 2007 - Mercy Health System 2007 - Sharp HealthCare 2006 - Premier, Inc., San Diego, California 2005 - DynMcDermott Petroleum Operations Company 2003 - Boeing Aerospace support 2003 - Caterpillar Financial Service Corporation 2000 - Operations Management International, Inc. 1999 - The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC 1999 - BI 1997 - Merrill Lynch Credit Corporation 1997 - Xerox Business Services 1996 - Dana Commercial Credit Corporation 1994 - GTE Directories Corporation 1992 - AT&T Consumer Communication Services (Sekarang bagian dari AT&T Consumer Market Division)
77
Lanjutan lampiran 17. Bidang Usaha Kecil dan Menengah : 2007 - PRO-TEC Coating Company 2006 - MESAProducts, Inc. 2005 - Park Place Lexus 2004 - Texas Nameplate Company, Inc. 2003 - Stoner, Inc. 2000 - Los Alamos National Bank 1999- Sunny Fresh Food 1998 - Texas Nameplate Company, Inc. 1996 - Custom Research, Inc. 1994 - Trident Precision Manufacturing, Inc. 1993 - Ames Rubber Corporation 1992 - Granite Rock Company 1991 - Marlow Industries, Inc. 1990 - Wallace Company, Inc. Bidang Pendidikan : 2005 - Richland College 2005 - Jenks Public Schools 2001 - Pearl River School District 2001 - University of Wisconsin-Stout
top related