MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO) Oleh : IRWAN PURNOMO H24104048 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
88
Embed
MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA … · terendah kriteria Fokus pada Tenaga Kerja dengan skor 31,5 poin. Hasil penilaian pada kategori hasil, skor tertinggi pada kriteria
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA
MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN
MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE 2007
(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)
Oleh :
IRWAN PURNOMO
H24104048
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ABSTRAK
Irwan Purnomo. H24104048. Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam). Dibawah Bimbingan Pramono D. Fewidarto
Selama beberapa dasawarsa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) telah berperan dalam perekonomian nasional, mendukung dan mendorong gerak pembangunan bangsa Indonesia. PT. Garam (Persero) merupakan salah satu BUMN yang bergerak dalam produksi dan pemasaran garam. Perubahan lingkungan yang begitu cepat dalam dunia bisnis, mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus menerus, sehingga PT. Garam (Persero) saat ini dituntut untuk memperbaiki kinerjanya agar mencapai kondisi kinerja yang excellence. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini.(2) Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence (MBCFPE) 2007. (3) Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm Baldrige 2007. (4) Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data Primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pimpinan senior perusahaan, direksi dan pengamatan langsung. Data sekunder diperoleh dari data atau dokumen perusahaan, penelusuran pustaka yaitu guidance Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 dari Indonesia Quality Award Foundation (IQAF) dan browsing internet yang mendukung penelitian ini. Kriteria pengukuran kinerja ada 7, yaitu Kepeminpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan dan Pasar, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus pada Tenaga Kerja, Manajemen Proses, dan Hasil (Result). Kriteria di atas dievaluasi melalui A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, Integration) dan untuk kriteria hasil dievaluasi melalui L-T-C-I (Level, Trend, Comparation, Integration), sehingga diperoleh skor total yang menunjukkan posisi perusahaan.
PT. Garam (Persero) saat ini masih menggunakan penilaian kinerja karyawan sesuai dengan SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan. Selain itu untuk melihat kinerja keseluruhan perusahaan menyesuaikan dengan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek administrasi, dan aspek operasional serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Hasil penilaian dengan MBCFPE menunjukkan bahwa dari kriteria proses yang memperoleh skor tertinggi adalah kriteria Manajemen Proses dengan skor 47,5 poin, dan skor terendah kriteria Fokus pada Tenaga Kerja dengan skor 31,5 poin. Hasil penilaian pada kategori hasil, skor tertinggi pada kriteria hasil produk dan jasa dengan skor 25 poin, skor terendah pada kriteria hasil Keuangan dan Pasar, dan hasil Kepemimpinan dengan skor 7 poin. Secara keseluruhan perolehan nilai PT. Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas perusahaan Poorly dengan kinerja global perusahaan masih Early Result yang ditunjukkan dengan skor 302.
MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA
MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN
MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE
2007
(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
IRWAN PURNOMO
H24104048
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN
MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007
(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
IRWAN PURNOMO
H24104048
Menyetujui, Mei 2008
Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 19 Mei 2008 Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Pamekasan pada tanggal 06 Maret 1985. Penulis
merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan dari Masturah dan Sundari.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Dharma Bakti Murtajih pada tahun
1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Murtajih I Pademawu.
Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat
Pertama Negeri 2 Pamekasan dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah
Atas Negeri 2 Pamekasan masuk dalam program IPA pada tahun 2001. Pada
tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian
Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Selama penulis kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif di berbagai
kegiatan kemahasiswaan diantaranya sebagai Sekretaris Manajemen Produksi dan
Operasi di Centre Of Management (COM@) periode 2005/2006, Sekretaris Divisi
Human Resource and Development di Syariah Economics Student Club (SESC)
periode 2005/2006, Ketua Divisi Media Ekonomi Syariah atau MES di Syariah
Economics Student Club (SESC) periode 2006/2007, serta pengurus Forum
Mahasiswa Muslim dan Studi Islam (Formasi) periode 2005/2006.
iii
KATA PENGANTAR
Allhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah
SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga
dapat menyelesaikan skripsi ini.
BUMN dituntut untuk meningkatkan kinerja dan menjadi yang terbaik
dalam dunia bisnis baik dalam skala nasional atau internasional. Oleh karena itu,
perusahaan harus dapat mencapai kinerja yang ekselen. Skripsi ini berjudul
Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi
Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance
Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam -Persero).
Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen
pembimbing yang telah meluangkan waktunya, dengan penuh kesabaran
memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam penyempurnaan dan
penyusunan skripsi ini.
2. Direktur, Pemimpin Senior, dan Staf PT. Garam (Persero), Surabaya yang
telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini.
3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM
IPB.
4. Ibunda, Ayahanda, kakak dan adikku yang telah memberikan curahan kasih
sayang dan do’a yang tulus.
5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan’41 yang bersama-sama
membuat kenangan indah selama kuliah.
6. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah
SWT memberikan pahala atas kebaikannya.
Semoga hasil skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak, serta dapat dijadikan
referensi bagi penelitian selanjutnya.
Bogor, Mei 2008
Penulis
iv
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................... iii
KATA PENGANTAR....................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ............................................................................................. vii
DAFTAR GAMBAR......................................................................................... viii
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... ix
I. PENDAHULUAN........................................................................................ 1 1.1. Latar Belakang ....................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................... 3 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................... 4 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................................. 4 1.5. Ruang Lingkup....................................................................................... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA.............................................................................. 5 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) .................................................... 5 2.2. Garam..................................................................................................... 6 2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja ....................................................... 7
2.3.1. Six Sigma ................................................................................... 8 2.3.2. Balanced Scorecard ................................................................... 9 2.3.3. Total Quality Management ........................................................ 10
III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................... 16 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ........................................................... 16 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................. 21 3.3. Jenis dan Sumber Data........................................................................... 21 3.4. Metode Pengumpulan Data.................................................................... 21 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................................. 22
3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence ......... 22
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................... 25 4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia ......................................... 25 4.2. Profil PT. Garam (Persero) .................................................................... 26 4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007 ...... 31 4.4. Penilaian Untuk Setiap Item Kriteria ..................................................... 48 4.5. Skor dan Band Perusahaan..................................................................... 50 4.6. Alternatif Rekomendasi Secara Umum.................................................. 54
1. Perkembangan jumlah BUMN periode tahun 2002-2006................................ 5 2. Tingkat produksi dan penjualan produk baru tahun 2005-2006 ...................... 39 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007 ... 41 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) surabaya priode 2005-2006 .............. 42 5. Jumlah karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 ............................... 43 6. Status karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan tingkat pendidikan tahun 2007........................................................................................................ 43 7. Usia karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007............................................. 44 8. Waktu penyelesaian komplain maksimal dan realisasinya tahun 2006-2007.. 46 9. Analisis gap untuk kriteria ............................................................................... 51 10. Skor total masing-masing kriteria .................................................................. 52
vii
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Grafik tingkat kesehatan BUMN ..................................................................... 6 2. Kerangka pemikiran konseptual....................................................................... 17 3. Diagram alir penelitian..................................................................................... 20 4. Jumlah peserta pelatihan karyawan tahun 2001-2007 ..................................... 45 5. Jaring laba-laba ................................................................................................ 51
viii
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Panduan penilaian pada proses ........................................................................ 60 2. Panduan penilaian pada hasil ........................................................................... 61 3. Skor kriteria...................................................................................................... 62 4. Struktur organisasi ........................................................................................... 63 5. Key performance indicator .............................................................................. 64 6. Contoh kinerja perusahaan............................................................................... 65 7. Desain proses pembuatan garam...................................................................... 66 8. Produk garam bahan baku PT. Garam (Persero).............................................. 67 9. Produk garam konsumsi PT. Garam (Persero)................................................. 68 10. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi A-D-L-I kategori
Proses (kriteria 1-6)........................................................................................ 69 11. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi L-T-C-I kategori
hasil ................................................................................................................ 70 12. Strength dan OFI kriteria proses .................................................................... 71 13. Strength dan OFI kriteria hasil....................................................................... 72 13. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori proses ............................................ 73 14. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori hasil............................................... 74 15. Tabel scoring.................................................................................................. 75 16. Daftar penerima atau pemenang MBNQA tahun 1988-2007 ........................ 76
ix
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan organisasi atau sektor
korporasi yang mengelola sumber daya alam yang menyangkut hajat hidup
orang banyak dimana pemerintah yang menguasai korporasi tersebut. BUMN
telah berperan dalam perekonomian nasional, membantu dan mendorong
gerak pembangunan Indonesia. Keberadaan BUMN yang terus meningkatkan
kinerja dalam entiti bisnis sangat diharapkan oleh negara terutama pihak-
pihak yang berkepentingan, terutama pemerintah sebagai pemegang saham
dan masyarakat sebagai konsumen.
Perkembangan kinerja BUMN sangat dipengaruhi oleh situasi dan
kondisi nasional dan global, serta kebijakan elemen-elemen yang ada dalam
perusahaan (seperti Rapat Umum Pemegang Saham, Direktur, Dewan
Direksi dsb). Tolak ukur dari kinerja itu sendiri adalah mencakup aspek-
aspek seperti pelanggan, kualitas produk dan jasa, aspek operasional, pasar
dan daya saing, pemasok dan karyawan, serta efisiensi biaya produksi.
Sehingga organisasi dapat menilai sejauh mana kinerja yang telah dicapainya
dengan tolak ukur di atas.
PT. Garam (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dalam
produksi garam baik itu garam konsumsi atau garam industri. Kebutuhan
garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang dapat dipenuhi oleh PT.
Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan garam rakyat 1.080.000 ton.
Kekurangannya dipenuhi dari garam impor sebesar 1.270.000 ton (Isyofwani,
2006). Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk meningkatkan kinerja
mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen.
Dunia bisnis yang selalu berkembang dan perubahan lingkungan
strategis yang berlangsung sangat cepat, berdampak pada posisi perusahaan
saat ini. Kecepatan dan ketepatan dalam mengantisipasi perubahan sangat
menentukan keberhasilan suatu bisnis. Perusahaan atau organisasi harus
mengetahui posisi perusahaan dari posisi pesaing, mengetahui kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan, mengetahui peluang dan ancaman yang akan
2
dihadapi oleh perusahaan tersebut. Perusahaan harus dapat mengantisipasi
dan melakukan improvement baik dari segi struktur organisasi, operasional
sistem, dan sistem manajemen secara keseluruhan.
Selain itu ada suatu tuntutan dari perusahaan untuk menjadi yang
terbaik di lingkungan bisnis baik secara regional, nasional maupun
internasional. Langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah salah
satunya dengan mempersiapkan diri untuk menuju kinerja yang excellence.
Perusahaan harus mengetahui dan mempersiapkan kriteria-kriteria kinerja
yang excellence. Suatu penuntun yang mampu membuat perusahaan
mencapai kinerja yang excellence adalah dengan menggunakan Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE). MBCFPE ini
sudah diterapkan di Indonesia melalui Indonesia Quality Award (IQA),
namun hanya sebagian perusahaan BUMN yang telah menerapkannya.
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence pertama kali
diterapkan di negara Amerika Serikat pada tahun 1987. MBCFPE ini
diterapkan untuk mengaudit kinerja perusahaan yang nantinya digunakan
untuk mencapai daya saing perusahaan-perusahaan di Amerika. Namun,
dewasa ini MBCFPE digunakan diseluruh belahan dunia yang dipakai untuk
Word Class Company. Sedangkan di Indonesia selain untuk mengaudit
kinerja perusahaan juga digunakan untuk mengikuti Indonesia Quality
Award (IQA). Oleh sebab itu perusahaan semakin terdorong untuk
melakukan perbaikan kinerja agar menjadi perusahaan yang memiliki posisi
tertinggi dalam dunia bisnis baik regional, nasisonal, dan internasional.
Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence telah digunakan dan
teruji sebagai frame work untuk melakukan improvement secara terus
menerus dan terintegrasi dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan dan
mengetahui posisi perusahaan saat ini.
3
Abdul haris (2005), mengatakan bahwa kriteria Baldrige bukanlah alat
(tools) atau teknik, tetapi lebih merupakan state of mind guidance (penuntun)
bagi suatu perusahaan untuk mecapai kinerja excellence. Kriteria Baldrige
tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk
meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tools tersebut
dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan pada pembentukan
budaya perusahaan yang efektif dan menuntun pencapaian kinerja excellence.
Oleh sebab itu penggunaan kriteria Baldrige sangat cocok untuk menciptakan
suatu kinerja perusahaan yang excellence.
1.2. Perumusan Masalah
Perubahan yang begitu cepat dalam lingkungan strategis dalam dunia
bisnis mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus
menerus dan memperkirakan posisi perusahaan saat ini. Hal itu sangat perlu
diketahui oleh perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan
terhadap pesaing mereka. Keinginan perusahaan yang selalu ingin menjadi
yang terbaik dan terdepan adalah suatu impian bagi seluruh perusahaan.
Perusahaan perlu mempersiapkan diri agar perusahaan mencapai kinerja
yang excellence yaitu dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance
Excellence sebagai State Of Mind Guidance (penuntun).
Berdasarkan penjelasan di atas maka permasalahan yang dapat
dirumuskan adalah sebagai berikut :
1. Apakah saat ini perusahaan tergolong dalam perusahaan yang sudah
memenuhi kriteria kinerja excellence?
2. Bagaimana posisi perusahaan dalam dunia bisnis yang mereka jalankan
saat ini?
3. Bagaimana persiapan yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai
kinerja excellence?
4
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah
dikemukakan di atas, maka penelitian ini bertujuan :
1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini.
2. Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige
Criteria For Performance Excellence 2007.
3. Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm
Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007.
4. Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja
perusahaan atau organisasi.
1.4. Manfaat Penelitian
Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini yaitu :
1. Bagi penulis, penelitian ini akan menambah pengetahuan dan wawasan
tentang kinerja perusahaan dan manfaat Malcolm Baldrige Criteria For
Performance Excellence. Sekaligus menjadi examiner bagi perusahaan
atau organisasi yang menjadi penelitian.
2. Bagi perusahaan, diharapkan dapat memperkirakan posisi perusahaan,
meningkatkan kinerja dan daya saing serta sebagai acuan untuk
peningkatan kinerja secara terus-menerus.
1.5. Ruang Lingkup
Penelitian ini memfokuskan untuk mempelajari kinerja perusahaan dan
memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi kinerja
excellence. Penilaian kinerja menggunakan model Malcolm Baldrige Criteria
For Performance Excellence 2007. Sumber data seluruhnya dari perusahaan
berdasarkan laporan kinerja mereka dan didukung data hasil wawancara
dengan pihak terkait di PT. Garam (Persero). Hasil penelitian ini sangat
tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai nara sumber dari PT.
Garam (Persero). Terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian dan tidak adanya
partner ( champion team ) juga memberi pengaruh terhadap kualitas hasil
penelitian.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
Badan Usaha Milik Negara merupakan salah satu perwujudan dari peran
pemerintah di bidang ekonomi, yang tujuan utamanya adalah untuk
meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Berdasarkan UU RI No.19 Th.2003
Pasal 1 BUMN adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar
modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang
berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan (Nugroho dan Siahan, 2005).
BUMN di Indonesia pada tahun 2006 berjumlah 139 perusahaan dan
beroperasi pada hampir seluruh sektor usaha, khususnya industri hulu.
Perkembangan jumlah BUMN dari tahun 2002-2006 dapat dilihat pada Tabel
1. berikut ini :
Tabel 1. Perkembangan Jumlah BUMN periode tahun 2002-2006
Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006
Pada tahun 2005 terjadi penurunan jumlah BUMN, hal ini
disebabkan karena 13 BUMN Perusahaan Jawatan Rumah Sakit, Perusahaan
Jawatan Radio Republik Indonesia (RRI) dan Perusahaan Jawatan Televisi
Republik Indonesia (TVRI) berubah status menjadi Badan Layanan Umum
(BLU). Hal ini sejalan dengan perubahan paradigma pengelolaan
BUMN, yang tidak mengenal lagi perpanjangan tangan pemerintah
terhadap sektor usaha melalui BUMN yang berbentuk Perusahaan Jawatan.
Disamping itu pengurangan jumlah BUMN tersebut juga disebabkan
6
karena adanya merger 4 BUMN Perikanan pada bulan Oktober 2005 dan
likuidasi PT Asean Aceh Fertilizer (AAF) pada akhir tahun 2005. Namun
likuidasi PT AAF ditunda sesuai dengan permintaan Dewan Perwakilan
Rakyat RI.
Perkembangan kinerja BUMN dapat dilihat dari berkurangnya jumlah
BUMN yang tidak sehat, meskipun hal ini lebih banyak disebabkan
shareholder action dari pada corporate action, misalnya proses merger atau
*Tahun2007 posisi s/d Juli 2007 * Status Kswtt baru ada tahun 2005 ** Satatus THT & THL sudah tidak ada sejak tahun 1998 *** Status musim hujan sudah tidak ada sejak awal 2006
Karyawan organik berjumlah 294 sampai pada juli tahun 2007,
karyawan KSWTT berjumlah 82, dan PKWT berjumlah 191 karyawan.
Tidak ada trend yang dilaporkan pada jumlah karyawan. Data pembanding
juga tidak ada, dan jumlah karyawan yang semakin menurun menunjukkan
adanya sistem komputerisasi. Karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan
tingkat pendidikan dapat dilihat pada tabel 6 di bawah ini :
Tabel 6. Status Karyawan PT. Garam (Persero) Berdasarkan Tingkat Pendidikan tahun 2007*
Dari tingkat pendidikannya 77 persen lulusan SLTA sederajat dan 23
persen lulusan diatas SMA atau D3/S1. Meskipun karyawan PT. Garam
(Persero) tingkat pendidikannya lebih banyak dari SLTA sederajat, tetapi
kemampuan mengenai garam tidak diragukan. Tidak ada trend yang
dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan. Hasil-hasil pada area
yang dianggap penting tidak dilaporkan.
Berdasarkan usia, karyawan PT. Garam (Persero) lebih banyak yang
berusia diatas 40 tahun. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Tabel 7 di
bawah ini :
Tabel 7. Usia Karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007* No Tingkat Usia Organik KSWTT PKWT Jumlah Persent
ase 1 Kurang dari 25 tahun 0 0 0 0 0.00% 2 25 tahun - 30 tahun 8 5 12 25 4.41% 3 31 tahun - 35 tahun 2 11 36 49 8.64% 4 36 tahun - 40 tahun 12 16 9 27 4.76%
% usia dibawah 40 th 7% 27% 30% 18%
5 41 tahun - 45 tahun 93 21 40 154 27.16% 6 46 tahun - 50 tahun 121 29 46 196 34.57% 7 51 tahun - 55 tahun 57 10 48 115 20.28% 8 56 tahun (MPP) 1 0 0 1 0.18% % usia diatas 40 th 93% 73% 70% 82% Total 294 82 191 567 100%
*Tahun2007 posisi s/d Juli 2007
Berdasarkan tabel di atas jumlah karyawan 18 persen dari total
karyawan berusia dibawah 40 tahun dan 82 persen sudah diatas 40 tahun.
Meskipun demikian perusahaan memperhatikan kapabilitas dan kapasitas
pendidikan karyawan. Trend pada jumlah karyawan berdasarkan usia tidak
dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan, dan hasil dari sedikit
area dilaporkan, misalnya usia yang diatas 40 tahun membutuhkan pelatihan
dan pengembangan agar mengetahui sistem komputerisasi.
45
Perusahaan memberikan kegiatan pengembangan karyawan untuk
meningkatkan kapabilitas dan kapasitas pengetahuan karyawan dengan
pelatihan Ex House Training dan In House Training. Jumlah karyawan yang
mengikuti pelatihan dapat dilihat pada gambar 4 dibawah ini .
Jumlah Pelatihan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 Ex-House & In-House Training
0
5
10
15
20
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tahun
Jum
lah
pela
tihan
Ex House Training
In House Training
Gambar 4. Jumlah Peserta Pelatihan Karyawan tahun 2001-2007
Setiap tahun terjadi fluktuasi jumlah karyawan yang terlibat dalam
pelatihan atau pengembangan karyawan, jumlah dan jenis pelatihan
disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Pelatihan dan pengembangan
juga bermanfaat untuk memelihara pengetahuan dan keterampilan karyawan.
Pada tahun 2007 pelatihan Ex House Training berjumlah 17 karyawan dan In
House Training berjumlah 2 karyawan. Gambar 4 menunjukkan adanya
trend, dimana pada tahun 2007 trend nya meningkat. Hasil comparation pada
kriteria fokus pada Tenaga Kerja tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil
(Integration) hanya sedikit dilaporkan, misalnya dengan adanya pelatihan Ex
House Training dan In House Training terjadi peningkatan diaspek keuangan
dan aspek administrasi, tetapi penurunan diaspek operasional.
Iklim tenaga kerja di PT. Garam (Persero) dikatakan baik, karena
perusahaan menerapkan K3 (Kesehatan, Keamanan, dan Keselamatan kerja).
Hasil kinerja yang dilaporkan hanya sedikit, misalnya jumlah karyawan yang
sakit sangat minim, sebab jumlah karyawan yang berobat ke rumah sakit
berkisar antara 10 sampai 20 karyawan per bulan. Trend tidak dilaporkan,
data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) sedikit
dilaporkan, misalnya dengan program K3 karyawan merasa aman dan
nyaman.
46
5. Hasil Efektifitas Proses
Hanya sedikit kinerja dari hasil efektifitas proses yang dilaporkan,
misalnya hasil efektifitas pada kepuasan pelanggan dalam penyelesaian
komplain. Waktu maksimal untuk penyelesaian komplain dan realisasi waktu
penyelesaian dapat dilihat pada Tabel 8 di bawah ini.
Tabel 8. Waktu Penyelesaian Komplain Max dan Realisasinya tahun 2006-
2007 NO Sasaran Mutu Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agust Sept
Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Penyelesaian
K0mplain Max. 3 Minggu
Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Realisasi - 60 - 30 20 29 - - -
Produk Untuk Industri 2007 1 Penyelesaian
Komplain Max. 3 Minggu
Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Realisasi 1 1 30 - - - 7 - -
Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007
Penyelesaian komplain pada produk konsumsi rata-rata 0 persen sampai
0,77 persen per tahun, dan rata-rata komplain terhadap produk industri 4,9
per tahu. Data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration)
sidikit dilaporkan, dengan pemenuhan komplain maksimum 15 hari dan jika
penyelesaian komplain kurang dari target maka konsumen puas.
Pengiriman melalui kapal dengan berat rata-rata 50 kg sudah sesuai
dengan konsumen atau sesuai pesanan dan tepat waktu. Waktu pengiriman
tergantung jarak atau lokasi. Data mengenai waktu delivery tidak dilaporkan.
Mengenai komplain yang paling sering adalah jahitan karung yang kurang
kuat sehingga garam mengalami susut. Trend, Comparation, dan Integration
tidak dilaporkan.
47
6. Hasil Kepemimpinan
Hasil kinerja (level) terhadap kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti
PT. Garam (Persero) sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal
maupun eksternal. Berdasarkan hasil laporan auditor independen (Pemegang
saham, Dewan Komisaris, dan Direksi) melakukan pengujian atas kepatuhan
perusahaan terhadap perundang-undangan dan atas pengendalian intern.
Menurut pendapat auditor laporan keuangan konsolidasian disajikan secara
wajar dalam semua hal yang material, posisi keuangan PT. Garam (Persero)
dan anak perusahaan tanggal 31 Desember 2006 dan 2005 dan hasil usaha,
perubahan ekuitas, serta laporan arus kas untuk tahun-tahun yang berakhir
pada tanggal tersebut sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di
Indonesia.
Dukungan komunitas utama perusahaan terjalin dalam Program
Kemitraan yaitu bidang peningkatan sektor UKM seperti Sektor Usaha
Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor
Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi. Program Bina
Lingkungan dibidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang
sosial seperti bantuan untuk bencana alam dan bidang keagamaan seperti
bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Program tersebut
seperti halnya Corporate Social Responsibility.
Tidak ada Trend data yang dilaporkan, dan tidak ada informasi
pembanding (Comparation). Keterkaitan (integration) data yang dilaporkan
hanya sedikit, seperti dengan program PKBL akan mempererat hubungan
dengan konsumen atau pelanggan.
Berdasarkan hasil kinerja pada setiap kriteria Proses dan Hasil di atas
atau berdasarkan fakta-fakta yang dijabarkan di atas maka dapat diperoleh
tabel penilaian untuk kriteria proses dan hasil (Lampiran 10 dan 11). Setelah
dibuat tabel penilaian dapat diperoleh Strength dan Opportunity For
Improvement atau OFI.
48
Berdasarkan hasil di atas PT.Garam memiliki Strength dan Opportunity
For Improvement (OFI) diantaranya :
Strength
1. Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan lahan
sampai pengolahan.
2. Deployment sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan
sistematis.
3. Approach yang sistematis dalam menyusun perencanaan strategis dan
adanya GCG.
4. Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang efektif dan
sistematis, dan melakukan survei untuk kepuasan pelanggan.
OFI
1. Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan
misi perusahaan.
2. Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada pelanggan industri
bukan pelanggan konsumsi.
3. Penyampaian ide-ide karyawan masih kurang.
4. Perusahaan belum melakukan Benchmarking keluar, meskipun pernah
melakukan, namun data Benchmarking tidak dilaporkan.
5. Hasil trend sedikit dilaporkan.
Hasil Strength dan OFI untuk masing-masing kriteria dapat dilihat pada
Lampiran 12.
4.4. Penilaian untuk Setiap Item Kriteria
Penilaian untuk setiap Item kriteria dilakukan setelah mengkonversi
fakta-fakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring).
Secara keseluruhan krtiteria proses berada pada range skor 30 persen sampai
45 persen dan sebagian berada pada range skor 50 persen sampai 65 persen.
Hasil penilaian masing-masing kriteria sebagai berikut :
a. Kriteria Kepemimpinan
Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 30 persen yang
menggambarkan bahwa :
1. Approach yang sistematis dan efektif.
49
2. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area.
3. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti
4. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian
besar melalui pemecahan masalah bersama.
b. Kriteria Perencanaan strategis
Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 45 persen
untuk item pengembangan strategi, dan 35 persen untuk item penjabaran
strategi. Kondisi demikian menggambarkan bahwa :
1. Approach yang sistematis dan efektis
2. Approach sudah di deploy
3. Tahap awal appproach yang sistematis
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
c. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar
Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing item
45 persen, yang mengindikasikan bahwa :
1. Approach yang sistematis dan efektis
2. Approach sudah di deploy
3. Tahap awal appproach yang sistematis
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Skor yang diperoleh sebesar 45 persen untuk masing-masing item.
Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut :
1. Approach yang sistematis dan efektis
2. Approach sudah di deploy
3. Tahap awal appproach yang sistematis
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
e. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja
Skor yang diperoleh sebesar 30 persen pada item keterlibatan aktif
tenaga kerja, dan 45 persen pada item lingkungan tenaga kerja. Evaluasi
terhadap faktor ADLI sebagai berikut :
1. Approach yang sistematis dan efektis
2. Approach sudah di deploy
50
3. Tahap awal appproach yang sistematis
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
f. Kriteria Manajemen Proses
Kriteria manajemen proses memperoleh skor 50 persen untuk item
desain proses, dan 60 persen untuk item manajemen dan perbaikan proses
kerja. Hasil Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut :
1. Approach sudah sistemtis dan efektif
2. Approach sudah Well Deployed
3. Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan
pembelajaran
4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan
g. Kriteria Hasil
Secara umum kriteria hasil berada pada range bobot 10 sampai 25
persen. Hasil evaluasi terhadap faktor Level, Trend, Comparation dan
Integration adalah :
1. Secara Umum Level dilaporkan
2. Trend hanya sedikit dilaporkan
3. Comparation tidak ada yang dilaporkan
4. Integration hanya sedikit dilaporkan
Penilaian selengkapnya dapat dilihat di Lampiran 13 dan 14.
4.5. Skor dan Band Perusahaan
Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot
masing-masing kriteria sehingga diperoleh skor total untuk menentukan
posisi atau Band PT. Garam (Persero). Skor tersebut seperti disajikan pada
Gambar 5 Jaring Laba-laba di bawah ini :
51
Gambar 5. Jaring Laba-laba
Gambar di atas menunjukkan bahwa terdapat Gap antara poin
maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria.
Analisis mengenai gap untuk kriteria dapat dilihat pada tabel 9. dibawah ini:
Tabel 9. Analisis Gap untuk Krtiteria
Kriteria Max Existing Δ %
Kepemimpinan 120 36.00 84.00 30.0
Perencanaan strategis 85 33.75 51.25 39.70
Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 38.25 46.75 45.00
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
90 45.00 45.00 50.00
Fokus Pada Tenaga Kerja 85 31.50 53.50 37.05
Manajemen Proses 85 47.50 37.50 55.88
Hasil (Result) 450 70.00 380.00 15.55
SKOR TOTAL 1000 302 698.00 30.20
Hasil analisis gap untuk masing-masing kriteria menunjukkan bahwa
kriteria kepemimpinan memiliki nilai gap tertinggi yaitu 84 poin atau hanya
mencapai 30 persen dari nilai maximum (nilai yang ditetapkan berdasarkan
52
MBCFPE 2007 untuk masing-masing kriteria). Berdasarkan fakta yang
diperoleh perusahaan telah memiliki cara atau approach yang sistematis dan
efektif dalam memimpin perusahaan, seperti penerapan GCG, penerapan visi,
dan tanggungjawab sosial yang dijalankan melalui program kemitraan dan
bina lingkungan. Pendekatan di atas dijabarkan keseluruh karyawan dan
dijalankan sesuai dengan unit kerja, namun setelah dilakukan cek visit dan
melakukan wawancara terjadi ketidaksesuaian, seperti karyawan belum
paham dengan visi perusahaan. Hal itu yang menunjukkan bahwa kriteria
kepemimpinan di PT. Garam (Persero) kurang baik.
Gap pada kategori hasil memiliki nilai gap yang tinggi yaitu 380 poin
atau hanya 15,55 persen dari nilai maximum. Berdasarkan evaluasi hasil
secara keseluruhan perusahaan tidak melaporkan data benchmark dan
evaluasi dengan trend sedikit dilaporkan, sehingga pada kategori hasil nilai
gap tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Garam (Persero) belum
maksimal dalam orientasi hasil.
Analisis gap untuk kriteria perencanaan strategis sampai manajemen
proses mengacu pada evaluasi fakta atau evaluasi kinerja yang telah
dipaparkan sebelumnya. Hasil di atas dapat diketahui posisi perusahaan
dengan melihat skor total yang diperoleh. Skor total untuk masing-masing
kriteria dapat dilihat pada Tabel 10. di bawah ini.
Tabel 10. Skor total masing-masing kriteria
Kriteria Skor Kepemimpinan 36
Perencanaan strategis 33,75
Fokus pada Pelanggan dan Pasar 38,25
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 45
Fokus Pada Tenaga Kerja 31,50
Manajemen Proses 47,50
Hasil (Result) 70
SKOR TOTAL 302
53
Berdasarkan hasil tabel skor, PT. GARAM (PERSERO) memperoleh
skor total 302 poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 232
poin dan kategori hasil memiliki skor 70 poin. Hal itu menunjukkan PT.
Garam (Persero) berada pada Band atau klasififikasi kelas Poorly pada range
250-350 dengan kriteria kinerja global perusahaan atau predikat Early Result.
Selengkapnya tabel skor untuk posisi perusahaan disajikan dalam lampiran
15.
Berbeda dengan PT. TELEKOM dan PT. Wijaya Karya sudah
mencapai Good Performance (451-550)1. PT. TASPEN2 yang baru saja
memperoleh penganugerahan dari Indonesia Quality Award tahun 2007,
memperoleh total skor 402 poin dengan predikat Early Result. Saat ini
perusahaan yang memperoleh predikat tertinggi di Indonesia adalah PT.
PERTAMINA (PERSERO)3 dengan predikat Good Performance. Kondisi ini
jauh berbeda dengan kondisi di Negeri Paman Sam dengan skor di atas 650
poin yaitu Motorola, Xerox, dan AT&T 4.
Hasil penganugerahan 19 BUMN5 yang meraih Malcolm Baldrige
Criteria For Performance Excellence 2007 pada tahun 2007 sebagai berikut :
1. Early Development : Inti
2. Early Result : Angkasa Pura I, Angkasa Pura II, Askes, Bali Tourism
Development Center, Krakatau Bandar Samudera, Krakatau Idustrial
Estate, PLN, Perhutani, Perumnas.
3. Early Improvement : Adhi Karya, Krakatau Steel, Taspen.
4. Good Performance : BNI, Pertamina, Petrokimia Gresik, PTPN III,
Waskita Karya, Wijaya Karya.
Peraih Malcolm Baldrige Quality Award (MBNQA) dari tahun dari
1988 sampai tahun 2007 diberbagai bidang dan perusahaan Multy National
Berdasarkan hasil Strength dan OFI atau Opportunity For Improvement
untuk masing-masing kriteria, dapat dibuat rekomendasi umum bagi PT.
Garam (Persero) yang dapat dijadikan bahan pertimbangan dan masukan
untuk memperbaiki kinerja. Rekomendasi tersebut diantaranya :
1. Kriteria Kepemimpinan,
1) Pemimpin senior sebaiknya mampu mengarahkan karyawan untuk
mengenal visi yang perusahaan emban baik melalui papan visi dan
misi, Buletin, dan sebagainya.
2. Kriteria Perencanaan Strategis
1) Perusahaan sebaiknya mengevaluasi Strength, Weakness, Opportunity,
dan Threatnes, karena lingkungan selalu berubah setiap saat.
3. Kriteria Fokus Pada Pelanggan
1) Perusahaan sebaiknya menggunakan referensi konsumen atau
pelanggan konsumsi dan bukan hanya pelanggan industri.
2) Perusahaan menggunakan referensi jumlah komplain sebagai referensi
tingkat kepuasan pelanggan.
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
1) Perusahaan sebaiknya melakukan Benchmarking untuk mengetahui
sejauh mana tingkat kinerja perusahaan dengan pesaing atau
perusahaan sejenis.
2) Perusahaan harus memastikan akurasi data dan ketepatan waktu dalam
transfer data, serta menjaga kerahasiaan data.
3) Karyawan sebaiknya mengetahui tentang internet, email, dan program
terkait dengan pengolahan data, bukan hanya Office agar lebih mudah
dalam mengolah dan mengakses data.
55
5. Fokus Tenaga Kerja
1) Perusahaan sebaiknya melakukan bencmarking mengenai sistem
penilaian kinerja karyawan.
2) Pertemuan dialog sebaiknya bukan bersifat insedental, sebab tidak ada
kejelasan waktu dan karyawan tidak siap untuk menyampaikan ide-ide
penting jika pelaksanaan dilakukan secara tiba-tiba.
6. Manajemen Proses
1) Penggunaan Generator untuk membantu dalam keberlangsungan
aktivitas ketika terjadi pemadaman listrik.
7. Hasil
1) Fokus Produk dan jasa
Perusahaan sebaiknya mengidentifikasi perkembangan produk dan jasa
dengan melihat Trend dan melakukan bencmark untuk meningkatkan
kualitas produk dan jasa.
2) Fokus pada Pelanggan
Perusahaan sebaiknya melakukan survei terhadap konsumen langsung
untuk produk konsumsi, dan perusahaan sebaiknya melakukan
benchmark mengenai teknik mengidentifikasi kepuasan pelanggan
3) Keuangan dan Pasar
Sebaiknya perusahaan melakukan benchmark sejauh mana tingkat
pangsa pasar pesaing, dan perusahaan sebaiknya mengetahui posisi,
dan pangsa pasar saat ini.
4) Tenaga Kerja
Sebaiknya perusahaan melakukan perbandingan atau bencmark
mengenai sistem penilaian kinerja karyawan.
5) Efektifitas Proses
Melakukan bencmark untuk efektifitas proses seperti dalam sistem
informasi, dan pengembangan Sumberdaya Manusia terhadap
teknologi.
6) Kepemimpinan
Perusahaan data pembanding mengenai pelaksanaan tanggungjawab
sosial yang baik agar hubungan dengan dukungan utama baik.
56
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
1) Penilaian kinerja PT. Garam (Persero) secara keseluruhan saat ini
menggunakan sistem penilaian berdasarkan SK Menteri BUMN
No.100/MBU/2002 yaitu Aspek Keuangan, Aspek Operasional, Dan Aspek
Administrasi serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Untuk
penilaian kinerja karyawan berdasarkan SK Direksi No.210/D/SK/XI1998
dengan 12 faktor penilaian. Rata-rata hasil penilaian yang dilakukan diatas
600.
2) Pada umumnya perusahaan masih ada Opportunity For Improvement,
dimana masing-masing kriteria mendapatkan respon yang lemah seperti
halnya dalam proses Learning dan Integration.
3) Berdasarkan hasil evaluasi dengan L-T-C-I, hampir semua kriteria pada
hasil menunjukkan tidak ada atau hanya sedikit comparation. Begitu juga
dengan Integration terjadi hal yang sama artinya hanya sedikit hasil yang
dilaporkan.
4) Skor yang paling tinggi terjadi pada kriteria Manajemen proses dengan
perolehan skor 47,50 poin dan skor paling rendah fokus pada tenaga kerja
dengan skor 31,50 poin. Untuk kriteria hasil, skor paling tinggi pada kinerja
produk dan jasa yaitu 25 poin sedangkan pada fokus pada tenaga kerja, dan
hasil kepemimpinan memiliki skor sama yaitu 7 poin.
5) Perolehan nilai PT.Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas
perusahaan Poorly dengan citra perusahaan masih Early Result yang
ditunjukkan dengan skor 302 poin.
6) Masih terdapat peluang untuk melakukan perbaikan dan peningkatan untuk
mencapai kinerja prima atau unggul yang terangkum dalam tabel Strength
dan Opportunity For Improvement.
57
2. Saran
1) Metode Malcolm Baldrige seharusnya memiliki petunjuk secara teknis agar
dapat diterapkan oleh berbagai kalangan.
2) Seharusnya ada dokumen aplikasi agar mudah dalam proses penilaian dan
mudah dalam mendapatkan evident atau bukti-bukti.
3) Diharapkan penelitian ini bukan hanya untuk dijadikan panduan untuk
menentukan skor perusahaan, tetapi sebagai petunjuk untuk memperbaiki
kinerja perusahaan menjadi lebih baik, dengan Item kriteria kinerja
berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007
sebagai panduan (Guidance).
58
DAFTAR PUSTAKA
Creelman, J dan Naresh Makhijani. 2005. Sukses Dengan Balanced Scorecard. Ray Indonesia, Jakarta.
Gasperz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance
Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
. 2006. Total Quality Manajemen untuk Praktisi Bisnis dan Industri. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Haris, Abdul. 2005. 7 (Tujuh) Pilar Perusahaan Unggul, Implementasi Kriteria Baldrige Untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Hertz, harry.S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence
2007. Indonesian Quality Award Foundation. Isyofwani, Fauzi. 2006. Profil PT. Garam (Persero). Surabaya : Kepala Bagian
SKOR PROSES Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) Terbukti hanya sdikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L)
0% atau 5%
Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisaisonal; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENY, sudah terbukti (A)
APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di Sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap maslaah menuju orientasi pada perbaikan secara umum sudah terbukti (L)
10%, 15% 20%, atau
25% APPROACH sudah diselaraskan dengan are atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu item, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun bebarapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L)
30%, 35%
45% APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALLIGNMENT) dengan kebutuhan dasar
organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap OVERALL REQUIREMENT suatu item, sudah terbukti (A) APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas proses-proses utama (L)
60%, atau 65%
APPROACH sudah selaras (ALIGNED) denga kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam
merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap multiple requirement suatu item, sudah terbukti (A)
APPROACH sudah di well deployed, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D)
Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasrkan fakta dan pembelajaran (learning) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan sharing pada tingkat / levelorganisasi (L)
70%, 75% 80%, atau
85% APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang
diidentifikasi dalam merespon profil organisai dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematios dan efektif, responsive penuh terhadap Multiple Requirement suatu item, sudah terbukti (A)
APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang didukung oleh analisis dan shring sudah terbukti diseluruh organisasi (L)
90%, 95% atau 100%
APPROACH sudah well Integred dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam
merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
61
Lampiran 2. Panduan Penilaian Pada Hasil
SKOR HASIL Tidak ada hasil-hasil kinerja yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan ternd terbalik Informasi pembanding tidak dilaporkan 0% atau 5%
Hasil-hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, tidak dilaporkan Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik disedikit area Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan atau kebanyakan trend nya tampak terbaik Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan
10%, 15% 20% atau 255
Hasil-hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan.
Perbaikan dan atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item Perkembangan trend masih berada pda tahap awal Perolehan informasi pembanding masih berada pada tahap awal
30%, 35% 40%atau 45%
Hasil-hasil dari banyak area yang dianggap penting bagi misi uatama organisasi atau persyaratan bisnis utama sudah dilaporkan Perbaikan dan atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item. Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja jelek dalam area yang dianggap penting sesuai misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. Beberapa trend da atau level kinerja saat ini dievaluasi terhadap informasi pembanding dan atau benchmark yang relevan menunjukkan area kinerja relative dari good sampai very good
50%, 55% 60% atau 65%
Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hamper seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses Level kinerja saat ini berada pada good sampai exellenct disebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Sebagian besar trend perbaikan dan atau level kinerja saat ini dipertahankan terus menerus. (berkelanjutan) Banyak sampai sebagian besar trend dan atau level kinerja saat ini yang dilaporkan – dievaluasi terhdapa informasi pembanding dan atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yan relative sangat baik.
70%,75% 80% atau 85%
Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. Level kinerja saat ini bearda sudah excellent di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Tren perbaikan yang excellence dan atau level kinrja excellence yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di sebagian besar area. Terdapat bukti yang menujukkan kepemimpinan industri dan benchmark dalam banyak area.
90%, 95% Atau 100%
Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja.
62
Lampiran 3. Bobot Kriteria
Kriteria Item Kriteria Skor Skor Total
1.1 Kepemimpinan Senior 70
Kepemimpinan
1.2 Governance dan tanggung jawab social 50
120
2.1 Pengembangan Strategi 40
Perencanaan Startegis 2.2 Penjabaran startegi
45
85
3.1 Pengetahuan pelanggan dan pasar 40
Fokus Pelanggan
dan Pasar
3.2 Tata Hubungan dan kepuasan pelanggan
45
85
4.1 Pengukuran, analisa, dan perbaikan kinerja perusahaan
45
Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan
4.2 Pengelolaan informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan
45
90
5.1 Keterlibatan aktif tenaga kerja 45 Fokus tenaga
kerja 5.2 Lingkungan tenaga kerja 25
80
6.1 Desain Sistem Kerja 35 Manajemen
proses 6.2 Manajemen dan perbaikan proses kerja
50
85
7.1 Hasil-hasil (outcomes) produk dan jasa 100
7.2 Hasil-hasil (outcomes) fokus pada pelanggan keuangan dan pasar
70
7.3 Hasil-hasil (outcomes) keuangan dan pasar 70
7.4 Hasil-hasil (outcomes) fokus pada tenaga kerja
70
Hasil
7.5 Hasil-hasil (outcomes) efektivitas proses 70
450
63
Dewan Komisaris
Direktur Utama
Direktur Produksi
Direktur Komersil
Direktur Keuangan
Kep.Div. Litbang
Bidang Operasional
Bidang Usaha & Umum
Kep.Div. Produksi
Kep.Div. Pengolahan
Garam
Kep.Div. Perkapalan
Peg-1 Sumenep
Peg-2 Pameksan
Peg-3 Sampang
Peg. Gresik Putih
Bag. Rendal Teknik
Bag. Umum
Bag. Terminal
Bag. Pembelian
Garam
Bag. RenDal
Bag. Adm&Keu
PPG-1 Manyar
PPG-II Gresik Putih
Kep.Div. Pemasaran
Bag. Operasional
Armada Kapal
Bag. Rendalsar
Cabang Niaga
Kep.Biro Adm&Keu
Kep.Biro Umum
Kep. Unui RS
Bag. Keu&Akt
Bag. SDM
Kep. Div SPI
Bid. Financial
Bid. Oper.SPI
Bag. Tenaga Kerja
Bag. Kesek& Umum
Bag. Hukum
Bid. Peralatan
Bid. Pelayanan
Medis
Bid. Penunjang
Medis
Bid. Adm& Keu
Lampiran 4. Struktur O
rganisasi PT. Garam
(Persero) Surabaya 63
64
RKAP 07 REAL 07 REAL 06
No Uraian 1 2 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Perumbuhan Nilai Penjualan (%)
Ratio HPP terhadap Penjualan (%)
Pertumbuhan Margin Kotor (%)
Biaya Operasi Terhadap Penjualan (%)
EBITDA Margin Terhadap Penjualan (%)
Ratio Biaya Karyawan Terhdapa Penjualan (%)
Ratio Baiaya Manajemen Terhadap Penjualan (%)
Return On Asset / ROA (%)
Perputaran Piutang Usaha (kali)
Biaya Tenker Langsung per ton Garam Prod Sendiri
Max
Volume Produksi Garam Sendiri (000 ton)
Volume Penjualan LSS+TGS (ton)
% Garam sendiri KW Prem+KW I Minimum (%)
24-28
74-76
8-12
89-91
11-14
7-9
0,8-1,0
6,2-6,8
3-5
Rp 45.000
270-275
200-355
90
7,55
75,10
-14,38
90,06
11,76
9,75
0,75
4,70
1,78
Rp 46.584
212,066
360,771
89,29
1,27
68,72
-
84,30
15,72
9,93
0,80
5,86
1,75
Rp 35.785
316
357
93
Lampiran 5. K
ey Performance Indicator PT. G
aram (Persero)
64
65
REAL 05 REAL 06 NO
Uraian Nilai Skor Nilai Skor
Lampiran 6. C
ontoh Kinerja Perusahaan
A ASPEK KEUANGAN 1 ROE (%) -2,31 0,0 0.15 22 ROI (%) 4,27 4,0 5.86 53 Cash Ratio (%) 7,66 1,0 7.85 14 Current Ratio (%) 128,14 5,0 129.48 55 Collection Ratio (%) 171 3,0 208.95 2.46 Inventory Turn Over (%) 149 3,5 169.11 37 Total Aset Turn Over (%) 37,33 2,0 37.24 28 Total Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 66,17 8,0 65.25 8
Juimlah Aspek Keuangan 498,54 26,5 623.89 28.4 B ASPEK OPERASIONAL
1 Pemasaran B 5.0 BS 5.02 Produksi B 5.0 BS 5.03 Inovasi Produk Baru K 5.0 BS 5.0
Jumlah Aspek Operasional 15.0 15.0 C ASPEK ADMINISTRASI
Kriteria 7 (hasil) 7.1 = hasil produk dan jasa 7.2 = hasil fokus pada pelanggan 7.3 = hasil keuangan dan pasar 7.4 = hasil fokus pada tenaga kerja 7.5 = hasil efektivitas proses 7.6 = hasil kepemimpinan
Trend SBT = sedikit,banyak terbalik
Integration S = sedikit
TA = tahap awal BP = banyak area penting TT = tidak ada tren terbalik di area HS = hampir seluruh persyaratan penting SP = sepenuhnya persyaratan utama SBD = sebagian besar dapat dipertahankan E = excellence, sebagian besar area
Level Comparison S = sedikit area S = sedikit B = banyak area TA = tahap awal
BGV = beberapa, kinerja good sampai SB = sebagian besar area excellent G-E = sebagian besar area penting,
level good hingga excellent SBV = sebagian besar, kinerja very good KI = kepemimpinan industri
E = excellent di sebagian besar area penting
71
Basic Kriteria
Proses Strength Opportunity For Improvement (OFI)
Lampiran 12. Tabel Strength dan O
FI PT. Garam
(Persero) kriteria proses
Kepemimpinan - Approach yang sistematis dalam menyusun GCG dan penetapan visi serta memiliki tanggungjawab sosial terhadap komunitas utama
- Aprroach sudah diterapkan dengan unit kerja yang sesuai
- Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan misi perusahaan.
Perencanaan Strategis
- Perencanaan strategis dengan SWOT dan dikonversi kedalam RKAP sudah baik dan dilaksanakan.
- Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, dan proses evaluasi masih dalam tahap awal.
Fokus Pada Pelanggan dan Pasar
- Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang sistematis dan melakukan survei kepuasan pelanggan.
- Sudah menerapkan dengan prosedur
- Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada industri bukan konsumen secara langsung.
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
- Pengukuran kinerja sudah mengacu pada SK Mentri No.100/MBU/2002, KPI. Approach tersebut sudah dijabarkan, dan dievaluasi dengan oleh unit kerja yang sesuai.
- Sistem Informasi Manajemen yang sudah komputerisasi, dan penggunaan software yang tepat seperti, ERP, SQL dengan Tools Visual Basic (VB)
- Penggunaan Sistem Informasi Manajemen masih dalam tahap penyelarasan.
- Perusahaan belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja karyawan.
- Evaluasi keakuratan data
Fokus Tenaga Kerja
- Pengembangan karyawan baik melalui progaram Pendidikan dan Pelatihan karyawan terus dilakukan.
- Adanya K3 dan tunjangan kesehatan - Keterlibatan aktif karyawan dalam bentuk program dialogis.
- Program dialog hanya dilakukan secara insidental, bukan merupakan acara rutin. Sehingga proses evaluasi keterlibatan aktif kurang.
- Proses penyampaian ide-ide karyawan masih kurang.
- Perusahaan belum melakukan benchmarking terhadap sistem penilaian kinerja karyawan.
Manajeman Proses
- Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan lahan sampai pengolahan.
- Approach sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan sistematis.
- Evaluasi yang dilakukan pada proses masih dalam tahap awal, belum menunjukkan inovasi.
- Kesiapan sistem kerja masih kurang terutama dalam menghadapi keadaan darurat.
71
72
Basic Kriteria
Hasil Strength Opportunity For Improvement (OFI)
Lampiran 13. Tabel Strength dan O
FI PT. Garam
(Persero) kriteria hasil 72
Fokus pada Produk dan Jasa
- Hasil kinerja mengenai produk dan jasa sudah jelas dan sudah menunjukkan adanya segmentasi produk
- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark, keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan.
Fokus pada Pelanggan
- Hasil kinerja fokus pada pelanggan sudah dilaporkan, dengan adanya survei pelanggan dan kuesioner.
- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark.
- Tidak dilakukan hasil survei pelanggan untuk produk konsumen terhadap konsumen.
- Trend belum dilaporkan, dan perusahaan belum
melakukan benchmark. Fokus Pada Keuangan dan Pasar
- Hasil keuangan sudah dilaporkan dengan penghitungan dan pencatatan berdasarkan Ikatan Akuntansi Indonesia. - Hasil mengenai pasar, termasuk pangsa pasar,,
pertumbuhan pasar, dan posisi pasar belum dilaporkan.
Fokus pada Tenaga Kerja
- Level atau hasil kinerja pada fokus tenaga kerja sudah dilaporkan, seperti adanya pengembangan dan pelatihan karyawan, adanya K3 dan sebagainya.
- Sistem penilaian berdasarkan SK Direksi.
- Perusahaan belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja karyawan.
- Trend hanya sedikit yang dilaporkan.
Efektifitas Proses - Hasil kinerja sudah sedikit dilaporkan, seperti adanya penyelesaian komplain maksimum dan realisasinya.
- Tidak ada data trend yang dilaporkan. - Perusahaan belum melakukan benchmark
Kepemimpinan - Hasil kinerja (level) sedikit dilaporkan. - Hasil kinerja terhadap PKBL sudah dilaporkan.
- Tidak ada trend yang dilaporkan, dan tidak ada data bencmark mengenai sistem pelaksanaan tanggungjawab terhadap sosial. Proses integrasi tidak dilaporkan.
73
Bobot Kriteria 1 – 6 (%)
1 2 3 4 5 6 Skor Proses
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2 6.1 6.2 ● Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) ● Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) ● Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L)
0% atau 5%
● Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) ● Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A) ● APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam
pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D)
● Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L)
10%, 15% 20%, atau 25%
● APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) ● Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) 30%, 35%
40%, atau 45% ● APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi
dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
30 30 45 35 45 45 45 45 30 45
● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)
● APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah
diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L) 50%, 55%
60%, atau 65%
● APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
50 60
● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)
● APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah
menjadi alat manajemen yang utama; ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L)
70%, 75& 80%, atau 85%
● APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
● APPROACH yang sistematis da egektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau
unit kerja (D)
● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang diduung oleh analisis dan “sharing” sudah terbukti diseluruh organisasi (L)
Lampiran 14. Tabel Penilaian (Scoring) U
ntuk Kategori Proses
90%, 95% atau 100%
● APPROACH sudah WELL INTEGRATED dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon progil organisasi dan proses item lainnya (I)
Keterangan : 1 = Kepemimpinan; 2 = Perencanaan Strategis; 3 = Fokus Pada Pelanggan; 4 = Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan; 5 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 6 = Manajemen Proses
73
74
Bobot Kriteria 7 (%) Skor Hasil
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
● Tidak ada hasil – hasil kinerja organisasi yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan. ● Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbaik ● Informasi pembanding tidak dilaporkan 0% atau 5%
● Hasil – hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan ● Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja
baik, di sedikit area. ● Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. ● Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan.
10%, 15% 20%, atau 25%
● Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan.
25 15 10 15 15 10
● Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/ terdapat/ dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item.
● Perkembangan trend masih berada pada tahap awal. ● Perolahan informasi pembanding masih berada pada tahap awal
30%, 35% 40%, atau 45%
● Hasil – hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisinis utama, sudah dilaporkan.
● Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporlan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaran item.
● Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama organisasi atau persyaratan bisnis.
● Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini – dievalasi terhadap informai pembanding dan/atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kinerja relatif dari “good” samapai “very good”.
50%, 55% 60%, atau 65%
● Hasil – hasilkinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utam pelanggan, pasar, dan proses. ● Level kinerja saat ini berada pada “good” sampai “excellent” di sebagian besar area yang pentingbagi persyaratan item. ● Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan). ● Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-dievaluasi terhadap informasi
pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (“very good”).
70%, 75% 80%, atau 85%
● Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja.
● Level kinerja saat ini barada sudah “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. ● Trend perbaikan yang excellence san/atau level kinerja excellence yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di
sebagian besar area.
● Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimipinan industri dan benchmark dalam banyak area. 90%, 95% atau 100%
● Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kinerja.
74 Lam
piran 15. Tabel Penilaian (Scoring) untuk Kategori H
asil
Keterangan : 7.1 = Produk dan Jasa; 7.2 = Kepuasan Pelanggan; 7.3 = Keuangan dan Pasar; 7.4 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 7.5 = Efektifitas Proses; 7.6 = Kepemimpinan.
Fokus pada Pelanggan 38,25 3 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar 40 45 18,00 3.2 Hubungan dan Kepuasan Pelanggan 45 45 20,25
Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan
45,00 4
4.1 Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan Kinerja Organisasi
45 45 20,25
4.2 Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan Pengetahuan
45 45 20,25
Fokus pada Tenaga Kerja 31,50 5 5.1 Keterlibatan-Aktif Tenaga Kerja 45 30 13,50 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja 40 45 18,00 6 Manajemenn Proses 47,50 6.1 Desain Sistem Kerja 35 50 17,50 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses
Kerja 50 60 30,00
7 Hasil 70 7.1 Hasil-hasil Produk dan Jasa 100 25 25 7.2 Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan 70 15 10,50 7.3 Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 70 10 7 7.4 Hasil-hasil Tenaga Kerja 70 15 10,50 7.5 Hasil-hasil Efektifitas Proses 70 15 10,50 7.6 Hasil-hasil Kepemimpinan 70 10 7
Total Skor 302 Keterangan : Berdasarkan hasil penilaian maka PT. Garam (Persero) termasuk ke dalam kategori Early Result
Tabel Skor yang Menunjukkan Kinerja Global PT. Garam (Persero)
Kinerja Global Perusahaan Skor Posisi Perusahaan
Early development 0-250 Early Result 250-350 PT. GARAM-PERSRO
Early Improvements 351-450 Good performance 451-550
Emerging industry leader 551-650 Industry leader 651-750
Benchmark leader 751-875 World class leader 876-1000
76
Lampiran 17. Daftar Penerima atau Pemenang MBNQA tahun 1988-2007 Bidang Industri : 2005 - Sunny Fresh Foods, Inc. 2004 - The Bama Companies, Inc. 2003 - Medrad, Inc. 2002 - Motorola, Inc.-Commercial Government and Industrial Solutions Sector 2001 - Clarke American Checks 2000 - Dana Corporation-Spicer Driveshaft Division 2000 - KARLEE Company, Inc 1999 - STMicroelectronics, Inc.-Region Americas 1998 - Boeing Airlift and Tanker Programs 1998 - Solar Turbines Incorporated 1997 - 3M Dental Products Division 1997 - Selectron Corporation 1996 - ADAC Laboratories 1995 - Armstrong World Industries, Building Products Operations 1995 - Corning Incorporated, Telecommunications Products Division 1993 - Eastman Chemical Company 1992 - Texas Instruments Incorporated Defense System & Electronics Group (sekarang bagian dari Raytheon System Company) 1992 - AT&TNetwork System Group Transmission System Busyness Unit Bidang Jasa : 2007 - Mercy Health System 2007 - Sharp HealthCare 2006 - Premier, Inc., San Diego, California 2005 - DynMcDermott Petroleum Operations Company 2003 - Boeing Aerospace support 2003 - Caterpillar Financial Service Corporation 2000 - Operations Management International, Inc. 1999 - The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC 1999 - BI 1997 - Merrill Lynch Credit Corporation 1997 - Xerox Business Services 1996 - Dana Commercial Credit Corporation 1994 - GTE Directories Corporation 1992 - AT&T Consumer Communication Services (Sekarang bagian dari AT&T Consumer Market Division)
77
Lanjutan lampiran 17. Bidang Usaha Kecil dan Menengah : 2007 - PRO-TEC Coating Company 2006 - MESAProducts, Inc. 2005 - Park Place Lexus 2004 - Texas Nameplate Company, Inc. 2003 - Stoner, Inc. 2000 - Los Alamos National Bank 1999- Sunny Fresh Food 1998 - Texas Nameplate Company, Inc. 1996 - Custom Research, Inc. 1994 - Trident Precision Manufacturing, Inc. 1993 - Ames Rubber Corporation 1992 - Granite Rock Company 1991 - Marlow Industries, Inc. 1990 - Wallace Company, Inc. Bidang Pendidikan : 2005 - Richland College 2005 - Jenks Public Schools 2001 - Pearl River School District 2001 - University of Wisconsin-Stout