15.55 16.25 HAY GROUP - Bankacılıkta Etkin İnsan Kaynağı Yönetimi

Bankacılıkta İnsan Kaynakları

EtkinliğiHay Group

10 Haziran 2014

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 2

Hay Group Hakkında

1943 ’tePhiladelphia’da

kuruldu

49 ülkede

86 ofis3,000 ’den

fazla çalışan

Dünyada

20,000müşteri

Türkiye’de

1000’den

fazla müşteri

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 3

Gündem

Bankacılık Sektörü Eğilimleri

Sektörde Performansı Etkileyen Dinamikler

• Stratejik önceliklere dayanan bir performans yapısı

• Performansı artıran ve iş içeriğini yansıtan prim kurguları ile ödüllendirme

• Çalışanlar için yeni profiller

• Farklı bir liderlik anlayışı

Sonuç

4© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved.

Bankacılık sektörünün son yıllarda global ve Türk pazarında yaşanan dalgalanmalardan performansı en çok etkilenen sektörlerden biridir.

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 5

10,5

1,4

12,4

3,2

0

2

4

6

8

10

12

14

Aktif İnternet BankacılığıMüşterisi (Milyon)

Aktif Mobil PazarlamaMüşterisi (Milyon)

Alternatif Kanalların Yükselişi

2012

2013

Türkiye’de Bankacılık değişiyor mu?

Kaynak: TBB

399426

0

100

200

300

400

Planlanan Açılan

Şubeler?

Kaynak: Hay Group 2014 Bankacılık İK Verimlilik Raporu – 8 Banka Analizi

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 6

66,2%

65,7%

65,1%

64,0%

65,0%

66,0%

67,0%

2010 2011 2012 2013 2014

Şube Çalışan Yüzdesi

15,3%

14,3%

13,2%

12,0%

13,0%

14,0%

15,0%

16,0%

2010 2011 2012 2013 2014

Gişe Personeli Yüzdesi

Kaynak: Hay Group Bankacılık İK Verimlilik Raporu Analizleri

Yeni Şube Trendleri?

Yüksek performanslı şube…

Yalın ve etkin yapılanma

Matris çalışma modelleri

Kaliteli insan gücü ihtiyacı

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 7

• Kârlılık baskısı ve sorunlu kredi

oranları

• Kredi kartı düzenlemelerinin kârlılık

üzerindeki etkisi

• Çalışan verimliliği

Artan Kârlılık ve Performans Kaygısı

100

118

133,3

100

110,9

99,2

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

2011 2012 2013

Çalışan Başı Kar ve Personel Giderleri Değişimi

Çalışan Başı Personel Gideri Çalışan Başına Kar

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 8

Peki buradaki denklemde eksik olan neydi?

Kısa vade odağı ? Performans

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 9

Peki buradaki denklemde eksik olan neydi?

Kısa vade odağı

Uzun vade odağı

Performans

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 10

Performansı etkileyen dinamikler…

Sektörel Dinamikler

• Artan mevduat maliyeti

• Regülasyonun etkileri

• Kredi takip oranlarının

artması

• Kâr marjlarındaki daralma

• Farklı iş modeli arayışları

• Teknolojik yatırım ihtiyaçları

• Global eğilimler

• Kurum içi inovasyon, iş

birliği, müşteri odaklılık ve

adaptasyon yetkinliklerinin

yaygın olarak

kullanılamaması

• Ekip yönetiminde etkili bir

liderlik portföyünün

kullanılamaması

Kurum İçi Dinamikler

• Stratejik önceliklerin üst

yönetim ekiplerinin

performans sistemiyle

entegre edilerek bu

anlayışın kuruma

yaygınlaşmaması

• Verilen ödüllerin karşılığının

çalışanlar nezdinde

bağlılığa dönüşmemesi

11© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved.

1. Stratejik önceliklere dayanan bir performans yapısı

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 12

Bankacılık süreçleri gittikçe daha

karmaşık ve birbirine bağımlı

hale geliyor.

Fonksiyonel çeşitlilik ve iş tipleri

Çeşitlenen kanal ve müşteriye gidiş

modelleri

Coğrafi yaygınlık – Genel Müdürlük, Bölge

ve Şubeler arası koordinasyon

Farklı müşteri segmentleri ve ürün-hizmet

grupları

Bugünkü Durum?

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 13

Performansı Yeni Bir Yaklaşımla Yönetin

Bireylerin hedeflerini

tutturmaya odaklandığı

sistemler

Üstün

Performans

Standart

PerformansGeçmiş

Yöntemler

Standart

Yaklaşım

Stratejik

Performans

Yönetimi

Yaklaşımı

Üst Stratejilerden

Hareketle Kurgulanan

Performans Sistemleri

Fonksiyonlarası iş

sonuçlarının uyumlandırılması,

başarı adımlarının hedef

kartlara yansıtılması

Fonksiyonel

Maksimizasyon

Tüm

Organizasyonun

Başarısı

Bireylerin

Başarısı

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 14

Must Win Battles

Stratejilerden Hareketle Kazanılması Zorunlu Savaşları belirleyin

Stratejileri gerçekleştirmek için nelerin

başarılması gereklidir? (Stratejik

Öncelikler)

Hangi konular tek başına

gerçekleştirilemezken sadece birlikte

başarılabilir?

Dışarıya dönük sonuçlar

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 15

Her bir «Must Win Battle» için fonksiyonlar arasındaki

sorumlulukları belirleyin

Yatay Kontroller

Dik

ey K

on

trolle

rDonanım

Yazılım

OperasyonelMükemmeliyet

Bölgeler

Kanal Yönetimi

Operasyon

Krediler

İK

Mali İşler

Pazar ve

Müşteriyi

Anlamak

Etkin

Risk

Yönetimi

Marka

İtibarı

Ortak ve

Danışman

Olmak

Etkin

Kanal

Yönetimi

16© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved.

2. Performansı artıran ve iş içeriğini yansıtan prim kurguları ile ödüllendirme

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 17

Doğru Ödüllendirme Kurguları:

Sınırlı kaynaklarınızı yüksek enerji için kullanın

Düşük Performans

Gösterenler

Ortalama Performans

Gösterenler

Yüksek Performans

Gösterenler

Çalışan

Sayısı

Performans

1 Düşük performanslı

çalışanlara mesaj verilerek,

yüksek prim

maliyetlerinden

kaçınılması

2 Başarılı çalışanların

ödüllendirilerek örnek

gösterilmesi ve

motivasyonlarının arttırılması

3 Üst performansın teşvik

edilerek fayda ve

memnuniyetin sağlanması

Ortalama performans gerçekleştiren çalışanların performansının 5% arttırılmasından sağlanan fayda, üstün performans gösteren

çalışanların performansının aynı oranda artmasına göre 70% daha fazladır *

Performansın bir standart sapma ilerlemesi, performansın %48 ile %120 oranında artmasını sağlamaktadır **

* J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch, “Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity,” Journal of Applied Psychology 75 (1990):28

** Kaynak: Maritz.com, Shifting the Performance Curve: Exporting High-Performance Sales Disciplines to the Core, Sales Executive Council, 2004

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 18

Doğru Ödüllendirme Kurguları:

Prim sistemlerini işin içeriği yansıtır şekilde tasarlayın

19© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved.

3. Çalışanlar için yeni profiller

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 20

Bankacılık sektörü tüm sektörlerden daha yetenekli kişileri işe

alıyor

Diğer sektörlerle kıyaslandığında, genel yetenek testlerinde hem giriş seviyesinde hem de deneyimli

roller için finans sektöründeki adaylar diğer sektör ortalamalarından daha yüksek puanlar alıyor.

0 50 100

Mantıksal yetenek %70’lik dilim

%65’lik dilim

%55’lik dilim

Sayısal yetenek

Sözel yetenek

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 21

…Ancak sektör yöneticileri Duygusal Zeka değerlendirmelerinde

daha düşük değerlendiriliyorlar

3,2000

3,4000

3,6000

3,8000

4,0000

4,2000

4,4000

4014 general industry leaders 169 FS Leaders

En büyük farklar

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 22

Araştırmalara* göre inovasyon ve müşteri odaklılık konusu da

gelişim alanı olarak görünmektedir

50

55

60

65

70

75

80

85

90

Customer Focus (18)

Focus on Competitors (12)

Quality

Operational Efficieny

Social ResponsibiltyInnovation (17)

Long term Horizon

Ethics

Values

FINANCIAL SERVICES AVERAGE GI NORM AVERAGE HP NORM AVERAGE

(Numbers) next to the dimensions show the difference between the HP Norm Average and the Financial Services Average*All WMAC Entries in 2013

23© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved.

4. Farklı bir liderlik anlayışı

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 24

Sektördeki liderlerin 3’te birinden fazlası birçok durum için yalnızca

bir davranış modelini kullanıyor…

Dar39%

Ortalama25%

Geniş16%

Kapsamlı20%

Liderlik stilleri repertuarının genişliği

Kapsamlı: 4 ya da daha fazla stil

Geniş: 3 stil

Ortalama: 2 stil

Dar: 1 stil ya da hiç biri

Sadece 1 ya da 2 liderlik

stilini kullanmak çalışanlar

üzerinde demotive edici bir

performans iklimi

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 25

Bu liderlik stilleri de performans iklimine olumsuz etki ediyor

Yüksek Performanslı15%

Enerji Veren12%

Tolere Edilebilir

14%

Demotive Eden59%

Yöneticiler tarafından oluşturan takım iklimi

Çalışanların yalnızca %27’si

performanslarını en iyi seviyede

sergileyebildikleri ortamda çalıştıklarını

söylüyor.

Senior FS leaders, Hay Group Organizational Climate database 2012; n= 5,670

Yöneticilerin çoğu demotive eden bir performans iklimi

oluşturuyor.

26© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved.

Ne yapılmalı?

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved. 27

3. Kurum içi inovasyon, iş

birliği, müşteri odaklılık ve

adaptasyon yetkinliklerini

artıracak çalışan profillerin

yetiştirilmesine odaklanın.

4. Etkili bir liderlik portföyüne

sahip liderlerin yetiştirilmesini

öncelik haline getirin.

1. Performans sisteminizi

standart yaklaşımlar yerine

stratejiden hareketle yönetin

ve stratejik hedef kartı ile

kazanılması gereken

savaşları (must win battles)

tüm organizasyonun

önceliği hale getirin.

2. Kısıtlı kaynaklarınızı

organizasyonel performansı

artıran ve iş içeriğini

yansıtan prim kurguları ile

ödüllendirin.

© 2014 SAP AG or an SAP affiliate company. All rights reserved.

Teşekkürler

İletişim Bilgileri:

Ece Aktan

Direktör

Ece.Aktan@HayGroup.com

533 296 0081

Serkan Şener

Direktör

Serkan.Sener@HayGroup.com

554 585 8673