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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
Estrategia de gestión de merma para aumentar la rentabilidad del
Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad
Anónima, 2016
Autor : Br. Castillo Zavaleta, Manix Oswaldo
Asesor : Dr. Cano Urbina, Eduardo Andrés
Trujillo – Perú
2019
REGISTRO Nº…………..
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
MENCIÓN EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
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JURADO DICTAMINADOR
………………………………………………………….
Dr. JOSÉ MANUEL CASTAÑEDA MELÉNDEZ
PRESIDENTE
………………………………………………………….
Dr. YONI MATEO VALIENTE SALDAÑA
SECRETARIO
………………………………………………………….
Dr. EDUARDO ANDRÉS CANO URBINA
ASESOR
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DATOS DEL MAESTRISTA
1. NOMBRES Y APELLIDOS : Manix Oswaldo Castillo Zavaleta.
2. GRADO ACADÉMICO : Bachiller en Ingeniería Agroindustrial
3. TITULO PROFESIONAL : Ingeniero Agroindustrial
4. CENTRO LABORAL : Supermercados Peruanos S.A.
5. DOMICILIO LEGAL : Jirón 18 de Mayo # 986 – Florencia de Mora
6. Nº CELULAR : 947553407
7. CORREO ELECTRÓNICO : [email protected]
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DEDICATORIA
Amado Señor, te dedico este trabajo y todos los trabajos
que hasta ahora he obtenido. Por ser el protagonista
de mi vida que puso en mi corazón de conocerte,
servirte y compartir tu amor con mi prójimo. Siendo
lumbrera de mi camino; iluminándome con tu
Espíritu Santo bendiciéndome en vida. Por
responder a las peticiones de mi corazón; y ser el
amigo que nunca falla; que a pesar de mis flaquezas
siempre me sustentas.
Gracias por la salvación de mi alma; tu amor
y misericordia en mi vida.
En el nombre de Jesús te pido me des sabiduría para
que por medio de la profesión que me entregaste sea
un canal de bendición para muchas vidas y
así mismo contribuir con el desarrollo y bienestar
de tu obra y de la sociedad.
CON PROFUNDO AMOR, CARIÑO Y ADMIRACIÓN
A quienes dedico este trabajo a mi amada esposa
Aracely Vásquez por brindarme su Amor, su apoyo
constante; con sus oraciones y consejo que
son soporte de mi vida; y a mi primogénita
Abigaíl Castillo Vásquez que llegó para completar
nuestro gozo; Son inspiraciones en mi vida que
Dios me ha dado; hermosas joyas que han
hecho posible cumplir una meta más en mi vida
“SER MAESTRO”. Las amo mucho.
MANIX CASTILLO
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AGRADECIMIENTO
A mi Amada Esposa Y. Aracely Vásquez Lozano e hija Abigaíl Sophia Gladys Castillo
Vásquez; como también a mis queridos suegros Saúl Vásquez y Sofía Lozano; y cuñadas
Flor, Yéssica, Jacqueline y Esmeralda; y mis queridos abuelitos Germán Zavaleta y
Esperanza Zavaleta por sus oraciones; quienes estuvieron pendientes de mi vida espiritual
y en el desarrollo de la tesis.
Expreso mi más sincero y profundo agradecimiento a mis amados padres Oswaldo
Castillo y Mili Zavaleta. A mis hermanos Diana, Saúl y Meylin a mi cuñado Juan
Murrugarra y mis sobrinos Isaías; Abraham y Ferrán.
A la prestigiosa Universidad Nacional de Trujillo; en especial a la Escuela de Post
Grado de Administración de Negocios. Con su eficiente plana docente que me impartieron
los conocimientos necesarios en mi formación profesional y a los administrativos
académicos.
A mi asesor Dr. Eduardo Cano Urbina a quien le expreso mi gratitud, respeto
incondicional, en la elaboración del presente trabajo de investigación.
A los miembros del Jurado: Dr. Joni Valiente Saldaña; Dr. José Castañeda Meléndez
y el Dr. Eduardo Cano Urbina por su aporte y disposición en colaborar en la culminación
de la Tesis.
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ÍNDICE
DEDICATORIA .............................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... v
ÍNDICE ............................................................................................................................ vi
RESUMEN .................................................................................................................... xiv
ABSTRACT .................................................................................................................... xv
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
1.1. Realidad Problemática ..................................................................................... 1
1.2. Antecedentes .................................................................................................... 3
1.3. Justificación del Problema ............................................................................. 11
1.3.1. Justificación Teórica ..................................................................................... 11
1.3.2. Justificación Metodológica ........................................................................... 12
1.3.3. Justificación Práctica .................................................................................... 12
1.3.4. Justificación Social ....................................................................................... 12
1.4. Formulación del Problema: ........................................................................... 13
1.4.1 Problema General .......................................................................................... 13
1.4.2. Problemas específicos ................................................................................... 13
1.5. Objetivos .............................................................................................................. 13
1.5.1. Objetivo General: .......................................................................................... 13
1.5.2. Objetivos Específicos: .................................................................................. 14
1.6. Marco teórico ................................................................................................. 14
1.6.1. Merma ........................................................................................................... 14
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1.6.2. La organización y sus necesidades ............................................................... 26
1.6.3. Estrategia ...................................................................................................... 28
1. 6.4. Gestión ......................................................................................................... 36
1. 6.5. Rentabilidad ................................................................................................. 43
1.6.6. Principios de Calidad Total y Mejora Continua ........................................... 50
1.6.7. Deming de la calidad P.H.V.A ..................................................................... 51
1.6.8. El Retail ........................................................................................................ 72
1.7. Hipótesis ........................................................................................................ 79
1.7.1 Hipótesis General ........................................................................................... 79
1.7.2 Hipótesis Específicas ..................................................................................... 80
1.8. Variables ........................................................................................................ 80
1.8.1. Variable Independiente ................................................................................. 80
1.8.2. Variable Dependiente ................................................................................... 80
1.9. Operacionalización de variables. ................................................................... 81
II. MATERIAL Y MÉTODOS ....................................................................................... 82
2.1. Objeto de estudio ........................................................................................... 82
2.1.1. Población: ..................................................................................................... 82
2.1.2. Muestra: ........................................................................................................ 83
2.1.3. Muestreo ....................................................................................................... 84
2.1.4. Diseño de investigación: ............................................................................... 85
2.2. Equipos, instrumentos o fuentes de datos ...................................................... 86
2.2.1. Equipos: ........................................................................................................ 86
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2.2.2. Instrumentos: ................................................................................................ 86
2.3. Métodos y Técnicas ....................................................................................... 88
2.3.1. Métodos Específicos. .................................................................................... 88
2.3.2. Técnicas ........................................................................................................ 90
III. RESULTADOS ........................................................................................................ 94
3.1. Aspectos generales de Plaza Vea Chiclayo de SPSA. ................................... 94
3.1.1. Descripción ................................................................................................... 94
3.1.2. Visión ............................................................................................................ 95
3.1.3. Misión ........................................................................................................... 95
3.1.4. Objetivos ....................................................................................................... 95
3.1.5. Denominación ............................................................................................... 95
3.1.6. Domicilio ...................................................................................................... 95
3.1.7. Constitución e Inscripción ........................................................................... 95
3.1.8. Organigrama ................................................................................................. 96
3.2. Estrategia de Mejora Continua. ..................................................................... 96
3.2.1. Planear (plan): ............................................................................................... 98
3.2.2. Hacer (do): ................................................................................................. 121
3.2.3. Verificar (check): ....................................................................................... 121
3.2.4. Actuar (act): ............................................................................................... 137
IV. DISCUSIONES ...................................................................................................... 140
V. CONCLUSIONES ................................................................................................... 154
VI. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 157
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VII. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 159
ANEXOS ...................................................................................................................... 172
ANEXO 1. Distribución de planta con productos. ................................................... 173
ANEXO 2. Identificación de categorías del área de abarrotes originan la merma. .. 174
ANEXO 3. Identificación de categorías del área de non food riginan la merma. .... 175
ANEXO 4. Identificación y control de causas más frecuentes en la merma. ........... 176
ANEXO 5 Acta de Reunión del Comité de Merma .................................................. 177
ANEXO 9. Instrumento validado ............................................................................. 181
ANEXO 10. Validez por Juicio de Experto 1 ........................................................... 183
ANEXO 11. Validez por Juicio de Experto 2 ........................................................... 185
ANEXO 12. Validez por Juicio de Experto 3…………………………………... .... 187
ANEXO 13. Matriz de Correlaciones. ...................................................................... 189
ANEXO 14. Matrices anti-imagen. .......................................................................... 190
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Medidas de control para la disminución de las mermas según Fenalco. .......... 24
Tabla 2. Medidas de control para la disminución de las mermas según Bautista. .......... 25
Tabla 3. Modelo de estrategia. ........................................................................................ 33
Tabla 4. Implementación del Ciclo Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). ....... 56
Tabla 5. Áreas de Abarrotes y Non Food. ...................................................................... 78
Tabla 6. Definición de variables a nivel operacional ...................................................... 81
Tabla 7. Objeto de estudio de las áreas, categorías y jefaturas. ...................................... 82
Tabla 8. Muestra probabilística estratificada de colaboradores ...................................... 84
Tabla 9. Recopilación de Datos ...................................................................................... 92
Tabla 10. Procesamiento de datos Ciclo Deming. .......................................................... 97
Tabla 11. Análisis FODA. .............................................................................................. 99
Tabla 12. Juicio de Expertos mediante la Prueba Binomial ......................................... 103
Tabla 13. Prueba de KMO y Bartlett ........................................................................... 105
Tabla 14. Comunalidades ............................................................................................ 107
Tabla 15. Varianza total explicada autovalores ............................................................ 108
Tabla 16. Matriz de componentes o factores ............................................................... 110
Tabla 17. Matriz de componentes rotados ................................................................... 112
Tabla 18. Componentes resultantes ............................................................................. 113
Tabla 19. Matriz de coeficientes para el cálculo de puntuaciones en componentes. ... 113
Tabla 20. Procesamiento de casos. .............................................................................. 114
Tabla 21. Alfa de Cronbach ......................................................................................... 114
Tabla 22. Estadística descriptiva de los elementos. ..................................................... 116
Tabla 23. Resúmen estadística descriptiva de los elementos. ...................................... 116
Tabla 24. Índice de fiabilidad del cuestionario ............................................................ 117
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Tabla 25 Elaboración de un Plan de Acción como Gestión de la Merma .................... 118
Tabla 26 Diagrama de Gant en la ejecución de procesos. ............................................ 121
Tabla 27. Prueba de Normalidad. ................................................................................ 122
Tabla 28. Prueba de Hipótesis del Modelo 1. .............................................................. 123
Tabla 29. Correlación Spearman del Modelo 1. ........................................................... 124
Tabla 30. Prueba de Hipótesis del Modelo 2. ............................................................... 125
Tabla 31. Correlación Spearman del Modelo 2. ........................................................... 126
Tabla 32. Prueba de Normalidad del Modelo 3. ........................................................... 126
Tabla 33. Prueba de Hipótesis del Modelo 3. ............................................................... 127
Tabla 34. Correlación de Pearson del Modelo 3. .......................................................... 128
Tabla 35. Merma Conocida; Merma desconocida y Ratio de Merma. ......................... 128
Tabla 36. Venta Neta 2015 VS Venta Neta 2016 y Margen 2015 VS Margen 2016. .. 133
Tabla 37. Resultados de mejora integral obtenidos por el ciclo Deming ..................... 139
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Evolución de las Mermas. ................................................................................ 9
Figura 2. Histórico promedio global de merma. ............................................................ 15
Figura 3. Pérdidas en el Ciclo de la Mercancía. ............................................................ 23
Figura 4. Pirámide de necesidades de la organización concepción actual – Invertida. . 27
Figura 5. Sistema empresa con localización de factores clave del éxito de la gestión. . 28
Figura 6. Niveles de Estrategia ...................................................................................... 31
Figura 7. Modelo general de la planeación estratégica. ................................................. 36
Figura 8. Mapa de factores clave de éxito de la gestión. ............................................... 40
Figura 9. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. ..................................... 46
Figura 10. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. ................................... 47
Figura 11. Ciclo PHVA según ISO 9.001:2015 ............................................................ 55
Figura 12. Esquema ilustrativo del ciclo PHVA ........................................................... 56
Figura 13. Reacción económica en cadena de Deming ................................................. 59
Figura 14. Existencia de objetivos anuales en torno a la pérdida .................................. 60
Figura 15. Uso y Eficacia de Plan de Acción. ............................................................... 62
Figura 16. Departamento encargado del Plan de Acción. ............................................. 63
Figura 17. Nivel de implicación por departamento en la reducción de la pérdida. ....... 64
Figura 18. Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 69
Figura 19. Diagrama de Gantt ....................................................................................... 70
Figura 20. Modelo de un Histograma. ........................................................................... 71
Figura 21. Modelo de Gráfico de Control ..................................................................... 72
Figura 22. Diseño de Investigación ............................................................................... 86
Figura 23. Estructura de Gerencia de las Tiendas ......................................................... 96
Figura 24. Estructura Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de S.P.S.A .......................... 96
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xiii
Figura 25. Identificación del origen de merma según empresa Retail. ....................... 100
Figura 26. Diagrama de Ishikawa en la identificación de causas del problema. ......... 101
Figura 27. Número y porcentaje de investigación de causas ....................................... 101
Figura 28. Sedimentación. ........................................................................................... 109
Figura 29. Merma Conocida 2015 VS Merma Conocida 2016. .................................. 129
Figura 30. Merma Desconocida 2015 VS Merma Desconocida 2016. ....................... 129
Figura 31. %Merma 2015 VS %Merma 2016. ........................................................ 130
Figura 32. % Ventas P.V. Chiclayo 2016. ................................................................... 132
Figura 33. Venta 2015 VS Venta 2016. .................................................................. 132
Figura 34. %Margen 2015 VS %Margen 2016. ...................................................... 133
Figura 35. Composición de la Merma Operativa en Soles .......................................... 135
Figura 36. Composición de la Merma Operativa en Porcentaje % .............................. 136
Figura 37. Merma Operativa 2015 VS Merma operativa 2016. .................................. 137
Figura 38. Ciclo de la mejora continua ........................................................................ 138
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xiv
RESUMEN
La presente investigación tiene como objeto de estudio establecer que la estrategia de
gestión de merma (estrategia de mejora continua); aumenta la rentabilidad del hipermercado.
Esta investigación es de diseño no experimental; sólo se procede a observar, describir y
explicar la relación que existe entre estrategia de gestión de merma y la rentabilidad; cuya
población estuvo representada por las áreas de Abarrotes y Non Food - Operaciones. La
investigación aborda el nivel explicativo - correlacional; con métodos específicos encuestas,
inductivo, analítico y estadístico; y se utilizaron técnicas como la observación, entrevistas,
fichaje, internet, análisis documental y SPSS Statistics 25; así mismo se utilizaron
instrumentos de recolección de datos como: Cuestionario, Actas de merma, dispositivos
mecánicos, Software de Gestión, Estados Financieros de la empresa. Mediante la
implementación de la metodología del Ciclo de Deming y de herramientas de gestión de
merma fueron las formas para aumentar la rentabilidad. Como también se identificaron
algunas causas principales y acciones correctivas para ser implementadas mediante un plan
de acción; con objetivo estratégico, acciones a tomar, responsables, recursos a utilizar;
apoyados en programas estadísticos y aplicación de software PSPP para el análisis de datos
realizando la validación y confiabilidad del cuestionario. Al ponerla por práctica se obtuvo
una eficiente mejora continua en los procesos y recursos; obteniendo un ratio de merma de
1.50% (2015) hasta un 1.44% (2016) llegando al promedio global 2016 de 1.44%;
contribuyendo a un mayor compromiso de los administrativos del hipermercado sobre el
problema. Se concluye que la estrategia de gestión de merma; por medio del Ciclo Deming
tienen una relación directa con el aumento de la rentabilidad del hipermercado Plaza Vea
Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
Palabras Claves: Estrategia, gestión, rentabilidad, merma, mejora continua, Ciclo Deming.
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xv
ABSTRACT
The purpose of this research is to establish that the management strategy of decline
(continuous improvement strategy); Hypermarket profitability increases. This research is of
a non-experimental design; we only proceed to observe, describe and explain the relationship
between depletion management strategy and profitability; whose population was represented
by the areas of Groceries and Non Food - Operations. The research addresses the explanatory
level - correlational; with specific survey, inductive, analytical and statistical methods; and
techniques such as observation, interviews, signing, internet, documentary analysis and
SPSS Statistics 25 were used; Likewise, data collection instruments were used, such as:
Questionnaire, Minutes, mechanical devices, Management Software, Financial Statements
of the company. Through the implementation of the Deming Cycle methodology and
depletion management tools were the ways to increase profitability. As also some main
causes and corrective actions were identified to be implemented through an action plan; with
strategic objective, actions to take, responsible, resources to use; supported by statistical
programs and application of PSPP software for data analysis by validating and reliability of
the questionnaire. By putting it into practice, an efficient continuous improvement in
processes and resources was obtained; obtaining a reduction ratio of 1.50% (2015) to 1.44%
(2016) reaching the global average 2016 of 1.44%; contributing to a greater commitment of
the hypermarket administrators on the problem. It is concluded that the depletion
management strategy; Through the Deming Cycle they have a direct relationship with the
increase in profitability of the hypermarket Plaza See Chiclayo de Supermercados Peruanos
Sociedad Anónima, 2016.
Keywords: Strategy, management, profitability, shrinkage, continuous improvement,
Deming cycle.
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1
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática
La mayoría de las empresas encuestadas en todo el mundo el 94% estiman sus pérdidas de
existencias entre 0-3 por ciento de su facturación. La mayoría de las compañías considera que
más de la mitad de las pérdidas de existencias se debe a robos, mientras que cerca de un tercio
se debe a errores en los procesos.
Las pérdidas desconocidas en los Retail, durante los últimos años presentan una tendencia
mundial a su agudización, en correlación directa con el incremento de la delincuencia. Por lo
anterior se ha encontrado que la gran mayoría de los minoristas, entre estos, los Retail, están
buscando tomando medidas para controlar y prevenir el incremento de la pérdida desconocida y
las pérdidas relacionadas con la delincuencia en general.
Es muy alarmante observar el dramático valor monetario de los robos externos e internos
en los últimos años como principal fuente de pérdida en los Retail. La preferencia de los ladrones
por artículos más costosos evidencia la creciente falta de moralidad ciudadana y la importancia
de las bandas organizadas en este fenómeno delictivo. Cuesta creer que los empleados, de
quienes se espera fidelidad; actúan sin tener en conciencia de lo que les acarreará.
Uno de los sectores de mayor desarrollo en las últimas décadas en nuestro país es el retail
(Ossandón & Tironi, 2013), dicho auge se ha debido principalmente a su modelo de negocio
(Amit & Zott, 2001) basado en productos masivos importados a los cuales sus clientes pueden
acceder por medio de un sistema de crédito otorgado por las mismas empresas, lo que les ha
permitido incrementar sus ventas orientándose hacia los sectores de menores ingresos del país
(retail financiero).
Actualmente el porcentaje de la merma del hipermercado representa un 1.51% para el año
2015, esta desviación impacta en la rentabilidad y margen de la compañía por lo que fue
necesario destinar mediante una estrategia de mejora continua en gestionar la merma
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2
oportunamente por medio de la elaboración de un plan de acción; basado en metodología del
ciclo de Deming.
Para esta investigación hemos determinado una muestra que considera las áreas de
Abarrotes (Bebidas, Comestibles, Cuidado Personal, Lácteos y Congelados) y Non Food (Bazar,
Electro, Hogar y textil); para realizar el presente trabajo “ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE
MERMA PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA
CHICLAYO DE SUPERMERCADOS PERUANOS SOCIEDAD ANÓNIMA, 2016”; cuyo
objetivo es evaluar la relación de la estrategia de gestión de merma para aumentar la rentabilidad
del negocio; desarrollando un plan de acción bajo una metodología del Ciclo de Deming para
tomar las acciones correctivas y de mejora con las buenas prácticas de comercio y control de
mermas en algunas áreas del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo. Se llegó a obtener un ratio de
merma 2016 de 1.44% menor al año anterior; según Fenalco (2017) el promedio global es de
1.44%. Dándose así una mejor rentabilidad del negocio al igual que el estándar internacional
Se realizará un estudio basado en una metodología del ciclo de Deming para identificar
mejores prácticas, para finalizar con una propuesta de mejoramiento que hagan el nexo entre
estas buenas prácticas y la realidad de la empresa, en donde se tiene una primera etapa en donde
identificamos el problema bajo la observación para realizar un análisis del proceso por medio
del FODA e iniciar el plan de acción para luego pasar a la segunda etapa de ejecución siguiendo
el plan para lograr la meta; la tercera etapa me permitirá verificar donde se revisará los resultados
obtenidos; y finalmente en la cuarta etapa actuar donde se evalúa en plan de acción, si las
acciones dieron resultado para estandarizar su aplicación dejándolo documentado con
procedimientos. Y de esta manera se tomarán decisiones para seguir mejorando en la rentabilidad
de la empresa.
Los principales resultados apuntan a un mayor compromiso de la gerencia de tienda y
jefaturas sobre el problema para dar mayores facultades y poder lograr que los gerentes de tienda
y jefaturas vean su relación y muestren compromiso con el problema; comunicar el problema a
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3
toda la organización mediante reportes con información desagregada de merma, incentivar las
buenas prácticas; mejorar conocimiento de los procesos de manipulación y controlar sus
procedimientos. Logrando de esta manera aumentar la rentabilidad del negocio. Al ponerla por
práctica se obtuvo una eficiente mejora continua en nuestros procesos para bajar el ratio de
merma; y una efectividad de aumento de la rentabilidad; contribuyendo a un mayor compromiso
de los administrativos de la empresa sobre el problema.
El hipermercado apunta a tomar medidas en el futuro para gestionar las mermas; en
centrarse en fomentar la integridad de los empleados y en la mejora de los procesos que son
gestiones muy importantes en la administración del Hipermercado.
1.2. Antecedentes
Como resultado de la búsqueda de información bibliográfica se han encontrado
antecedentes relacionados a la presente investigación, los cuales se encuentran en trabajos
de investigación tales como:
Padilla (2014). En su estudio: “Metodología para control de mermas y mejora de
eficiencia en la empresa Granel S.A de C.V.”. Proyecto especial presentado como requisito
parcial para optar al título de Ingeniera en Administración de Agronegocios en el Grado
Académico de Licenciatura en la Universidad Zamorano de la Escuela Agrícola
Panamericana, Honduras. El objetivo general del estudio fue contribuir a la mejora de la
eficiencia en el proceso productivo de Granel S.A. de C.V, desde el recibo de materias
primas en el embarque hasta el momento del envió del producto final, mediante el diseño de
una metodología para el análisis y control de mermas. Las conclusiones importantes son: 1.-
En virtud al análisis realizado en la empresa Granel S.A de C.V permitió conocer las
fortalezas y debilidades que se tienen en la administración de las materias primas. 2.- El plan
de acción propuesto permitirá durante el año 2015 reducir las mermas en un 80%, las cuales
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se verán reflejadas económicamente. El plan de mejora se realizó con el objetivo de
minimizar las mermas.
Serrano (2013). “Plan de mejoramiento para la prevención de mermas en la cadena de
suministros de una empresa de retail”. Memoria para optar al título de ingeniero civil
industrial en la Universidad de Chile Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
Departamento de Ingeniería Industrial, Santiago de Chile. El objetivo general es proponer
un mejoramiento de la gestión y control de existencias a nivel organizacional, orientado a la
reducción de las mermas producidas en la cadena de suministros en una empresa de retail
nacional, entendida desde el proveedor hasta el consumidor final. Este estudio recomienda:
1. Apuntar a un mayor compromiso de la junta directiva sobre el problema.
2. Dar mayores facultades al departamento de prevención de mermas en virtud de las
fallas de proceso.
3. Lograr que los gerentes de línea y de tienda vean su relación y muestren
compromiso con el problema,
4. Comunicar el problema a toda la organización mediante reportes con información
desagregada de merma.
5. Mejorar definición de los procesos de manipulación y controlar sus procedimientos;
y una serie de mejoras logísticas puntuales que contrarrestan el riesgo de los
procesos identificados en este trabajo.
“Muestra consideró al 80% de la industria del retail: Primera radiografía de mermas
en Chile concluye que las pérdidas en el retail equivalen a US$230 millones”. Estudio
técnico de Mermas por ESE Business School de la Universidad de los Andes. Santiago de
Chile. 1.- Este comunicado indica que La Cámara de Comercio de Santiago (CCS) en
conjunto con la empresa ALTO Chile, encargaron a ESE Business School de la Universidad
de los Andes un estudio que arrojó que las pérdidas en el retail equivalen a US$230 millones,
que corresponden al 1,35% de las ventas. 2.- La merma o pérdida por razones desconocidas
es la más importante logrando un 87%; mientras que un 13% corresponden a causas
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conocidas. Sus principales causas son hurto interno, hurto externo y robo, alcanzando cerca
de un 80%. La tienda o lugar físico de venta al consumidor final es el ámbito donde se
producen la mayor cantidad de merma (58% del total). 3.- Con el fin de combatir la merma
en el retail y otras empresas hace 11 años nació ALTO, compañía pionera en Chile en
asesorar a distintas industrias, reduciendo delitos y pérdidas patrimoniales en las empresas
del retail y de otros sectores. Su acción se funda en un modelo de gestión único basado en la
eficacia de su acción legal, innovadores soportes de información y estrategias disuasivas que
actualmente se aplica bastamente. 4.- Por su parte, Guillermo Armelini, académico de ESE
Business School de la Universidad de los Andes destacó que “Es de destacar que un %
importantísimo de la merma operativa (80%) es por causas desconocidas y que las empresas
están preocupadas por este fenómeno realizando todo tipo de actividades (capacitación,
mejoras de procesos, incorporación de tecnología, etc.) También es de resaltar que existen
ciertas variables de contexto que podrían poner freno a las mejoras, como la alta rotación de
personal que vive el sector retail” (Cámara de Comercio de Santiago (CCS) y ALTO Chile,
2014).
Perez (2011). “Prevención de pérdidas en grandes superficies: propuesta de modelo
integral para su gestión y control”. Especialización Administración de la Seguridad Julio
2010 - Junio 2011 en la Universidad Militar Nueva Granada Facultad de relaciones
internacionales, estrategia y seguridad dirección estudios de seguridad Bogotá. El objetivo
es analizar los resultados de pérdidas en grandes superficies y propone la aplicación de un
modelo integral de prevención, orientado a controlar y disminuir las causas que generan la
pérdida en general. Esta investigación concluye: 1.- La prevención de pérdidas en las grandes
superficies está cobrando cada día más fuerza, y dado que las tareas que desarrollan los
diferentes Departamentos de Prevención de Pérdidas, son similares en todo el mundo y en
los diferentes formatos comerciales; es necesario potencializar y desarrollar una prevención
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efectiva, enfocada en una estrategia integral, la cual debe incluir entre otras, las buenas
prácticas del comercio minorista, contratando personal especializado y bien pago,
tecnologías de hardware y capacitando, y entrenando al personal; adquiriendo nuevas
herramientas y software, incrementando la vigilancia electrónica, combinándola con espejos
y recurso humano, aumentando la protección de mercancía con los diferentes sistemas que
hoy en día ofrece el mercado, como hard tag, etiquetas reutilizables, cajas de policarbonato,
alarmas, sunchos, guayas, dispositivos electrónicos, etc.; dándole especial importancia a la
continuación de programas de etiquetado en origen. 2.- Finalmente y en consideración al
incremento del hurto interno, se hace necesario, desarrollar primero que todo un programa
de fidelización y motivación al personal que conforma los diferentes equipos de prevención
de Pérdidas, además de recabar y profundizar en la realización de investigaciones de
antecedentes de los empleados internos y de los equipos de Prevención Pérdidas, previas a
su contratación, así como pruebas y estudios de confiabilidad, que nos permitan seleccionar
y contratar el mejor personal, acorde con las funciones y actividades requeridas, para ejercer
el cargo y la actividad preventiva y de control primaria.
“La pérdida en la gran distribución comercial”. Estudio realizado para ayudar a las
empresas a combatir mejor las pérdidas derivadas tanto de hurtos, como las generadas por
problemas de tipo administrativo; juntamente con el comité de prevención de pérdidas
minimizar el impacto de la pérdida desconocida a lo largo de toda la cadena hasta el
consumidor en Barcelona - España. El estudio concluye:
1. El margen bruto y el resultado de explotación de las empresas en la distribución
comercial se ven reducidos cada año por la pérdida desconocida de productos,
ocasionada por hurtos, tanto internos como externos, y por errores administrativos. El
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índice de pérdida desconocida en el año 2013 fue de 0,8% respecto la facturación de las
empresas minoristas.
2. Si bien un 31% de las empresas han hecho un esfuerzo para reducir el porcentaje de
pérdida desconocida situándola en menos de 0,5%, un 24% de las empresas presentan
una pérdida desconocida por encima del 1%. Cabe destacar que los mayores índices se
generan en empresas del sector Textil y de Ferretería/Bazar, con un 1,11% y un 0,91%
respectivamente, ambos por encima de la media del sector de la Gran Distribución,
mientras que Gran Consumo/Grandes Almacenes, Perfumería y Electrónica de
Consumo están por debajo de la media.
3. En términos de cómo se distribuye la pérdida, el hurto externo representa 62% del total,
por lo que sigue siendo la principal fuente de pérdida en las empresas; el hurto interno
se sitúa en un 22%, y los errores administrativos ya representan el 16% de la pérdida.
4. En cuanto a la localización de la pérdida por hurto, la sala de ventas sigue siendo la zona
donde se produce la mayor pérdida en un 70% de los casos. Un 20% se origina antes de
llegar a tienda, en el transporte y centros de distribución, y el 10% restante en la propia
trastienda o almacén de la tienda.
5. La capacidad de cuantificar la pérdida y fijar unos objetivos para reducirla, el uso de un
plan de acción para combatirla y la involucración de la organización son factores clave
para afrontar esta problemática y condicionan la eficacia de las empresas para eliminarla
o reducirla. De esta manera el 81% de los distribuidores fijan objetivos anuales en torno
a la pérdida y utilizan un plan de acción y un 64% tienen un área específica de gestión
de pérdida para abordar directamente el problema y lograr una gestión más eficiente.
Los datos confirman que las empresas que han desarrollado un plan de pérdida, tienen
un índice menor. (AECOC, 2013).
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Larson y Austin (2013). “Prevención de mermas en el sector del comercio minorista”.
KPMG, S.A., llevó a cabo un estudio en el que participaron 27 grandes cadenas minoristas
de países de la Región Asia- Pacífico, entre los que se incluían Australia, Hong Kong, India,
Japón y Nueva Zelanda. Dicho estudio ponía de manifiesto que las grandes cadenas de esta
región experimentaban unos niveles de pérdida desconocida en torno al 0-2 por ciento de las
ventas (calculado fundamentalmente en función de su coste) y que la mayoría de entidades
consideraba estas pérdidas como un coste imposible de reducir de sus operaciones -
ESPAÑA. Según el estudio en una de sus conclusiones nos indica:
1. KPMG considera que la proporción de pérdidas desconocidas atribuibles a errores de
procesos es mucho mayor que lo estimado en otros estudios y análisis: una de las
principales conclusiones del estudio es que los errores de procesos son un factor muy
significativo de las pérdidas totales de existencias, pero también que a las empresas les
resulta mucho más difícil abordar los fallos en los procesos que los propios robos.
2. Las empresas coinciden en que una mejor formación es la clave para mejorar los
niveles de pérdida desconocida. "La formación de los empleados es fundamental, pues
son los que están en la primera línea", afirma una cadena minorista de gran tamaño
que participó en el estudio de KPMG. Según otra empresa, "los empleados son los más
importantes porque son muchos. Si se logra que los empleados asuman la
responsabilidad de su trabajo y rindan cuentas al respecto, las pérdidas desconocidas
disminuirán".
3. Es posible que las empresas también deban reconsiderar tanto el diseño de sus procesos
de gestión de existencias como su utilización. Según Enrique Asla de KPMG, "el
hecho de tener un alto nivel de mermas es un indicador de que la empresa dispone de
un conjunto de controles poco efectivos".
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4. Muchas empresas consideran las pérdidas de existencias como un coste inevitable de
su actividad, y que las inversiones destinadas a reducir dichas pérdidas sólo aportan
una rentabilidad limitada. Una de las grandes compañías minoristas que participó en
el estudio comenta que "el presupuesto y el coste son los principales obstáculos",
mientras que Luis Sebastián de Erice de KPMG afirma que "en ocasiones puede ser
muy difícil justificar inversiones que se basen únicamente en las causas aparentes que
motivan estas mermas".
“En torno a los resultados del IV estudio de mermas en el retail”. Lo más importante
del artículo es: El indicador registró un descenso en relación a los años anteriores,
ubicándose en un 1,6% de las ventas en 2017, contra el 1,7% registrado en 2016 y un 1,9%
anotado en 2015. Este panorama general a nivel empresarial es positivo, ya que el
movimiento a la baja se habría producido en la mayoría de los casos medidos. En esta línea,
un 65% de los consultados reporta una disminución en su índice de mermas, en tanto que un
21% reporta un alza marginal, de menos de 0,1 puntos porcentuales. Sólo el 14% restante
habría registrado un alza más evidente, la que en ninguno de los casos analizados llegó a
superar el medio punto porcentual, indicó el Estudio” (Revista Logistec, 2018).
Figura 1. Evolución de las Mermas.
Fuente: Revista Logistec. (4 de Junio de 2018). IV Estudio de mermas del retail:
disminuyen las mermas del retail y se proyectan nuevas propuestas de prevención para los próximos 5 años.
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Santillán (2011). “Plan de mejora continua de la calidad de atención a pacientes SOAT
y mejoramiento en la recaudación económica en el Hospital Regional Docente de Trujillo”.
Tesis para obtener el grado de Maestra en Ciencias Económicas en la Universidad Nacional
de Trujillo. El objetivo del presente trabajo es que a través de un Plan de Mejora Continua de la
Calidad se logre mejorar la calidad de atención a las personas víctimas de accidentes de tránsito
(pacientes SOAT), cuyos gastos son coberturados por las Compañías de Seguros y Afocats, y
disminuir el nivel de insatisfacción de los usuarios o pacientes; así como mejorar la recaudación
económica de las prestaciones de salud brindadas a este tipo de pacientes en el Hospital Regional
Docente de Trujillo. Sus conclusiones son:
1.- Existe demora en la solicitud de los reembolsos debido a que existen deficiencias en los
procesos y una inadecuada gestión de los recursos humanos.
2.- No existe una capacitación permanente y continua al personal en temas sobre cultura ética
de la calidad y relaciones interpersonales.
Sotelo y Torres (2017) “Sistema de mejora continua en el área de producción de la
empresa Hermoplas S.R.Ltda. Aplicando la Metodología PHVA”. Tesis para obtener el
grado de Ingenieros Industriales en la Universidad de San Martín de Porres - Lima. El Objetivo
General Mejorar la productividad en el área de producción de la empresa Hermoplas S.R.L.
aplicando la metodología PHVA. Siendo las conclusiones:
1.- Se logró mejorar la productividad en un 10% y se determinó de acuerdo al análisis
financiero que la implementación del proyecto es viable.
2.- Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la
calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.
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Diezcanseco y Mejía (2015) realizó un estudio en “Diseño de una mejora continua en
el área de operaciones de la empresa courier enlace correos s.a., utilizando la metodología
PHVA”. Tesis para obtener el grado de Ingenieros Industriales en la Universidad de San Martín
de Porres - Lima. El Objetivo General es el desarrollo e implementación de una mejora continua
en la empresa courier ENLACE CORREOS SA empleando una metodología definida. Las
conclusiones son:
1.- Se lograría aumentar la variación de los indicadores de gestión de acuerdo con el Plan
Estratégico. Es así que mejorarían los niveles de eficiencia, de 73.04% a 74.59%; de
eficacia, de 55.56% a 57.94%; y de efectividad de 41.79% a 43.22% de la empresa.
2.- Se lograría mejoras en la productividad. La productividad del proceso de habilitado del
área de operaciones aumentó de 136.36 E.C./H-H a 138.27 E.C./H-H y la productividad
en unidades monetarias mostraría un incremento de 2.78 E.C./sol a 2.81 E.C./sol.
1.3. Justificación del Problema
La estrategia de gestión de merma buscará que sean eficientes en los procesos para
reducir la merma; además la metodología a implementar permitirá la concientización del
personal a buscar la mejora de manera continua, entenderán pues que los beneficios se
reflejarán también en mejores condiciones salariales y laborales para los colaboradores del
Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos SA en el año 2016
La Empresa Supermercados Peruanos SA se beneficiará del presente estudio porque
obtendrá mejor rentabilidad porque las mermas de algunas áreas serán controladas.
1.3.1. Justificación Teórica
La realización de esta investigación tiene como justo propósito mejorar el
indicador de la merma e aumentar la rentabilidad del Hipermercado. Que permitirá el
crecimiento y la mejora continua para el éxito de la empresa, y como el recurso
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humano es de vital importancia para que exista una buena gestión, como también los
recursos necesarios para realizar los cambios que necesitarán la empresa.
1.3.2. Justificación Metodológica
A partir de los resultados que se obtendrán en esta investigación se espera
generar temas de discusión que sean nuevas puntos de partida y sirva de referencia a
las demás tiendas de SPSA que se encuentran a nivel nacional que también se ven
afectadas por el aumento del indicador de merma.
Además seguir explorando temas similares que permitan minimizar la merma
de los procesos en diferentes áreas de la empresa mediante una adecuada estrategia de
gestión empresarial.
Contribuir con más conocimientos sobre la cobertura real del problema
1.3.3. Justificación Práctica
El estudio permitirá establecer cómo impacta la estrategia de gestión de merma
y eso permitirá mejorar los procesos en las áreas para la reducción y control de
mermas; y así buscar el crecimiento en la rentabilidad de la empresa, basándonos
principalmente en recurso humano, ya que es uno de los principales pilares del éxito
de la empresa, y finalmente estar en constante mejora de sus procesos buscando el
bienestar de un crecimiento personal y profesional como también el crecimiento de la
empresa.
1.3.4. Justificación Social
La justificación social radica en el beneficio que se obtendrá, para los
involucrados directos como el propietario y el talento humano, quienes debieron
participar de procesos de capacitación para que su accionar esté basado en función de
un modelo científico como es la estrategia de mejora continua, mediante una gestión
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de merma a través del Ciclo de Deming; destinada a mejorar la rentabilidad del
hipermercado. Considerando que para alcanzar los resultados esperados se requiere
que cada colaborador sean partícipes en los procesos operativos, aplicando
metodologías de trabajo como el método deductivo, el cual permitió aplicar los
procesos de lo general a lo particular y del método inductivo, el cual permite aplicar
los procesos de lo particular a lo general.
1.4. Formulación del Problema:
1.4.1 Problema General
¿Qué relación existe entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la
rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos
Sociedad Anónima, 2016?
1.4.2. Problemas específicos
a) ¿Cómo la metodología de mejora continua – Ciclo Deming se correlaciona con
la estrategia de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de
Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
b) ¿Cómo la merma se correlaciona con el margen del Hipermercado Plaza Vea
Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General:
Determinar la relación entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de
la rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos
Sociedad Anónima, 2016.
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1.5.2. Objetivos Específicos:
a) Determinar cómo la metodología de mejora continua – Ciclo Deming se
correlaciona con la estrategia de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea
Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
b) Diagnosticar la situación del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de
Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
c) Estimar las mermas de productos de las Áreas de Abarrotes y Non Food del
Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad
Anónima, 2016.
d) Determinar la rentabilidad a través del ratio de merma del Hipermercado Plaza
Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
e) Determinar cómo la merma se correlaciona con el margen del Hipermercado
Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
1.6. Marco teórico
Antes de profundizar en el tema, es importante conocer el significado de algunos
conceptos básicos, que nos podrán ilustrar acerca del mismo.
1.6.1. Merma
Para Fenalco Colombia, “Se considera Merma, toda constricción o disminución
del inventario. Se calcula obteniendo la diferencia entre el inventario teórico y el
inventario real”
En otras palabras, la Merma o la Demarca, es toda aquella mercancía o producto,
que no se vendió y/o no es apta para la venta, por diferentes razones o motivos.
Según Bruzzi (2014) Se llama MERMA a todas aquellas “pérdidas” que se
producen a lo largo de la cadena de distribución y ventas en el mercado del retail.
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La merma en el mercado retail
No todas las empresas valoran su merma de la misma forma, o no contemplan
en este número de igual manera todo lo que Merma representa.
Algunas empresas toman la totalidad de sus pérdidas como número de merma, y
otras solo la perdida provocada por factores desconocidos, impactando el resto
de forma directa al margen de ganancias.
Esto impide hacer comparaciones y estimar un número que indique cuál sería la
media aceptable a nivel país y regional, dificultando saber si los resultados son
óptimos o no; por ende si se realiza un buen trabajo, tomando cada empresa tan
solo las posibilidades de merma que cada una tiene para no afectar sus
rentabilidades.
MERMA = STOCK TEÓRICO – STOCK FÍSICO
Este concepto es válido para cualquier comercio o para cualquier área de
comercialización tanto sea food ó non food (Bruzzi, 2014).
La merma se podría dividir en dos grandes grupos:
Merma conocida
Merma desconocida
Figura 2. Histórico promedio global de merma.
Fuente: Fenalco. (2017). Décimo Quinto Censo Nacional de Mermas y Prevención de Pérdidas – Mercado
Detallista. La Revista Censo de Mermas, 27.
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1.6.1.1. Merma Conocida
De la misma manera Fenalco (2015) define merma conocida como,
“aquella Merma Operativa a la cual se le puede atribuir causa. (Es plenamente
identificable su origen). Un ejemplo de esto es el deterioro de mercancía,
desperdicios y vencimientos”.
También se le denomina pérdida conocida y son todas aquellas
pérdidas, de las que se conoce o se puede identificar cual fue su origen, que las
produjo; para ello se puede entrar a trabajar en su disminución y/o control,
atacándola directamente, con planes de acción y herramientas que permitan,
obtener resultados rápidos, logrando estabilizarla y controlando su impacto en la
empresa. Estas pueden ser producidas en general por vencimientos, roturas,
donaciones, robo conocido, reprocesos de insumos, desperdicios y otros. Lo
ideal es que este tipo de pérdidas sea mayor que la pérdida desconocida, sin
embargo actualmente en Supermercados Peruanos SA representa el 53 % del
valor total de la merma.
A. Vencimientos.
Según el autor (Bruzzi, 2000) indica: “La totalidad de los productos que
conforman las áreas de Food, cuentan con fechas de vencimiento y en una
estructura comercial organizada. Este tipo de pérdidas deberían estar
contempladas desde las etapas de negociación de compras, hasta en los cálculos
de márgenes que estos productos pueden brindar por su venta”. En muchos casos
la venta puede tornarse impredecible, debido a que los factores de los que
depende en algunas oportunidades son externos a la empresa, haciendo variar los
niveles de artículos vendidos, provocando esto en algunos casos el errar los
volúmenes de compras y terminando los denominados “sobrestock”, que al
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transcurrir el tiempo, lleva indefectiblemente a que la mercadería cumpla con los
tiempos de aptitud para su consumo, derivando a pérdidas que en algunos casos
son de gran magnitud.
Para este caso será de vital importancia el contar con la información
necesaria que permita no generar sobre stock, o contar con negociaciones con
los proveedores que admita el reconocimiento de todo o parte de la mercadería
vencida.
Otra alternativa sería sacrificar parte, o en el peor de los casos, “todo” el
margen de ganancia estipulado para los productos que se encuentran próximos a
vencer, rebajando los precios de éstos, con el objetivo de incentivar la venta de
estos productos, minimizando de esta forma los impactos de las pérdidas por
vencimientos, teniendo en cuenta, que de otra manera, la pérdida por el valor
total del producto desmejora notablemente el margen final.
Otras de las causas que provocan los vencimientos, son los errores
cometidos por falta de rotación de mercaderías, que generalmente son de menor
impacto, pero que con la información y capacitación del personal de reposición
y un control adecuado, puede disminuirse este tipo de pérdidas de forma rápida
y efectiva.
B. Roturas.
Generalmente las pérdidas provocadas por las roturas pueden contemplarse
también dentro de las posibles pérdidas de margen, cuando los volúmenes de
exhibición y rotación de mercaderías son lo suficientemente acotadas como para
mantener una relación entre la posible pérdida y los márgenes deseados. Cuando
estas condiciones no se dan, las pérdidas provocadas por las roturas pueden
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tornarse un serio problema, hasta representar un alto porcentaje del total de la
merma.
Existen varias causas que provocan roturas:
• Fallas de packaging de los productos.
• Mala manipulación en los procesos de reposición.
• Mala manipulación de los productos exhibidos por parte de clientes.
• Mala estiba de productos de los lugares de depósitos o almacenamiento.
• Traslado de la mercadería a los puntos de venta, desde el proveedor o
centros de distribución (Bruzzi, 2000).
Todas estas causas son gestionables al momento de implementar acciones
que tiendan a disminuir los índices de pérdidas que generan éstas.
La capacitación al personal de manejo de las mercaderías es una de las
herramientas fundamentales, siempre orientada a que éstos comprendan el
impacto y la importancia que tiene un trabajo bien hecho sobre la rentabilidad
de la empresa para la cual trabajan y de la cual son parte.
Reglamentar condiciones de trabajo en lugares de almacenamiento, en
cuanto a las personas y mercaderías (capacitadas / lugares adecuados) ayudan a
establecer parámetros de medición de productividad y control de mermas
El control adecuado y permanente de tareas de estiba, reposición y traslado
de la mercadería por parte de los responsables de las distintas áreas, asegura el
cumplir con los estándares de trabajo esperados.
El poder establecer el por qué y cómo se rompe la mercadería, proporciona
la información necesaria para tomar medidas correctivas, que darán solución o
minimizarán.
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C. Robos detectados
“Si bien el robo es el término más asociado a la palabra merma, ya que
cuando no se puede determinar causas del faltante de mercaderías, el robo
detectado, como bien dice la palabra, es todo aquel que se puede establecer como
tal, tanto por que pudo observarse el momento de concretado el hecho o por que
se detectó parte, o solo el packaging de un producto, lo que dará certeza de la
causa del faltante” (Bruzzi, 2000).
1.6.1.2. Merma Desconocida
Para aclarar este concepto, tomemos la definición de Fenalco (2015):
“Es aquella Merma Operativa en la cual no se puede identificar su origen, pero
se atribuye conceptualmente a las siguientes causas: Robo interno, Robo externo,
Error Administrativo, Error de Proveedor y Otras.”.
Se le denomina “pérdida desconocida”, contablemente se le podría
definir como la diferencia de estados financieros, entre los ingresos en valor
monetario que debería haber obtenido un almacén (tomando como punto de
partida las compras, ventas y existencias) y los ingresos obtenidos realmente. Se
debe fundamentalmente al hurto de productos y/o dinero por parte de bandas,
empleados y aún por los mismos clientes; pero también por equivocaciones y/o
errores administrativos, robos desconocidos, fraudes y faltantes de inventario.
Lo ideal sería que la pérdida desconocida fuera porcentualmente menor que la
pérdida conocida, sin embargo en Supermercados Peruanos SA la pérdida
desconocida, equivale porcentualmente al 47% del total de la merma, siendo
menor a la pérdida conocida.
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A. Errores Administrativos
Debemos incluir dentro de este segmento, todas aquellas equivocaciones
que se generan en la parte administrativa y piso de venta de un negocio, algunas
veces de forma involuntaria (generando altas pérdidas) y otras con la intención
de cometer un fraude, durante todo el proceso del ciclo de la mercancía, dentro
de estas tenemos las siguientes:
a) Equivocaciones en las transferencias de mercancía desde las plataformas
o centros de acopio y las tiendas.
b) Malos conteos al realizar los inventarios, algunas veces por
desconocimiento de la ubicación real de la mercancía, por desorden en
bodegas, no alistamiento previo para la actividad de inventarios y otras
por falta de profesionalismo y conocimiento del personal encargado de
realizar esta actividad.
c) Equivocaciones en el sistema operativo de la línea de cajas de pago.
entendiendo por esto que existen posibilidades que la mercadería tanto
para el sistema de administración de stock corresponde a un tipo de
producto y precio, y para el sistema de facturación es otro totalmente
distinto o similar, generando esto que la mercadería salga del local sin
registrarse debidamente, generando una pérdida en la gran mayoría de
los casos (Bruzzi, 2000).
B. Robos y Fraudes
Este segmento, que es uno de los más delicados, encierra básicamente, los
robos y fraudes cometidos, por clientes, bandas conformadas y especializadas en
este tipo de actividades, empleados internos y ex empleados inconformes,
quienes consideran que está bien y es correcto sustraer y o ayudar a otros a
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sustraer mercancía del negocio, aprovechando el conocimiento que se tiene de
este, así como de sus vulnerabilidades y debilidades. Normalmente no son fáciles
de detectar y en la mayoría de los casos, si no contamos con equipos electrónicos
acordes con la actividad que se desea controlar, y personal experto en el manejo
y prevención de los mismos, no quedaran registros suficientes para su proceso
de judicialización y/o retiro por justa causa en el momento de ser detectado el
ilícito. De igual manera tampoco tendremos información de modo, tiempo y
lugar donde y/o cuando se presentaron los hechos.
Adicionalmente, este tipo de robos se verán correlacionados en forma
directa, con el entorno y la ubicación del negocio, por lo que se considera
indispensable realizar las estrategias de gestión para minimizar el indicador de
merma y así incrementar la rentabilidad del negocio.
Principales causas de merma
Las principales causas de merma son:
a) Errores en el acomodo de la mercadería.
b) Excesos de compras de la mercadería en el almacén.
c) Mala calidad de las compras.
d) No revisar ni recibir adecuadamente las compras.
e) No rotar adecuadamente la mercadería, tanto en el almacén y sala de
venta
f) Falta de capacitación o supervisión al personal.
g) No contar con los espacios o las instalaciones adecuadas.
h) Problemas de temperaturas en los refrigeradores y congeladores.
i) Problemas de temperaturas de mesas fría y caliente.
j) Errores en el almacenamiento de productos.
k) Exceso de producción.
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l) No encontrar utilidad a los recortes producidos por el procesamiento de
frescos.
m) No reciclar algunos productos
n) Falta de promociones.
o) Errores en la fijación de los precios.
p) Errores en los procesos de descongelación de alimentos empacados.
q) No establecer políticas de procesamiento de materias primas.
r) Errores en la toma de órdenes (Cuevas, 2004, pág. p. 98).
Conociendo que la Merma Cero en el mercado de las ventas minoristas no
existe, se tendrá que tener en cuenta dos puntos principales de control para poder
garantizar medianamente la gestión del impacto de merma en el negocio.
a) Los ingresos de Mercaderías, ya que por éstos ingresa toda la mercadería
del negocio.
b) La línea de facturación, ya que por ésta sale toda le mercadería del
negocio.
Los aumentos de la Merma a niveles elevados que ponen en jaque la
rentabilidad del negocio, suelen deberse a la falta de formación, control y
compromiso de las personas que lo conforman, transformándose en la principal
causa de Merma, para lo cual hay que trabajar mucho y absolutamente todos los
días (Bruzzi, 2000).
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Figura 3. Pérdidas en el Ciclo de la Mercancía.
Fuente: Bautista, E. (2015). Control de mermas en los inventarios para la cadena de suministro farmaceútico.
Mecanismos de control
Según Fenalco (2017) Se estructuro el siguiente cuadro de control en la
disminución de mermas en la cadena de suministros de alimentos (Tabla 1).
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Tabla 1.
Medidas de control para la disminución de las mermas según Fenalco. MEDIDAS DE CONTROL Calificación
media
otorgada
Media de
la
categoría
Categoría
de
estrategias
Filtros / pruebas de selección 4,40
4,
1
7
PERSONAL
Programas de concientización 3,15
Políticas de rotación de personal 4,40
Incentivos económicos al personal 4,68
Visitas domiciliarias de mantenimiento a cargos críticos
4,59
Uso voluntario de polígrafo para detección de mentiras
3,77
Guardias uniformados Propios 3,65
3,
7
6
VIGILANCIA
Guardias uniformados Outsourcing 2,20
Guardia anónimo Propio 4,45
Guardia anónimo Outsourcing 4,76
Auditoria interna 2,89
4,
2
4
PREVENTIVO
Estanterías bajo llave en punto de venta 4,22
Estanterías bajo llave en deposito 4,96
Lockers Transparentes 3,51
Programa cíclicos del inventario 5,00
Exhibición de empaques vacíos 4,73
Pago anticipado (Sistema de Tiquetes) 4,39
Revisión en puerta de salida a empleados 4,78
Revisión Lockers de empleados 4,73
4,
2
3
REACTIVO
Línea de denuncias 3,24
Control de remoción de Basuras 4,15
Supervisión de facturas a clientes en la
salida
4,35
Pruebas de confianza / honestidad 4,40
Investigaciones Internas 4,75
Programa de Infiltrados 4,70
Revisión de Facturas no Terminadas 4,50
Verificación Electrónica de Tirillas 4,77
Programa de Judicializaciones (Ejemplo
Alto)
2,19
Etiquetado de origen 4,78
3,
8
1
TECNOLOGÍA
Etiquetas electrónicas / sistemas VEA 3,81
Circuito cerrado de televisión /
Interfase punto de venta
4,41
Cadenas – Cables – Loop Alarm para
protección de artículos
3,65
Blister de seguridad (Reutilizable) 2,42
Fuente: (Fenalco, 2015).
Según Bautista (2015) dentro de las medidas de control para la disminución de merma
se puede también considerar en personal y preventivo:
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Tabla 2.
Medidas de control para la disminución de las mermas según Bautista.
MEDIDAS DE CONTROL Calificación
media
otorgada(*)
Media de
la
categoría
Categoría de
estrategias
Inteligencia y seguimiento 4,40
4,
17
PERSONAL
Segregación de funciones 3,15
Ambiente laboral 4,40
Supervisión 4,35
Capacitación 4,59
Manuales políticas y procedimientos. 4.40 4.
11 PREVENTIVO
Autorizaciones. 4.78
Vigilancia. 4.78
Rotaciones. 4.40
Documentos pre numerados 4.35
Corte documental 4.35
Acciones judiciales a los responsables. 2.19
Conciliaciones 4.40
Alarmas 3.81
Cámaras 3.81
Line caliente 3.24
Verificaciones en puertas 4.78
Revisión sitios funcionarios 3.77
Línea caliente 4.75
Seguridades electrónicas 3.81
(*) Datos propios tomados referencialmente de Fenalco (2017). Fuente: (Bautista, 2015)
Considerando así que para el indicador total de la aceptación de la merma
el porcentaje en la merma desconocida sea menor a la merma conocida para tener
mejores resultados y poder implementar los planes de acción o procedimientos
de control más inmediato. Ya que para la merma desconocida tendríamos que
argumentar posibles causas, donde pudiera haber más de una, sin dejar ninguna
posibilidad sin considerar. Implicando mayor esfuerzo y mayor tiempo en la
apreciación de resultados por lo cual no todas las acciones correctivas se pueden
aplicar a diferentes situaciones. Pero lo que si debemos abordar son las causas
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reales del faltante y así buscar los planes de acción y llegar al objetivo primordial
que es minimizarlas. (Degano, 2012).
1.6.2. La organización y sus necesidades
Hace relativamente poco tiempo se consideraba que a mayor cantidad de trabajo
mayor era el nivel de vida de una persona, e igualmente, se acepta que a mayor
cantidad de producción mayor sería la prosperidad de una empresa. Ahora se ha
comprobado que hacer mucho no es lo mismo que hacer lo que se requiere y hacerlo
correctamente, y que es esto último lo que genera realmente el éxito.
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen necesidades, y existe una
compatibilidad potencial entre las necesidades de la organización y las necesidades
individuales.
a) Necesidad de ser eficientes: Grado de aprovechamiento de los recursos.
b) Necesidad de ser Eficaces: Cumplir con los objetivos. Satisfacer al cliente en
calidad, servicio y precio.
c) Necesidad de ser Efectivo: Se logra el objetivo a través del mejor método y el
más económico, se logra la satisfacción del cliente con la óptima utilización de
los recursos.
d) Necesidad de ser productivo: Eficacia más eficiencia simultáneamente y
adicionalmente generar excedentes para el crecimiento de las organizaciones y
de las personas que la componen.
En la Figura 4 se aprecia las características actuales del mundo de los negocios
y el estado de la evolución de la administración. Lo que mantiene una organización
viva ya no es la existencia de una demanda real o potencial, sino la efectividad de su
gestión
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Figura 4. Pirámide de necesidades de la organización concepción
actual – Invertida.
Fuente: Beltrán, M. (2006). Indicadores de Gestión:
Herramientas para lograr la competitividad. Bogotá: 3R Editores.
En la Figura 5. Aparece inicialmente la efectividad, en la parte inferior. Se ve
claramente que la efectividad es el resultado del logro de la eficacia y la eficiencia.
Aparece la eficacia situada entre el cliente y el producto, lo cual obedece a su
definición general como la relación entre el producto y el grado de satisfacción del
cliente. Por otro lado, la eficiencia se sitúa entre los recursos y el proceso, ya que
consideramos la eficiencia como la relación entre los recursos y su grado de
aprovechamiento de los procesos. Situada entre la eficacia y la eficiencia aparece la
productividad, la cual establece una relación entre la eficacia y la eficiencia (lo cual se
amplía en el aparte dedicado a la productividad). Igualmente, en la figura se aprecia
que entre la efectividad y la productividad existe una relación biunívoca en el sentido
de que ambas se derivan, aunque de manera diferente, del logro de la eficacia y la
eficiencia.
Ahora bien si recordamos que la pirámide de las necesidades de la organización
se encuentra invertida (ver Figura 4), sería sensato pensar que lo primero que hay que
corregir o mejorar es la eficacia, para luego, casi simultáneamente, revisar la eficiencia
y proceder a trabajar sobre la base de que el producto satisface plenamente al cliente,
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y en consecuencia, lo que requerimos ahora es mejorar los procesos para hacerlos más
eficientes y productivos.
Figura 5. Sistema empresa con localización de factores clave del éxito de la gestión.
Fuente: Beltrán, M. (2006). Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la
competitividad. Bogotá: 3R Editores.
1.6.3. Estrategia
La palabra “estrategia” viene de la palabra griega “στρατηγία” ( “Strategia”),
que significa “la sede, comando, arte militar” y deriva de “στρατηγός” ( “estrategas”)
se traduce como un líder o jefe del ejército y de la combinación entre “στρατός” (
“Stratos”) - “ejército, anfitrión” y “γός” ( “Agos”) - “cabeza, jefe”, derivado a su vez
de “γω” ( “hace”), “voluntad, plomo, líder". La palabra fue utilizada por primera vez
en alemán como “strategie” en 1777, poco después de que en francés como “stratégie”
y por primera vez en Inglés en 1810 como “estrategia”. (Nag, Hambrick, & Chen,
2007).
Según Chandler (1962) “La determinación de las metas y objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivo” (Alfred Chandler Jr. Es uno de
los investigadores más famosos en estrategia).
El autor Ansoff se basa en el trabajo de Chandler con la invención de un aparato
conceptual integral de la ciencia de la administración estratégica. Desarrolló las
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estrategias para el desarrollo de productos, estrategias de desarrollo de mercado,
estrategias de integración horizontal y vertical, y una estrategia de diversificación.
(Ansoff , 1965).
El autor Andrews (1971) "el patrón de objetivos, propósitos o metas y las
principales políticas y planes para alcanzar estos objetivos, establecidos de tal
manera que definen en qué negocio está o en qué se ubicará la empresa y el tipo
de compañía que es o es ser".
El autor Abell (1978). Hizo hincapié en la importancia del tiempo para la
preparación y ejecución de la estrategia.
El Autor Quinn (1980). "El patrón o plan que integra los principales
objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización en una estrategia
cohesiva (...) ayuda a organizar y asignar los recursos de una organización a una
postura única y viable".
Los Autores indican Mintzberg y Waters (1985) “que las estrategias pueden
'emerger' a lo largo del tiempo mediante una serie de acciones que están
relacionadas por alguna cultura o paradigma gerencial interno”.
Henry Mintzberg se diferencia de muchos autores que han escrito sobre las
funciones de gestión estratégica. Según él, la estrategia puede ser considerada como:
(Mintzberg & Waters, 1985).
Plan, dirección, curso de acción, la intención
Maniobra destinada a burlar a un competidor
patrón consistente de comportamiento
Posición, localización de marcas, productos o unidades de negocio
Perspectiva - una guía para el trabajo futuro.
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El Autor Porter (1991) relaciona la estrategia con el éxito o el fracaso de una
empresa "al obtener una posición competitiva o una serie de posiciones competitivas
que conducen a un desempeño financiero superior y sostenible".
El Autor Hamel (2002) habló de cómo el valor de cualquier estrategia, no
importa lo brillante que es, disminuyó con el tiempo.
El término “estrategia” y su cambio de percepción y la complejidad del entorno
empresarial se puede definir como:
1. Procedimiento para establecer objetivos a largo plazo de la organización y
programación de sus actividades en áreas prioritarias proporcionalmente a los
recursos.
2. Plan para determinar las tareas a largo plazo básicos de la organización, la
adopción de cursos de acción y garantizar la asignación de los recursos necesarios
para la implementación de los objetivos;
3. Tendencia que la organización opte mientras persigue sus objetivos y teniendo en
cuenta las oportunidades y amenazas del ambiente externo, así como con sus
propias capacidades y potencialidades;
4. Camino para responder a los cambios en el entorno externo e interno de la
organización;
5. Método para el establecimiento de objetivos - corporativos, empresariales y
funcional;
6. Camino para desarrollar / método para desarrollar una ventaja competitiva clave
para la organización, etc.;
7. Evaluación de formas alternativas para alcanzar las metas y objetivos ya
seleccionados y selección de una de las opciones para la implementación.
Por supuesto que la organización decide mientras persigue sus objetivos y
teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del entorno externo, así como con
sus propias capacidades y potencial.
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1.6.3.1. Niveles de Estrategias
A. Estrategia Corporativa, relacionada con el objetivo y alcance global
de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o
principales stakeholders. En otros términos se refiere al ámbito de
acción de la empresa o el mercado donde quiere incursionar.
B. Estrategia de Negocio, que muestra como competir en un determinado
mercado utilizando variables como, la rentabilidad a largo plazo,
crecimiento de la cuota de mercado, medidas de eficiencia, etc. Estas
estrategias representan unidades organizativas conocidas como
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) preparadas para lograr fines
estratégicos. Su función radica en definir la ventaja competitiva con la
que se desea trabajar.
C. Estrategia Operativas, sirven para determinar cómo se utilizarán los
recursos en el nivel operativo. De este modo encontramos a las
estrategias de producción, marketing, finanzas y otras.
Figura 6. Niveles de Estrategia
Fuente: Ritson, N. (2017). Administración estratégica. Bookboon.com.
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1.6.3.2. Análisis estratégico, selección, ejecución y control
Johnson y Scholes (2001) el análisis estratégico, la elección de la
metodología de implementación funciona como un proceso reflexivo (circuito
cerrado).
El análisis estratégico: La comprensión de la situación interna y externa actual
de las empresas para evaluar la posición estratégica de la empresa en términos
de desarrollo económico, político, tecnológico, de recursos, así como otros
factores. También se abordan los fines y objetivos de la empresa.
Elección estratégica: Es la generación de opciones estratégicas en relación con
el producto en el mercado, con negocios conjuntos, con el crecimiento, fusiones
o adquisiciones. La evaluación de las opciones estratégicas en forma de “ajuste
estratégico” o conveniencia de una estrategia; ya sea con el interior de una
organización o con su entorno centrado en la construcción de las fortalezas,
superar las debilidades, aprovechar las oportunidades y amenazas de su entorno
(FODA); eso nos podría indicar la viabilidad de una estrategia para alcanzar los
propósitos.
Implementación Estratégica: requiere la planificación y organización de la
utilización de los recursos, la posible reestructuración de la organización y su
personal, así como el sistema de gestión de la organización. Los autores Johnson
y Scholes (2001) sugieren que los gerentes deben considerar el:
“Idoneidad” de una estrategia para la situación interna y ambiental de la
organización, es decir ¿La forma adecuada a nuestra situación actual es una
estrategia?.
“Viabilidad” de una estrategia es decir, ¿Hemos conseguido (o podemos
conseguir) los recursos y capacidades para llevar a cabo esta estrategia?.
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“Aceptabilidad” de una estrategia para las partes interesadas de la organización
y sus expectativas es decir, estamos contentos con el 'crecimiento' o 'ir global',
etc., ¿Y estamos felices de hacerlo de esta manera en particular - encaja con
nuestra forma de hacer las cosas?
La implementación estratégica: El proceso de confección de las distintas
acciones previstas en los planes. Según estudio de Kaplan y Norton (2000) nos
menciona los problemas para implementar la estrategia:
Barrera de Visión: Sólo el 5% del personal comprende realmente la estrategia.
Barrera de las personas: Sólo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos
ligados a la estrategia.
Barrera de las operaciones: El 50% de las compañías no alinean los procesos
y presupuestos con la estrategia.
Barrera del Aprendizaje: El 85% de los equipos directivos ocupan menos de
una hora al mes evaluando y retroalimentando al personal con la estrategia.
El control estratégico: El conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante
el proceso de implementación para mantener el rumbo correcto.
Tabla 3.
Modelo de estrategia.
Análisis estratégico de posición actual
Reflexionar y revisar su entorno
Evaluar los recursos actuales y potenciales
Determinar / búsqueda deseos, objetivos y poseedores del poder
Estrategias disponibles
Busque opciones de estrategia / diseño
Evaluar pros y los contras (éxito / fracaso)
Determinar o elegir su estrategia
La implementación de estrategias
Planificar y asignar recursos
Mantener, fortalecer, revisar, cambiar la estructura
Revisar las personas, los sistemas y la cultura
Control Estratégico
Ajustes del proceso
Correcciones para mantener los objetivos.
Fuente: Adaptado de Johnson y Scholes Modelo de Estrategia. Elaboración propia
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El papel de la estrategia es asegurar la protección de estos objetivos, para crear
condiciones favorables para el logro de ellos en una constante y óptimo camino.
Después, la estrategia prevé, examina y evalúa el entorno estratégico en diversos
grados, por lo que la organización es capaz de manipular de acuerdo a sus
objetivos.
La implementación de estrategias basadas en el análisis continuo,
seguimiento y evaluación de los cambios en la organización con el fin de
mantener su supervivencia y el funcionamiento eficaz en un entorno en
constante cambio. Examinar las estrategias como un conjunto de reglas
ayuda en la toma de decisiones a partir del cual la organización se guía en
sus actividades.
Podemos decir entonces que la ESTRATEGIA son decisiones que generan un
grupo de acciones o de actividades secuenciadas y seleccionadas a seguir en ¨
forma flexible ¨ para lograr determinado objetivo.
1.6.3.3. Principios de una organización enfocada en la estrategia:
A. Visión compartida y consensuada del direccionamiento:
Definir el modelo estratégico del negocio
Misión, visión, objetivos estratégicos
Iniciativas y metas
Despliegue de la medición.
B. Alineamiento de la Organización:
Comunicar y alinear la estrategia.
Definir la contribución individual.
Vincular incentivos, formación y estrategias de aprendizaje individual y
colectivo.
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C. Alinear iniciativas, recursos y procesos:
Definir y priorizar las iniciativas
Vincular la planificación y presupuestos a la estrategia
Alinear los procesos a la estrategia (Planes, procesos, estructura)
D. Aprendizaje:
Incorporar información estratégica y del entorno
Diálogo.
Adaptación y proyección permanente (capitalizar conocimiento)
1.6.3.4. Planeación Estratégica
El Autor Bárcenas (2014) en su traducción de l chino antiguo del libro
de Sun Tzu, en su libro El arte de la guerra, nos muestra las bondades de unas
estrategias bien definidas y bien implementadas.
La Figura 7 nos presenta la metodología general de la planeación
estratégica en la cual se plantean tres grandes fases:
1. La formulación de la estrategia.
2. La ejecución de la estrategia.
3. La evaluación de la estrategia.
De manera que los indicadores de gestión están orientados a apoyarnos
en la verificación del logro de los objetivos y en el seguimiento del desarrollo de
las estrategias definidas para alcanzarlos.
Según Beltrán (2006). Me ha llamado la atención que dependiendo del
nivel de la organización en el que nos encontremos, por ejemplo el nivel táctico
o de unidades estratégicas de negocio, objetivo y estrategia cambian su
naturaleza. Veamos cómo ocurre:
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Figura 7. Modelo general de la planeación estratégica.
Fuente: Beltrán, M. (2006). Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la competitividad. Segunda
Edición. 3R Editores - Bogotá.
En el nivel corporativo se fija un objetivo, y para lograrlo se establecen
"n" estrategias; al desplegar las estrategias del nivel corporativo al nivel táctico,
éstas se transforman en objetivos para este nivel y. en consecuencia, se
determinan estrategias para lograrlos; cuando las estrategias se despliegan al
siguiente nivel, el operativo, éstas se convierten en objetivos operativos y en este
nivel se fijan estrategias para lograrlos.
1. 6.4. Gestión
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones
a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios
deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandos o necesarios,
y la forma como se realizarán estas acciones (estrategias, acción) y los resultados que se
lograrán.
1.6.4.1. Conceptos de Gestión
La palabra gestión, significa, según la Real Academia Española, administrar.
Es decir, hacer diligencias conducentes al logro de unos objetivos.
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A quien efectúe diligencias para lograr un objetivo se le llama gestor. Gestor
es quien gestiona, ejecuta acciones para lograr un resultado.
Partiendo de un análisis sencillo y generalista, se prosigue relacionando otras
definiciones que relacionan a la gestión como las de Salgueiro (2001), quien introduce
este análisis ya desde unas concepciones científicas más profundas: “conjunto de
decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos”.
El Autor Amat (2000) basado en los planteamientos de los llamados padres
de la administración, quienes serán referenciados más adelante: “De modo que la
gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones básicas
de la administración: Planear, organizar, dirigir y controlar”.
Por su parte, estudiosos del tema como Menguzzato (1993) argumentan la
relevancia de una gestión eficaz en las organizaciones mencionando: “Es sólo a través
de una gestión eficaz que las empresas logran el desarrollo y ejecución de sus políticas
de negocio y estrategias para maximizar sus beneficios y ofrecer a sus clientes los
mejores productos y servicios”
Según el Autor Taylor (1967) "Gestión, es el arte de saber lo que quiere hacer
y a continuación, hacerlo de la mejor manera y por el camino más eficiente”
Según los Autores Fayol, Taylor, & Hitz (1987) se refería al concepto aquí
desarrollado de la siguiente forma, dando un preámbulo conceptual así: "En relación a
la gestión, se deben tener en cuenta cuatro acciones: prever, planificar, organizar,
mandar, coordinar y controlar”
El planteamiento de otro famoso estudioso de la gestión, y quizá quien más
lo ha enfocado desde el punto de vista humano y de la dirección de personas: "La
gestión es el arte de hacer las cosas bien a través de y con la gente”. Sin duda, es un
postulado directo y concreto, ya que referencia y deja caer sobre las personas todo el
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peso de la responsabilidad y la importancia primordial de su desempeño en la gestión,
sin importar si es de procesos, administrativa, financiera o de que índole. En otro de
sus aportes el Autor Chiavenato (2007) relaciona a la gestión como "La disciplina que
persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado"
Según Peter Drucker, la gestión es un tipo específico de actividad que
convierte una multitud desorganizada en un grupo eficaz y productivo. Finalmente la
gestión puede ser definida como una forma estructurada de influencia en el
comportamiento de la organización para alcanzar los objetivos predeterminados.
En general, la gestión es un proceso de intervención de las autoridades a los
sujetos y objetos diferentes con el fin de llevarlos a alcanzar los objetivos predefinidos,
y por lo tanto alinear las actividades conjuntas de las personas. En particular, se
representa un impacto consciente del control del sujeto gestor (una persona) sobre los
objetos gestionados (personas, recursos, naturaleza, etc.) en relación con la dirección
y coordinación de los procesos en curso con el fin de lograr el predicho y resultados
planeado tan pronto como es posible, con la menor desviación y con recursos mínimos.
(Penchev, 2002)
Podemos concluir que gestión incorpora numerosas áreas funcionales.
Tradicionalmente, se considera que se trata de la gestión de los recursos materiales, la
gestión de los recursos humanos y la gestión de los recursos financieros.
La gestión es la planificación y acción que se relaciona con Objetivos;
Decisiones; F O D A; Tiempos; Recursos; Liderazgo; Logros e Impacto.
Según Beltrán (2006) considera en la organización la gestión en tres niveles
diferentes:
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A. Gestión Estratégica: Se desarrolla en la dirección, y tiene como
característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones
es generalmente corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición
maro del negocio. Incluye la relación de la empresa con el entorno.
B. Gestión Táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto
de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades
estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las
decisiones estratégicas. Enmarca las funciones de organización y
coordinación.
C. Gestión Operativa. Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto
de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales
de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de
ejecución y control.
1.6.4.2. Factores c laves de éxito de la gestión
Los indicadores de gestión deben reflejar el comportamiento de los signos
vitales o factores clave (algunos autores los llaman factores críticos). Así,
encontraremos indicadores de efectividad, de eficacia (resultados, calidad, satisfacción
del cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de
programación, etc.), de productividad.
La Figura 8 muestra la interrelación de los factores clave mencionados:
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Figura 8. Mapa de factores clave de éxito de la gestión.
Fuente: Beltrán, M. (2006). Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la competitividad. Segunda
Edición. 3R Editores - Bogotá.
Debemos saber que un conjunto de indicadores van a ser claves en garantizar
la una adecuada toma de decisiones.
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1. 6.4.3. Componentes esenciales de la gestión
A. Planificación de las acciones.- Según los objetivos de proyecto empresarial
institucional u objetivos emergentes.
B. Decisiones de planificación.- Según los recursos disponibles y la capacidad de
programación.
C. Formulación de estrategias.- Según las características de los recursos y las
condiciones favorables y desfavorables internas y externas, cuál sería la mejor forma
de realizar las acciones.
D. Visualización de resultados esperados.- Según los objetivos que guían la
planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto
interno o externo.
E. Evaluación de la gestión.- Según lo planificado determinar las mejores
condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los
resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de realización.
1. 6.4.4. Gestión Empresarial
Es aquella que busca mejorar el rendimiento y competitividad de
una empresa o negocio. La gestión empresarial es primordial dentro de la dinámica de
una economía de mercado, ya que las empresas tienen la oportunidad de analizar los
distintos escenarios dentro de la economía que respalden una óptima rentabilidad,
que se ve reflejada en la generación de bienes y servicios.
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1. 6.4.5. ¿Para Qué Gestionar?
A. Mejorar (déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
B. Fortalecer (eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
C. Desarrollar (no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
1.6.4.6 Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión
Según Beltrán (2006) la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores
de gestión se resuma en la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la
subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el
bienestar de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general de ventajas
asociadas al uso de indicadores de gestión.
• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un
proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.
• Estimular y promover el trabajo en equipo.
• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de
los negocios.
• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para
determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
• Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para
reforzar comportamientos proactivos.
• Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad
de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
• Disponer de información corporativa que permita contar con patrones para
establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades
y expectativas de los clientes de la organización.
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• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades clave de
la organización y la gestión general de las unidades del negocio con respecto al
cumplimiento de sus metas
• Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.
1. 6.5. Rentabilidad
Según la publicación de los autores Pérez y Gardey (2015) nos indica en el
diccionario de la Real Academia Española (RAE) define la rentabilidad como
la condición de rentable y la capacidad de generar renta (beneficio, ganancia,
provecho, utilidad). La rentabilidad, por lo tanto, está asociada a la obtención
de ganancias a partir de una cierta inversión.
Lo habitual es que la rentabilidad haga referencia a las ganancias
económicas que se obtienen mediante la utilización de determinados recursos. Por lo
general se expresa en términos porcentuales.
Según el Equipo Editorial Buenos Negocios (2014) El ratio de rentabilidad de
las ventas, mide la eficiencia que alcanza una empresa durante sus operaciones y ayuda
a tomar decisiones para mejorarla.
La rentabilidad permite conocer el nivel de acierto o fracaso en la gestión
empresarial Gonzáles, Correa, & Acosta ( 2002).
En las finanzas se utilizan con mucha frecuencia indicadores para el estudio de
la información contenida en los estados financieros básicos. Según Pacheco,
Castañeda, y Caicedo (2002), las razones financieras suelen ser calificadas en seis
tipos fundamentales: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, crecimiento y
valuación; por su parte, Guajardo (2002) las clasifica dentro de cuatro rubros:
rentabilidad, liquidez, utilización de activos y utilización de pasivos. En relación con
esto, Chávez (2005) afirma que la rentabilidad es uno de los indicadores financieros
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más relevantes, sino el más importante, para medir el éxito de un negocio; agrega
que una rentabilidad sostenida combinada con una política de dividendos cautelosa,
conlleva a un fortalecimiento del patrimonio. Como complemento de esto, Anthony &
Govindarajan (2003) mencionan que habitualmente, en una empresa el beneficio es el
objetivo más importante, por ello es tan necesario el cálculo de la rentabilidad. Es
por ello que, de los indicadores financieros aplicados por las empresas; donde la
rentabilidad es la principal herramienta para la toma de decisiones.
Según Lehmann (2011) Monitorear el flujo de dinero y medir la rentabilidad
del negocio son herramientas fundamentales para asegurar el control de gestión.
Las principales responsabilidades de un Gerente de negocio son:
* Crear valor para la empresa y sus clientes.
*Generar resultados que estén en línea con lo acordado por los accionistas.
“la remuneración que una empresa (en sentido amplio de la palabra) es capaz
de dar a los distintos elementos puestos a su disposición para desarrollar su actividad
económica. Es una medida de la eficacia y eficiencia en el uso de esos elementos tanto
financieros, como productivos como humanos”.
Según Ojeda (2013) sostiene que la rentabilidad es la capacidad que tiene algo
para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando
genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores
ingresos que gastos, un área o departamento de empresa es rentable cuando genera
mayores ingresos que costos.
Según el autor Angulo y Sarmiento (2013), indica “la rentabilidad es una
medida que relaciona los rendimientos de la empresa con las ventas, los activos y el
fondo aportado por los propietarios”.
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Según Bruzzi (2000) nos indica que “La merma es una adversidad cuando no
se controla debidamente, atentando directamente a la rentabilidad del negocio,
colocando a la merma en un objetivo primordial en cuanto a sus resultados, cuando los
márgenes de las ganancias hacen que se produzca un fuerte análisis de los gastos, para
poder seguir en carrera y hacer rentable el negocio”.
Por tanto podemos decir que la rentabilidad mide la eficiencia con la cual una
empresa utiliza sus recursos financieros.
1.6.5.1. Las organizaciones tienen tres caminos para mejorar su
rentabilidad:
A. Procurar un estricto control de los gastos: implica tener en cuenta que las
empresas viven de lo que producen, no de lo que ahorran. Esta alternativa
permite optimizar los ingresos.
B. Mejorar los márgenes por producto: requiere la sensibilidad para medir
de manera constante lo que ocurre en el mercado. Esta es la alternativa ideal,
pero no hay que olvidar que la competitividad actual hace que las
posibilidades para mejorar los márgenes sean cada vez menores.
C. Aumentar la frecuencia de ventas (Generación de Flujo de Dinero o
Aumento de la Rotación): significa vender más, en el mismo tiempo, con
la misma estructura y la misma inversión.
Este es el camino que toman hoy las organizaciones, las que, además, ponen
mucha atención en el control efectivo de los gastos.
1.6.5.2. Estrategias para alcanzar el alto rendimiento.
Según el Autor Cabanelas (2007), nos da a conocer que “las estrategias
más utilizadas para alcanzar el alto rendimiento se centran en tres grandes ejes:
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estrategias de eficiencia, de vinculación y de renovación. Las dos primeras son
de efecto más inmediato, la tercera, de medio plazo.
Las estrategias de eficiencia se centran en mejorar los atributos del
producto de cara al mercado, mejorar la estructura de costes y mejorar la
utilización de activos.
Las estrategias de vinculación persiguen incrementar el valor percibido
y, a la vez, involucrar a los agentes finales (clientes) y a los agentes intermedios
en el mercado (prescriptores) o relacionados (stakeholders).
Las estrategias de renovación buscan expandir oportunidades de
negocio y mejorar la aceptación del producto.
Figura 9. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad.
Fuente: Cabanelas, J. (2007). Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad.
1.6.5.3. ¿De qué depende la Rentabilidad?
Según el Autor Llanes (2012) “Nos indica la rentabilidad depende de
un margen adecuadamente calculado y de los diferentes elementos económicos
y financieros puestos a disposición de la empresa para el desarrollo de su
actividad. Pero también, y a efectos de gestión principalmente a corto plazo,
cabría incluir los diferentes componentes de ese margen.
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Con lo cual estaríamos hablando de beneficios financieros
(patrimonio neto, con el pasivo a largo plazo y con el pasivo a corto plazo),
beneficios económicos (el activo y sus distintos apartados), beneficios de
gestión (los ingresos y a los diferentes gastos de la compañía), beneficios de
personal (eficiencia de los trabajadores en función de su número,
remuneraciones y valoración).
1.6.5.4. Las acciones internas de la empresa son un elemento
fundamental para el crecimiento rentable
En la figura 10 que el eje vertical el índice de productividad y
eficiencia, y en el eje horizontal el índice de crecimiento y rentabilidad. Estos
índices se encuentran normalizados, es decir, reflejados en una escala de 0 a 1
en donde el valor de 1 refleja un mejor desempeño.
Figura 10. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad.
Fuente: Lozano, O. y Montanes, J. (2012). Competencias y Modelos de Negocio
para un Crecimiento Rentable: Lecciones de las mejores empresas en Latinoamérica.
Según el Autor Lozano y Montañés (2012) nos refiere Estos dos
índices; Productividad y eficiencia con Crecimiento y Rentabilidad muestran
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una relación directa; las empresas que tienen mayores índices de
crecimiento rentable tienden a gestionar mejor sus activos. Esta mejor
gestión se debe derivar de tener prácticas más desarrolladas que sus
contrapartes, tanto en su operación como en su gestión.
Esta información es también contundente. Lo que indica es que las
empresas que tienen mayor crecimiento rentable han desarrollado mejores
capacidades y competencias que sus contrapartes. La rentabilidad implica un
mejor uso de recursos a lo largo de la cadena de valor. Este mejor uso se logra
vía haber desarrollado prácticas, procesos, gestión. El crecimiento por su parte
trae consigo una mayor complejidad en términos de productos y clientes.
Nuestra conclusión con esta información es que las empresas que han
logrado mayores índices de crecimiento rentable han podido desarrollar
mejores prácticas de operación y gestión integradas en un modelo de negocio.
El concepto de margen y sus errores más frecuentes
El concepto de MARGEN y su correcta medición en las pequeñas
empresas puede llevar a la toma de una decisión errónea y a consecuencias
fatales, si no se tienen las ideas claras acerca de qué es lo que nos refleja en
realidad.
La recomendación principal es la de detenerse y pensar acerca de qué
pretendemos medir cuando hablamos del margen del negocio. Si no se fija el
criterio desde un principio, y se organiza la información al servicio del criterio
definido, lo más probable es que nos perdamos entre cifras inconexas y
comprobaciones a posteriori. Y las decisiones económicas a veces no permiten
disponer de tiempo.
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Por ejemplo no es lo mismo el margen cuando hablamos de una
actividad como la de distribución, que cuando hablamos de una actividad de
fabricación, o de una prestación de servicios. Cada una de ellas requiere un
criterio de medición distinto.
Pero antes de explicar cómo construir un sistema de medición de los
márgenes citados, prefiero detenerme en un error común en las pequeñas
empresas, un error de concepto en sí del término MARGEN.
Según Japón Matarí S.L. (2015) indica “el concepto margen en
términos económicos siempre está relacionado con la venta o el ingreso. Así
pues, el margen se definiría como la diferencia entre el ingreso y los costes
asociados a él, o lo que es lo mismo, el beneficio obtenido. En términos
absolutos está claro, pero cuando hablamos en términos relativos (en %) es
cuando surgen los problemas”.
Y es que frecuentemente me he visto delante de empresarios y
empleados de pequeñas empresas hablando de su tanto por ciento de margen
como proporción sobre sus compras. “a lo que compramos le añadimos un
40%, así que tenemos un 40% de margen”. Pero ese 40% no es el margen
económico, o beneficio propiamente dicho, sino que simplemente es el
incremento que se le añade al gasto. Si queremos saber el margen económico
real hay que calcular el tanto por ciento que representa la diferencia entre
ingreso y gasto (el margen económico) sobre su ingreso.
Por ejemplo: Si decimos que tenemos un margen sobre compras del
40% podríamos decir que si compro a 100, vendo a 140. El margen seria de 40,
pero en tanto por ciento serían esos 40 FRENTE A LA VENTA, NO A LA
COMPRA. Es decir, 40 sobre 140, que es un 28,57%.
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COMPRAS 100
MARGEN SOBRE COMPRAS 40%
VENTAS 140
MARGEN (BENEFICIO) 40 [ = Ventas - Compras]
% MARGEN (BENEFICIO) 28,57% [ = Margen/Ventas]
Hay diferencia entre creer que tienes un 40% de margen a tener un 28,57%.
En definitiva, el margen, entendido como beneficio, siempre se refiere a las
ventas. Todo término distinto a éste, conduce a error, y los errores se pagan.
1.6.6. Principios de Calidad Total y Mejora Continua
Según Fernández (2018) nos indica en su libro “El control de gestión desde una
perspectiva global” nos indica que “Calidad es el mejoramiento continuo de un
proceso, producto y/o servicio que cumpla con los estándares o planes establecidos y
garantice la satisfacción del cliente optimizando recursos”.
“La mejora continua de los procesos es una estrategia de gestión empresarial
que consiste en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el desempeño de los
procesos y como consecuencia de esto elevar el nivel de satisfacción de los clientes
internos o externos y de otras partes interesadas” (Bonilla, 2010).
Por lo tanto podemos decir que la mejora continua es una estrategia que puede
ser aplicado en la gestión de merma constituida por un conjunto de programas de
acción y utilización de recursos cuya principal finalidad es el aumento en la
productividad de un proceso.
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de
Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema
de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA: Planificar, Hacer,
Verificar y Actúar. (Jimeno, 2018).
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1.6.7. Deming de la calidad P.H.V.A
Según el Autor Quezada (2010) nos refiere la utilización continua del PHVA
nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de
nuestros productos y servicios, en lo que el Dr. Deming nos legó con su "Reacción en
Cadena": "Mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los
precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee
nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa u organización"
“Este ciclo permite una mejora integral de la gestión en cuanto a
competitividad, productos y/o servicios, reducción de costes, optimizando la
productividad, el incremento de la cuota de mercado y el posicionamiento; con todo
ello, garantía del incremento de la rentabilidad empresarial. Se trata de una estrategia
de mejora continua”. (Fernández L. , 2018).
Toda organización que requiera de una mejora continua e incrementar su
rentabilidad deberá formar un equipo de trabajo que se enfocará a la solución del
problema, y tendrá que asignar el presupuesto y el tiempo disponibles. El equipo debe
incluir personas directamente relacionadas con el problema, así como con el efecto e
influencia que se crea vaya a tener su solución, además de cualquier persona que se
piense puede aportar información técnica o ideas importantes para la solución.
El Ciclo PDCA y los requisitos de ISO 9001:2015 siguen un objetivo común:
la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Y es natural. En el mundo
organizacional actual, dominado por la competitividad, la excelencia hace la
diferencia. Son cada vez más las organizaciones que buscan formas de mejorar sus
procesos con el fin de reducir costes, aumentar la rentabilidad y buscar la satisfacción
del cliente. En este contexto, el Ciclo PDCA y los requisitos de ISO 9001:2015 ayudan
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a las organizaciones a cumplir con los objetivos de calidad propuestos. (Escuela
Europea de Excelencia, 2018)
Son cada vez más las organizaciones que buscan formas de mejorar sus
procesos con el fin de reducir costes, aumentar la rentabilidad y buscar la satisfacción
del cliente. En este contexto, el Ciclo PDCA y los requisitos de ISO 9001:2015 ayudan
a las organizaciones a cumplir con los objetivos de calidad propuestos. (Escuela
Europea de Excelencia, 2018)
El presente proyecto a realizar esta basado en un sistema de gestión
empresarial. Según Fernández (2018); mediante la aplicación de un modelo de gestión
desde una perspectiva global, basado en el ciclo Deming como herramienta de
calidad, productividad y mejoramiento continuo hacia la optimización de recursos e
incremento de la rentabilidad empresarial.
1.6.7.1. El Ciclo de Deming - PDCA en la norma ISO 9001:2015
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las
empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos,
optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.
Demos una mirada a cada elemento del Ciclo y cómo se alinean con
los requisitos de ISO 9001:2015.
A. Planificar (plan):
Según ISO 9001:2015; la norma nos dice que debemos:
Establecer los objetivos del sistema y sus procesos.
Establecer los recursos necesarios para generar y proporcionar
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resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de
la organización.
Identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.
La planificación se tiene en cuenta el contexto de la organización, las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, así como los
requisitos del cliente (Capítulo 4 de la norma).
Como también se trata del desarrollo objetivo y profundo de un
plan.
El Capítulo 6 se refiere a una Planificación completa y aquí es donde
debemos identificar riesgos y oportunidades, definir objetivos y
asignar recursos a cada uno de ellos, la visión, la misión,
presupuestos, gestión de procesos, todos los procesos en general
B. Hacer (do):
Según ISO 9001:2015; La organización debe determinar y
proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua contenido en el
Capítulo 7. La parte operacional esta contenido El Capítulo 8
(el “día a día” del Sistema de Gestión).
Es la ejecución del plan, mediante el equipo y líder, así como la
asignación de responsabilidades. Es la metodología de ejecución del
plan, que deberá incluir calendarización.
C. Verificar (check):
Según ISO 9001:2015; Realizar el seguimiento y la medición de los
procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las
políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e
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informar sobre los resultados. Se encuentra en el Capítulo 9:
Evaluación del desempeño donde indica que la
organización debe determinar:
a) Qué necesita seguimiento y medición.
b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación
necesarios para asegurar resultados válidos.
c) Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición.
d) Cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del
seguimiento y la medición.
La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia de la
planificación. Es la supervisión y el análisis de los resultados
esperados, la magnitud y aplicación de los mismos. Son indicadores
de gestión, monitorización y control. La verificación va más allá de
comprobar si se realizaron o no determinados procedimientos. Se trata
de analizar y comprender lo que nos muestra esa información; y
conservar la información documentada apropiada como evidencia de
los resultados.
D. Actualizar (act):
Según ISO 9001:2015; Tomar acciones para mejorar el
desempeño, cuando sea necesario (Figura 11). El Capítulo 10 Mejora.
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de
mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los
requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Éstas
deben incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así
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como considerar las necesidades y expectativas futuras.
b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la
calidad.
La actualización y actuación en consecuencia de los resultados
obtenidos en la verificación. También a la aplicación, según el
resultado de la fase anterior, al detectar áreas susceptibles a mejorar,
actualizar y vuelta al ciclo. Es la asignación de tareas para que se
tomen las medidas correctivas y acciones preventivas necesarias.
Figura 11. Ciclo PHVA según ISO 9.001:2015
Fuente: Organización Internacional de Normalización – ISO (2015).
Nota: Los números entre paréntesis hacen referencia a los capítulos de esta Norma Internacional.
1.6.7.2. Paso a paso de la implementación
Al resolver un problema, en primera instancia se deben plantear
soluciones y exponer acciones correctivas, se debe contar con información y
seguir un método objetivo; de esta manera se hará hábito la planeación, el
análisis y la reflexión, con lo que se reducirán las acciones por reacción (Figura
12).
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En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan
los ocho pasos en la solución de problemas, utilizando el ciclo Deming de la
calidad P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que a continuación se
describe y se sintetiza en el siguiente cuadro: (Deming & Calidad, n.d.).
Figura 12. Esquema ilustrativo del ciclo PHVA
Fuente: Bravo, D., Marcela, D. Salazar, V. (20 Noviembre 2013). Ciclo PHVA.
Tabla 4.
Implementación del Ciclo Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
ETAPA PASO NOMBRE Y BREVE DESCRIPCIÓN DEL PASO
Planear 1. Identificación y
definición del
problema
2. Descripción del
fenómeno
Seleccionar y caracterizar el problema: Elegir un
problema realmente importante, delimitarlo y escribirlo, se
utilizan herramientas como diagramas de Pareto;
indicadores de capacidad de proceso, gráficos de control y
porcentaje de cumplimiento de especificaciones. Se deben
estudiar los antecedentes e importancia y cuantificar su
magnitud actual, definir una meta a alcanzar con el plan de
mejora.
Conocer paso a paso el proceso donde está el
problema a abordar: Se utilizan herramientas como
diagramas de flujo del proceso incluyendo puntos críticos
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3. Análisis de
causas
4. Plan de acción
de control, variables a controlar, cuellos de botella y
oportunidades de mejora.
Buscar todas las posibles causas del problema
detectado: Conocer profundamente las manifestaciones del
problema, se utilizan herramienta como tormenta de ideas,
diagrama de Ishikawa, 5 ¿por qué? Se debe contar con la
participación activa de los involucrados.
Investigar cuales de las causas son más Importantes:
Recurrir a datos, análisis y conocimiento del problema por
parte de los involucrados.
Elaborar un plan de medidas enfocado a remediar las
causas más importantes: para cada acción, detallar en qué
consiste, su objetivo y cómo se implementaría; responsables
fechas y costos.
Hacer 5. Ejecución Instaurar las medidas remedio: seguir el plan de
acción y empezar a pequeña escala para lograr la meta
deseada.
Verificar 6. Verificación Revisar los resultados obtenidos: comparar el
problema antes vs después de implementar las medidas
remedio. Se utilizan herramientas como pruebas de
comparación de medias, varianzas y proporciones antes vs
después del plan de acción, diagramas de Pareto, diagramas
de caja, indicadores de capacidad de proceso, porcentaje no
conforme y gráficos de control antes vs después del plan de
acción.
Actuar 7. Estandarización
Prevenir la recurrencia: Evaluar todo lo realizado con
el plan de acción, si las acciones dieron resultado, deben
generalizarse y estandarizar su aplicación.
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8. Documentación Documentación: Establecer medidas para evitar la
recurrencia del problema, dejando documentados los
procedimientos correctos paso a paso. Tomar la decisión de
seguir mejorando este problema o se aborda otro.
Fuente: (Bravo, Salazar, y Yanes, 2013)
En el año 2006, Summers (2006) comenta que: el doctor (1900-1993)
William Edwards Deming, propuso el objetivo de divulgar prácticas de
administración y estrategias para lograr mejorar las organizaciones y ser más
eficientes. Deming propuso que los directivos de primer nivel se involucren en
el proceso de creación de un ambiente que aporte y apoye en la mejora
continua.
Deming expresa que las actividades tendentes a mejorar la calidad y
los procesos y actividades constituyen el filtro necesario para echar a andar una
reacción económica en cadena. Por lo tanto, mejorar la calidad ocasiona una
reducción de los costos, errores, del número de retrasos y mejor utilización de
los recursos totales, indicios que, a su vez, influyen a una mejora en la
productividad, que dará a la compañía la oportunidad y seguridad de alcanzar
una mayor participación de mercado, dando una estabilidad que le permitirá
asegurar su permanencia y desarrollo en el negocio, promocionando más
empleo y mejora a sus colaboradores. Deming pensaba que, si no se lograba la
mejorar de la calidad, ningún beneficio se iniciaría. (p. 18)
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Figura 13. Reacción económica en cadena de Deming
Fuente: Summers, D. (2006). Administración de la calidad.
1.6.7.3. Plan de acción
El plan de acción es una herramienta de planificación empleada para
la gestión y control de tareas o proyectos. Como tal, funciona como una hoja
de ruta que establece la manera en que se organizará, orientará e implementará
el conjunto de tareas necesarias para la consecución de objetivos y metas.
(Significados.com, 2017).
La finalidad del plan de acción, a partir de un marco de correcta
planificación, es optimizar la gestión de proyectos, economizando tiempo y
esfuerzo, y mejorando el rendimiento, para la consecución de los objetivos
planteados. (Significados.com, 2017)
Según AECOC (2013) Para ser proactivo ante la prevención de la
pérdida, es fundamental fijar unos objetivos para prevenir y reducir la pérdida
y tener un plan de acción que determine un calendario, acciones específicas a
realizar, los responsables que deben llevarlas a cabo, etc. El plan de acción debe
ser gestionado y controlado por un área/departamento, preferiblemente de
prevención de pérdida, el cual establezca una sistemática de verificación del
cumplimiento de las acciones y la consecución de los objetivos. Así como que
coordine la implicación de otros departamentos.
Un 81% de los distribuidores afirma fijar objetivos en torno a la
pérdida frente a un 19% que no los establecen.
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Figura 14. Existencia de objetivos anuales en torno a la pérdida
Fuente: AECOC, L. A. (2013). La pérdida en la gran distribución
comercial.
A. El plan de acción en las organizaciones de hoy
Desde la primera mitad del siglo XX hacia atrás las empresas han vivido el
contexto ideológico y cultural que se traducía en la separación de intereses de
trabajadores y patrones; desde entonces ha variado en donde tenemos la
experiencia de compañeros como también nosotros de cómo afrontar el trabajo
desde “hacer lo justo”. Esto va desde una desidentificación con la empresa
abusando de su posición y poder, como también directivos que lideran el
desempeño desde una desconfianza en los trabajadores; ordenado con
autoritarismo sin tener en cuenta más allá de sus obligaciones. Pero también
hay empresas que se preocupan por sus empleados como también profesionales
que dan lo mejor para la organización que trabajan.
Hoy en día las personas se están interesando por el estilo de vida más allá de
tener un trabajo y la compensación económica. Las organizaciones necesitan
considerar el involucramiento y la repercusión de sus empleados. Por
consecuencia está presente la necesidad de crear un plan de acción para que
alcancen los resultados deseados y de una forma que los empleados puedan
construir la vida que desean.
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Se trata de incorporar en la elaboración del plan de acción preguntas del
tipo: ¿de qué forma los objetivos recogidos en el plan de acción inciden en la
disponibilidad del Talento de quienes lo ejecutan?; ¿de qué forma repercuten
en su Bienestar y en qué medida posibilitan la contribución y la aportación
personal, ya sea directamente en el desempeño o indirectamente como ideas,
mejoras o sugerencias a la organización?
El plan de acción supondrá beneficios para los empleados, pues constituirán
cauces de mejora y consecución del estilo de vida que desean. Y a la vez
supondrán beneficios para las organizaciones.
B. Plan de acción para reducción pérdida
La existencia de un plan de acción es fundamental para poder hacer frente y
controlar la pérdida desconocida de forma organizada y siguiendo unas líneas
de acción comunes para todos los departamentos implicados. Por ello, las
empresas deberían tener un plan de acción para alcanzar sus objetivos anuales
en relación a la pérdida desconocida. Tras el análisis de los datos se puede ver
cómo un 81% de los distribuidores que han contestado a esta pregunta tienen
un plan de acción, de los que el 40% afirman que dicho plan es mejorable. Del
resto de respuestas el 19% afirma no tener un plan ni intención de
implementarlo (Figura 15). Es importante destacar la evolución desde el último
estudio del 2008, en el que el número de empresas que tenían un plan de acción
era del 68%.
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Figura 15. Uso y Eficacia de Plan de Acción.
Fuente: AECOC, L. A. (2013). La pérdida en
la gran distribución comercial.
Tras analizar la relación entre el uso de un plan de acción y el índice de pérdida
desconocida, se ha observado que el nivel de pérdida desconocida de aquellas
empresas que tiene un plan de acción es menor de aquellas que no lo tienen,
siendo de un 0,78% de media en las primeras y de un 0, 96% en las segundas.
C. Departamento responsable del plan de acción
En base a los resultados obtenidos, un 42% de los distribuidores afirman que
en su empresa el departamento encargado de crear y controlar el plan de acción
es el de Dirección de Tiendas, el 23% es el propio departamento de Prevención
de Pérdidas y el 15% es Finanzas, mientras que el resto de departamentos
(Seguridad, Logística y Operaciones y Auditoría) presentan porcentajes por
debajo del 10%. Cabe destacar que los departamentos Dirección General,
Recursos Humanos y Sistemas no han sido mencionados por ninguno de los
distribuidores que han participado en este estudio.
La dirección de tiendas sigue siendo la responsable del plan de prevención de
pérdida, este hecho se puede deber al elevado peso que hurto externo tiene en
la pérdida y, por lo tanto, es a esta área a quien le afecta más directamente el
resultado, tanto en gasto/inversión como en las posibles pérdidas ocasionadas.
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Aun así, se recomienda tener siempre una visión global de la pérdida y analizar
más allá del hurto, considerando, como hemos visto, los errores administrativos
y la pérdida que tiene lugar antes de llegar a la tienda.
Figura 16. Departamento encargado del Plan de Acción.
Fuente: AECOC, L. A. (2013). La pérdida en la gran distribución comercial.
D. Implicación de los distintos departamentos en la reducción de la
pérdida
El plan de acción sobre la pérdida debe establecer distintas acciones que deben
llevarse a cabo para alcanzar el objetivo común sobre la pérdida. Dichas
acciones son realizadas por diferentes departamentos, por lo que su implicación
resulta fundamental para conseguir reducir la pérdida en los niveles
establecidos. La actividad de estos departamentos no es únicamente individual,
en más de una situación deben trabajar juntos para realizar ciertas acciones con
una visión multidisciplinar.
Aparte del Departamento de Prevención de Pérdida, que todas las empresas que
disponen de él han indicado que tiene una alta implicación y que hemos
descartado de la respuestas, un 81% de los distribuidores afirma que el
departamento de Seguridad tiene alta implicación en la reducción de la pérdida,
seguido de Dirección de Tiendas con un 78% y Auditoría Interna con un 62%.
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Figura 17. Nivel de implicación por departamento en la reducción de la pérdida.
Fuente: AECOC, L. A. (2013). La pérdida en la gran distribución comercial.
E. Características de un plan de acción
Todo plan de acción debe contener descritos y especificados los siguientes
aspectos:
Análisis: incluye un análisis de la situación y de las necesidades a
intervenir.
Objetivos: define cuáles son las metas específicas que pretende alcanzar.
Actividades: describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser
ejecutadas.
Responsabilidades: asigna y distribuye tareas y responsabilidades.
Recursos: determina los recursos que serán necesarios para su
implementación.
Plazos: tiene una duración definida, es decir, un comienzo y un término.
Indicadores: determina los indicadores de gestión que se usarán para el
seguimiento y evaluación del proceso, así como para la toma de
decisiones.
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Ajustes: debido a que es un trabajo que está en constante desarrollo y
evolución, sobre la marcha del proceso se introducirán los cambios o
correcciones que fuesen necesarios.
F. Ventajas de usar un Plan de Acción
1. Un Plan de Acción te ayudará a lograr tus objetivos porque te permitirá
establecer las acciones concretas que te llevarán a su consecución en el plazo
que te marques.
2. Además, ahorrarás dinero. Al tener tus acciones del año definidas, podrás
establecer un presupuesto que te permita conocer con previsión cuánto
gastarás. Si te excedes, modifica tus acciones por otras más asequibles.
3. También dejarás de perder el tiempo probando acciones sin estrategia ni
objetivos. Todo lo que hagas será porque lo has determinado previamente
de acuerdo a lo que necesita tu público objetivo.
4. Tendrás un impacto constante durante todo el año en los canales que utiliza
el cliente.
5. Podrás tener creatividad al no tener tu mente ocupada con las futuras tareas
que tendrías que realizar. Todo estará por escrito y tú podrás liberar espacio
en tu cerebro para ejecutar todas las acciones de forma creativa.
1.6.7.4. Herramientas para la mejora continua de procesos.
Las herramientas que se verán en este punto son las herramientas básicas para
la mejora de procesos.
A. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Según el Autor Sánchez (2008) no indica en su glosario que el análisis FODA
es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de
la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
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preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización,
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difícil poder modificarlas. A continuación las definiciones de estos cuatro
conceptos:
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, se
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
B. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o
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simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de
manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del
problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
Método 6M o Análisis de Dispersión
Es el método más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis
ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria,
medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen todo proceso de
manera global, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) del
producto o servicio. De esta manera, es natural esperar que la causa de un
problema tenga relación con alguna de las 6M. A continuación se da una lista
de las posibles subramas para cada una de las “M”:
Mano de obra o gente:
Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).
Entrenamiento (¿están entrenados los operadores?).
Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo
que realizan?).
Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de
manera eficiente su labor?).
Métodos:
Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo
están definidos clara y adecuadamente?).
Excepciones (cuando el procedimiento estándar no se lleva acabo, ¿existe
un procedimiento alternativo claramente definido?).
Definición de operaciones (¿cómo se decide si la operación fue hecha de
manera correcta?).
Máquinas o equipo:
Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces?).
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¿Hay diferencias? (entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc.,
¿las diferencias identificadas son grandes?).
Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente? ¿son
adecuados?
Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros?).
Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo? ¿son
adecuados?).
Material:
Variabilidad (¿se conoce la variabilidad de las características importantes?).
Cambios (¿ha habido algún cambio?).
Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿se sabe cómo
influyen los diferentes tipos de materiales?).
Mediciones o inspección:
Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas?).
Definiciones (¿están definidas las características que se deben medir?).
Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?).
Capacidad de repetición (¿se puede repetir con facilidad la medida?).
Sesgo
Medio ambiente
Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de
condiciones del medio ambiente?).
Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?)
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Figura 18. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Gómez, F., Villar, J., & Tejero, M. (2002). Seis Sigma.
C. Diagrama de GANTT
Es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las
tareas necesarias para la realización de un proyecto. Gráfico que establece el
orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un
proyecto (Figura 19).
Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
Permite determinar el avance en un momento dado.
PROCEDIMIENTO
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con
un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
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6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama.
Figura 19. Diagrama de Gantt
Fuente: Sotelo, J., & Torres, J. (2017). Sistema de mejora continua en el área de producción
de la empresa Hermoplas S.R.Ltda. aplicando la metodología PHVA.
D. Histograma de frecuencias
Los histogramas como herramienta en el control estadístico de procesos, son
representaciones gráficas de datos recopilados mediante una medición en hojas
de verificación u otro medio. Esta recopilación es en forma ordenada, a fin de
apreciar la cantidad de veces en que ocurren las variaciones de los datos,
representándose en forma de barras; para analizar más detalladamente o tomar
decisiones sobre la base de ellos
Esta herramienta estadística nos proporciona información acerca de la merma
dada en los diferentes meses; si el grado del proceso está produciendo
desviaciones y buenos resultados.
El histograma ayuda a describir, analizar, evaluar e interpretar el proceso,
incluso en forma general, y a compararlo con respecto a otros. Se puede
conocer el porcentaje de los productos que están fuera de especificación, el
número de defectos, de errores registrados, etc.
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Figura 20. Modelo de un Histograma.
Fuente: Diez, O., y Mejía, E. (2009). Diseño de una mejora contínua en el
área de operaciones de la empresa courier enlace correos S.A., utilizando
la Metología PHVA.
E. Gráficos de Control
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso. Permite distinguir las causas de variación.
Los gráficos de control nos permiten diferenciar entre causas aleatorias y
específicas de variación de los procesos, como guía de adecuación de la
dirección y son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, sirve
para probar la efectividad de las acciones de mejora implementadas, así como
para pronosticar la capacidad del proceso.
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Figura 21. Modelo de Gráfico de Control
Fuente: Sotelo, J., & Torres, J. (2017). Sistema de mejora continua en el
área de producción de la empresa Hermoplas S.R.Ltda. aplicando la
metodología PHVA.
1.6.8. El Retail
La palabra retail, que algunos autores sindican como de origen anglo sajón y
otros como de origen francés, significa, en cualquier caso, venta al menudeo o al
detalle. Con ello damos a entender que un negocio retail es todo aquel que tiene como
grupo objetivo al consumidor final. Es decir son todos aquellos negocios que,
independientemente del volumen que compren entre materias primas y productos
terminados, siempre comercializarán sus productos directamente al comprador o
consumidor final. Definido de esta manera, un negocio retail puede ser un gran
hipermercado pero igualmente es retail una pequeña bodega o incluso un vendedor
ambulante.
En la mayoría de los casos el retail es un intermediario que compra a fabricantes,
mayoristas o distribuidores y revende dicha mercadería al público que atiende, que
pueden ser consumidores finales o bien personas que adquieren mercaderías que otra
persona allegada a él utilizará ( familia, amigo, etc )
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1.6.8.1. El Retail Mundial
El negocio detallista en el mundo tiene actualmente una creciente importancia.
El poder e influencia de las empresas del sector retail han dejado atrás a otros
sectores que anteriormente eran los más gravitantes en la economía mundial.
Prueba contundente del peso que tiene este tipo de empresas es que una de ellas,
la corporación de origen norteamericano Wal Mart es considerada como la
empresa más grande del mundo en razón de su facturación (por encima de los
350,000 millones de dólares anuales) y del número de personas que emplea
(alrededor de dos millones).
1.6.8.2. El Retail Regional
Los países latinoamericanos a su vez también han desarrollado competitivas
empresas del rubro destacándose Chile, país que en los años 80 tuvo un fuerte
crecimiento económico que creó las condiciones necesarias para el surgimiento
y crecimiento de empresas como Cencosud, Falabella, Ripley, Distribución y
Servicio entre otras. Estas empresas han competido exitosamente con las
transnacionales e incluso varias de ellas han internacionalizado sus operaciones
incursionando en otros países de la región. Perú, posiblemente por su cercanía y
por el auge de su economía, ha sido un especial objetivo del retail chileno. En el
año 2007 la empresa chilena Cencosud adquirió al líder del retail peruano, el
grupo Wong obteniendo de esa manera más del 50% de participación del
mercado de autoservicios. En adición a ello se han constituido en nuestro país
empresas de origen chileno como Saga Falabella, Ripley, Sodimac, Fasa, Tottus
y otras que han encontrado un mercado todavía en desarrollo y que esperan
explotar exitosamente, aprovechando la experiencia ganada en su propio país.
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1.6.8.3. El Retail en el Perú
Por su parte las empresas de retail peruano, con incipiente desarrollo no han
podido contrarrestar la irrupción de los grandes grupos del retail chileno. La
excepción la constituye la empresa Supermercados Peruanos, perteneciente al
llamado grupo Interbank, que con las marcas Plaza Vea, Vivanda, Oechsle y
recientemente Inkafarma viene desarrollando una interesante estrategia que le ha
permitido superar el 30% de participación de mercado en el rubro de
supermercados e hipermercados
1.6.8.4. Deterioro en los ratios de rentabilidad en el Sector
Según Equilibrium Clasificadora de Riezgos S.A. (2015). “En el segmento de
supermercados, se observa una tendencia de rentabilidad a la baja a marzo 2015
respecto a marzo de 2014. Al primer trimestre de 2015, el ROAA de Tottus fue
3.8% y de SPSA 0.19%, mientras que en marzo de 2014 el ROAE fue 4.7% y
0.71%, respectivamente. Asimismo, es notable la caída que experimentó SPSA
al cierre del año 2013, donde el ROAE pasó de 11.4% a 1.5% y el ROAA de
2.98% a 0.44%, es decir una caída proporcional a 86% en los niveles de
rentabilidad. No obstante queda claro que la situación no se produjo por factores
exógenos dado que en el mismo periodo el ROAE del Hipermercado Tottus
disminuyó sólo 3% en términos relativos. Situación similar experimentó
Hipermercado Tottus al cierre del 2011, por lo cual se esperaría una pronta
recuperación de SPSA”.
1.6.8.5. Plaza Vea
El primer retailer chileno en llegar al mercado peruano fue Santa Isabel. Esta
empresa fue adquirida en 1998 por el grupo holandés Ahold y por ende la filial
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peruana pasó también a manos de dicho grupo europeo. Este grupo tenía también
la cadena Disco en Argentina. A comienzos de este siglo el consorcio holandés
tuvo un grave problema ya que fue demandada a nivel mundial por un fraude
financiero consistente en falsear resultados de la empresa con lo que se perjudicó
a los compradores de acciones. Tribunales mundiales obligaron a la corporación
a pagar fuertes sumas de dinero como indemnización a los inversionistas
perjudicados. Por este motivo la empresa decidió cancelar sus operaciones en
Latinoamérica y vendió Disco, que operaba en Argentina, a la empresa chilena
Cencosud, que también adquirió Santa Isabel en Chile. Sin embargo Cencosud
en ese entonces no tenía intenciones inmediatas de iniciar operaciones en el Perú
y por dicho motivo la filial peruana de Santa Isabel fue ofrecida a postores
locales.
Por aquel entonces el líder del supermercadismo peruano, el grupo Wong, había
lanzado el formato de hipermercado con la marca Metro y continuaba como líder
del mercado. Buscando fortalecer financieramente su empresa, el grupo formó
una alianza estratégica con el llamado Grupo Interbank, corporación peruana que
era dueña del banco del mismo nombre y que estaba incursionando en otros
negocios. Producto de esta alianza ambas empresas intercambiaron miembros
del directorio. En este contexto, en el 2002, el grupo Interbank que, producto de
la alianza mencionada había aprendido el know how del retail, se entera de la
venta de la filial de Santa Isabel en el Perú y decide adquirirla. Esta adquisición
generó el distanciamiento entre ambos grupos que pasaron a ser competidores.
El grupo Interbank también adquirió la marca Plaza Vea con la que Ahold
operaba en Argentina. Con esta enseña lanza en el Perú los supermercados Plaza
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Vea. Otra marca que desarrollaron fue Mass. Finalmente en el 2004 formalizaron
la razón social Supermercados Peruanos S.A.
En el 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y
consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva
marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda
mejora en calidad y servicios de Plaza Vea la estrategia actual de Supermercados
Peruanos se basa en el plan de expansión del número de tiendas enfocado en el
formato Plaza Vea, así como la consolidación del formato Vivanda en Lima.
Supermercados Peruanos es la única empresa peruana de retail que ha podido
extenderse de manera exitosa en el interior del país, en las ciudades de Trujillo
(La Libertad), Chimbote (Ancash), Chiclayo (Lambayeque), Ica, Arequipa y
Huancayo Junín. Actualmente ese nivel de expansión le viene dando liderazgo
en provincias.
Al cierre del 2015 se cuenta con 92 tiendas (63 en Lima, 1 en Chiclayo, 5 en
Trujillo, 3 en Chimbote, 3 en Ancash, 1 en Pucallpa, 1 en Moquegua, 1 en Tacna,
1 en Ica, 1 en Chincha, 1 en Pisco, 2 en Arequipa, 2 en Huancayo, 2 en Puno,1
en Tumbes y 4 en Piura). Conformada por 37 hipermercados “Plaza Vea”, 33
“Supermercados” y “Vivanda” 8, 14 tiendas de formato “Precio”.
La Empresa tiene 18 marcas propias siendo las más destacadas Bell’s, Suli, A-
selection, La Florencia, Mass, Nube y Vivanda. Todas estas marcas son
elaboradas por terceros, según especificaciones y diseños de la empresa.
Para sus operaciones de almacenamiento y transporte cuenta con un centro de
distribución en el Callao (operada por Ransa) para sus operaciones logísticas,
para productos no perecibles y dos almacenes en San Juan de Miraflores (frutas
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y verduras) y Chorrillos (pescados y mariscos) para el tránsito de productos
frescos.
Este desarrollo le ha ganado la preferencia del público peruano y actualmente
parte fundamental de su posicionamiento es el carácter peruano de la empresa.
Para ello lanzó su lema “Plaza Vea: peruanos trabajando para más peruanos” y
utiliza a Kina Malpartida como imagen de la firma. Su participación de mercado
ha ido creciendo y actualmente se estima en 33% del marcado detrás del grupo
Cencosud, que ostenta un 49% y por delante de Tottus que posee
aproximadamente un 18% del mercado.
1.6.8.6 Plaza Vea Chiclayo
En el año 2007 como parte de la estrategia de expansión, Plaza vea inaugura su
segundo local en Provincias en la ciudad de Chiclayo, dentro de un mall
construido por el grupo Interbank, denominado Real Plaza. Este centro
comercial está ubicada en una zona correspondiente a los niveles
socioeconómicos A y B de Chiclayo y por ello el público que normalmente acude
a dicho Plaza vea pertenece a esos estratos. Los volúmenes de esa tienda son
bastante atractivos y además se complementa el negocio del grupo con el alquiler
de locales para otras firmas como Topy Top, los bancos, boutiques, las
franquicias de restaurantes y además otros negocios del grupo como Cineplanet
y Oechsle. Al momento de redactar este trabajo el Grupo Interbank acababa de
adquirir la cadena de farmacias Inkafarma, de origen chileno y la cadena de
restaurantes de comida rápida Bembos.
Para el caso de Plaza Vea Chiclayo el reto es hacer más rentable la tienda. Como
en todos los establecimientos comerciales se incorpora un factor adicional como
lo es la clientela, a la cual se le ha concedido igualmente movilidad dentro de las
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instalaciones. No obstante, en ambos casos el resultado no ha sido favorable, ya
que la supervisión o vigilancia de las actividades de empleados y clientes se
dificulta y ello incide en un aumento considerable de los índices de pérdidas de
activos de las empresas y comercios (materias primas, mercancías o productos
terminados, maquinarias y demás bienes) como consecuencia de la
malversación, destrucción o sustracción de los mismos.
Fuentes especializadas del sector Industrial afirman que una de las actividades
más afectadas en el tema de robos es el comercio. En países como los Estados
Unidos de Norteamérica, las pérdidas por robos de empleados en los negocios
se promedian en unos treinta y nueve (39) billones de dólares anuales, lo cual se
ha constituido en una de las primeras razones de quiebra de los negocios, hasta
de un 20% por encima de las demás causas.
Se observa específicamente en el retail de alimentos de Plaza Vea Chiclayo de
Supermercados Peruanos SA - que el principal efecto de mejorar la rentabilidad
y sus beneficios del negocio es conocer las principales causas de las pérdidas.
Tabla 5.
Áreas de Abarrotes y Non Food.
HIPERMERCADO DE PLAZA VEA CHICLAYO
ÁREAS CATEGORÍAS
Área de Abarrotes
Bebidas
Comestibles
Cuidado Personal
Lácteos y Congelados
Área de Non Food
Bazar
Electro
Hogar
Fuente: Elaboración propia
Para lograr un trabajo eficiente y sostenido en el tiempo, las industrias y
empresas de retail deben implementar y desarrollar programas de prevención de
pérdidas, los cuales deben ser elaborados por especialistas en la materia, con la
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capacidad de asumir un rol de administradores de riesgos, e igualmente, la
ejecución de una labor en forma conjunta y estrecha con las áreas de inventario,
existencias, procesos en general, seguridad e inclusive atención al cliente y
recursos humanos, dado que ello favorece a todas luces el desarrollo de la
actividad de las empresas
El presente proyecto de investigación tratará la realidad problemática de las
Áreas de Abarrotes y Non Food (Cuadro N 1). Según AECOC “En cuanto a la
identificación y localización de la pérdida por hurto, la sala de ventas sigue
siendo la zona donde se produce la mayor pérdida en un 70% de los casos. Un
20% se origina antes de llegar a tienda, en el transporte y centros de distribución,
y el 10% restante en la propia trastienda o almacén de la tienda”. De allí la
necesidad de aumentar la rentabilidad del negocio mediante una estrategia de
gestión de merma con la aplicación estrategia de mejora continua en gestión de
merma para optimizar recursos e incrementar la rentabilidad. Con la
investigación realizada esperamos contribuir a dar sugerencias que puedan
ayudar a Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos SA a lograr los
objetivos que se ha trazado.
1.7. Hipótesis
1.7.1 Hipótesis General
Existe una correlación entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la
rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A.,
2016.
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1.7.2 Hipótesis Específicas
a) Existe una correlación entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y
la estrategia de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de
Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
b) Existe una correlación entre la merma y el margen del Hipermercado Plaza Vea
Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
1.8. Variables
Afirma Valderrama (2015) “son características observables que posee cada persona,
objeto o institución, y que, al ser medidas, varían cuantitativa y cualitativamente una en
relación a la otra”
1.8.1. Variable Independiente
Estrategia de Gestión de Merma: Es la eficiencia que hace referencia a una estrategia
de acción en mejora continua que consta de cuatro pasos; mediante la aplicación del
Ciclo Deming que permite una mejora integral de la gestión en cuanto al incremento
de la rentabilidad del hipermercado. Como primer paso la identificación de las causas
de merma, posteriormente la planificación de las actividades, segundo paso la
programación de actividades y acciones correctivas mediante la elaboración de un plan
de acción, tercer paso la verificación de los resultados, comparándolos y cuantificando
el grado de mejora y en el cuarto paso, el control de los procesos mediante la
estandarización de procedimientos; realización de una mejora en los procesos.
1.8.2. Variable Dependiente
La rentabilidad del negocio: Es la efectividad de las gestiones realizadas como
resultado de la eficiencia (aprovechamientos de los recursos) y la eficacia (cumplir los
objetivos). Una adecuada efectividad de rentabilidad se logró al obtener mejores
resultados mediante la aplicación de una estrategia de mejora continua a través de una
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herramienta de gestión como la metodología del Ciclo Deming; desarrollando buenas
prácticas de operación y gestión; dando como resultado mayores índices de
crecimiento rentable del hipermercado.
Al gestionar eficientemente la merma durante los procesos; se verá reflejado en el
ratio de merma; cuando su valor sea menor, aumenta la rentabilidad del negocio en el
Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos SA 2016.
1.9. Operacionalización de variables.
Valderrama (2015). La operacionalización es el proceso mediante el cual se
transforman las variables de conceptos abstractos a unidades de medición.
Se adjunta la tabla de la matriz de operacionalización de la presente investigación, ver
Tabla 6.
Tabla 6.
Definición de variables a nivel operacional Variables Definición Conceptual Dimensión Indicadores Escalas Nivel de
Medición
Independiente
.
Estrategia de
Gestión de
Merma
Estrategia: Según Chandler
(1962) “La determinación de las
metas y objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, y la
adopción de cursos de acción y
la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo
estos objetivo”. Gestión: Según
Penchev (2002) representa un impacto consciente del control
del sujeto gestor (una persona)
sobre los objetos gestionados (personas, recursos, naturaleza,
etc.) en relación con la dirección y coordinación de los
procesos en curso con el fin de
lograr el predicho y resultados planeado tan pronto como es
posible, con la menor
desviación y con recursos mínimos. Merma: Según
Bruzzi (200) Son todas aquellas
“pérdidas” que se producen a lo
largo de la cadena de
distribución y ventas en el
mercado del retail.
Eficiencia de
la Estrategia
de Negocio
en los
Procesos
Administrativos y
Productivos
Análisis Estratégico:
Situación del
Hipermercado Plaza
Vea Chiclayo:
FODA.
Fortalezas,
Oportunidades
Debilidades y
Amenazas
Nominal
Estrategia para
identificación de las causas del problema:
ISHIKAWA
Implementació
n: Fácil – Difícil
Impacto:
Alto - Bajo
Nominal
Implementación estratégica de mejora
Continua:
Gestión de Merma
por Ciclo Deming
Efectividad: Planeación
Hacer
Verificar Actuar
Nominal
Control Estratégico de
Merma manteniendo los objetivos:
Recepción.
Trastienda.
Sala de Venta.
Cumplimiento:
Acciones Correctivas del
Plan de
Acción.
Nominal
Dependiente.
Rentabilidad
Ojeda (2013) sostiene que la rentabilidad es la capacidad que
tiene algo para generar
suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es
rentable cuando genera
mayores ingresos que egresos.
Efectividad en la
variable de
impacto de la merma
Ratio de Merma. Ingresos Ventas.
Margen de ganancia
Disminuye/Aumenta.
Ordinal.
Toma de decisiones. Positivas/Negativas.
Nominal.
Fuente: Basado en el marco teórico de esta misma investigación y en su metodología.
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II. MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. Objeto de estudio
El objeto de estudio del presente proyecto es la aplicación de una estrategia de mejora
continua, que permitió una mejora integral de la gestión en cuanto a la garantía del
incremento de la rentabilidad del hipermercado, haciendo el uso de los conocimientos
teóricos de un modelo de gestión desde una perspectiva global; basado en el ciclo Deming
como una herramienta para dar solución a la disminución del ratio de merma; optimización
de procesos e incremento de la rentabilidad empresarial.
2.1.1. Población:
La población en estudio estuvo conformado por todos los colaboradores de Área de
Abarrotes y Noon Food – Operaciones del Hipermercado de Plaza Vea ubicado en
Chiclayo. (Tabla 7).
Tabla 7.
Objeto de estudio de las áreas, categorías y jefaturas.
HIPERMERCADO DE PLAZA VEA CHICLAYO
Áreas Categorías Jefatura
Área de Abarrotes:
Bebidas
01 Jefe
02 RS1
19 RS
Comestibles
Cuidado Personal
Lácteos y Congelados
Área de Non Food y
Operaciones
Textil
01 Jefe
02 RS1
12 RS
Bazar
Hogar
Electro
01 Jefe
09 Vendedores
Recepción
01 Jefe
08 RS
Administrativa
04 Administrativos
2 Áreas 10 Categorías 60 Colaboradores
Fuente: Elaboración propia
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2.1.2. Muestra:
Para la presente investigación se tiene una muestra probabilística es que todos en una
población tengan la misma oportunidad de ser seleccionado aleatoriamente. La
muestra probabilística resulta esencial para el tipo de investigación descriptiva ya que
se quiere tener estimaciones de ciertas variables de la población objetivo Hernández,
Fernández & Baptista (2010). En consecuencia se calculó el tamaño de muestra y el
tipo de muestreo que se seleccionó para establecer la muestra de los colaboradores del
Hipermercado.
Tamaño de muestra
La investigación requirió una prueba probabilística; es importante buscar un tamaño
de muestra que sea representativa del universo; con cierto margen de error y nivel de
confianza. Por consecuencia la evidencia de que ocurra un fenómeno siempre es igual
a uno, donde p es la probabilidad que ocurra y q la probabilidad que no ocurra (p+q=1);
al no tener esquemas de muestras anteriores se asume que p y q sean 50% cada uno,
En relación al nivel de confianza se complementa con el margen de error aceptable,
por ejemplo si se elige que el error es del 5% lo ideal es que el nivel de confianza sea
del 95%, otro nivel más común lo es el 99% pero de igual modo por defecto el sistema
estadístico asume el primero Hernández, Fernández, & Baptista (2010). A
continuación, según (Sierra, 1979) el tamaño de muestra deberá darse por la siguiente
formula.
Datos:
Población (N) : 395 colaboradores
Nivel de confianza (Z) : 95% = 1.96
Probabilidad positiva (p) : 50%
Probabilidad negativa (q) : 50%
Margen de error (E) : 5
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Fórmula:
El tamaño de la muestra es de 52 colaboradores.
2.1.3. Muestreo
Después de calcular el tamaño de muestra; se utilizó el tipo de muestreo probabilístico
estratificado proporcional. “Estratificado”; en la medida que la población está dividida
en sub grupos de acuerdo al área de trabajo. Y “proporcional”; ya que el tamaño de
cada estrato se ha fijado teniendo en cuenta la población de colaboradores de cada área.
El interés fue comparar los resultados entre las distintas áreas del supermercado, la cual
permitió una precisión mayor de la muestra e implicó el uso aleatorio de diferentes
tamaños de muestras por área. Para el cálculo del factor de proporción (f) o desviación
estándar, se obtiene dividiendo el tamaño de muestra (n) con el total de la población
(N) Hernández, Fernández, & Baptista (2010).
f = n/N
f = 52 / 60
f = 0.8667
Tabla 8.
Muestra probabilística estratificada de colaboradores
Estrato
por área Área
Tamaño de los
estratos
maestrales
Muestra
1 Abarrotes 22 * 0.8667 19
2 Nood food -
Operaciones 38 * 0.8667 33
Total 52 Fuente: Elaboración propia
𝑛 =𝑍2𝑁. 𝑝. 𝑞
𝐸2ሺ𝑁 − 1ሻ + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛 =1.962ሺ60ሻሺ50ሻሺ50ሻ
52ሺ60 − 1ሻ + 1.962 ∗ 50 ∗ 50
𝑛 = 52
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Para efectos de la investigación el factor de proporción fue de 0.8667, valor que se
multiplicó por la cantidad total de colaboradores que hay por área, es así que en el área
de Abarrotes laboran 22 colaboradores pero que solo fueron encuestadas 19, de igual
forma en el área de Nood food - Operaciones laboran 38 colaboradores pero solo a 33
se les encuestó. En conclusión el total de colaboradores, 52 colaboradores entre las
distintas áreas fueron las seleccionadas para la investigación..
2.1.4. Diseño de investigación:
2.1.4.1. Tipo de Investigación:
En el presente proyecto de investigación es aplicada, por lo tanto, Valderrama
explica que, se encuentra también íntimamente ligada a la investigación básica,
ya que depende de sus descubrimientos y aportes teóricos para llevar a cabo la
solución de problemas, con la finalidad de generar bienestar a la sociedad”
2.1.4.2. Según grado de manipulación de variables:
La investigación es no experimental: Porque en la investigación no se manipula
ninguna variable; sólo se procede a observar, describir, comparar y explicar
cómo se va a mostrar el comportamiento de la estrategia de gestión de merma y
su relación con la rentabilidad.
2.1.4.3. Nivel de Investigación:
La presente investigación aborda el nivel correlacional - explicativo. Es
explicativo porque vamos a responder las causas de los eventos y su interés se
centra en explicar porque ocurre un fenómeno y en qué condiciones se
manifiesta, Es relacional, porque e establecerá el nivel de correlación entre las
variables para luego llevar a cabo la interpretación respectiva.
Ambos niveles de investigación correlacional nos permite saber dos conceptos o
variables que se relacionan para aportar cierta información explicativa; como la
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variable estrategia gestión de merma; permitirá mejorar los procesos
relacionados con el indicador de merma; con el objetivo de aumentar la variable
rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos
Sociedad Anónima, 2016.
Figura 22. Diseño de Investigación
Fuente: Elaboración propia.
En donde:
M: Muestra de áreas de Abarrotes y Non Food - Operaciones SPSA Chiclayo.
X1: Observación de la variable Estrategia de Gestión de Merma.
Y2: Observación de la variable Rentabilidad.
r : Relación
2.2. Equipos, instrumentos o fuentes de datos
2.2.1. Equipos:
Una Computadora donde se procesará la información recaba mediante las técnicas de
recolección de información aplicadas en la tienda del Hipermercado de Plaza Vea
Chiclayo, mediante el programas como El Cubo y Excel de donde se obtendrá y
realizará los cuadros estadísticos para una comprobación de la hipótesis y sus
discusión, conclusión y recomendación de la investigación realizada. Además,
tendremos, videos, discos compactos, que permitan la obtención de datos e
información necesaria para la investigación.
2.2.2. Instrumentos:
Los instrumentos son las herramientas de gran ayuda para la recolección de datos,
según Valderrama (2013) afirma que, “los instrumentos son los medios materiales que
emplea el investigador para recoger y almacenar la información”.
En esta investigación se hizo uso del cuestionario el cual es un instrumento que es el
conjunto de preguntas respecto de una o más variable a medir, debe ser congruente en
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el planteamiento del problema e hipótesis” Hernández, Fernández, & Baptista (2010);
permitiendo recopilar información valorativa sobre la opinión de los colaboradores del
Hipermercado de Plaza Vea Chiclayo en estudio, en relación a la estrategia de gestión
de merma y la rentabilidad. Fue elaborado considerando los objetivos de la
investigación.
Por ello, un instrumento además de tener validez también debe ser confiable, es en este
sentido que Hernández, Fernández, & Baptista (2010) sostienen que “la confiabilidad de
un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo
sujeto u objeto produce resultados iguales. Grado en el que un instrumento produce
resultados consistentes y coherentes”.
Validez del instrumento
La validación del instrumento se ejecutó especialmente en la validez de constructo y
validez de expertos. La primera de alta relevancia porque su estructura se vincula con
la teoría y lo segundo referido a la validez de los expertos ya que determina el “grado
en que aparentemente un instrumento de medición mide la variable en cuestión, de
acuerdo con expertos en el tema” Hernández, Fernández, & Baptista (2010). Entre los
expertos calificados estuvieron un metodólogo y dos especialistas quienes
determinaron la conciliación muestral de los ítems del instrumento. Su evaluación
permitió la autorización para la aplicación del instrumento.
Confiabilidad del instrumento
Un instrumento además de tener validez también debe ser confiable, según Hernández,
Fernández, & Baptista (2010) sostienen que “la confiabilidad de un instrumento de
medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce resultados iguales. Grado en el que un instrumento produce resultados
consistentes y coherentes.”. Es así que se procedió a categorizar los datos a una escala
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de Likert en base al siguiente criterio de frecuencia: (1) Nunca, (2) Muy rara vez, (3)
Ocasionalmente, (4) Frecuentemente y (5) Siempre.
Instrumento de medición para la variable independiente. Emplearemos las actas
de merma, Diagrama de “Ishikawa”, cuaderno de notas y dispositivos mecánicos;
como obtención de información del registro de los procesos; donde se observó y analizó
la muestra y se determinaron las causas de los problemas existentes e identificaron las
oportunidades de mejora.
Instrumento de medición para la variable dependiente. Se utilizó el Software de
Gestión de Indicadores; Histogramas; Guía de entrevistas, todos son muy importantes
para la obtención de datos los cuales serán verificados por el investigador; siendo
almacenados y así poder ser filtrados mediante programas de hojas de Excel para
elaborar cuadros y gráficos; que permitió conocer cómo se desarrolló los indicadores
de operaciones como venta, merma y ratios.
2.3. Métodos y Técnicas
2.3.1. Métodos Específicos.
En el desarrollo del presente trabajo de investigación se empleó:
2.3.1.1. Método de Encuestas.- Mediante la Encuesta se obtuvo información
específica y sistemática de los encuestados a través de preguntas relacionadas
con las variables de la investigación: Estrategia de Gestión de merma y
Rentabilidad.
2.3.1.2. Método Inductivo.- Deductivo.- Este método nos servirá de guía de
estudio pues partiremos de hechos singulares para poder llegar a
proposiciones generales siguiendo diferentes pasos: Observación de los
fenómenos o hechos, planteamiento de hipótesis, verificación de la hipótesis y
formulación de conclusiones.
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2.3.1.3. Método Analítico.- Sintético.- A través de este método nos
conduciremos en el proceso de investigación de un diagnóstico de la Situación
del Hipermercado sobre estrategias de gestión de merma de cómo aumenta la
rentabilidad; separando o discerniendo información, siguiendo ordenamientos
lógicos para que luego de ser analizados vuelvan a ser reordenados lógicamente
y nos sirva explicar la relación de las variables; sustentando la información y
así obtener resultados confiables y válidos.
2.3.1.4. Método Estadístico.- El presente método nos permitió hacer uso de la
estadística descriptiva para poder estimar las mermas de productos en las áreas
de Abarrotes y Non Food y Operaciones; como también determinar la
rentabilidad a través del ratio de merma, con la recolección de datos se elaboró
cálculos matemáticos, cuadros, gráficos estadísticos en PSPP y Microsoft Excel.
Con el uso de datos numéricos se obtuvo resultados mediante reglas y
operaciones.
2.3.1.5. Estrategia Metodológica.- La metodología que se usó en el desarrollo
del proyecto partió de un marco teórico que permite reforzar los conceptos y
definiciones de la investigación y de esta manera poder aplicarlos a la realidad
problemática del hipermercado. Con la aplicación del ciclo Deming de la calidad
P.H.V.A.- en la solución de problemas busca crear una cultura organizacional
mediante una metodología para resolver problemas recurrentes y crónicos; cabe
anotar que el ciclo P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos
y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de
estándares.
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2.3.2. Técnicas
Para Valderrama (2013) describe: “De acuerdo con nuestro problema de estudio e
hipótesis […], la siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes sobre los
atributos, conceptos o variables de las unidades de análisis o casos”.
Técnicas usadas en la investigación.
2.3.2.1. Observación:
Describe principalmente los rasgos característicos de las variables de estudio
para su previa observación en el campo. Aplicando una observación
estructurada, porque se aboca a lo cuantitativo, permitiendo realizar un
estudio más profundo de los patrones relevantes al medirse y observarse.
2.3.2.2. Encuestas y Entrevista:
Técnicas que fue aplicada a 52 colaboradores del hipermercado
permitiéndonos mediante las entrevistas y un cuestionario de 20 preguntas;
para investigar; evaluar y determinar sobre el comportamiento y actitudes de
los administrativos y colaboradores frente a la estrategia de gestión de merma
y su efecto en la rentabilidad.
2.3.2.3. Fichaje:
- Técnicas Bibliográficas: Para recopilar datos relevantes de libros, tesis y
revistas que complementen el marco teórico de investigación.
- Fichas de transcripción Textual: Se transcribirá entre comillas, lo que se ha
considerado de vital importancia; lo que ha sido de información de calidad
científica y aciertos.
- Fichas de comentario e ideas personales: Siendo la más importante de las dos
anteriores. A media que se ha investigado surgirán dudas, incertidumbres,
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comprobaciones refutaciones, comentarios, etc., que serán anotados en la parte
de las discusiones.
2.3.2.4. Internet:
Permite recopilar información local, regional, nacional e internacional
conectados con el tema de investigación.
2.3.2.5. Análisis Documentacional:
El análisis documental es la operación intelectual que da lugar a un subproducto
o documento secundario que actúa como intermediario o instrumento de
búsqueda obligado entre el documento original y el usuario que solicita
información. Nos permite a observar los niveles de ratio de merma y venta de
los años 2015 vs. 2016 del hipermercado Plaza Vea Chiclayo; otorgado por el
Software de Gestión de Indicadores; al ser aplicado la estrategia de mejora
continua. Se obtuvo un calificativo intelectual de los documentos al realizar un
proceso de interpretación y análisis de la información y luego sintetizarlo.
2.3.2.6. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos:
La técnica usada para el procesamiento y el análisis de los datos fue el SPSS
24, este es un software estadístico que se emplea muy a menudo en las ciencias
sociales y de un modo más específico por las empresas y profesionales de
investigación de mercados. Asimismo cabe resaltar que este software
estadístico resultó de gran utilidad a la hora de realizar la investigación de
carácter productivo. Además, el SPSS 25 permite recodificar las variables y
registros según las necesidades del usuario. La principal ventaja radica en la
capacidad que presenta para trabajar con bases de datos de gran tamaño.
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2.3.2.7. Asesoría de expertos en experiencias y metodología de la
investigación:
Con el grato apoyo de los catedráticos de la Universidad Nacional de Trujillo;
Asesor Dr. Eduardo Cano Jurados: Dr. Yoni Valiente y el Dr. José Castañeda.
Para el presente trabajo de investigación para la recopilación de datos se realizó
por la observación, encuestas, libros, entrevistas entre otros; Tabla 9.
Tabla 9.
Recopilación de Datos
Ítem Técnica Instrumento
1 Observación Fichas y/o formularios de observación
2 Entrevistas Guía de entrevistas
3 Análisis Documentos Indicadores de Gestión
4
5
Bibliografías
Procesamiento de Datos
Fichas Bibliográficas
Cuestionario
Fuente: Elaboración propia.
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Ficha Técnica
Nombre: : Cuestionario sobre la estrategia de gestión de merma para aumentar la
rentabilidad del hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados
Peruanos Sociedad Anónima, 2016.
Autor : Manix Oswaldo Castillo Zavaleta
Año : 2019
Objetivo
: Evaluar si la estrategia de gestión de merma aumentar la rentabilidad del
hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos Sociedad
Anónima, 2016.
Aplicación : Individual y colectiva
Duración : Aproximadamente 15 minutos
Lugar : El Hipermercado conformado por las áreas de Abarrotes y Nood
food – Operaciones.
Estructura
: Comprende 20 ítems distribuidos en:
Estrategia de Gestión de Merma: 1-13.
Rentabilidad: 14-20.
Escala
1. Nunca
2. Muy rara vez
3. Ocasionalmente
4. Frecuentemente
5. Siempre
Validez : Validez de constructo: Según esquema teórico
: Validez de expertos: Un metodólogo y dos expertos
Confiabilidad : Alfa de Cronbach 0.920
Fuente: Elaboración propia.
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III. RESULTADOS
La aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, permitió la
obtención de la información necesaria para conocer y analizar la situación actual de la
empresa. De esta manera cumplir con los objetivos planteados en la presente investigación.
3.1. Aspectos generales de Plaza Vea Chiclayo de SPSA.
3.1.1. Descripción
Plaza Vea Chiclayo, ubicado en el centro Comercial Real Plaza, marca un hito en el
desarrollo comercial de Chiclayo y la zona norte del país. Construido en una superficie
de 8500 metros cuadrados, es un negocio dedicado en el sector de la comercialización
de productos de alimentación (frescos y envasados, abarrotes) y no alimentación
(textiles, electrodomésticos, productos de limpieza y cuidado personal); es una de las
redes de tiendas de SPSA a nivel nacional. Es una empresa peruana de venta de
productos al por menor, que basa su desarrollo y crecimiento en una sólida Cultura de
Servicio. Se propone metas agresivas, reconocemos los resultados, somos leales a
nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un ambiente de trabajo dinámico y
divertido. Plaza Vea Chiclayo es la marca de hipermercado de la empresa
Supermercados Peruanos S.A. pertenecientes al Grupo Interbank. Genera trabajo a
más de 300 personas en Chiclayo. Fue el primer Hipermercado presente en
Lambayeque en el año 2007 y en otras provincias lo que le valió a Supermercados
Peruanos S.A. una serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad
Empresarial y un Effie de Plata. En el 2009 fue elegido como una de las mejores
empresas para trabajar en el Perú, ocupamos el puesto 7 en el ranking general de Great
Place Towork. Asimismo, en el 2009 Plaza Vea logra certificación internacional para
sus alimentos frescos, fue la primera cadena de supermercados del país con
certificación HACCP.
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3.1.2. Visión
"Ser la primera opción de compra para todos los peruanos"
3.1.3. Misión
Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y
tengan una mejor calidad de vida.
3.1.4. Objetivos
Incrementar por lo menos 20% el nivel de ventas en las ciudades donde ingreso.
Lograr el Top of Mind de la marca en los clientes en provincia.
Liderar el mercado de Supermercados en provincia.
3.1.5. Denominación
La razón social de la empresa es Supermercados Peruanos S.A. (“SPSA”)
3.1.6. Domicilio
Se ubica en la Av. Miguel de Cervantes 300 Int. Lt. 6, Chiclayo - Lambayeque al
sureste de la ciudad. El domicilio legal en la Calle Morelli N* 181 2* piso, distrito de
San Borja, provincia y departamento de Lima. Su central telefónica es el 618-8000 y
su número de fax es el 476-0105.
3.1.7. Constitución e Inscripción
La compañía se constituyó por Escritura Pública del 1 de junio de 1979, otorgada por
el notario público Dr. Ricardo Ortiz Barrera, bajo la denominación social de
Promociones Camino Real S.A. Posteriormente, por acuerdo de la Junta General
Extraordinaria de Accionistas celebrada el 17 de mayo de 1993, se acordó modificar
la denominación de la sociedad a Supermercados Santa Isabel S.A., y en la Junta
General de Accionistas del 15 de marzo de 2,004 se acordó modificar la razón social
a Supermercados Peruanos S.A,
La sociedad está inscrita en la Ficha N* 17809, Partida Electrónica N* 02002833 del
Registro de Personas Jurídicas de la Oficina Registral de Lima y Callao.
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3.1.8. Organigrama
Figura 23. Estructura de Gerencia de las Tiendas
Fuente: Elaboración propia.
Figura 24. Estructura Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de S.P.S.A
Fuente: Elaboración propia.
3.2. Estrategia de Mejora Continua.
Aplicación del Ciclo Deming como herramienta de mejoramiento continuo hacia la
optimización de recursos e incremento de la rentabilidad empresarial (Ver Tabla 10).
Director
Operaciones
Gerente Formato
Supermercado
Gerente Zonal 1
Gerentes de
Tienda
P.V.S. Camin.del
Inca
P.V.S. Centro
Cívico.
P.V.S. Dasso.
P.V.S. Alameda
Sur.
P.V.S. San Jorge.
P.V.S. San Miguel.
P.V.S. V.
Hermoso.
P.V.S.
Mercaderes.
P.V.S. Corpac.
P.V.S. de la
Unión.
P.V.S. Cho.
Iglesias
Gerente Zonal 2
Gerentes de
Tienda
P.V.S. Ceres.
P.V.S. Los Olivos.
P.V.S. Chincha.
P.V.S. Chosica.
P.V.S. Rimac,.
P.V.S. Ayacucho.
P.V.S. Salamanca.
P.V.S. V. Salvador.
P.V.S. Lurin.
P.V.S. Acho.
P.V.S. Kia.
P.V.S. La Paz
Gerente Zonal 3
Gerentes de
Tienda
P.V.S. Risso
P.V.S. Cortijo.
P.V.S. Puente P.
P.V.S. Brasil.
P.V.S. Huacho
P.V.S. G. Civil.
P.V.S. Colonial.
P.V.S. Huaral.
P.V.S. Tambo.
P.V.S. Barranca.
Gerente Formato
Hipermercado
Gerente Zonal 1
Gerentes de
Tienda
P.V. La Molina.
P.V. Miraflores.
P.V. Higuereta.
P.V. Arequipa. II
P.V. El Ejército.
P.V. San Borja.
P.V. Bolichera.
P.V. Arequipa I.
P.V. Jockey Plaza.
P.V. Primavera.
P.V. Ica.
P.V. Cuzco.
P.V. Breña.
P.V. Huancayo.
P.V Huánuco
Gerente Zonal 2
Gerentes de
Tienda
P.V. Ate.
P.V. Izaguirre.
P.V. Santa Clara.
P.V. Pro.
P.V. Tacna.
P.V. Julica.
P.V. comas.
P.V. SJL.
P.V. Puno.
P.V. Universitaria.
P.V. Callao.
P.V. A. Ugarte.
P.V. Zárate.
Gerente Zonal 3
Gerentes de
Tienda
P.V. Piura.
P.V. Multiplaza.
P.V. Sullana.
P.V. Sullana Mall.
P.V. Talara.
P.V. Chilcayo.
P.V. Paita.
Gerente Zonal 4
Gerentes de
Tienda
P.V. Trujillo
P.V. El Chacarero.
P.V. C. Trujillo.
P.V. Cajamarca.
P.V. Valcárcel.
P.V. Mansiche.
P.V. Chimbote.
P.V. Nvo
Chimbote
P.V. Ska
Gerente formato
Precio
Coordinador de
formato precio
Gerentes de
Tienda
P.V.E. Bolognesi.
P.V.E. Santa Cruz.
P.V.E. La Perla.
P.V.E. Cine Rimac.
P.V.E. Próceres.
P.V.E. La Victoria.
P.V.E. Magdalena.
P.V.M V.
Machuca.
P.V.M. G. Civil.
P.V.M. V. Marina.
P.V.E. Santa Rosa.
P.V.E. Chaclacayo.
P.V.E. Sta Elvira.
P.V.E. Cant
Grande
Gerente de
Negocio Vivanda
Gerentes de
Tienda
V. La Molina.
V. Dos de Mayo.
V. Libertadores.
V. Benavides.
V. Pezzet
V. Javier Prado.
V. Pardo.
V. Monterrico.
Gerente de Tienda
Sub Gerente
Jefe de Prevenci
ón de Pérdidas
Prevención de
Pérdidas 1
Ajente de
Prevención de
Pérdidas
Jefe de mantenimiento
Técnico de
Mantenimiento
Jefe de Panad.
y Pastel.
Representate de
Servicios 1
Panadería y
Pastelería
Representate de Servicios Panaderí
a y Pastelerí
a
Jefe de Carnes y Pescado
s
Representate de
Servicios 1 Carnes
y Pescados
Representate de Servicios Carnes y Pescado
s
Jefe de Fiambres Lácteos
Representate de
Servicios 1
Fiambres Lácteos
Representate de Servicios
1 Fiambre
s Lácteos
Jefe de Frutas y Verduras
Representate de
Servicios 1 Frutas
y Verduras
Representate de Servicios Frutas y Verdura
s
Jefe de comidas prepara
das
Representate de
Servicios 1
comidas preparad
as
Representate de Servicios comidas prepara
das
Jefe de Abarro
tes
Representate de
Servicios 1
Abarrotes
Representate de Servicios
de Abarrot
es
Jefe de Electro
domésti
cos
Representate de
Servicios 1 Electro
Representate de Servicios
de Electro
Jefe de Textil
Representate de
Servicios 1 Textil
Representate de Servicios de Textil
Jefe de Bazar
Representate de
Servicios 1 Bazar
Representate de Servicios de Bazar
Jefe de Textil
Representate de
Servicios 1 Textil
Representate de Servicios de Textil
Jefe de Cajas
Supervisora de Cajas 1
Supervisora de Cajas 2
Jefe de Recep
ción
Representate de
Servicios 1 Recepción
Representate de Servicios
de Recepci
ón
Marchanding
Auxliar de Inven
Supervisora de Servicio al Ciente
Supervisor de calidad
Gestor comercial Asistente de tienda
tarios.
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Tabla 10.
Procesamiento de datos Ciclo Deming. ETAPA PASO NOMBRE Y BREVE DESCRIPCIÓN DEL PASO
PLANEAR 1. Identificación y
definición del
problema
¿De qué manera incide la estrategia de gestión de merma
para aumentar la rentabilidad del negocio del Hipermercado
Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos SA en el
año 2016?
Actualmente el porcentaje de la merma del 2015 en las
divisiones de ABARROTES Y NON FOOD es de 1.50% de
la ventas de la compañía, este ratio es superior al promedio
global de 1.44%, esta desviación impacta en el margen de la
compañía por lo cual es necesario destinar recursos y tomar
acciones correctivas y de mejora continua.
2. Descripción del
fenómeno
Lograr que los gerentes de línea y jefes de sección de tienda
vean su relación y muestren compromiso con el problema.
La tienda o lugar físico de venta al consumidor final es el
ámbito donde se producen la mayor cantidad de merma
(58% del total).
Para mejorar el ratio de merma de tienda es que a través de
una estrategia de gestión de merma; como elaborar un plan
de acción de mejora; podamos llevar un mejor control de los
puntos más álgidos donde son más susceptibles a generarse
pérdida de productos (merma) como es el área de recepción
(ingreso de mercadería); trastienda, almacenes, sala de
venta y Tangos 1 y 2 (salida de mercadería).
3. Análisis de
causas
Las causas principales son hurto interno, hurto externo y
robo, alcanzando cerca de un 70%.
Las pérdidas por robos de empleados.
Según AECOC “En cuanto a la identificación y localización
de la pérdida por hurto, la sala de ventas sigue siendo la zona
donde se produce la mayor pérdida en un 70% de los casos.
Un 20% se origina antes de llegar a tienda, en el transporte
y centros de distribución, y el 10% restante en la propia
trastienda o almacén de la tienda”
4. Plan de acción La elaboración del Plan de Acción está enfocada en una
estrategia de gestión de merma integral.
HACER 5. Ejecución El plan de acción propuesto permitirá durante el año 2016
reducir las mermas de las áreas de Abarrotes y Non Food.
El plan de mejora contínua se realizó con el objetivo de
minimizar las mermas.
Se analizó los meses de campaña Febrero, Mayo, Junio,
Julio, Noviembre y Diciembre, y el JPP presentará los
resultados y se replicarán las mejores prácticas en todas las
tiendas
VERIFICAR 6. Verificación Se utilizará como herramienta de verificación la plantilla
comercial el CUBO; como prueba de comparación antes
(2015) y VS después (2016).
Como también la elaboración de porcentajes no conforme y
gráficos de control antes vs después del plan de acción.
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ACTUAR 7. Estandarización Mediante las reuniones de comité de merma se tomarán en
cuenta las acciones Preventivas y Correctivas de
recurrencia: evaluando todo lo realizado con el plan de
acción, si las acciones dieron resultado, deben generalizarse
y estandarizar su aplicación. Gerente de tienda dirige la
reunión con los jefes de sección. Se revisan los resultados
de la merma. Se realizan planes de acción a base de
recurrencia y estacionalidad. Se realiza el informe de merma
para enviársela al gerente zonal y de formato
correspondiente.
8. Documentación Documentación: Se Establecerá medidas para evitar la
recurrencia del problema, dejando documentados los
procedimientos correctos y mejorados paso a paso en las
Actas de gestión de merma. Tomar la decisión de seguir
mejorando este problema. Por medio del Ciclo de mejora
continua se gestionará Inventarios rotativos; Rutas rojas;
política de censado, Gestión de Almacenes, etc.
Fuente: Elaboración propia.
3.2.1. Planear (plan):
3.2.1.1. Identificación y definición del problema.
Conocer la situación del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de SPSA en el año
2016 mediante un Análisis FODA.
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Tabla 11.
Análisis FODA. FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Baja rotación de personal dentro de tienda
• Tiene una ubicación estratégica: permite una
mayor área de influencia; superficie de 8,500
m2.
• Intensa actividad comercial.
• Tenant mix es balanceado y acorde con las
exigencias del público objetivo.
• Bancarización y uso de tarjeta de crédito de
marca propia
• Tiene alianzas estratégicas con arrendatarios
de reconocido prestigio.
• Tener una marca propia para sus productos
para generar mayor rentabilidad.
• Respaldo patrimonial de importante grupo
económico; permitiendo tener recursos para
inversiones en activos, personal y campañas
comerciales agresivas.
• Al ser propiedad del Grupo Intercorp, sus
ingresos no están sujetos a pago de impuesto a
la renta, obteniendo mayor rentabilidad a sus
propietarios.
• Infraestructura: atractiva y moderna.
• Alta afluencia de público por encontrarse
dentro del centro comercial Real Plaza.
• Tiene una imagen de proyecto exitoso.
• Tanto el personal administrativo como el
operativo se encuentran calificados y con
experiencia para el eficaz y eficiente
cumplimiento de sus funciones; además existe
un clima laboral armonioso.
• Ser una empresa peruana, genera sentido de
pertenencia.
• Expectativa de un moderado crecimiento del PBI.
• Estar dentro del único centro comercial Real
Plaza Chiclayo.
• Política que fomenta las inversiones.
• Resurgimiento de la clase media en crecimiento.
• Existencia de nuevas y consolidadas marcas que
desean ingresar al hipermercado.
• Dinamismo moderado del consumo y crédito de
consumo en la localidad.
• Mejor valor agregado de bienes y servicios en
comparación de los sectores comerciales
tradicionales.
• Adecuado clima laboral.
• Tendencia al cuidado de la salud y alimentación
de calidad.
• Mayor influencia de la mujer en el consumo.
• Incremento de preferencias por comprar en
empresas peruanas.
• Incrementar su ticket promedio de compra
basando en estrategias de gestión de merma.
DEBILIDADES AMENAZAS
• Baja gestión operativa
• Falta de reforzamiento y continuidad de
liderazgo en jefaturas y responsables en gestión
de mermas con relación a los indicadores.
• Limitado programa de fidelización de clientes.
• Limitada innovación tecnológica en venta
(comercio electrónico).
• Concentración de tiendas en Lima
Metropolitana
• Baja Gestión de denuncias por parte
Prevención de Pérdidas.
• Bajas capacitaciones de motivación y
concientización sobre el manejo de procesos; y
transparencia y lealtad del personal interno y
externo.
• Falta de una estrategia de mejora continua en
gestión de merma para optimizar recursos e
incrementar la rentabilidad.
• Ingreso de mayores centros comerciales de
competencia.
• Posibles cambios de reglamentos y requisitos de
las municipalidades, Indeci, Indecopi y Defensa
Civil.
• Proliferación del comercio informal.
• Ingreso de mayores centros comerciales.
• Preferencia por canales tradicionales de compra
que compiten por cuota de mercado (Mercados
como Modelo, Central y Mayorista de
Moshoqueue).
• La remodelación de tienda.
• La informalidad y el contrabando
• Fenómenos naturales como el Niño.
• Corrupción administrativa a nivel gobiernos
locales y regionales.
• Incremento de la inseguridad ciudadana.
• Generación de pérdidas desconocidas en el
hipermercado en relación con la delincuencia
Fuente: Elaboración propia.
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3.2.1.2. Descripción del fenómeno.
Conocer paso a paso donde está el problema a abordar mediante un Diagrama
de Flujo.
Figura 25. Identificación del origen de merma según empresa Retail.
Fuente: Elaboración propia en base a información de la empresa Retail.
SI
NO
INICIO
CENTRO DE
PRODUCTOS
FIN
NO
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101
3.2.1.3. Análisis de Causas.
3.2.1.3.1. Identificación de causas del problema por medio del Diagrama
de Ishikawa.
Figura 26. Diagrama de Ishikawa en la identificación de causas del problema.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 27. Número y porcentaje de investigación de causas
Fuente: Elaboración propia.
Mano deObra
MétodosMáquinas
EquipoMaterial
MediciónInspecció
n
MedioAmbiente
# DE CAUSAS 3 4 1 2 4 1
% CAUSAS 20% 27% 7% 13% 27% 7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
0
1
2
3
4
5
Inve
stig
ació
n d
e C
ausa
s
Número y porcentaje de investigación de causas
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3.2.1.3.2. Análisis de la validez del instrumento de medición
La validación del instrumento se ejecutó especialmente en el marco de
la categoría validez de contenido y validez de constructo. La primera
de alta relevancia porque su estructura se vincula con la teoría y lo
segundo referido a la validez de los expertos ya que determina el
“grado en que aparentemente un instrumento de medición mide la
variable en cuestión, de acuerdo con expertos en el tema” Hernández,
Fernández, & Baptista (2010). Entre los expertos calificados fueron
un metodólogo y dos especialistas; determinaron la conciliación
muestral de los ítems del instrumento. Su evaluación nos permitió la
autorización para la aplicación del instrumento.
A) Validez de Contenido
La validez del instrumento se dio a través de la Prueba Binomial; al obtener
los resultados del análisis binomial (Tabla 12); para su interpretación se
tiene en cuenta el nivel de significancia (α); para nuestra investigación será
α = 0.05 (5% de error).Por tanto Según Valderrama (2013) nos indica “se
suman los valores de la columna de la derecha (sig. Exacta bilateral) y el
resultado se divide entre el número de expertos (3). El resultado se compara
con el nivel de significancia α = 0.000, con la finalidad de llevar a cabo la
toma de decisión”.
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103
Tabla 12.
Juicio de Expertos mediante la Prueba Binomial
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
Podemos concluir que la prueba binomial del juicio de expertos indica que el
instrumento de medición es válido en su contenido, porque “p promedio” es menor al
nivel de significancia.
B) Validez de Constructo
Asimismo la validez del instrumento se realizó por medio del Análisis
Factorial.
a) Elaboración de la Matriz de correlaciones
El Determinante de la Matriz de Correlaciones: Entre los requisitos
más importantes que debe cumplir la matriz de datos está el que las
variables independientes tienen que estar altamente correlacionadas, y
para esto se tiene que tomar en cuenta el determinante de la matriz de
correlaciones. Si dicho determinante es muy bajo, entonces significa
que existen variables con intercorrelaciones muy altas, y entonces es
factible continuar con el análisis factorial. Sin embargo, el determinante
no debe ser igual a cero, pues en este caso los datos no serían válidos.
Para el caso de este estudio se obtuvo un determinante igual 3.80E-
007. Esto nos indica que dicho determinante es muy próximo a cero,
por lo que es factible continuar con el análisis factorial (Ver Anexo 13).
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Índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO): Sirve para comparar las
magnitudes de los coeficientes de correlación general o simple con
respecto a las magnitudes de los coeficientes de correlación parcial. Si
la suma de los coeficientes de correlación parcial elevados al cuadrado
entre todos los pares de variables es bajo en comparación con la suma
de los coeficientes de correlación al cuadrado, entonces el índice KMO
estará próximo a uno y esto se considerará positivo e indicará que se
puede continuar con el análisis factorial. Pero si se obtienen valores
bajos con el índice KMO, entonces indica que las correlaciones entre
pares de variables no pueden ser explicadas por las otras variables y,
por lo tanto, no es factible llevar a cabo el análisis factorial ya que el
índice KMO se alejará de cero. Esto se debe a que cuando las variables
independientes tienen factores comunes, el coeficiente de correlación
parcial entre pares de variables es bajo al eliminarse los efectos lineales
de las otras variables. Los valores de KMO entre 0.5 y 1 indican que es
apropiado aplicar el análisis factorial a la matriz de datos bajo estudio.
En el caso de la matriz de datos que estamos analizando, se obtuvo un
KMO de 0.801 lo que indica que la muestra tomada para el estudio es
apropiada y que por lo tanto se puede continuar con la aplicación del
análisis factorial.
Prueba de esfericidad de Bartlett: Comprueba si la matriz de
correlaciones es una matriz identidad, es decir, que las
intercorrelaciones entre las variables son ceros, se utilizó el test de
esfericidad de Bartlett, el cual consiste en una estimación de ji-cuadrado
a partir de una transformación del determinante de la matriz de
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correlaciones. Las variables no están intercorrelacionadas, entonces el
test de esfericidad de Bartlett debe presentar un valor (significancia)
superior al límite de 0.05. En nuestro caso (Tabla 13) dicho análisis
presentó una significancia muy inferior al límite 0.05, pues fue de
0.000, lo cual nos indica que la matriz de datos es válida para continuar
con el proceso de análisis factorial.
Tabla 13.
Prueba de KMO y Bartlett
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
Matrices anti-imagen: Se observa la muestra de covarianzas anti-
imagen y la matriz de correlación anti-imagen; las cuales se relacionan
con el coeficiente de correlación parcial como un indicador que muestra
la fuerza de las relaciones entre dos variables. En nuestra investigación
la matriz de correlación anti-imagen mostró valores bajos y no se
detectaron valores cero, lo que da un excelente indicador con respecto
a la bondad o pertinencia para aplicar el análisis factorial. Otro análisis
para comprobar la factibilidad de la aplicación del análisis factorial es
la diagonal de la matriz de correlación anti-imagen, la cual permite ver
el valor de las medidas de adecuación que presenta cada variable y que
se conoce como: “Measure of Sampling Adecuacy” (MSA). Este tipo
de medida permite comprobar, variable por variable, si es adecuado
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106
realizar el análisis factorial. Aquí se toman como valores mínimos y
máximos respectivamente el 0 y el 1, siendo tanto mejor cuanto mayor
sea el valor del MSA. En el caso de la matriz de correlación anti-imagen
que estamos trabajando, de los 20 valores de la diagonal de dicha matriz
no se presentó ningún valor bajo. Por lo tanto estos resultados
proporcionan otro indicador positivo sobre la matriz de datos que da luz
verde al análisis factorial.
b) Extracción de los factores iniciales y necesarios que representen a los
datos originales.
La Comunalidad: En la Tabla 14 de las comunalidades asociada al
análisis. Las comunalidades iniciales representan la varianza de cada
variable explicada por todas las componentes principales que tienen un
valor siempre de 1. La comunalidad final (extracción) indica la
variabilidad de cada variable que es explicada por el conjunto de
componentes retenidas por el modelo. Para probar su validez, todos los
casos el valor obtenido en su extracción deben ser mayores a 0.4 (40%).
Se puede observar; las variables quedan bien explicadas por el modelo.
(Pregunta 15 con 86.5% y las demás sobre el 56.5%) por lo tanto es
válido.
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Tabla 14.
Comunalidades
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
Varianza total explicada: La tabla 15 de varianza total explicada; se
observa que se tiene cinco componentes principales que más peso tienen
a la hora de explicar los datos. La primera explica un 42.46%; la segunda
un 9.29%, la tercera un 6.98%; la cuarta un 6.52%; la quinta con un
5.50%; únicamente los cinco primeros factores tienen valores propios
mayores que 1 y en total explican el 70.74% de la varianza, Dicho de otra
manera, sólo son relevantes 5 factores para resumir las variables
originales del problema.
Inicial Extracción
P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? 1,000 ,826
P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? 1,000 ,777
P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? 1,000 ,705
P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra 1,000 ,635
P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? 1,000 ,661
P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? 1,000 ,568
P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? 1,000 ,605
P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? 1,000 ,693
P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? 1,000 ,710
P 10 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? 1,000 ,757
P 11 ¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? 1,000 ,646
P 12 ¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? 1,000 ,847
P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo
Deming - PHVA”?1,000 ,709
P 14 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad? 1,000 ,565
P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? 1,000 ,865
P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? 1,000 ,753
P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? 1,000 ,724
P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? 1,000 ,757
P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? 1,000 ,640
P 20 ¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? 1,000 ,704
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Variables
Comunalidades
Comunalidades
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Tabla 15.
Varianza total explicada autovalores
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
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Gráfico de sedimentación: La figura 28 justifica la elección de 5
componentes principales utilizando el método de los componentes
principales (punto de inflexión; comienzo de la zona de sedimentación
de la curva). Se escogen las componentes cuyos valores propios
(Autovalores) sean mayores que 1 (valores propios >1).
Figura 28. Sedimentación.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
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Matriz de factores: En la Tabla 16 se presenta la Matriz de
componentes, factores o de cargas factoriales que contiene la carga de los
factores; indicando la correlación existente entre cada variable y dicho
factor. Las cargas nos indican el grado de correspondencia entre la
variable y el Factor, es decir, que cargas altas indican que dicha variable
es representativa para dicho factor. Por ejemplo, podemos ver que la
variable P15 es atribuible al factor 1, debido a que es en él que tiene una
mayor carga (0,912). Para el caso de la variable P9 ésta es atribuible al
factor 5 con una carga factorial de 0,660, etc. Según Lo deseable, en el
caso de las cargas factoriales, es que cada variable “cargara”; según
Montoya (2007) nos indica “sólo sobre un factor - idealmente más de 0,5
y ojalá cercano a 1”, sin embargo según Valderrama (2013) menciona
“un peso de 0.35 a más es suficiente para sumir la relación entre la
pregunta y el factor”.
Tabla 16.
Matriz de componentes o factores
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
1 2 3 4 5
P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? ,912
P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad?
,888
P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa?
,797 -,206 ,202
P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? ,790
P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? ,765 ,331 -,230
P 3 ¿Identifico las causas de la merma en mi empresa? ,750 -,363
P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra ,724 -,312
P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,688 -,502 ,288
P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? ,661 -,327 ,279
P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? ,628 ,217 ,299 -,402
P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? ,610 ,466 -,392
P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verificación y análisis de la rentabilidad? ,602 ,426
P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? ,599 ,267 -,335 -,250
P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? ,585 -,413 -,217 -,451
P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,528 ,355 -,296 ,212
P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? ,465 ,444 ,410 -,335
P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? ,455 ,335 -,435 ,201 -,336
P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?
,447 -,248 ,628 ,230
P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? ,389 ,286 ,363 ,558 ,217
P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? ,382 ,286 ,660
ComponenteMatriz de componente ᵃ
Variables
a. 5 componentes extraídos.Método de extracción: análisis de componentes principales.
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c) Rotación de los Factores Iniciales:
No obstante la claridad en la carga factorial de las variables mostrada por la
Matriz de carga de factores (Tabla 17), resulta necesario efectuar una
rotación ortogonal que permitirá reducir ambigüedades en las cargas
factoriales de las variables y hallar una solución más clara. En la práctica el
objetivo de los métodos de rotación es simplificar filas o columnas de la
matriz de factores para facilitar la interpretación. El método de rotación
utilizado es VARIMAX que busca redistribuir la varianza a lo largo de todos
los componentes en la matriz de carga. Con esto se simplifica el modelo y
se obtienen resultados más claros para identificar los factores en cada
componente, pues este método aproxima las cargas altas a 1 o -1 y las cargas
bajas de la matriz no rotada a 0, eliminando de esta forma, las ambigüedades
existentes en la matriz no rotada. Con esta rotación obtenemos nuevos
valores y nuevos vectores propios y también diferentes porcentajes de
explicación, pero se mantiene la variación total de las cinco componentes la
cual es 70.74%.
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Tabla 17.
Matriz de componentes rotados
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
Con estos datos presentados se forman las cinco 5 diferentes componentes
principales las cuales son: Y1, Y2, Y3, Y3 y Y5 Cada componente tiene
agrupadas sus respectivas variables. En la siguiente tabla se resumen las
componentes resultantes con sus respectivas variables.
1 2 3 4 5
P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,800
P 3 ¿Identifico las causas de la merma en mi empresa? ,795
P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? ,790
P 12 ¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? ,770
P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra ,737
P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? ,722
P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? ,657
P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? ,649
P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? ,571
P 20 ¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? ,807
P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? ,792
P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? ,563
P 14 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verificación y análisis de la rentabilidad? ,557
P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? ,793
P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? ,679
P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? ,657
P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora
Continua del Ciclo Deming - PHVA”?,715
P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? ,695
P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? ,813
P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,508
VariablesComponente
Matriz de componente rotado ᵃ
a. La rotación ha convergido en 8 iteraciones.Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.Método de extracción: análisis de componentes principales.
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Tabla 18.
Componentes resultantes Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
X1 = X20 = X5 = X13 = X9 =
X3 = X18 = X8 = X17 = X6 =
X2 = X19 = X7 =
X12 = X14 =
X4 =
X10 =
X11 =
X15 =
X16 =
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
De este modo se puede observar en la Tabla 18; hemos reducido las veinte
(20) variables originales a cinco (5) factores que representan cinco bloques
para el estudio de la estrategia de gestión de merma para aumentar la
rentabilidad del hipermercado plaza vea Chiclayo de Supermercados
Peruanos Sociedad Anónima, 2016
d) Puntuaciones Factoriales
El análisis factorial termina haciendo un breve análisis de las puntuaciones
que obtienen cada una de las variables en cada uno de los dos factores
extraídos. La Tabla 19 muestra la matriz de coeficientes para obtener las
puntuaciones factoriales obtenidas por cada variable. Es decir, los
coeficientes que permiten expresar cada factor como combinación lineal de
todas las variables.
Tabla 19.
Matriz de coeficientes para el cálculo de puntuaciones en componentes.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
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3.2.1.3.3. Análisis de la fiabilidad del instrumento de medición
Se tiene un total de 52 colaboradores; en donde se aplicó el cuestionario en
donde se valida al 100% como se observa en la Tabla 20.
Tabla 20.
Procesamiento de casos.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
El coeficiente de confiabilidad es un coeficiente de correlación,
teóricamente significa la correlación del test consigo mismo. Sus valores
oscilan entre 0 y 1. Entre las escalas empleadas se tienen las mostradas en
la siguiente Tabla 21.
Tabla 21.
Alfa de Cronbach
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
En tanto, los resultados en el programa estadístico del SPSS mostraron un
coeficiente alfa de Cronbach general del instrumento de estudio que fue del
0.922. Según (Nunnally, 1978) “Con investigación básica se necesita al
menos 0.8 y en investigación aplicada entre 0.9 y 0.95”. Como criterio
general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las recomendaciones
siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
-Coeficiente alfa >.9 es excelente.
- Coeficiente alfa >.8 es bueno.
N %
Válido 52 100,0
Excluidoa 0 ,0Total 52 100,0
Resumen de procesamiento de casos
Casos
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach basada en elementos estandarizados
N de elementos
,923 ,922 20
Estadísticas de fiabilidad
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-Coeficiente alfa >.7 es aceptable.
- Coeficiente alfa >.6 es cuestionable.
- Coeficiente alfa >.5 es pobre.
- Coeficiente alfa >.5 es inaceptable.
El resultado de la investigación para su confiabilidad según (George &
Mallery, 2003) es excelente; altamente confiable y permite la obtención de
resultados significativos porque los enunciados se relacionan casi en la
perfección. Asimismo al dividir la estadística de confiabilidad en las dos
dimensiones de la variable, los resultados fueron bastante positivas para la
estrategia de gestión de merma (alfa de Cronbach = 0.980) lo que indicaría
que los ítems que miden esta dimensión tienen una buena confiabilidad. Por
otro lado, los resultados para la rentabilidad fueron algo similares (alfa de
Cronbach = 0.844).
En resumen podemos decir que el instrumento permitió medir con claridad
a las variables, en donde los ítems formulados fueron los adecuados para el
encuestado ya que apoyó a brindar resultados confiables (alfa de Cronbach
= 0.920).
Además se adiciono otros instrumentos para la obtención de recolección de
datos almacenamiento.
En las Tablas 22 y 23, mediante la estadística descriptiva se observa los
promedios de los que se acercan a los 5 (siempre) mejor valorados; como
también a la puntuación 1 (nunca) delas variables ordinales los ítems menos
valorados.
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Tabla 22.
Estadística descriptiva de los elementos.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
Tabla 23.
Resúmen estadística descriptiva de los elementos.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
El coeficiente de correlación total de elementos (tercera columna) de la
Tabla 24 nos muestra como se correlaciona cada ítem del instrumento; los
que tienen menos de 0.3 da la opción de elimnar para mejorar el coeficiente
Crobach´s. En nuestro caso tenemos un valor por encima de 0.350.
MediaDesv.
DesviaciónN
P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? 3,62 ,530 52
P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? 4,62 ,491 52
P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? 3,38 ,631 52
P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra 3,88 ,758 52
P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? 2,48 ,505 52
P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? 3,42 ,499 52
P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? 3,38 ,491 52
P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? 2,46 ,503 52
P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? 4,25 ,682 52
P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? 3,35 ,764 52
P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? 3,25 ,905 52
P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? 2,44 ,574 52
P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?
1,37 ,595 52
P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad? 3,67 ,734 52
P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? 2,83 ,879 52
P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? 3,56 ,669 52
P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? 4,10 ,634 52
P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? 3,06 ,669 52
P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? 2,88 ,615 52
P 20 ¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? 1,94 ,608 52
Variables
Estadísticas de elemento
Media Mínimo Máximo RangoMáximo
MínimoVarianza
Medias de elemento 3,197 1,365 4,615 3,250 3,380 ,626
Varianzas de elemento ,420 ,241 ,819 ,577 3,392 ,028
Estadísticas de elemento de resumen
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La finalidad de usar el alfa de cronbach junto con la técnica de correlación
total de elementos nos permite identificar los ítems que podemos elimanr en
un instrumento.
Tabla 24.
Índice de fiabilidad del cuestionario
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
3.2.1.4. Elaboración Plan de Acción.
Enfocado a un mejoramiento de las cusas más importantes en áreas Abarrotes y Non
Food.
Media de
escala si el
elemento se ha
suprimido
Varianza de
escala si el
elemento se ha
suprimido
Correlación
total de
elementos
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si el
elemento se ha
suprimido
P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? 60,33 62,734 ,624 . ,919
P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? 59,33 63,989 ,512 . ,921
P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? 60,56 61,075 ,687 . ,917
P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra 60,06 59,859 ,666 . ,918
P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? 61,46 64,685 ,408 . ,923
P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? 60,52 64,098 ,489 . ,921
P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? 60,56 63,702 ,549 . ,920
P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? 61,48 63,353 ,580 . ,920
P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? 59,69 63,943 ,352 . ,925
P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? 60,60 58,834 ,754 . ,915
P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? 60,69 57,315 ,739 . ,916
P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? 61,50 60,294 ,855 . ,914
P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?
62,58 64,131 ,395 . ,923
P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad? 60,27 61,181 ,569 . ,920
P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de merma de las áreas? 61,12 55,869 ,883 . ,911
P 16 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de ratio de merma? 60,38 60,320 ,720 . ,916
P 17 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de venta? 59,85 64,133 ,366 . ,924
P 18 ¿Se tiene un buen manejo del ratio de merma mediante la toma de decisiones? 60,88 61,790 ,572 . ,920
P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? 61,06 61,899 ,617 . ,919
P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? 62,00 63,725 ,429 . ,923
Estadísticas de total de elemento
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NT
118
Tabla 25.
Elaboración de un Plan de Acción como Gestión de la Merma
Planes de Acción
Tienda : P.V. CHICLAYO
Objetivo :
Evaluar la incidencia de la estrategia de gestión de merma para aumentar la rentabilidad
del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A. en el año 2016.
Estrategia : Mejora Continua - Gestión de Merma
Item
(N° item del
check list)
Investigación de
Causas (se debe responder
a la pregunta:
¿Por qué se
produjo la No
Conformidad?
Acción Correctiva (se debe responder a la pregunta: ¿Qué debo hacer para que no
se vuelva a presentar la causa de la No Conformidad)
Fecha de
Implementación (fecha de
cumplimiento de
la acción
correctiva)
RECEPCIÓN Mal conteo y
pesado al ingresar
la mercadería a
tienda.
Al momento de recepcionar los productos para que no
haya ninguna contingencia durante la recepción de
productos se realizará una revisión dual entre
Prevención de Pérdidas y Recepción.
Febrero 2016
Falta de
seguimiento de
productos críticos
más robados en
las áreas abarrotes
y non food.
El área de Prevención de Pérdidas separará la mercadería
calificada como críticas de las que no son críticas, la idea
es hacerles seguimiento desde que ingresan y no perderles
el rastro hasta que vayan a sala o almacén de tienda;
Asimismo las jefaturas de las áreas de abarrotes y non
food realizarán un análisis de las ventas y mermas de los
códigos de productos críticos más robados. Se harán
acciones en conjunto. El objetivo es bajar la merma,
dosificar exhibiciones y evitar el robo. El seguimiento es
realizado por Prevención de Pérdidas y Jefaturas.
Febrero 2016
TRASTIENDA
Y RECEPCIÓN
Falta de
inspección en
casilleros de
personal de tienda
El encargado de Prevención de Pérdidas realizará un
método simple de inspección de casilleros junto con el
encargado de turno de forma mensual. El objetivo es
detectar el robo interno.
Febrero 2016
Falta de
involucramiento
de presupuestos
de venta
a, merma,
procedimientos
de trabajo e
instructivos de
trabajo.
En coordinación con Gerencia y Jefaturas se realizará una
programación de comunicación informativa a l personal
de tienda (externo e interno):
•De forma diaria en los brifing se continuará con la
información de los presupuestos de venta y merma en
ambos turnos, luego de forma aleatoria el encargado de
tienda realizará la consulta a los colaboradores.
•De forma bimestral se realizarán al personal interno y
externo capacitaciones sobre procedimientos e
instructivos de trabajo. Ej. Productos sensibles a robo,
Censado y Escaneo de productos, Buenas Prácticas de
Almacenamiento y Exhibición. etc.
•De forma bimestral se realizarán al personal interno y
externo capacitaciones de Motivación, reforzamiento y
concientización sobre los pilares culturales, valores y
principios para desarrollar sus funciones de forma
eficiente dentro de la empresa
Personal faltos de
habilidades y
destrezas
Durante la selección de personal en la etapa de la
entrevista con gerencia de tienda los filtros y pruebas de
selección de talentos, personas con habilidades y
destrezas que sean acordes con los indicadores de tienda
Febrero 2016
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119
(como la merma, margen, ventas, etc.) vistos como la
parte más vulnerable de la empresa en términos de
rentabilidad; y además evitar rotación de personal.
Almacenamiento,
Reposición,
Exhibición de
mercadería de
forma ineficiente.
Los encargado de los almacenes; Jefatura de Abarrotes y
Prevención de Pérdidas; tendrán la llave y serán los
encargados de administrar el ingreso y salida del personal
a partir de las 6:00 p.m. La idea es controlar para mejorar
la operación y permitir:
•Asegurar sala llena antes de la hora punta de tarde.
•Evitar reposición constante y por tanto ineficiente.
•Evitar robo interno o consumo dentro de almacenes.
•Mantener almacén limpio, ordenado, libre de unidades
sueltas y bajo control
Febrero 2016
Faltantes de
mercadería en
inventarios
oficiales.
Las jefaturas de abarrotes y non food realizarán la
preparación de inventarios rotativos. La idea es asegurar
que la mercadería a inventariar antes del Inventario
oficial esté ordenada y completa dentro del almacén; así
como anticipar y resolver posibles errores de ingreso de
mercadería u otros faltantes y así poder gestionar
anticipadamente. El área de Prevención de Pérdidas e
inventaristas de tienda presentarán el rol de inventarios
rotativos, donde los APPs tienen a su cargo cierta
cantidad de productos para llevar control sobre los
productos de tienda.
Febrero 2016
Incumplimiento
del proceso de
devolución sin
reconocimiento
por motivo de
calidad.
Cada Jefatura deberá hacer seguimiento a la
programación de devoluciones con reconocimiento; en
caso de no reconocimiento será evaluado y gestionado su
devolución en coordinación con el supervisor de calidad
de tienda cuando sea por motivos de incidencias de
calidad; y así estas devoluciones no sean mermados por
la tienda.
Febrero 2016
Personal Interno y
externo al
momento de
retirarse de tienda
camufla
productos entre
sus prendas.
Prevención de Pérdidas deberá indicar al personal externo
e interno cumplir con el procedimiento de tienda en sacar
aleatoriamente del ánfora una ficha roja ó verde; si se
retira la ficha roja se revisará de forma minuciosa al
personal que sale de tienda en la puerta de contralor;
evitando el robo interno.
Febrero 2016
SALA DE
VENTA
Sistemas de
alarmas, cámaras
no nítidas e
inoperativas
Prevención de Pérdidas y gerencia de tienda realizarán la
gestión para adquirir nuevas herramientas y tecnologías
de hardware y software de seguridad. Incrementando la
vigilancia electrónica, combinándola con espejos y
recurso humano. Aumentando la protección de mercancía
con los diferentes sistemas como alarmas, sunchos,
dispositivos electrónicos, etc.
Febrero 2016
Pérdida de
productos por la
mala
manipulación de
productos y
exhibiciones
Prevención de Pérdidas y gerencia de tienda planificarán
los horarios de los APPs para los fines de semanas por el
tema de los mayoristas. Así mismo se debe continuar con
las acciones descritas en comités anteriores como: Todas
las compras de mayoristas deben salir por el Tango 1,
donde deben permanecer 2 ó 3 APPs para la revisión. Las
Junio 2016
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120
abultadas en días
de cuponazos por
parte de los
mayoristas.
exhibiciones de Cuidado Personal y Limpieza no serán
abultadas; se retirará mercadería los días en que haya
cuponazos; sólo exhibiciones apantalladas. Practicar las
buenas prácticas del comercio minorista
Incumplimiento
de procedimiento
de censado de
productos
El censado se realiza inmediatamente después de
separada la mercadería por recepción. Previamente debe
estar definido el personal que realizará el censado; cuyo
procedimiento debe cumplirse de según el manual de
censado vigente; esto es responsabilidad de las jefaturas.
Febrero 2016
Consumo y robo
de productos por
los clientes en
meses de
campañas y
temporadas de
clima.
Gerencia de tienda realizará las rutas rojas de los
productos que son estacionales por campaña y temporada
de clima. De la misma manera se estará capacitando al
personal de Prevención de Pérdidas y personal de tienda
sobre las acciones a tomar con respecto a estas rutas.
Febrero 2016
Falta de
reposición de
materiales de
trabajo
En encargado de Prevención de Pérdidas y gerencia de
tienda gestionarán: 1.- La colocación doble cadena a las
cajas, se deberá informar cada vez que se encuentren
cadenas sin colocar en cajas que no están operando. 2.-
La colocación de señales rojas en los tangos como línea
de límite para el APP donde no podrá moverse de ese
límite. 3.- Realizar la reposición de sellos deteriorados;
para el registro de compras. En caso de que falte este
importante activo, se dejó claro que se debe utilizar el
recurso de marcar con lapicero o plumón pero sólo de
manera temporal. 4.- Por correo a los encargados para
contar con el stock suficiente de sensores electrónicos.
Para evitar la merma desconocida por parte de los
tenderos y personal externo.
Junio 2016
Pasar productos
sin ser escaneados
en punto de cajas.
La jefatura de cajas adicionó un nuevo formato para el
registro de mal timbrados en los tangos. Se enviará la
información del cajero: nombre, DNI, N° caja, producto
que realice mal timbrado. Este reporte se continúa
enviando a la central a través de los compartidos de PdP.
Además de esto se deberá enviar a la gerencia de tienda y
al área de cajas. Asegurar que todos los productos sean
escaneados.
Febrero 2016
Fecha de Verificación de la
Implementación y Efectividad:
Fuente: Elaboración propia.
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121
3.2.2. Hacer (do):
Ejecución.
Se realiza la implementación de la gestión de merma establecidos en la etapa
planear: Plan de Acción; como programas de capacitaciones, mejoramiento de
procesos en los meses de campaña mediante una calendarización con un Diagrama
de Gantt.
Tabla 26.
Diagrama de Gant en la ejecución de procesos.
Fuente: Elaboración propia.
3.2.3. Verificar (check):
Luego de la etapa de hacer; al realizar los planes de acción se evaluará si efectivamente
se ha logrado los objetivos.
3.2.3.1. Verificación de la Prueba de Normalidad con PSPP
Los resultados de la prueba indican si una población está distribuida normalmente.
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122
Tabla 27.
Prueba de Normalidad.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
3.2.3.2. Contrastación de hipótesis
Los resultados se presentan teniendo en cuenta el objetivo general, los
objetivos específicos, y las hipótesis estadísticas, luego el análisis de tablas
estadísticas y por último su interpretación.
Para determinar si existió una relación entre la estrategia de gestión de
merma y el aumento de la rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo a
nivel ordinal; y que esta relación sea estadísticamente significativa; empleando la
prueba no paramétrica del coeficiente de Spearman. Por otro lado, para su elección
se consideró las siguientes características: Determinar la intensidad en la relación
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,362 52 ,000 ,689 52 ,000
P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? ,399 52 ,000 ,617 52 ,000
P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? ,297 52 ,000 ,752 52 ,000
P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra ,225 52 ,000 ,804 52 ,000
P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? ,349 52 ,000 ,636 52 ,000
P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,379 52 ,000 ,628 52 ,000
P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? ,399 52 ,000 ,617 52 ,000
P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? ,359 52 ,000 ,635 52 ,000
P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? ,258 52 ,000 ,786 52 ,000
P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa? ,246 52 ,000 ,847 52 ,000
P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos? ,205 52 ,000 ,872 52 ,000
P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? ,376 52 ,000 ,688 52 ,000
P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?
,423 52 ,000 ,631 52 ,000
P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una Verif icación y Análisis de la rentabilidad? ,263 52 ,000 ,825 52 ,000
P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de merma de las áreas? ,269 52 ,000 ,810 52 ,000
P 16 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de ratio de merma? ,336 52 ,000 ,735 52 ,000
P 17 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de venta? ,310 52 ,000 ,781 52 ,000
P 18 ¿Se tiene un buen manejo del ratio de merma mediante la toma de decisiones? ,323 52 ,000 ,803 52 ,000
P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? ,324 52 ,000 ,770 52 ,000
P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? ,326 52 ,000 ,767 52 ,000
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-WilkPruebas de normalidad
a. Corrección de significación de Lilliefors
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123
entre dos variables. La distribución de sus datos no cumple con la normalidad como
se observa en la Tabla 27. Es muy útil cuando el número de pares de sujetos (n) que
se desea asociar es menor de 30. Es un problema de asociación de muestras
relacionadas. El nivel de medición de los ítems son ordinales (Likert – frecuencia).
Así mismo saber si hay relación entre las variables, cuál es su dirección y que tan
fuerte es dicha relación. A continuación se presenta la prueba de hipótesis con sus
cuadros y conclusiones correspondientes.
A.- Modelo 1: Estrategia de gestión de merma y su relación con el aumento de
la rentabilidad.
Tabla 28.
Prueba de Hipótesis del Modelo 1.
1
Plantear Hipótesis
Ho: No existe correlación entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la
rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A.,
2016.
H1: Existe correlación entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la
rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A.,
2016.
2
Establecer un nivel de significancia
Nivel de significancia (alfa) α: 5% = 0.05
Condición:
Si p ≤ α (0.05): se rechaza la Ho
Si p > α (0.05): se acepta la Ho
3 Seleccionar estadístico de prueba: Correlación de Spearrman
4
Valor de p: 0.000
Interpretar (dar como respuesta una hipótesis): Existe correlación entre la estrategia
de gestión de merma la rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de
Supermercados Peruanos S.A., 2016.
5
Valor de “Rho” calculado: 0.497
Interpretar el valor de “Rho”
De +0.80 a +1.00 Correlación positiva muy buena
De +0.60 a +0.79 Correlación positiva buena
De +0.40 a +0.59 Correlación positiva moderada
De +0.20 a +0.39 Correlación positiva baja
De +0.01 a +0.19 Correlación positiva muy baja
0.00 No existe correlación
De -0.01 a -0.19 Correlación negativa muy baja
De -0.20 a -0.39 Correlación negativa baja
De -0.40 a -0.59 Correlación negativa moderada
De -0.60 a -0.79 Correlación negativa buena
De -0.80 a -1.00 Correlación negativa muy buena
Se tiene una correlación positiva moderada y directamente proporcional, si
aumentamos la estrategia de gestión de merma; aumentamos la rentabilidad.
Fuente: Elaboración Propia.
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El programa estadístico brindó los resultados que se muestran en la Tabla 28.
Contiene el estadístico del coeficiente de correlación de Spearman. Puesto que el
nivel crítico (0.000) es menor que 0.05, podemos rechazar la Ho y concluir que se
encontró una relación lineal estadísticamente significativa, positiva moderada y
directamente proporcional, entre la estrategia de gestión de merma y la
rentabilidad (rs = 0.497, p < 0.05).
Tabla 29.
Correlación Spearman del Modelo 1.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
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125
B.- Modelo 2: Metodología de mejora continua – Ciclo Deming y su relación con
la estrategia de gestión de merma.
Tabla 30.
Prueba de Hipótesis del Modelo 2.
1
Plantear Hipótesis
Ho: No existe correlación entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y
la estrategia de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de
Supermercados Peruanos S.A., 2016.
H1: Existe correlación entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y la
estrategia de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de
Supermercados Peruanos S.A., 2016.
2
Establecer un nivel de significancia
Nivel de significancia (alfa) α: 5% = 0.05
Condición:
Si p ≤ α (0.05): se rechaza la Ho
Si p > α (0.05): se acepta la Ho
3 Seleccionar estadístico de prueba: Correlación de Superman
4
Valor de p: 0.006
Interpretar (dar como respuesta una hipótesis): Existe correlación entre la metodología
de mejora continua – Ciclo Deming y la estrategia de gestión de merma del
Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.
5
Valor de “Rho” calculado: 0.374
Interpretar el valor de “Rho”
De +0.80 a +1.00 Correlación positiva muy buena
De +0.60 a +0.79 Correlación positiva buena
De +0.40 a +0.59 Correlación positiva moderada
De +0.20 a +0.39 Correlación positiva baja
De +0.01 a +0.19 Correlación positiva muy baja
0.00 No existe correlación
De -0.01 a -0.19 Correlación negativa muy baja
De -0.20 a -0.39 Correlación negativa baja
De -0.40 a -0.59 Correlación negativa moderada
De -0.60 a -0.79 Correlación negativa buena
De -0.80 a -1.00 Correlación negativa muy buena
Se tiene una correlación positiva baja y directamente proporcional, si
aumentamos la metodología de mejora continua – Ciclo Deming; aumentamos la
estrategia de gestión de merma. Fuente: Elaboración Propia.
El programa estadístico brindó los resultados que se muestran en la Tabla 30.
Contiene el estadístico del coeficiente de correlación de Spearman. Puesto que el
nivel crítico (0.006) es menor que 0.05, podemos rechazar la Ho y concluir que se
encontró una relación lineal estadísticamente significativa, positiva baja y
directamente proporcional, entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y la
estrategia de gestión de merma (rs = 0.374, p < 0.05).
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126
Tabla 31.
Correlación Spearman del Modelo 2.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
C.- Modelo 3: La merma y su relación con el margen.
Para establecer la relación de la merma y el margen se ha tomado como datos que
fueron otorgado por el Software de Gestión de Indicadores correspondientes a los
meses de campaña en todo el año como Febrero (Escolaridad); Mayo (Día Madre),
Junio (Día del Padre), Julio (Fiestas Patrias), Noviembre y Diciembre (Fiesta
Navideña); como se puede apreciar en las Tablas 35 y Tabla 36. Para esto datos
obtenidos se someterá a la Prueba de Normalidad para identificar si sus datos se
comportan normales para poder aplicar el estadístico que corresponda.
Tabla 32.
Prueba de Normalidad del Modelo 3.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
Por tanto como podemos observar los datos se comportan se comportan Normales;
pues las significancia para la Merma 2016 es de 0.134 y Margen 2016 es de 0.068;
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127
estos datos se encuentran mayores del nivel de significancia 0.05 = 5%. Por tanto se
realizará el siguiente análisis como se muestra en la Tabla 32.
Tabla 33.
Prueba de Hipótesis del Modelo 3.
1
Plantear Hipótesis
Ho: No existe correlación entre la merma y el margen del Hipermercado Plaza Vea
Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.
H1: Existe correlación entre la merma y el margen del Hipermercado Plaza Vea
Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.
2
Establecer un nivel de significancia
Nivel de significancia (alfa) α: 5% = 0.05
Condición:
Si p ≤ α (0.05): se rechaza la Ho
Si p > α (0.05): se acepta la Ho
3 Seleccionar estadístico de prueba: Correlación de Pearson
4
Valor de p: 0.005
Interpretar (dar como respuesta una hipótesis): Existe correlación entre la merma y el
margen del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.
5
Valor de “R de Pearson” calculado: - 0.289
Interpretar el valor de “Rho”
De +0.80 a +1.00 Correlación positiva muy buena
De +0.60 a +0.79 Correlación positiva buena
De +0.40 a +0.59 Correlación positiva moderada
De +0.20 a +0.39 Correlación positiva baja
De +0.01 a +0.19 Correlación positiva muy baja
0.00 No existe correlación
De -0.01 a -0.19 Correlación negativa muy baja
De -0.20 a -0.39 Correlación negativa baja
De -0.40 a -0.59 Correlación negativa moderada
De -0.60 a -0.79 Correlación negativa buena
De -0.80 a -1.00 Correlación negativa muy buena
Se tiene una correlación negativa baja e indirectamente proporcional, si
disminuimos la merma; aumentamos el margen (rentabilidad).
Fuente: Elaboración Propia.
El programa estadístico brindó los resultados que se muestran en la Tabla 33 donde
contiene el estadístico del coeficiente de correlación de Pearson. Puesto que el nivel
crítico (0.005) es menor que 0.05, podemos rechazar la Ho y concluir que se
encontró una relación lineal estadísticamente significativa, negativa baja e
indirectamente proporcional, entre la merma y el margen (rentabilidad). (rs = -
0.289, p < 0.05).
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128
Tabla 34.
Correlación de Pearson del Modelo 3.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
3.2.3.3. Análisis del Proceso de Mermas.
Tabla 35.
Merma Conocida; Merma desconocida y Ratio de Merma.
ÁREAS CATEGORÍAS Merma Conoc. 2015
Merma Conoc. 2016
Merma Descon.
2015
Merma Descon.
2016
% Merma 2015
% Merma 2016
Variación %Merma
ABARROTES
BEBIDAS - 33,745 - 16,236 - 10,219 - 19,336 -1.57% -1.32% 0.25%
COMEST - 115,718 - 56,826 - 60,074 - 50,519 -3.20% -1.85% 1.35%
C. PERS. LIMP. - 38,315 - 23,960 - 57,083 - 90,775 -1.42% -1.74% -0.31% LACT. CONG. - 29,964 - 15,723 - 25,101 - 15,709 -1.04% -0.60% 0.43%
NON FOOD
BAZAR - 39,008 - 31,607 - 40,786 - 59,605 -3.19% -4.56% -1.37% ELECT - 8,198 - 13,511 6,580 - 8,909 -0.03% -0.33% -0.31% HOG - 11,318 - 7,464 - 15,619 - 12,956 -1.79% -1.20% 0.59% TEXT - 9,547 - 10,697 - 14,504 - 48,910 -0.86% -2.05% -1.20%
TOTAL DE TIENDA
- 285,813
- 176,024
- 216,806
- 306,719 -1.51% -1.44% 0.07%
S/. 109,789 S/. -89,913 S/. -502,619
S/. -482,742 S/. 19,876
Fuente: Elaboración Propia.
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129
Figura 29. Merma Conocida 2015 VS Merma Conocida 2016.
Fuente: Elaboración Propia.
Figura 30. Merma Desconocida 2015 VS Merma Desconocida 2016.
Fuente: Elaboración Propia.
-3
3,7
45
-1
15
,71
8
-3
8,3
15
-2
9,9
64
-3
9,0
08
-8
,19
8
-1
1,3
18
-9
,54
7
-1
6,2
36
-5
6,8
26
-2
3,9
60
-1
5,7
23
-3
1,6
07
-1
3,5
11
-7
,46
4
-1
0,6
97
BEBIDAS COMESTC PERS Y
LIMP LACT Y CONG BAZAR ELECT HOG TEXT
Merma Conocida 2015 VS Merma Conocida 2016
2015 2016
-1
0,2
19
-6
0,0
74
-5
7,0
83
-2
5,1
01
-4
0,7
86
6,5
80 -
15
,61
9
-1
4,5
04
-1
9,3
36
-5
0,5
19
-9
0,7
75
-1
5,7
09
-5
9,6
05
-8
,90
9
-1
2,9
56
-4
8,9
10
BEBIDAS COMESTC PERS Y
LIMP LACT Y CONG BAZAR ELECT HOG TEXT
Merma Desconocida 2015 VS Merma Desconocida 2016
2015 2016
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130
Figura 31. %Merma 2015 VS %Merma 2016.
Fuente: Elaboración Propia.
Se observa en la Figura 29 con relación a la Merma Conocida se mejoró la pérdida de
productos mermados al disminuir la cantidad de S/. 116252.00 soles en todas las
categorías del área de ABARROTES, BAZAR y HOGAR; a excepción de las
categorías de ELECTRO (Δ S/. - 5313.00) Y TEXTIL (Δ S/. - 1150.00) donde aumentó
en soles la pérdida de productos mermados. Por lo tanto se ha obtenido una diferencia
a favor de S/. 109 789.00 de Merma Conocida durante las seis campañas más
importantes del año 2016.
En la Figura 30 sólo se observa en tres categorías donde la merma desconocida
mejoró la cantidad de pérdida de productos mermados como COMESTIBLES (Δ S/.
9 555.00), LÁCTEOS y CONGELADOS (Δ S/. 9 392.00) y HOGAR (Δ S/. 2 663.00).
Por lo tanto se ha obtenido una diferencia en contra de S/. - 89 913.00 de Merma
Desconocida durante las seis campañas más importantes del año 2016.
Según Tabla 34 podemos observar que tenemos una variación de merma total a favor
de tienda del 0.07% en relación con el año anterior; esto significa que nos ha generado
una adecuada gestión de merma significando una rentabilidad de S/ 19 876.00
-1.5
7%
-3.2
0%
-1.4
2%
-1.0
4%
-3.1
9%
-0.0
3%
-1.7
9%
-0.8
6%
-1.3
2%
-1.8
5%
-1.7
4%
-0.6
0%
-4.5
6%
-0.3
3% -1
.20
% -2.0
5%
BEBIDAS COMESTC PERS Y
LIMPLACT YCONG BAZAR ELECT HOG TEXT
%Merma 2015 VS %Merma 2016
2015 2016
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131
Además se observa en la Tabla 34 y Figura 31 que el área de ABARROTES en las
categorías de BEBIDAS (Δ 0.25%), COMESTIBLES (Δ 1.35%),
LÁCTEOS/CONGELADOS (Δ 0.43%) y el área de NON FOOD en la categoría de
HOGAR (Δ 0.59%); se ha logrado mejorar su ratio de merma al disminuir en
relación al año 2015.
Asimismo se presentó un aumento de ratios de merma en las categorías de CUIDADO
PERSONAL Y LIMPIEZA (Δ -0.31%), BAZAR (Δ -1.37%), ELECTRO (Δ -0.31%),
TEXTIL (Δ -1.202%) se necesita mejorar su ratio de merma al aumentar en
relación al año 2015.
Finalmente el porcentaje de la merma en las divisiones de ABARROTES y NON
FOOD es de -1.44% referente al año 2016 con lo cual es un ratio mejorado en contraste
al año 2015 que se tuvo con -1.51%.
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132
3.2.3.4. Análisis de la Rentabilidad
Figura 32. % Ventas P.V. Chiclayo 2016.
Fuente: Elaboración Propia.
Figura 33. Venta 2015 VS Venta 2016.
Fuente: Elaboración Propia.
ABARROTESBEBIDAS 7%
ABARROTES COMESTIBLES
15%
ABARROTES CUIDADO PERSONAL
Y LIMPIEZA19%
ABARROTES LACTEOS Y
CONGELADOS 14%
FRESCOSCARNES 3%
FRESCOS COMIDAS PREPARADAS 1%
FRESCOS FIAMBRES Y QUESOS 2%
FRESCOS FRUTAS Y VERDURAS 3%
FRESCOS PANADERIA
Y PASTELERIA 2%
FRESCOS PESCADOSY MARISCOS 0%
NON FOODBAZAR 5%
NON FOODELECTRO 18%
NON FOOD HOGAR 4% NON FOOD
TEXTIL 7%
% VENTAS P.V. CHICLAYO 2016
2,7
75
,40
0
5,4
75
,80
0
6,6
75
,50
0
5,2
75
,40
0
2,4
75
,60
0
6,2
75
,00
0
1,4
75
,70
0
2,7
75
,40
0
2,6
75
,50
0
5,7
75
,90
0
6,5
75
,70
0
5,1
75
,20
0
1,9
75
,60
0
6,6
75
,90
0
1,6
75
,80
0
2,8
75
,90
0
BEBIDAS COMEST C PERS Y LIMPLACT Y CONG BAZAR ELECT HOG TEXT
Venta 2015 VS Venta 2016
2015 2016
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133
Figura 34. %Margen 2015 VS %Margen 2016.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 36.
Venta Neta 2015 VS Venta Neta 2016 y Margen 2015 VS Margen 2016.
DIVISIÓN ÁREA Venta Neta
2015
Venta
Neta 2016
Margen
2015
Margen
2016
%
Margen
2015
% Margen
2016 Variación
ABARROTES
BEBIDAS 2,775,400 2,675,500 188,502 154,259 6.52% 5.56% -0.96%
COMEST 5,475,800 5,775,900 567,907 478,529 10.22% 8.41% -1.82%
C. PERS.
LIMP. 6,675,500 6,575,700 698,086 398,883 10.43% 6.47% -3.95%
LACT. CONG. 5,275,400 5,175,200 378,506 408,029 7.24% 7.85% 0.61%
NON FOOD
BAZAR 2,475,600 1,975,600 466,093 395,199 18.42% 19.32% 0.90%
ELECT 6,275,000 6,675,900 259,167 20,025 4.06% 0.30% -3.76%
HOG 1,475,700 1,675,800 363,935 364,758 23.90% 22.81% -1.09%
TEXT 2,775,400 2,875,900 922,590 1,090,917 32.41% 36.93% 4.52%
TOTAL DE TIENDA 33,203,800 33,405,500 3,844,786 3,310,599 11.43% 9.92% -1.51%
Fuente: Elaboración Propia.
Análisis:
Como también en la Tabla 36 se observa las ventas del año 2016 (S/. 33 405 500.00)
hay una mayor variación positiva de venta total de hasta S/. 201 700.00 en relación
al año 2015 (S/. 33 203 800.00).
6.5
2%
10
.22
%
10
.43
%
7.2
4%
18
.42
%
4.0
6%
23
.90
%
32
.41
%
5.5
6%
8.4
1%
6.4
7%
7.8
5%
19
.32
%
0.3
0%
22
.81
%
36
.93
%
BEBIDAS COMEST C PERS YLIMP
LACT Y CONG BAZAR ELECT HOG TEXT
%Margen 2015 VS %Margen 2016
2015 2016
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Luego en la Figura 32 el % de las Ventas de tienda 2016; podemos mencionar que
el área de ABARROTES tiene un 55%: Lácteos y Congelados (14%), Cuidado
Personal y Limpieza (19%), Comestibles (15%) y Bebidas (7%); y el área de NON
FOOD apoya con un 34%: Textil (7%), Hogar (4%), Electro (18%) y Bazar (5%) y
la división de FRESCOS con 11%: Carnes (3%), Comidas Preparadas (1%),
Fiambres/Quesos (2%), frutas/Verduras (3%), Panadería/Pastelería (2%) y
Pescados/Mariscos (0.4%).
Asimismo se observa en la Figura 33 que en el año 2016 las áreas de
COMESTIBLES, ELECTRO y HOGAR; a pesar de tener una mayor venta con
referencia del año 2015 se tiene un menor %Margen de ganancia con una variación
de -1.82%, -3.76% y -1.09% respectivamente. Cabe mencionar también que las áreas
de LÁCTEOS - CONGELADOS y BAZAR en el año 2016 han tenido menor venta
con respecto al año 2015; pero han dejado mayor %Margen de ganancia de 0.61%
y 0.90% respectivamente.
Finalmente podemos observar en la Figura 34 las áreas que han tenido mayor %
Margen en el año 2016 son Lácteos y Congelados (Δ 0.61%), Bazar (Δ 0.90%) y
Textil (Δ 4.52%) hasta un S/. 198 674.00 más con respecto al año 2015. Y las áreas
que han tenido menor %Margen son Bebidas (Δ -0.96%), Comestibles (Δ -1.82%),
Cuidado Personal y Limpieza (Δ -3.95%), Electro (Δ -3.76%) y Hogar (Δ -1.09%)
son las de hasta S/. -732.861.00 menos con respecto al año 2015.
3.2.3.5. Análisis de relación entre merma y el margen (rentabilidad)
Durante el año 2015 se tuvo un 1.50% como ratio de merma; esto equivale a S/. 502
619.00 nuevos soles, mientras en el año 2016 el ratio de merma fue de 1.44% que
representa a S/. 482 742.00 nuevos soles.
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Las mermas (conocida y/o desconocida) generan una gran pérdida de valor en las
compañías, y es considerada dentro de un tratamiento contable que se cuenta como un
gasto; impactando directamente a los márgenes de ganancias y la rentabilidad del
negocio. En consecuencia se obtuvo una diferencia de S/ 19 876.00 nuevos soles que
se dejaron de perder en el año 2016 al minimizar el ratio de merma.
Como podemos observar en el presente proyecto se puede gestionar las ineficiencias
que generaban pérdidas; siendo lo más importante para prevenir la merma es que todos
los colaboradores estén involucrados dentro de la cadena de distribución y venta al
detalle, preocupándose por la eficiencia de los procesos desde su recepción,
almacenamiento y exhibición de los productos hasta la venta, el cual se pude llegar a
minimizar teniendo los objetivos claros; por lo tanto podemos decir que al disminuir
el ratio de merma vamos a obtener un aumento en el margen de ganancia y rentabilidad
del negocio.
3.2.3.6. Análisis Composición de la Merma Operativa.
Figura 35. Composición de la Merma Operativa en Soles
Fuente: Elaboración propia
MermaConoc.
MermaDescon.
MermaConoc.
MermaDescon.
2015 2016
ABARROTES -217,741 -152,477 -112,745 -176,338
NON FOOD -68,071 -64,329 -63,279 -130,381
TOTAL -285,813 -216,806 -176,024 -306,719
-350,000-300,000-250,000-200,000-150,000-100,000
-50,0000
Sole
s (S
/.)
Composición de la Merma Operativa en Soles
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Figura 36. Composición de la Merma Operativa en Porcentaje %
Fuente: Elaboración propia.
Se observa en la Figura 36 internamente que la merma operativa conocida 2016 del
área de Abarrotes decreció en un 12% llegando a 64%; Con el área de Non Food
llegó hasta 36%; creciendo 12% con respecto al año anterior. La disminución de la
merma conocida le da cabida a fenómenos como desperdicios, averías y vencimientos.
Teniendo como resultado por un monto de S/. -176.024 nuevos soles; valor que es
mejorado en relación al año anterior por un monto de S/. 285.813 (Figura 35).
La merma operativa desconocida 2016 tiene un comportamiento ascendente; sin
embargo se ha reducido la merma desconocida de Abarrotes llegando hasta 57%;
decreciendo un 13%. Lo que es diferente a la merma desconocida de Non Food que
creció un 13% llegando hasta un 43%. Figura 36; donde estuvo muy álgido los robos
externo e internos, errores administrativos y de proveedores. Cuyo valor asciende a S/.
306.719 nuevos soles (Tabla 15). Este resultado nos implica que tendríamos que
sustentar posibles causas dándonos un mayor esfuerzo y tiempo en la apreciación de
resultados
76% 70% 64% 57%
24% 30% 36% 43%
57% 43% 36%64%
Merma Conoc. Merma Descon. Merma Conoc. Merma Descon.
2015 2016
Composición de la Merma Operativa en Porcentaje %
Abarrotes Non Food TOTAL
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Figura 37. Merma Operativa 2015 VS Merma operativa 2016.
Fuente: Elaboración propia.
La distribución de la merma operativa 2016 se puede observar que la participación
de las secciones. Hogar, Bebidas, Comestibles y Lácteos y congelados han
disminuidos su ratio de merma; mientras que las secciones de Electro, Textil, Cuidado
personal y limpieza, Bazar se han incrementado su ratio de merma según la Figura 37.
3.2.4. Actuar (act):
3.2.4.1. Estandarización.
En esta etapa se realizaron reuniones de comité de merma para analizar y
evaluar el avance de los objetivos y metas establecidos en el procesamiento de
datos del Ciclo Deming por medio de la gestión del plan de acción Tabla 25
Elaboración de un Plan de Acción como Gestión de la Merma para las
campañas comerciales del año; y de esta manera identificaron las causas que
generan merma; analizando estadísticamente, emitiendo recomendaciones y
evaluando el cumplimiento y resultados del plan de acción.
Las acciones correctivas dieron resultado para ser generalizada y estandarizada
su aplicación en los procesos; siendo de mutuo acuerdo en el comité de merma.
Implementar la estrategia del ciclo de mejoramiento continuo o Deming.
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Gestionar la merma a través del Plan Acción: Se continúa con la
implementación de las acciones correctivas en las áreas de Abarrotes y Non
Food - Operaciones.
Avances y Resultados de los Indicadores: Se logró disminuir el ratio de
merma; por consecuencia aumentó la rentabilidad.
3.2.4.2. Documentación.
En esta etapa queda establecido como procedimiento lo siguiente.
Las Actas de gestión de Merma para plasmar las recurrencias del problema
y tomar adecuadamente las decisiones más asertivas.
Se implementa la Estrategia de Mejora Continua como parte de los procesos
de Abarrotes y Non Food - Operaciones para la Gestión de Merma. Queda
establecido el ciclo de mejora continua para continuar con los resultados
adquiridos; en donde se documentará toda actividad realizada
asegurándonos seguir paso a paso con el fin de obtener mejores resultados
o la solución de nuevos problemas. Ver Figura 38.
Figura 38. Ciclo de la mejora continua
Fuente: Singh, S. (1997). Control de Calidad Total Claves, Metodologías y
Administración para el Éxito. Mexico: McGraw-Hill.
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139
Los resultados de la implementación del ciclo Deming permitió una mejora
integral:
Tabla 37.
Resultados de mejora integral obtenidos por el ciclo Deming
Indicadores
Resultados de Mejora Integral del ciclo
Análisis Estratégico: Situación
del Hipermercado Plaza Vea
Chiclayo: FODA.
Nos ayuda en la viabilidad de una estrategia para alcanzar lo propósitos por medio de las Fortalezas, Oportunidades Debilidades
y Amenazas Estrategia para
identificación de las causas
del problema: ISHIKAWA
Optimización en la identificación de las causas que
generan mermas para su respectivo control.
Implementación estratégica de
mejora Continua:
Gestión de Merma por
Ciclo Deming
Desarrollo de la estrategia según el objetivo que
hemos cumplido: ventas, margen y merma.
Control Estratégico de Merma
manteniendo los objetivos:
Recepción.
Trastienda.
Sala de Venta.
Gestión de merma por medio de la elaboración de plan
de acción; se identificó las actividades que no estaban
optimizadas y ordenadas de acuerdo a los resultados
deseados.
Ratio de Merma.
Margen
Ingresos Ventas.
Es considerado en esta investigación el ciclo Deming
como estrategia gerencial para ayudarnos en la gestión
de merma del hipermercado al disminuir el ratio de
merma en 1.44% lo que equivale en S/. 19876.00
nuevos soles, lo que significó un aumento en la
rentabilidad de la empresa.
Toma de decisiones. Acordes con los objetivos e indicadores de la cia al ser
contrastados con las pruebas de hipótesis.
Fuente: Elaboración propia
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IV. DISCUSIONES
Debido a las pérdidas de existencias en el sector retail muchas de las empresas se han
acostumbrado a vivir con este tipo de pérdidas ocasionadas por daños, robos o errores. En el
presente proyecto de investigación se ha fusionados principios de calidad y de
administración; buscando aumentar la rentabilidad del Hipermercado al disminuir el ratio de
merma; utilizando una estrategia de mejora continua en cuatro pasos creados por Walter A.
Shewhart, y difundido por Deming, que han sido aplicados dentro del hipermercado de plaza
vea Chiclayo obteniendo resultados confiables; el porcentaje de la merma que representó en
el año 2015 se llegó a obtener un ratio de -1.51%, esta desviación impactaba en la
rentabilidad de la compañía con un valorizado de S/. – 502 619.00 soles de pérdida sólo en
los meses de campaña por lo que fue necesario usar una herramienta de gestión basado en
el ciclo de Deming; el cual también se encuentra incorporado en ISO 9001:2015,
ocasionando al hipermercado ventajas competitivas como motivación y compromiso por
parte del personal con una cultura de calidad, reducción del ratio de merma generando mayor
rentabilidad. Lo expresado anteriormente lleva mucha relación con lo indicado por
Organización Internacional de Normalización - ISO, 2015 “El ciclo PHVA permite a una
organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen
adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en
consecuencia”.
En esta investigación los resultados obtenidos son válidos y confiables por seguir una
metodología de investigación; el cual se ha seguido lo indicado por Tamayo y Tamayo
(1999) “La metodología constituye la médula espinal del proyecto; se refiere a la descripción
de las unidades de análisis o de investigación, las técnicas de observación y recolección de
datos, los instrumentos de medición, los procedimientos y las técnicas de análisis” por lo
tanto podemos decir que el tipo de investigación es aplicada; son los aportes teóricos
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investigados que han determinado en dar solución al problema y generar rentabilidad. La
investigación aborda un nivel explicativo - correlacional; se centró la investigación en
identificar las causas del problema, que acciones correctivas a ser consideradas como
también la significancia de relación entre variables para mejorar la variable rentabilidad.
Esto nos permitió como objetivo en determinar relación existe entre la estrategia de gestión
de merma y el aumento de la rentabilidad del Hipermercado. Para la realización de la
investigación se empleó una muestra representativa dada sólo por dos áreas de Abarrotes
(Bebidas, comestibles, cuidado personal y lácteos congelados) y Non Food y Operaciones
(Bazar, Electro, Hogar y Textil, Recepción) porque fue más viable con relación al tiempo en
la recolección de información en contraste con las áreas de frescos (panadería, pastelería,
comidas, fiambres, carnes frutas-verduras). Asimismo, se ha validado los instrumentos por
reunir dos características de validez y confiabilidad que fueron expuestos en los resultados;
por ser precisos y seguros con la información; utilizando para la variable independiente:
actas de merma, diagrama de Ishikawa, cuadernos de notas, y la variable dependiente:
software de gestión de indicadores, histogramas, entrevistas, IBM SPSS Statistics 25, que
ayudaron en recoger y almacenar información. Las técnicas utilizadas que permitieron
obtener la recolección de datos fueron la observación, el fichaje, virtual – internet,
entrevistas, análisis documentacional; una vez recolectados nos permitió responder al
planteamiento del problema.
A través de los equipos, instrumentos, métodos y técnicas usadas en la observación
del personal de tienda de cómo se aplicó la “estrategia” de mejora continua; por medio de
una herramienta de “gestión” Deming; se obtuvo resultados satisfactorio en relación a los
objetivos, y que podría ser generaliza hacia los demás hipermercados con una amplitud a
nivel nacional porque resultan tener las mismas variables, el mismo formato Hiper, con los
mismos indicadores y los mismos objetivos administrativos, y porque no también ser
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generalizado dicha investigación con los demás retail de alimentos. Lo indicado encaja con
las definiciones de “estrategia” según Chandler (1962) “La determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos”. Como también con la
definición de “gestión” según Penchev (2002) “representa un impacto consciente del control
del sujeto gestor (una persona) sobre los objetos gestionados (personas, recursos, naturaleza,
etc.) en relación con la dirección y coordinación de los procesos en curso con el fin de lograr
el predicho y resultados planeado tan pronto como es posible, con la menor desviación y con
recursos mínimos”.
En aplicación del ciclo Deming como herramienta de gestión hacia la optimización de
recursos e incremento de rentabilidad se desglosa en cuatro etapas de: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar.
En la Etapa de PLANEAR (plan) se realizó un análisis FODA Según el Autor Sánchez
(2008) en su libro “Introducción a la Trazabilidad” nos indica que el análisis FODA es una
herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados”; por lo
que concuerdo con el autor ya que según la Tabla 11 Análisis FODA nos permitió encontrar
lo más resaltante en Fortalezas: La baja rotación de personal dentro de tienda, la intensa
actividad comercial, la alta afluencia de público por encontrarse dentro del centro comercial
Real Plaza, y tanto el personal administrativo como el operativo se encuentran calificados y
con experiencia para el eficaz y eficiente cumplimiento de sus funciones haciéndonos más
competitivos. Oportunidades: Estar el hipermercado dentro del único centro comercial Real
Plaza Chiclayo y adecuado clima laboral permitiéndonos obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Falta de reforzamiento y continuidad de liderazgo en jefaturas y responsables
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en gestión de mermas con relación a los indicadores, y falta de una estrategia de mejora
continua en gestión de merma para optimizar recursos e incrementar la rentabilidad; es donde
se necesitan los recursos y habilidades para obtener una situación favorable del
hipermercado. Amenazas: Incremento de la inseguridad ciudadana y Generación de pérdidas
desconocidas en el hipermercado en correlación directa con la delincuencia; dependen de
factores externos e internos que atentan contra la rentabilidad del hipermercado; a pesar que
resultó difícil poder gestionar la merma; sin embargo esta amenaza fue sobresaliente al
gestionarlo en la investigación.
Como podemos observar en la Figura 25 es un diagrama secuencial que nos permite
graficar la situación actual de las labores que se desarrollan para identificar en que parte de
los procesos se genera mayor merma dentro del hipermercado como lo es en Recepción,
Trastienda y Sala de venta lugar donde mayor se da la incidencia de merma; quedando
demostrado con lo indicado por AECOC “En cuanto a la identificación y localización de la
pérdida por hurto, la sala de ventas sigue siendo la zona donde se produce la mayor pérdida
en un 70% de los casos. Un 20% se origina antes de llegar a tienda, en el transporte y centros
de distribución, y el 10% restante en la propia trastienda o almacén de la tienda”.
Asimismo, en la Figura 26 se realizó un análisis de causas y efecto mediante el
diagrama de Ishikawa que nos permitió dar soluciones en minimizar la merma; acompañado
de otra herramienta de calidad de la 6M´s en la determinación de cada espina; obteniendo lo
siguiente: el Material, Mediciones/Inspección y Maquina-Equipo son de fácil
implementación con alto impacto; mientras la Mano de Obra, Método y Medio Ambiente
son de difícil implementación con alto impacto. Además, se obtuvo un 27% de causas en
Método y Medición / Inspección; 20% de causas en Mano de Obra, 13% de causas en
Material y un 7% de causas entre Máquinas Equipos junto Medio Ambiente como se muestra
en la Figura 27.
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Según los resultados obtenidos sobre la validez y su confiabilidad del instrumento de
medida para la evaluación de la estrategia de gestión de merma en aumentar la rentabilidad
indican parámetros satisfactorios para su utilización como herramienta de mejora continua
y gestión de la merma. El análisis factorial posibilitó explicar la correlación entre las
variables, así, fue posible reducir algunas variables observadas en un menor número de
factores. La confiabilidad calculada para la escala global a partir del coeficiente Alfa de
Cronbach (α = 0.920) para el instrumento compuesto por 20 componentes excedió a los
valores propuestos como criterio para estudio explicativo – correlacional. Esto se ve acorde
con lo indicado por Valderrama (2013) “Lo que buscamos que nuestros instrumentos
elaborados tengan el gradom óptimo de validez para obtener datos conbfiables” … “Un
istrumento es confiable o fiable si produce resultados consistentes cuando se aplica en
diferentes ocasiones [estabilidad o reproducibilidad (réplica)”.
Culminando con la etapa de planeación en la Tabla 25 Elaboración de un Plan de
Acción como Gestión de la Merma para reducir la pérdida; se ha podido investigar algunas
15 causas más resaltantes sobre la generación de merma operativa respondiendo a través de
la pregunta ¿Por qué se produjo la no conformidad?; Luego se implementaron las acciones
correctivas respondiendo a la pregunta ¿Qué debo hacer para que no se vuelva a presentar la
causa de la no conformidad? en donde se tuvo en cuenta las correcciones, las acciones
correctivas y el responsable del seguimiento para el cumplimiento de las buenas prácticas; y
finalmente colocando la fecha de cumplimiento e implementación de las acciones correctivas
cuyo propósito es alcanzar el objetivo deseado que es aumentar la rentabilidad del
hipermercado; de esta manera en la presente investigación se llegó a obtener un ratio de
merma 2016 de 1.44% menor al año anterior 2015 de 1.51%; este resultado obtenido se
encuentra según Fenalco (2017) en el estándar internacional de 1.44%. Dándose así una
mejor rentabilidad del negocio al encontrarse en el rango del estándar internacional; estos
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resultados guarda relación con lo indicado por los siguientes investigaciones como nos
indica Padilla (2014) establece que “el plan de acción tiene como objetivo reducir en un 80%
la merma”. Como consecuencia nos indica que “La merma en proceso es un factor que se
debe de disminuir para mejorar la rentabilidad de las empresas”. Como también Ortega
(2011) nos asevera que “es necesario potencializar y desarrollar una prevención efectiva,
enfocada en una estrategia integral, la cual debe incluir entre otras, las buenas prácticas del
comercio minorista”, finalmente AECOC (2013) que nos indica “Para ser proactivo ante la
prevención de la pérdida, es fundamental fijar unos objetivos para prevenir y reducir la
pérdida y tener un plan de acción que determine un calendario, acciones específicas a
realizar, los responsables que deben llevarlas a cabo, etc.”. Por lo tanto, podemos decir que
toda empresa y organización debe contar con la elaboración de un plan de acción para
conseguir los objetivos relacionados a la pérdida desconocida.
En la etapa de HACER (do) Se utilizó el diagrama de Gantt (Tabla 26) con el objetivo
de programar las actividades que se realizaron de forma coordinada con las áreas
manteniendo un adecuado clima. Los resultados conseguidos para el crecimiento en la
rentabilidad también se lograron mediante la gestión del recurso humano que es uno de los
principales pilares del éxito del retail; consistió en la concientización del personal basado en
principios y valores para formarlos con una adecuada cultura de calidad a través de
capacitaciones internas. Lo indicado anteriormente se encuentra respaldado por los
siguientes autores Larson y Austin ( 2013) sostiene “Las empresas coinciden en que una
mejor formación es la clave para mejorar los niveles de pérdida desconocida. "La formación
de los empleados es fundamental, pues son los que están en la primera línea", afirma una
cadena minorista de gran tamaño que participó en el estudio de KPMG. Según otra empresa,
"los empleados son los más importantes porque son muchos. Si se logra que los empleados
asuman la responsabilidad de su trabajo y rindan cuentas al respecto, las pérdidas
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desconocidas disminuirán". Y según ISO 9001:2015 “Se refiere a la ejecución del plan,
mediante el equipo y líder, así como la asignación de responsabilidades. Es la metodología
de ejecución del plan, que deberá incluir calendarización”.
En la etapa de VERIFICAR (check). Mediante la Prueba de Normalidad con IBM
SPSS Statistics 25 nos permitió conocer si los datos tienen distribución normal como
Kolmogorov Smirnoff (Muestras mayores a 50) ó Shapiro y Wills (Muestra menores de 50);
cuya finalidad es el uso del paquete PSPP. En nuestro estudio de investigación mediante el
cuestionario se obtuvo que los datos tienen un comportamiento no normal a través de la
aprueba de normalidad como observamos en la Tabla 27; por tanto se usó la estadística no
paramétrica para la contrastación de hipótesis Modelo 1 y Modelo 2.
Partiendo de la hipótesis general (Modelo 1) “Existe una correlación entre la estrategia
de gestión de merma y el aumento de la rentabilidad del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo
de Supermercados Peruanos S.A., 2016”; nos permitió a través del cuestionario determinar
que la situación de la empresa amerita una estrategia de mejora continua para aumentar su
rentabilidad; siendo acorde con la contrastación de la hipótesis del Modelo 1 Tabla 28 donde
se concluye que se tiene una correlación positiva moderada y directamente proporcional, si
aumentamos la estrategia de gestión de merma; aumentamos la rentabilidad del
Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.
Además la hipótesis especifica (Modelo 2) “: Existe correlación entre la metodología
de mejora continua – Ciclo Deming y la estrategia de gestión de merma del Hipermercado
Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016” también fue acorde con la
contrastación de hipótesis del Modelo 2 al concluir se tiene una correlación positiva baja y
directamente proporcional, si aumentamos la metodología de mejora continua – Ciclo
Deming; aumentamos la estrategia de gestión de merma.
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Estas hipótesis mencionadas se fundamentaron en base a un sistema de gestión
empresarial según Fernández (2018); “mediante la aplicación de un modelo de gestión desde
una perspectiva global, basado en el ciclo Deming como herramienta de calidad,
productividad y mejoramiento continuo hacia la optimización de recursos e incremento de
la rentabilidad empresarial”; y dentro del ciclo Deming se usó una herramienta de
planificación empleada para gestionar; identificar y controlar las mejoras en los procesos
logrando reducir el ratio de merma hasta un 1.44%; alcanzando nuestros objetivos en
aumentar la rentabilidad y margen del hipermercado. Asimismo se valida con lo indicado
por Escuela Eurepea de excelencia (2018) “Son cada vez más las organizaciones que buscan
formas de mejorar sus procesos con el fin de reducir costes, aumentar la rentabilidad y buscar
la satisfacción del cliente. En este contexto, el Ciclo PDCA y los requisitos de ISO
9001:2015 ayudan a las organizaciones a cumplir con los objetivos”
Se ha podido obtener en la presente investigación mediante estrategia de gestión de
merma en controlar la merma conocida observamos en la Tabla 35 que ha bajado de S/. -
285,813 (2015) hasta S/. - 1762016,024; con excepción del área de Textil (11%) y
Electrodomésticos (39%) tuvieron un ligero aumento como se observa en la Figura 29; esto
se debe a casos reportados en electrodomésticos como las averías, cambios de códigos y
complicidad con el personal interno; en textil se detectó personal interno/externo se ponen
la ropa y complicidad de personal externo con seguridad. En cambio con la merma
desconocida mediante las buenas prácticas se ha podido identificar algunas causas por qué
la merma desconocida en las áreas de bebidas, cuidado personal, bazar, electrodomésticos y
textil mostrados en la Figura 30; categorías que han contribuido con el incremento de la
merma de S/. -216,806 (2015) hasta S/. -306,719 (2016) como se muestra en la Tabla 35;
esto representa un 29% de aumento; esto se debe a lo detectado por las siguiente formas de
robo: colocarse ropa dentro de almacenes; productos camuflados dentro de la ropa; maletines
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y carteras; complicidad interna, externa y personal de seguridad; consumo en tienda;
mercancía que sale pero no se registra en cajas; consumo en tienda (entre 0.3 a 0.4%);
cambios de códigos; mercadería que no ingresa; estas modalidades de robo son sustentadas
por (Fenalco, 2017) donde nos indica “El incremento significativo se encuentra en la
percepción que tiene de la participación de las bandas organizadas en el fenómeno del robo
externo creciendo en un 15% frente al periodo anterior, igualando a la que se tenía de robo
interno. Este crecimiento muestran un deterioro importante en la percepción de seguridad, y
a la participación de organización en los casos de hurto detectados”. Además en la Figura 31
se observa en forma general las categorías que tienen mayor porcentaje de incremento en
merma son las áreas de textil con un 2.05% y bazar con un 4.56%; estos resultados guardan
relación con lo que sostiene la Asociación de Empresas del Gran Consumo AECOC (2013),
donde nos indica que “las empresas de los sectores textil y el de ferretería/bazar son las que
tienen mayores índices, 1,22% y 1,10% respectivamente; y están por encima del índice
general (0,82%). Gran consumo / grandes almacenes (0,76%) y perfumería (0,77%) están
ligeramente por debajo de este índice. Por su parte, electrónica (0,43%) es el sector con un
índice menor”.
Al observar la Figura 32 tenemos áreas que representan las ventas en el hipermercado
como Frescos con 11%; Non Food con 34% y Abarrotes con 55% en ventas; por lo que no
se analizará Frescos debido al tiempo y la complejidad. En la Tabla 35 se observa las áreas
que superaron en venta en las campañas del año anterior son comestibles, electro, hogar y
textil; de los cuales las áreas hogar y textil presentan mejor margen en soles de S/. 364 758.00
y S/. 1 090 917.00 respectivamente que el año anterior; pero sólo textil presenta un adecuado
porcentaje de margen 36.93% con una variación de 4,52%. Como también podemos decir
que las áreas que no superaron las ventas del año anterior como bebidas, cuidado personal y
limpieza, lácteos - congelados y bazar; sin embargo bazar no supera el margen anterior por
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una diferencia de S/. 70 894.00; pero generó un buen porcentaje de margen que el año
anterior de 19.32% juntamente con el área de Lácteos y Congelados con 7.85%. Según la
Tabla 35 nos resume en general durante el año 2016 se obtuvo una mayor venta de S/.
33405500 en relación al año 2015 con S/. 33203800; debido a las estrategias de ventas como
fueron los “cuponazos” (ofertas); propiciaron la venta de productos al por mayor,
aprovechados por los mayoristas para luego ser revendidos, trayendo como consecuencia
una mejor rentabilidad y a la vez va directamente proporcional al aumento de merma como
el robo y deterioro de productos dentro de sala de venta; lugar donde se tiene mayor
incidencia de merma; y sumando a esto fue un año con mayor venta de ofertas promocionales
con una leve variación de margen de -1.51% con respecto al año anterior llegando a 9.92%
siendo el beneficio al aumentar la frecuencia de ventas; contribuyendo de esta manera a
mejorar su rentabilidad. Estos resultados guardan relación con los siguientes autores; Según
Japón Matarí S.L. (2015) indica “el concepto margen en términos económicos siempre está
relacionado con la venta o el ingreso. Así pues, el margen se definiría como la diferencia
entre el ingreso y los costes asociados a él, o lo que es lo mismo, el beneficio obtenido…”;
Según Lehmann (2011) Las organizaciones tienen tres caminos para mejorar su rentabilidad:
1.- Procurar un estricto control de los gastos, 2.- Mejorar los márgenes por producto y
Aumentar la frecuencia de ventas”; y un comunicado de Estudio de Mermas por ESE
Business School de la Universidad de los Andes. Santiago de Chile. (2014) indicando que
“La merma o pérdida por razones desconocidas es la más importante logrando un 87%;
mientras que un 13% corresponden a causas conocidas. Sus principales causas son hurto
interno, hurto externo y robo, alcanzando cerca de un 80%. La tienda o lugar físico de venta
al consumidor final es el ámbito donde se producen la mayor cantidad de merma (58% del
total)”. Como también lo indica según Serrano (2013) que nos asevera “que la merma
ocasionada por envíos a remate de 2009 a 2012 ha aumentado en un 150%, la cual es una
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cifra altamente significativa, pero también es cierto que la empresa ha vendido más, por
ende, está más propensa a presentar mermas…Por otra parte, cabe destacar que los envíos a
remate representan un 13% del total de la merma, siendo uno de los principales focos de
pérdida”.
En esta investigación podemos decir que la relación entre la merma y el margen
(rentabilidad) existe mucha relación al comprobar que al reducir la merma (menor ratio de
merma) el hipermercado incrementa su margen (rentabilidad); al obtener S/. 19 876.00
nuevos soles; cantidad que se dejaron de perder al conseguir que el ratio de merma de 1.51%
baje hasta 1.44%; es consecuencia por la eficiencia del personal involucrado con las buenas
prácticas en los procesos y gestión desde recepción, almacenamiento y exhibición; este
resultado obtenido de las 6 campañas más importantes del año 2016; al ser verificados por
la prueba de normalidad; donde los datos tienen un comportamiento normal; y de esta manera
se usó pruebas paramétricas para realizar el contraste con la prueba de hipótesis específica
del Modelo 3 como se observa en la Tabla 32 “Existe correlación entre la merma y el margen
del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.” Y se
concluye que se tiene una correlación negativa baja e indirectamente proporcional, si
disminuimos la merma; aumentamos el margen (rentabilidad). Como también es acorde con
lo indicado por los autores según Bruzzi (2000) nos indica que “La merma es una adversidad
cuando no se controla debidamente, atentando directamente a la rentabilidad del negocio,
colocando a la merma en un objetivo primordial en cuanto a sus resultados, cuando los
márgenes de las ganancias hacen que se produzca un fuerte análisis de los gastos, para poder
seguir en carrera y hacer rentable el negocio”. Como también según el Autor Lozano y
Montañés (2012) nos refiere “Estos dos índices; Productividad y eficiencia con Crecimiento
y Rentabilidad muestran una relación directa; las empresas que tienen mayores índices de
crecimiento rentable tienden a gestionar mejor sus activos. Esta mejor gestión se debe
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derivar de tener prácticas más desarrolladas que sus contrapartes, tanto en su operación como
en su gestión”.
Observamos en la figura 36; la merma operativa 2016 está compuesta por la merma
desconocida que tiene mayor proporción de 64% en comparación con el año 2015 con 43%
este aumento es consecuencia por el alto índice de delincuencia en que se vive actualmente
del cual también están expuestos los hipermercados como también el robo dentro de la
empresa por parte de los empleados a falta de principios y valores evidenciándose durante
la investigación; esta explicación se sustenta según los autores Padilla (2014) en la mayoría
de los países, especialmente en América, el hurto por parte de los clientes, empleados
internos y delincuencia organizada, se considera la principal causa de la pérdida
desconocida. Como también Bamfield (2011), asegura que la principal causa de la pérdida
desconocida en Norteamérica y Latinoamérica, es el hurto por parte de los empleados
internos. Estas investigaciones dan validez al conocer que aproximadamente el 60% de la
Merma en la tienda de Plaza Vea Chiclayo es por hurto interno de los empleados.
La merma conocida del 2015 disminuyó de 57% hasta un 36% (2016), esto se debe a
la aplicación de la estrategia de mejora continua por medio de la gestión del ciclo de Deming
que ayudó a disminuir la merma conocida; por medio del cual nos permitió enseñar y
reforzar conocimientos básicos concientizando a los colaboradores a través de un plan de
acción que permitió mejorar el ratio de merma y aumentar la rentabilidad. Lo indicado
guarda relación con lo que sostiene cadena minorista de gran tamaño que participó en el
estudio de KPMG indicado por Larson (2013). Según otra empresa, "los empleados son los
más importantes porque son muchos. Si se logra que los empleados asuman la
responsabilidad de su trabajo y rindan cuentas al respecto, las pérdidas desconocidas
disminuirán".
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Por lo tanto podemos decir que los resultados en merma conocida con 36% y merma
desconocida con 64% se encuentran dentro de los rangos establecidos a nivel de otros países
como lo indica la Cámara de Comercio de Santiago & Grupo Alto (2016) sobre la pérdidas
desconocidas indica “Del análisis de los dos tipos de mermas que pueden ocurrir en todos
los formatos de retail se desprende que la merma desconocida, que corresponde a robo
interno y externo más errores administrativos y de proveedores, representa el 72% del total
de las pérdidas, mientras que el 28% sería resultado de pérdidas operacionales conocidas”.
En la etapa de ACTUAR (act) Mediante la obtención de los resultados podemos decir
que la estrategia de gestión de merma a través del ciclo de mejoramiento continuo o Deming
no solamente puede ser aplicado a la calidad; sino también a las estrategias gerenciales
administrativas de un Retail; tiene mucha relación con nuestra vida cotidiana al evaluar cada
etapa del ciclo. Esto es acorde con lo indicado por Fernández (2018) “…resulta obsoleto
mencionar solo planes estratégicos, herramientas administrativas y control de gestión de
forma aislada, cuando, hoy por hoy, los principios de calidad total y la mejora continua son
un requisito sine qua non en la Gerencia de hoy”
Esto nos permitió realizar una adecuada toma de decisiones a un nivel de estrategia de
negocio en donde se necesitó trabajar en función de medidas de eficiencia en los procesos y
disminuir el ratio de merma para aumentar la rentabilidad; para esto se realizó una estrategia
de mejora continua, donde el hipermercado actúa como una cultura organizacional donde
tenemos en cuenta la visión, misión y diagnóstico interno y externo de la empresa
representando una planeación estratégica, luego se pasó a los objetivos, gestión de merma a
través de un plan de acción que representaría la ejecución de la estrategia; y finalmente las
áreas de abarrotes y non food - operaciones realizan las tareas impartidas y así evaluar la
estrategia. Lo referido anteriormente se ve sustentado bajo un modelo general de la
planeación estratégica de Beltrán (2016). Ver Figura 7.
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Además en la Tabla 36 los resultados obtenidos en una mejora integral del ciclo ayudan
en la gestión administrativa del hipermercado siguiendo buenas prácticas eficientes en los
procesos; esto es compartido con lo expuesto por Fernández (2018). “mediante la aplicación
de un modelo de gestión desde una perspectiva global, basado en el ciclo Deming como
herramienta de calidad, productividad y mejoramiento continuo hacia la optimización de
recursos e incremento de la rentabilidad empresarial.
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V. CONCLUSIONES
1. El presente estudio, se halló los valores de “p” = 0.000 siendo dicho valor ≤ 0.05, por
consiguiente se rechazó la H0, por lo tanto se demostró que existen correlación
significativa entre la estrategia de gestión de merma y el aumento de la rentabilidad
del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados Peruanos S.A., 2016.
Demostrado por medio de la estadística no paramétrica de la Prueba de correlación de
Spearman (Tabla 29). Como también el valor de “Rho” = 0.497 donde se tiene una
correlación positiva moderada y directamente proporcional, si aumentamos la
estrategia de gestión de merma también aumenta la rentabilidad.
2. El presente estudio, se halló los valores de “p” = 0.006 siendo dicho valor ≤ 0.05, por
consiguiente se rechazó la H0, por lo tanto se demostró que existen correlación
significativa entre la metodología de mejora continua – Ciclo Deming y la estrategia
de gestión de merma del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de Supermercados
Peruanos S.A., 2016. Demostrado por medio de la estadística no paramétrica de la
Prueba de correlación de Superman (Tabla 31). Como también el valor de “Rho” =
0.374 donde se tiene una correlación positiva baja y directamente proporcional, si
aumentamos la metodología de mejora continua – Ciclo Deming; aumentamos la
estrategia de gestión de merma.
3. Mediante el análisis FODA; herramienta que nos ayudó a diagnosticar la situación del
Hipermercado Plaza Vea Chiclayo enfrentándonos a la amenaza del incremento de la
inseguridad ciudadana con relación a la generación de pérdidas (merma) dentro del
establecimiento; como también la falta de cultura de calidad en principios y valores
dentro de los colaboradores del hipermercado, personal externo y clientes. Como
también ver la viabilidad de una estrategia de gestión de merma para alcanzar los
objetivos del proyecto de investigación.
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4. En la etapa de la verificación del ciclo Deming; se estiman las causas de merma a
través del diagrama de Ishikawa como en Mano de Obra: Personal faltos de
habilidades y destrezas; pasar productos sin ser escaneados en punto de cajas y falta
de involucramiento de presupuestos de venta, merma, procedimientos de trabajo e
instructivos de trabajo. Método: Falta de requisas en casilleros de personal de tienda;
incumplimiento del proceso de devolución sin reconocimiento por calidad;
almacenamiento, reposición, exhibición de mercadería de forma ineficiente;
acumulación de productos unitarios fuera de sus empaques secundarios en desorden
dentro de almacén e incumplimiento de procedimiento de censado de productos.
Máquinas – Equipos: Sistemas de alarmas, cámaras no nítidas e inoperativas.
Material: Pérdida de productos por la mala manipulación de productos con
exhibiciones abultadas en días de cuponazos por parte de los mayoristas y falta de
reposición de materiales de trabajo. Mediciones e Inspecciones: Personal Interno y
externo al momento de retirarse de tienda camufla productos entre sus prendas y Falta
de seguimiento de productos críticos más robados en las áreas abarrotes y non food.
Medio Ambiente: Consumo y robo de productos por los clientes en meses de
campañas y temporadas de clima. Se obtuvo en Área de Abarrotes S/.-289,083.00 y
Non Food S/.-193,660.00; siendo un total de merma en los meses de campaña 2016 de
S/. 482 742.00; menor que la merma del 2015 con S/. 502,619.00 en el Hipermercado
Plaza Vea Chiclayo.
5. Se determinó que la rentabilidad para el Hipermercado de P.V. Chiclayo; donde el
ratio de merma se encuentra igual al promedio global de 1.44%. La disminución del
ratio de merma nos permite ser eficientes con un buen manejo de recursos y buen
aprovechamiento de los procesos para la obtención de una rentabilidad efectiva.
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6. El presente estudio, se halló los valores de “p” = 0.005 siendo dicho valor ≤ 0.05, por
consiguiente se rechazó la H0, por lo tanto se demostró que existen correlación
significativa entre la merma y el margen del Hipermercado Plaza Vea Chiclayo de
Supermercados Peruanos S.A., 2016. Demostrado por medio de la estadística
paramétrica de la Prueba de correlación de Pearson (Tabla 34). Como también el valor
de “Rho” = -0.289 donde se tiene una correlación negativa baja e indirectamente
proporcional, si disminuimos la merma; aumentamos el margen (rentabilidad); como
consecuencia representa una ganancia para el hipermercado cuando en el presente
proyecto se gestionó adecuadamente la merma en la etapa de planear del ciclo Deming
a través de un plan de acción implementando acciones correctivas evitándose una
pérdida de S/. 19 876.00 en los meses de campaña; repercutiendo un aumento en la
rentabilidad del negocio.
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VI. RECOMENDACIONES
1. En futuras investigaciones se recomienda en realizar las evaluaciones y gestiones de
mermas en las áreas de Frescos (Panadería, Pastelería, Comidas Preparadas, Carnes,
Pescados, Frutas/Verduras y Fiambres); según la Fig. 32 representa aproximadamente
el 12% de la venta de P.V. Chiclayo; con la finalidad de incrementar la rentabilidad;
en el presente proyecto no se tomaron en cuenta por factor tiempo.
2. Se recomienda a las empresas de retail de alimentos el uso y eficacia en aplicar una
estrategia de mejora continua basado en la metodología del Ciclo Deming gestionado
por un Plan de Acción basadas en un análisis continuo, seguimiento y evaluación de
los cambios en la organización con la finalidad de reducir las pérdidas desconocidas;
y a largo plazo obtendremos una eficiente rentabilidad del negocio.
3. Es muy importante contar con análisis FODA para conocer la situación, diagnóstico
y determinar cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de toda
organización; permitiéndonos maximizar los recursos y realizar una adecuada toma de
decisiones acordes con los objetivos.
4. Las pérdidas son una adversidad cuando no se identifica y controla; por ello es
necesario evidenciar las causas que provocan mermas a los largo de todo el proceso
que atentan directamente a la rentabilidad del Hipermercado, Por este motivo es
recomendable colocar a la merma en un objetivo primordial en cuanto a la obtención
de sus resultados teniendo presente la identificación y control de causas más frecuentes
con respecto a las mermas conocidas y desconocidas (Ver Anexo 4); esto nos ayudará
en mejorar para poder ser competitivos; y hacer el negocio orientado a la gestión y
rentable.
5. Para lograr en alcanzar el ratio de merma establecido en 1.44%; que es promedio global
se recomienda a las empresas considerar la formación de sus colaboradores en
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principios de vida “Lo que siembras; cosechas” como también los valores dentro del
liderazgo de directivos y colaboradores; en la forma de pensar, hablar y hacer las
diferentes actividades que corresponden dentro de la empresa con buena conciencia;
proporcionar un liderazgo fuerte en los directivos encargados de dirigir la gestión de
mermas; comunicar de forma clara con cada miembro del equipo sobre cómo
contribuye a los objetivos generales de la empresa; crear un clima de confianza que se
percibe para operar en ambas direcciones, de la organización y del individuo; la
capacidad de manejar a la gente individualmente y entender la contribución que estos
pueden hacer, y por lo tanto maximizar el uso de sus habilidades y cualidades
particulares. Según lo mencionado anteriormente se lidera con las buenas prácticas de
gestión de merma (Ver Anexos 6, Anexo 7 y Anexo 8).
6. Finalmente los negocios de retail para que sigan manteniendo una adecuada relación
entre la merma y rentabilidad; como también en competitividad; se recomienda tomar
decisiones tecnológicas inteligentes; que son tendencias y cambios significativos que
transformen las operaciones en las tiendas y la experiencia del consumidor como es el
comercio multicanal; donde sus consumidores representan 50% más rentables que los
de un solo canal; y el verdadero éxito de este tipo de comercio es la integración de
información de inventario, tráfico y merma por hurto aprovechando la visibilidad de
las operaciones en tiempo real bajo un sistema de comercio unificado, siempre
conectado y siempre abierto.
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ANEXOS
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173
ANEXO 1.
Distribución de planta con productos.
Fuente: Elaboración Propia
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ANEXO 2.
Identificación de categorías del área de abarrotes originan la merma.
Categoría de Bebidas. Categoría de Comestibles.
Categoría de Cuidado Personal. Categoría de Lácteos y Congelados.
Fuente: Hipermercado Plaza Vea Chiclayo.
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175
ANEXO 3.
Identificación de categorías del área de non food riginan la merma.
Categoría de Bazar. Categoría de Electro.
Categoría de Hogar. Categoría de Textil.
Fuente: Hipermercado Plaza Vea Chiclayo.
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ANEXO 4.
Identificación y control de causas más frecuentes en la merma.
Nota: MD: Merma Desconocida y MC: Merma Conocida. Fuente: Elaboración Propia
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ANEXO 5
Acta de Reunión del Comité de Merma
Acta de Reunión del Comité de Merma SGI- FR001
Versión: 01
Número de Acta
Fecha
I. Asistentes
Ítem Nombre y Apellido Iníciales Asistencia
(Si / No)
1
2 3
4 5 6 7
II. Agenda
1
2
3
4
III. Acuerdos
1.-
2.-
N° Tarea Responsable Plazo 1
2
3
4
5
6
7
8
___________________________ _____________________________
GERENTE APP1
Fuente: Elaboración Propia
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ANEXO 6.
Buenas prácticas de estrategia de gestión de merma - Recepción
Figura N° 11. Revisión Dual. Figura N° 12. Separación de subfamilias críticas.
Figura N° 13. Preparación de inventarios. Figura N° 14. Devoluciones.
Fuente: Elaboración Propia
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ANEXO 7.
Buenas prácticas de gestión de merma - Sala y Trastienda
Figura N° 15. Involucramiento de personal en venta y
merma
Figura N° 16. Capacitación Personal
Figura N° 17. Cierre Almacén Figura N° 18. Horario de las Rutas Rojas
Fuente: Elaboración Propia
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ANEXO 8.
Buenas prácticas de gestión de merma - Rutas Rojas
Modelo de Gestión de Merma para aumentar la rentabilidad del negocio.
Fuente: Proporcionado por P.V. Chiclayo
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ANEXO 9.
Instrumento validado
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA MAESTRÍA EN CIENCIAS ECONÓMICAS
Cuestionario: Estrategia de Gestión de Merma y Rentabilidad.
El presente cuestionario tiene el propósito de recoger información correspondiente al
desarrollo de la tesis titulada: ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE MERMA PARA
AUMENTAR LA RENTABILIDAD DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA
CHICLAYO DE SUPERMERCADOS PERUANOS SOCIEDAD ANÓNIMA, 2016. En
este sentido, agradecemos de antemano la honestidad de sus respuestas, dada la seriedad
exigida por esta investigación.
I. INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA
Marque con una X el número que corresponda a su respuesta,
1. Sexo:
Masculino ( )
Femenino ( )
2. Edad del encuestado
Hasta 20 años ( )
De 21 – 25 años ( )
De 26 – 30 años ( )
De 31 – 35 años ( )
De Más de 35 años ( )
3. Estado civil
Soltero ( )
Conviviente ( )
Casado ( )
Divorciado ( )
4. Grado de instrucción
Primaria ( )
Secundaria ( )
Superior ( )
Posgrado ( )
5. Procedencia del área del encuestado
Abarrotes ( )
Non Food – Operaciones ( )
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II. INFORMACIÓN SOBRE LAS VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
Cada ítem tiene cinco posibles respuestas, marque con una X la opción que se adapte
mejor a su preferencia.
Nunca Muy rara vez Ocasionalmente Frecuentemente Siempre
1 2 3 4 5
PREGUNTAS SOBRE ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE MERMA Y RENTABILIDAD.
V.I Estrategia de gestión de merma 1 2 3 4 5
1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa?
2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta?
3 ¿Identifico las causas de la merma en mi empresa?
4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra:
Conocimiento, Entrenamiento; Habilidad y Capacidad?
5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos:
Estandarización; Excepciones y Definición de operaciones?
6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos:
Capacidad; Herramientas; Ajustes y Mantenimiento?
7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material: Variabilidad;
Cambios y Proveedores?
8
¿Se da la causa potencial de merma en
Mediciones/Inspecciones: Disponibilidad; Definiciones;
Tamaño de las muestras y Capacidad de repetición?
9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente: Ciclos
y Temperaturas?
10 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y
realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa?
11 ¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en
recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos?
12 ¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión
de merma para aumentar la rentabilidad?
13
¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una
estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo
Deming - PHVA”?
V.D. Rentabilidad 1 2 3 4 5
14 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una
Verificación y Análisis de la rentabilidad?
15 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de
merma de las áreas?
16 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de
ratio de merma?
17 ¿Comparte su empresa información sobre el presupuesto de
venta?
18 ¿Se tiene un buen manejo del ratio de merma mediante la toma
de decisiones?
19 ¿La rentabilidad es satisfactoria?
20 ¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico
promedio global de merma?
Fuente: Elaboración Propia
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ANEXO 10. Validez por Juicio de Experto 1
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE MERMA PARA AUMENTAR LA
RENTABILIDAD DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA CHICLAYO DE SUPERMERCADOS PERUANOS SOCIEDAD ANÓNIMA, 2016
Nº DIMENSIONES / ÍTEMS PERTINENCIA RELEVANCIA CLARIDAD
SUGERENCIAS
V.I. DIMENSIÓN 1: Estrategia de gestión de merma SI NO SI NO SI NO
1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? X X X
2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? X X X
3 ¿Identifico las causas de la merma en mi empresa? X X X
4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra: Conocimiento, Entrenamiento; Habilidad y Capacidad? X X X
5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos: Estandarización; Excepciones y Definición de operaciones? X X X
6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos: Capacidad; Herramientas; Ajustes y Mantenimiento? X X X
7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material: Variabilidad; Cambios y Proveedores? X X X
8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones: Disponibilidad; Definiciones; Tamaño de las
muestras y Capacidad de repetición? X X X
9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente: Ciclos y Temperaturas? X X X
10 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda
la empresa? X X X
11 ¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los
objetivos? X X X
12 ¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad? X X X
13 ¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?
X X X
V.D. DIMENSIÓN 2: Rentabilidad SI NO SI NO SI NO
14 ¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verificación y análisis de la rentabilidad? X X X
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15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? X X X
16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? X X X
17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? X X X
18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? X X X
19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? X X X
20 ¿La merma de las áreas se encuentra acorde con el histórico promedio global de merma? X X X
Observaciones (precisar si hay suficiencia): ……………………………………………………………………………………………………….
Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ ] Aplicable después de corregir [ ] No Aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador: ..…………………………………………………………………………… D.N.I.: ..………………….
Especialidad del validador: …………………………………………………………………………………………………………………………
1Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado 2Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o
dimensión específica del constructo. 3Claridad: Se entiende sin dificultad algún enunciado del ítem, es
conciso, exacto y directo
……………………………………………….
Firma del Experto Informante Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems planteados son
suficientes para medir la dimensión.
Fuente: Elaboración Propia
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ANEXO 11. Matriz de Correlaciones.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
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Anexo 13: Matriz de Correlaciones
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 P 9 P 10 P 11 P 12 P 13 P 14 P 15 P 16 P 17 P 18 P 19 P 20
P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,000 ,000 ,000 ,029 ,033 ,005 ,000 ,026 ,000 ,000 ,000 ,002 ,190 ,000 ,000 ,051 ,326 ,006 ,358
P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? ,000 ,000 ,000 ,366 ,081 ,003 ,246 ,204 ,000 ,000 ,000 ,137 ,041 ,000 ,004 ,317 ,013 ,001 ,196
P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? ,000 ,000 ,000 ,149 ,006 ,007 ,005 ,052 ,000 ,000 ,000 ,006 ,004 ,000 ,000 ,078 ,054 ,000 ,030
P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra ,000 ,000 ,000 ,005 ,096 ,022 ,002 ,004 ,000 ,000 ,000 ,027 ,011 ,000 ,000 ,151 ,010 ,002 ,135
P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? ,029 ,366 ,149 ,005 ,028 ,001 ,001 ,064 ,003 ,019 ,008 ,301 ,009 ,001 ,017 ,130 ,003 ,040 ,258
P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,033 ,081 ,006 ,096 ,028 ,000 ,000 ,011 ,001 ,001 ,004 ,327 ,002 ,002 ,059 ,015 ,023 ,005 ,024
P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? ,005 ,003 ,007 ,022 ,001 ,000 ,000 ,107 ,001 ,001 ,005 ,211 ,001 ,000 ,001 ,178 ,001 ,022 ,025
P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? ,000 ,246 ,005 ,002 ,001 ,000 ,000 ,210 ,007 ,000 ,000 ,023 ,004 ,000 ,000 ,019 ,009 ,004 ,022
P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? ,026 ,204 ,052 ,004 ,064 ,011 ,107 ,210 ,002 ,064 ,065 ,222 ,040 ,027 ,127 ,031 ,098 ,014 ,104
P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa?
,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,001 ,001 ,007 ,002 ,000 ,000 ,010 ,003 ,000 ,000 ,017 ,003 ,000 ,113
P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos?
,000 ,000 ,000 ,000 ,019 ,001 ,001 ,000 ,064 ,000 ,000 ,015 ,000 ,000 ,000 ,029 ,001 ,000 ,024
P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad?
,000 ,000 ,000 ,000 ,008 ,004 ,005 ,000 ,065 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,033 ,000 ,000 ,005
P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?
,002 ,137 ,006 ,027 ,301 ,327 ,211 ,023 ,222 ,010 ,015 ,000 ,090 ,000 ,000 ,010 ,156 ,113 ,057
P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad?
,190 ,041 ,004 ,011 ,009 ,002 ,001 ,004 ,040 ,003 ,000 ,000 ,090 ,000 ,003 ,001 ,000 ,001 ,005
P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,002 ,000 ,000 ,027 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,000 ,000 ,000
P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? ,000 ,004 ,000 ,000 ,017 ,059 ,001 ,000 ,127 ,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,008 ,000 ,005 ,000
P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? ,051 ,317 ,078 ,151 ,130 ,015 ,178 ,019 ,031 ,017 ,029 ,033 ,010 ,001 ,006 ,008 ,061 ,180 ,060
P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? ,326 ,013 ,054 ,010 ,003 ,023 ,001 ,009 ,098 ,003 ,001 ,000 ,156 ,000 ,000 ,000 ,061 ,000 ,000
P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? ,006 ,001 ,000 ,002 ,040 ,005 ,022 ,004 ,014 ,000 ,000 ,000 ,113 ,001 ,000 ,005 ,180 ,000 ,000
P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma?
,358 ,196 ,030 ,135 ,258 ,024 ,025 ,022 ,104 ,113 ,024 ,005 ,057 ,005 ,000 ,000 ,060 ,000 ,000
a. Determinante = 3.80E-007
Sig. (unilateral)
Matriz de correlaciones ᵃ
Estadísticos VariablesVariables
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ANEXO 12. Matrices anti-imagen.
Fuente: IBM SPSS Statistics 25
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 P 9 P 10 P 11 P 12 P 13 P 14 P 15 P 16 P 17 P 18 P 19 P 20
P 1 ¿Conozco la Situación actual de mi empresa? ,224 -,031 -,086 -,027 -,054 ,074 -,073 -,092 -,054 -,041 -,039 -,012 -,062 ,132 ,038 -,020 -,082 ,040 -,043 ,042
P 2 ¿Fija su empresa objetivos anuales sobre merma y venta? -,031 ,347 -,046 -,045 ,128 ,021 -,086 ,092 ,071 -,061 ,008 -,014 ,056 -,014 -,024 ,041 ,086 -,040 -,024 ,035
P 3 ¿Identif ico las causas de la merma en mi empresa? -,086 -,046 ,177 ,008 ,056 -,074 ,046 ,079 ,001 ,044 ,042 -,049 ,084 -,085 -,072 ,009 ,030 ,095 ,022 -,032
P 4 ¿Se da la causa potencial de merma en Mano Obra -,027 -,045 ,008 ,281 -,052 ,050 ,044 -,032 -,164 ,025 -,089 -,023 ,042 -,005 ,009 -,106 ,056 ,017 -,018 ,072
P 5 ¿Se da la causa potencial de merma en Métodos? -,054 ,128 ,056 -,052 ,481 ,018 -,083 -,015 ,004 -,057 ,079 -,040 ,176 -,071 -,041 ,034 ,021 -,027 ,029 ,042
P 6 ¿Se da la causa potencial de merma en Máquina/Equipos? ,074 ,021 -,074 ,050 ,018 ,439 -,165 -,132 -,113 -,067 -,018 -,029 ,043 ,047 ,050 ,018 -,109 ,001 -,045 -,026
P 7 ¿Se da la causa potencial de merma en Material? -,073 -,086 ,046 ,044 -,083 -,165 ,351 ,002 ,010 ,009 -,051 ,066 -,004 -,107 -,047 -,044 ,128 -,018 ,094 -,021
P 8 ¿Se da la causa potencial de merma en Mediciones/Inspecciones? -,092 ,092 ,079 -,032 -,015 -,132 ,002 ,325 ,083 ,083 -,003 -,027 ,037 -,060 -,088 ,044 ,024 ,056 ,002 -,016
P 9 ¿Se da la causa potencial de merma en Medio Ambiente? -,054 ,071 ,001 -,164 ,004 -,113 ,010 ,083 ,589 -,085 ,077 ,042 -,031 -,056 -,016 ,077 -,047 -,030 -,014 -,089
P 10¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de revisar y realizar un seguimiento de la merma a nivel de toda la empresa?
-,041 -,061 ,044 ,025 -,057 -,067 ,009 ,083 -,085 ,244 -,058 -,037 ,007 ,012 -,035 -,002 -,041 ,037 -,056 ,064
P 11¿Cuenta su empresa con controles de disminución de merma en recepción, trastienda y sala para alcanzar los objetivos?
-,039 ,008 ,042 -,089 ,079 -,018 -,051 -,003 ,077 -,058 ,255 -,067 ,050 -,059 -,013 ,076 -,035 ,012 ,022 -,061
P 12¿Innova su empresa con el desarrollo de estrategias de gestión de merma para aumentar la rentabilidad?
-,012 -,014 -,049 -,023 -,040 -,029 ,066 -,027 ,042 -,037 -,067 ,119 -,092 -,022 ,015 -,045 ,050 -,072 ,000 ,011
P 13¿Trabaja su empresa con asesores externos para desarrollar una estrategia de gestión de merma “Mejora Continua del Ciclo Deming - PHVA”?
-,062 ,056 ,084 ,042 ,176 ,043 -,004 ,037 -,031 ,007 ,050 -,092 ,465 -,047 -,069 ,005 -,050 ,091 ,054 -,033
P 14¿Cuenta su empresa con un equipo encargado de realizar una verif icación y análisis de la rentabilidad?
,132 -,014 -,085 -,005 -,071 ,047 -,107 -,060 -,056 ,012 -,059 -,022 -,047 ,409 ,049 -,006 -,180 -,050 -,094 ,033
P 15 ¿Comparte su empresa información sobre el cálculo de merma de las áreas? ,038 -,024 -,072 ,009 -,041 ,050 -,047 -,088 -,016 -,035 -,013 ,015 -,069 ,049 ,088 -,049 -,039 -,063 -,058 ,015
P 16 ¿El ratio de merma es satisfactorio? -,020 ,041 ,009 -,106 ,034 ,018 -,044 ,044 ,077 -,002 ,076 -,045 ,005 -,006 -,049 ,217 -,054 ,004 ,077 -,112
P 17 ¿La venta de las áreas es lo esperado? -,082 ,086 ,030 ,056 ,021 -,109 ,128 ,024 -,047 -,041 -,035 ,050 -,050 -,180 -,039 -,054 ,534 -,017 ,092 -,004
P 18 ¿Mediante la toma de decisiones se tiene un buen manejo de la rentabilidad? ,040 -,040 ,095 ,017 -,027 ,001 -,018 ,056 -,030 ,037 ,012 -,072 ,091 -,050 -,063 ,004 -,017 ,276 -,017 -,088
P 19 ¿La rentabilidad obtenida es satisfactoria? -,043 -,024 ,022 -,018 ,029 -,045 ,094 ,002 -,014 -,056 ,022 ,000 ,054 -,094 -,058 ,077 ,092 -,017 ,400 -,145
P 20¿La merma de las áreas se encuentran acorde con el histórico promedio global de merma? ,042 ,035 -,032 ,072 ,042 -,026 -,021 -,016 -,089 ,064 -,061 ,011 -,033 ,033 ,015 -,112 -,004 -,088 -,145 ,471
Matrices anti-imagen
VariablesEstadísticos Variables
Covarianza
anti-imagen
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