Marketing finaciar-bancar. Segmentarea pietei. Pricipii. Studiul de caz: Banca Transilvania.
Introducere..................................................................................................................................2CAPITOLUL 1. Noţiuni de marketing financiar –bancar..........................................................4
1.1. Definirea marketingului...................................................................................................41.2. Apariţia şi evoluţia marketingului....................................................................................9
CAPITOLUL 2 Analiza sistemului bancar românesc în perioada 2008-2010........................132.1. Structura sistemului bancar/capitalizare.......................................................................132.2. Dinamica activelor bancare............................................................................................162.3. Dinamica pasivelor bancare...........................................................................................182.4. Analiza activităţii cu carduri..........................................................................................192.5. Analiza marjei de dobândă.............................................................................................222.6. Analiza performanţelor bancare.....................................................................................24
CAPITOLUL 3. Marketingul în sistemul bancar.....................................................................263.1. Rolul marketingului în sistemul bancar........................................................................263.2. Marketingul serviciilor bancare din România................................................................32
CAPITOLUL 4 Prezentarea băncii: Banca Transilvania.........................................................344.1. Scurt istoric....................................................................................................................344.2. Activitatea Băncii ..........................................................................................................354.3. Performanţele băncii......................................................................................................36
CAPITOLUL 5 Studiu de caz. Marketingul în cadrul Băncii Transilvania. Segmentarea pieţei...................................................................................................................................................38
5.1. Politica de produs a Băncii Transilvania........................................................................395.2. Segementarea pieţei: categorii de clienţi........................................................................40
5.2.1. Clienţii persoane fizice...........................................................................................405.2.2. Clienţi IMM-uri......................................................................................................415.2.3. Clienţi corporativi...................................................................................................425.2.4. Produse dedicate sectorului medical.......................................................................42
5.3. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania..................................................................435.4. Politica de promovare Băncii Transilvania....................................................................475.5. Personalul Băncii Transilvania......................................................................................50
Capitolul. 6. CONCLUZII........................................................................................................52BIBLIOGRAFIE:......................................................................................................................53ANEXE.....................................................................................................................................55
Introducere
Marketingul bancar trebuie privit cu mult interes având în vedere evoluţia serviciilor
de acest tip, care cunosc în România o evoluţie puternică. Mediul financiar-bancar devine din
ce în ce mai complex . Fuziunile, privatizările care au loc, creşterea concurenţei, clienţii care
devin mai sofisticaţi determină atât o diversificare a serviciilor oferite de o bancă, cât şi o
ameliorare a calităţii acestora. Intrarea noilor bănci în sistem a dus la creşterea concurenţei şi
a generat o modernizare chiar a singurei instituţii bancare deţinute integrale de stat – CEC
Bank – ceea ce a determinat implicit şi ameliorarea marketingului financiar-bancar, motiv
pentru care am şi ales această temă.
Au fost introduse servicii bancare noi pentru a creşte eficienţa operaţiunilor (utilizarea
reţeleui SWIFT pentru transferuri electronice de plăţi şi încasări) şi pentru a satisface
diferitele cerinţe ale clienţilor (cărţi de plată utilizate în România şi în străinătate de către
persoanele fizice şi juridice, ATM-uri, certificate de depozit cu diferite scadenţe pe termen
scurt, servicii de factoring, servicii de corporate banking). De asemenea, în condiţiile în care
costurile cresc, productivitatea stagnează, iar calitatea serviciilor tinde să se deterioreze, din
ce în ce mai multe instituţii de credit conştientizează importanţa marketingului bancar şi
apelează la acesta.
În sistemul bancar românesc s-a trecut de la concepţiile de „planificare şi repartizare
judicioasă a resurselor băneşti” la conceptul modern de „selling”, în care, datorită concurenţei,
instituţiile de credit sunt obligate să recurgă la servicii moderne, atractive pentru clienţi.
Următoarele coordonate de activitate au dus la dezvoltarea marketingului bancar
românesc:
-sporirea gradului de implicare a salariaţilor bancari, determinând creşterea volumului
depozitelor atrase;
-realizarea activităţilor promoţionale, la nivel central şi local, pentru cimentarea
încrederii clienţilor;
-difuzarea pliantelor în care se descriu servicii şi produse bancare;
-dezvoltarea reţelei de bancomate;
-implementarea băncii la distanţă şi a e-banking-ului;
2
-dezvoltarea unor noi tipuri de servicii – cele de custodie, de finanţare a comerţului
(forfetare şi factoring), de prevenire a riscurilor din comerţul intrenaţional (hedging, swap,
derivate);
-acordarea unei mari importanţe retail banking-ului.
„Prin aceste acţiuni, marketingul bancar în România a început să participe la procesul
de definire a poziţiei pe piaţă a băncilor, contribuind la:
-identificarea tendinţelor manifestate la nivelul nevoilor de servicii ale consumatorilor;
-definirea modului de distribuire a serviciilor şi produselor bancare;
-poziţionarea strategică a băncilor în funcţie de cererea manifestată.
3
CAPITOLUL 1. Noţiuni de marketing financiar –bancar
1.1. Definirea marketingului
Marketingul reprezintă una dintre marile „descoperiri” ale acestui secol, o ştiinţă ce a
fost dezvoltată şi este utilizată (sau cel puţin aşa ne place să credem) în scopul unei mai
armonioase dezvoltări economico-sociale a societăţii omeneşti.
Totuşi, nu trebuie să considerăm că ştiinţa marketingului a apărut brusc, undeva la
începutul secolului al XX-lea. Cristalizarea experienţei economice dobândite de-a lungul a
mai multe secole, de către societatea omenească, a condus, treptat, la conştientizarea unor
elemente valoroase de teorie şi practică economică. Astfel, se poate spune că marketingul nu a
„apărut” brusc, ci a fost „descoperit” de către firme la începutul secolului trecut.
Definirea marketingului, identificarea rolului acestuia în practică, reprezintă punctul
de plecare în poziţionarea marketingului în cadrul familiei ştiinţelor economice.
O primă definiţie a marketingului, ce trebuie avută în vedere, este cea realizată de
Asociaţia Americană de Marketing (AMA) şi publicată prima dată în revista americană
„Marketing News” în luna martie 1986:
„Marketingul este procesul de planificare şi executare a activităţilor de concepere (a
produsului ), stabilire a preţului, promovare şi distribuire a ideilor, bunurilor şi serviciilor, în
scopul realizării unor schimburi care să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”1.
Tot din sfera „şcolii americane” provine şi definiţia dată de unul dintre cei mai
cunoscuţi specialişti de marketing, profesorul Philip Kotler, şi anume:
„Marketingul reprezintă un proces social şi managerial prin care grupurile sau indivizii
obţin ceea ce le trebuie sau îşi doresc prin crearea şi schimbul de produse ori valori cu alte
grupuri şi indivizi”2.
După părerea profesorului Johan Arndt, unul din primii teoreticieni ai marketingului,
într-un articol publicat în 1984 “Antropologia sistemelor de marketing: simboluri, înţelesuri şi
moduri de viaţă în reţelele internaţionalizate”, pentru noţiunea de marketing se pot distinge
trei perioade principale:
- conceptul de marketing ;
1 Bennett Peter D. (editor): “Dictionary of Marketing Terms”, 2nd edition, American Marketing Association, 1995;2 Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica: “Principiile marketingului”, Bucureşti, Editura Teora, 1999, p. 28
4
- conceptul lărgit de marketing ;
- noul concept instituţionalizat.
Dacă analizăm modul în care a fost definit conceptul de marketing pe parcursul
acestor etape, putem distinge două categorii de definiţii3:
I - definiţii clasice (narrow definitions) - cele vechi, cu o sferă restrânsă, îngustă,
potrivit cărora marketingul se preocupă să dirijeze fluxul de la producător la consumator
orientat spre vânzare, transpus în activitatea practică prin imperativul « vinde ce ai
produs! ».
II - definiţii moderne (broad definition), de amplă extindere, complexe, care abordează
marketingul ca pe un proces economico-social şi care se impune în practică prin imperativul
« să produci numai ceea ce se poate vinde ».
Marketingul este metoda, după alţii ştiinţa, care organizează conştient şi formal
comunicarea competiţională interumană la nivelul relaţiilor de schimb, de repartiţie şi de
consum.
Marketingul – afirmă un profesor american – susţine ideea după care cheia pentru
realizarea scopurilor unei organizaţii constă în determinarea nevoilor şi dorinţelor unor pieţe-
ţintă şi în oferirea satisfacţiei dorite mai afectiv şi mai eficient decât concurenţa.
Marketingul are o vechime mult mai mare, chiar dacă are un aspect de ştiinţă a
secolului XX. Negustorii şi cămătarii au ştiut încă din antichitate ce înseamnă calitatea
produsului, puterea de cumpărare a cumpărătorului, cel mai bun canal sau loc de distribuţie
etc.
De-a lungul secolelor, avocaţii, oamenii politici şi biserica au dezvoltat metode
ştiinţifice de persuasiune individuală şi în masă, de care se beneficiază şi astăzi.
Operatorii de piaţă adoptă strategii complexe de marketing, ale căror etape principale
sunt următoarele:
identificarea unei nevoi care poate fi satisfăcută profitabil;
definirea unui segment specific al cererii totale care corespunde cel mai bine
capacităţii de ofertă a producătorului (grupul-ţintă);
proiectarea unui serviciu distinct care să ţină cont de solicitările specifice ale
grupului ţintă;
elaborarea unui plan de marketing pentru prezentarea strategiei de urmat în vederea
aducerii noii oferte în atenţia grupului-ţintă într-un mod care să asigure diferenţierea
3 Florescu C. (coordonator): “Marketing”, Editura Marketer, Bucureşti, 1992 pag. 18-20 şi Popa I.: “Tranzacţii internaţionale”, Editura Recif, Bucureşti, pag. 133-134.
5
de produse similare ale concurenţei. Principalele elemente ale unui astfel de plan se
referă la politicile de stabilire a preţului, de promovare, de vânzare şi distribuţie, a
noului produs;
punerea în aplicare a planului;
monitorizarea rezultatelor şi ajustările necesare pentru atingerea obiectivelor
prestabilite.
Accepţiunile (definiţiile) date marketingului după marii autori, pot fi grupate în trei
categorii:
ansamblul acţiunilor şi mijloacelor de vânzare (publicitate, promovare şi vânzare)
utilizate pentru a cuceri pieţele. Conform acestei accepţiuni, s-ar părea că
marketingul ar putea fi utilizat mai ales în cazul bunurilor de larg consum,
neglijându-se procesele industriale, serviciile sociale şi culturale;
ansamblul instrumentelor de analiză, metodelor de previziune şi de cercetare a pieţei
utilizate în vederea cunoaşterii cadrului dinamic al cererii şi nevoilor
consumatorilor. În acest caz s-ar putea concluziona că maketingul este accesibil
doar marilor întreprinderi, care îşi pot permite elaborarea unor studii ample şi
costisitoare;
ansamblul instrumentelor de persuasiune care crează un sistem în care individul
apare ca obiect al unei exploatări pur comerciale din partea vânzătorului.
Din ansamblul definiţiilor date ştiinţei marketingului se desprind trei dimensiuni ale
acesteia, respectiv4:
dimensiunea operaţională, reflectată de activităţile organizaţiei, care-i permit
pătrunderea, menţinerea şi extinderea pe piaţă;
dimensiunea strategică, reflectată de metodele şi tehnicile aplicate de organizaţie,
pentru analiza mediului şi fundamentarea strategiei de piaţă;
dimensiunea culturală, reflectată de concepţia şi starea de spirit care orientează
întregul demers al organizaţiei.
Prin urmare, marketingul modern este un fenomen complex, specific economiei de
piaţă, motiv pentru care se impune abordarea acestuia din următoarele perspective:
filozofie de afaceri;
activitate practică, proces şi funcţie managerială;
instrumentar de management, bazat pe metode şi tehnici specifice de cercetare.
4 Cetină I.: “Marketing financiar-bancar”, Editura. Economică, Bucureşti, 2005 pag. 11
6
Filozofia de afaceri - corespunde concepţiei de marketing ca mod de gândire şi este
reflectată de o atitudine economică orientată spre client, conform căreia organizaţia îşi va
realiza obiectivul esenţial, obţinerea de beneficii, numai prin satisfacerea cerinţelor efective şi
potenţiale ale cumpărătorilor.
Astfel, pentru înfăptuirea obiectivelor sale, organizaţia trebuie să-şi adapteze toate
resursele în scopul satisfacerii cerinţelor şi intereselor cumpărătorilor, demers care implică o
raportare eficientă la mediul socio-economic si la cerinţele pieţei aflate în continuă schimbare.
Rezultatele acestui demers depind de abilitatea de a crea şi a păstra cumpărători profitabili,
care au potenţialul de a aduce venituri ce depăşesc cheltuielile de producţie.
Activitatea practică de marketing - vizează transformarea ideilor generale de
marketing, din forma descriptivă, în acţiuni, programe, rezolvări de probleme şi soluţii.
Altfel spus, activitatea practică de marketing este un ansamblu de activităţi, a căror
finalitate este obţinerea eficienţei maxime, în condiţiile utilizării unor resurse limitate pentru
satisfacerea cerinţelor cumpărătorilor.
Instrumentarul de management - este indispensabil activităţii practice de marketing,
presupunând utilizarea unui ansamblu de metode, procedee, tehnici de cercetare şi acţiune-
analiză, previziune, organizare şi control, care să asigure informaţiile adecvate şi pertinente,
necesare în timp util pentru fundamentarea strategiilor şi programelor de marketing.
Cu alte cuvinte, marketingul se afirmă ca un proces managerial prin care se identifică,
se anticipează şi se satisfac în mod profitabil cerinţele cumpărătorilor, un proces de
planificare şi concepere a unor idei, bunuri şi servicii, de stabilire a preţului acestora, de
promovare şi de distribuire a lor, astfel încât să satisfacă cerinţele individuale şi de grup ale
cumpărătorilor.
Şcoala românească are şi ea o viziune proprie asupra conceptului de marketing.
Potrivit unui grup de profesori ai catedrei de marketing din cadrul ASE Bucureşti:
“Marketingul reprezintă o concepţie modernă în orientarea întreprinderilor,
concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice programate şi organizate prin
utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice”.5
Orice definiţie a marketingului, indiferent cărei şcoli ar aparţine, ar trebui să cuprindă
următoarele concepte de bază: nevoi, dorinţe şi cereri; produse; valoare, satisfacţie şi calitate;
pieţe.
5 Florescu C. (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop:” Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2008, pag. 21
7
Figura 1.1. Noţiuni fundamentale în marketing
În optica tradiţională, marketingul era doar un accesoriu în raport cu producţia,
limitându-se ca sferă, la distribuţia fizică şi la publicitate.
În viziunea modernă, marketingul este o activitate esenţială a agentului economic,
sfera sa de cuprindere fiind extrem de largă, vizând integrarea rezultatelor cercetării în toate
fazele vieţii unui produs în circuitul care începe şi se termină cu consumatorul.
Pilonii activităţii de marketing sunt :
- consumatorul care trebuie să fie în centrul atenţiei activităţii întreprinderii, cu nevoile
şi dorinţele sale;
- profitul net care este scopul final ce se realizează prin satisfacerea nevoilor
consumatorilor;
- organizarea de marketing ce permite adoptarea deciziilor în funcţie de cerinţele
pieţii.
Îndeplinirea lor presupune o schimbare profundă în mentalitatea conducătorilor,
specialiştilor, a întregului personal al întreprinderii, presupune o nouă atitudine faţă de piaţă,
manifestată în grija faţă de client, care trebuie să se afle în centrul preocupărilor, înconjurat de
mixul de marketing (produs, preţ, plasare-distribuţie şi promovarea, adică de cei 4P).
Figura 1.2. Esenţa viziunii de marketing
8
Ca o concluzie la cele de mai sus, am putea spune că marketingul este acea funcţie a
organizaţiei, care prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice, permite identificarea şi
satisfacerea, în mod sistematic, a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul
dorit de acesta.
Deasemenea, prin natura sa intrisecă, marketingul apare ca un sistem complex şi
interfuncţional al organizaţiei ce exprimă un mod de gândire, o atitudine care se reflectă într-
un ansamblu de activităţi coordonate şi organizate cu ajutorul unui instrumentar adecvat.
1.2. Apariţia şi evoluţia marketingului
„Descoperirea” şi utilizarea marketingului, pe baze ştiinţific determinate, nu coincide
cu apariţia şi utilizarea anumitor elemente practice, care astăzi reprezintă componente ale
marketingului.
Astfel, se ştie că afişele au reprezentat, încă din antichitate, o modalitate grafică de
prezentare a anumitor informaţii. Astfel, pe un papirus vechi de peste 3000 de ani, descoperit
la Teba, se oferă o recompensă pentru găsirea unui sclav fugit de la stăpânul său, iar pe
zidurile oraşelor Pompei şi Herculanum, dezgropate de sub lava care le-a îngropat în anul 79,
în urma erupţiei Vezuviului, se văd, destul de bine păstrate, picturi în culoarea alb şi roşu, de
forma şi dimensiunile afişului, prin care sunt anunţate spectacole şi lupte de gladiatori sau
altele prin care se fac cunoscute unele băi de ape dulci sau sărate.
O dată cu descoperirea tiparului, la începutul secolului al XV-lea (1441) de către
Johannes Gutenberg, s-au deschis largi posibilităţi pentru dezvoltarea mijloacelor
promoţionale folosite apărând primele afişe tipărite, cum este cel din 1477 al unui oarecare
William Caxton, prin care acesta anunţă vânzarea unor mobile de biserică.
Toate aceste exemple nu fac decât să confirme un lucru şi anume că avem de-a face cu
acţiuni singulare, care nu fac parte dintr-o activitate coerentă, permanent desfăşurată. De cele
mai multe ori, aceste acţiuni erau realizate fără a se şti care este publicul vizat şi fără a se
urmări rezultatul lor. Pentru a vorbi cu adevărat de marketing, trebuie aşteptat începutul
secolului al XX-lea când în Statele Unite ale Americii încep să se pună bazele acestei ştiinţe.
Principala motivaţie a apariţiei şi evoluţiei ulterioare a marketingului o reprezintă dinamismul
economico-social. Cu cât dezvoltarea societăţii omeneşti este mai puternică, cu atât rolul
marketingului la toate nivelurile sporeşte.
9
Evoluţia marketingului, de la începutul acestui secol şi până în prezent, poate fi
împărţită din punct de vedere al orientării acestuia, în patru mari perioade. Orientarea
marketingului spre o anumită zonă (producţie, vânzări etc.), are în vedere influenţa pe care o
are acest domeniu în modul de utilizare efectivă, în atitudinea întreprinderii (vezi tabelul 1.1.).
ORIENTAREA PERIOADA DE TIMP APROXIMATIVĂ
ATITUDINEA PREDOMINANTĂ
PRODUCŢIE 1900 - 1930 “Un produs bun se vinde singur”.
VÂNZĂRI 1930 - 1950“O activitate promoţională bine gândită îl va determina pe consumatorul potenţional să cumpere produsul”.
MARKETING 1950 - 1990 “Consumatorul este cel care decide”
RELAŢII 1990 - prezent “Relaţiile pe termen lung cu clienţii sunt cele care asigură succesul”.
Tabelul 1.1. Etapele evoluţiei marketingului
Teoria şi practica de marketing au cunoscut o evoluţie extrem de rapidă, mai ales în
ultimile 3-4 decenii, în care incidenţele revoluţiei ştiinţifico-tehnice sunt receptate în toate
domeniile şi cu prioritate în domeniile nou apărute.
Evoluţia marketingului poate fi astăzi privită prin prisma unui şir de etape succesive,
care au marcat procesul de receptare în plan ideatic a dezvoltării practice a acestuia. Deşi în
rândul specialiştilor există, cu privire la periodizarea evoluţiei marketingului, mai mlte puncte
de vedere, cel care s-a impus printr-o largă recunoaştere, deoarece evidenţiază caracteristica
esenţială a fiecărei perioade, aparţine lui Robert Bartels care distinge următoarele etape:
- descoperirea marketingului - corespunde primei decade a secolului nostru;
- conceptualizarea lui - în cea de-a doua decadă, ca urmare a sesizării de către
teoreticieni a faptului, că în practică o serie de activităţi economice se desfăşoară în alt mod;
- integrarea marketingului - în deceniul al treilea;
- dezvoltarea marketingului în întreprindere - în deceniul al patrulea;
10
- încercările de reevaluare a marketingului - în special în a doua jumătate a
deceniului al cincilea, întrucât încheierea războiului punea altfel problemele economice decât
în perioada interbelică;
- reconceptualizare marketingului - în deceniul al şaselea, care a însemnat nu doar
revederea vechiului concept, ci mai ales fundamentarea teoretică, care a fost apoi transpusă şi
în practică, a noii viziuni a marketingului actual, a opticii de marketing contemporan.
Această periodizare se bucură de o largă acceptare, întrucât explică în planul acţiunii
practice schimbarea mentalităţii, a comportamentului agenţilor economici, reflectată prin
procesul de trecere, în activitatea economică, de la orientarea spre producţie la orientarea spre
vânzare şi apoi la orientarea de marketing, iar în plan teoretic explică apariţia, formarea şi
cristalizarea unei noi ştiinţe economice marketingul.
Dezvoltarea intensivă a marketingului a determinat specializarea sa pe diferite
domenii, determinând o diferenţiere a modului în care el este utilizat, în funcţie de specificul
pieţelor pe care acţionează întreprinderile care îl utilizează.
Unul dintre criteriile importante de diferenţiere, ce determină specializări ale
marketingului, este: profilul activităţii economice.
Din punct de vedere al profilului activităţii economice putem vorbi în principal de:
♦ Marketing industrial (numit şi marketingul bunurilor productive sau „businees to
business” marketing);
♦ Marketingul bunurilor de consum;
♦ Marketingul agricol;
♦ Marketingul serviciilor.
Dezvoltarea marketingului, mai ales în ultimii 50 de ani, a avut în fiecare deceniu o
zonă principală de acţiune: piaţa bunurilor de consum, a serviciilor, a bunurilor productive
etc. Acest lucru a determinat şi un interes mai mare din partea specialiştilor pentru
dezvoltarea conceptuală a unor domenii specializate ale marketingului (vezi tabelul 1.2. ).
Marketingul bunurilor de
consum
Marketingul
industrial
Marketingul social
Marketingul
serviciilor
Marketingul relaţional
Anii ‘50 Anii ‘60 Anii ‘70 Anii ‘80 Anii ‘90
Tabelul 1.2. Specializarea marketigului
11
Viitorul marketingului este asigurat de evoluţia rapidă pe care a cunoscut-o în ultimele
decenii, de impactul considerabil pe care a demonstrat că îl are asupra societăţii umane în
ansamblu său.
Se remarcă deja câteva tendinţe în evoluţia marketingului, care pun în faţa
organizaţiilor noi probleme dar şi oportunităţi. (vezi figura 1.3.).
Pricipala tendinţă o reprezintă sporirea rolului marketingului, a importanţei lui ca
urmare a schimbărilor apărute în mediul economico- social în general, în mediul afacerilor în
special, dar şi a creşterii complexităţii afacerilor.
Fig. 1.3. Tendinţe în evoluţia marketingului
Toţi factorii analizaţi : dinamismul mediului global, internaţionalizarea afacerilor,
modificarea sistemului de valori al consumatorului, concurenţa tot mai acerbă, creşterea
complexităţii organizaţiei etc. determinată accentuarea rolului importanţei marketingului în
activitatea organizaţiei, dar impun cu necesitate restructurarea şi reevaluarea modului de
desfăşurare a activităţii de marketing, o reexaminare a căilor prin care marketingul poate fi
introdus şi acceptat ca filosofie de afaceri.
12
CAPITOLUL 2 Analiza sistemului bancar românesc în perioada
2008-2010
2.1. Structura sistemului bancar/capitalizare
După 1989, România a fost martora multor schimbări, iar trecerea către economia de
piaţă a determinat creşterea continuă a numărului de agenţi economici privaţi. Reforma
sistemului bancar a început în 1990-1991, prin elaborarea şi abordarea unei noi legislaţii
bancare privind organizarea şi funcţionarea băncii centrale şi a băncilor comerciale .
Operaţiunile comerciale îndeplinite până în 1989 de Banca Naţională , au fost
transferate unei noi bănci comerciale Banca Comercială română (B.C.R.), iar băncile
specializate au fost transformate în bănci comerciale universale.
În perioada de după 1989, sistemul bancar, multă vreme în întregime etatist, a fost
„liberalizat”, ceea ce a permis adesea creditarea unor persoane fizice şi agenţi economici
privaţi fără rigorile care să asigure rambursabilitatea la termen. Presiunilor noilor factori de
putere şi rezistenţa anemică a managerilor băncilor etatiste faţă de aceste presiuni au permis
creditarea largă a întreprinderilor de stat, acoperirea prin credit a pierderilor a fost realizată
sistematic pe baza deciziilor autorităţii publice şi a condus, de regulă, la acoperirea unor
goluri financiare crescânde.
În România sistemul bancar este alcătuit din Banca Naţională a României şi instituţiile
de credit. Acest sistem a fost introdus în decembrie 1990, fiind primul pas al procesului de
reformă bancară.
Cadrul legislativ care guvernează sistemul bancar cuprinde: Legea privind Statutul
Băncii Naţionale a României – Legea nr. 312 din 28 iunie 2004, Ordonanţa privind instituţiile
de credit şi adecvarea capitalului - Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 99 din 6 decembrie
2006, Legea pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 99 din 6 decembrie
2006 - Legea nr. 227 din 4 iulie 2007, Legea pentru privatizarea societăţilor comerciale
bancare la care statul este acţionar – Legea nr. 83 din 21 mai 1997, Reglementări privind
falimentul instituţiilor de credit - Ordonanţa Guvernului nr. 10 din 22 ianuarie 2004 privind
falimentul instituţiilor de credit, aprobată, completată şi modificată prin Legea nr. 278 din 23
iunie 2004, Ordonanţa Guvernului nr. 39/1996, privind organizarea şi funcţionarea Fondului
de Garantare a Creditelor din Sistemul Bancar.
13
Bilanţul anului trecut, arată că 22 de instituţile de credit au avut rezultate negative,
cu pierderi mai importante decât în urmă cu doi ani. 20 de bănci au înregistrat, însă, profit.
Creşterile au fost numai pe partea de tranzacţii şi investiţii în titluri. Provizioanele
constituite de bănci au avansat anul trecut cu 57 %, până la 23,5 miliarde de lei, în timp ce
creditele scoase în afara bilanţului şi urmărite în continuare s-au cifrat la 2,43 de milliarde
lei, similar cu nivelul din 2009. Sistemul bancar românesc este stabil şi capabil să absoarbă
şocurile. Capitalizarea bancară este semnificativă, fiind de aproape 15 % , comparativ
cu 8%, nivelul de capitalizare bancară la nivel mondial. Pe piaţa românească operează de
asemenea instituţii financiare nebancare, precum fonduri de asistenţă mutuală, case de
amanet, societăţi de leasing financiar, societăţi de credite pentru persoane fizice, societăţi de
micro-finanţare, societăţi de credit ipotecar, societăţi care oferă operaţiuni
de factoring, societăţi specializate în finanţarea tranzacţiilor comerciale, şi altele.
Efectele crizei asupra sistemului bancar au continuat şi în 2010 şi au fost, în principal,
următoarele:
- Reducerea, în continuare, a volumului operaţiunilor şi, în special, a producţiei de
credite;
- Cresterea participării la finanţarea sectorului public;
- Continuarea scăderii calităţii activelor, care s-a concretizat în creşteri semnificative
ale provizioanelor şi a creditelor neperformante.
- Continuarea armonizării reglementărilor legale emise de Fondul de Garantare a
Depozitelor în Sistemul Bancar (FGDSB) cu reglementările europene. În anul 2010,
procentul contribuţiei instituţiilor de credit la FGDSB a fost de 0,2% din totalul depozitelor
garantate, faţă de 0,1% în anul precedent. Trendul crescător al procentului de contribuţie se
păstrează şi pentru anul următor, acesta fiind de 0,3 %, în contextul creşterii plafonului de
garantare a depozitelor la 100.000 EUR echivalent, începând 1 ianuarie 2011.
Astfel, la finele anului 2010 sistemul bancar românesc cuprindea 33 de bănci persoane
juridice române şi 9 sucursale ale băncilor străine, care deţineau active în valoare de 341.845
milioane RON şi capitaluri proprii de 30.546 milioane RON. În actualul context economic,
pierdere netă totală în sistemul bancar a ajuns la 304 milioane RON.
Sistemul bancar are un grad de concentrare moderat, ponderea activelor primelor 5
bănci în total active fiind de aproximativ 53%. Tendinţa a fost descendentă în ultimii ani, cu o
creştere uşoară.(Fig. 2.1.).
Figura 2.1.. Gradul de concentrare a primelor 5 bănci
14
Sursa: BNR
În ceea ce priveşte structura creditelor acordate populaţiei în funcţie de destinaţie, creditele de
consum au o pondere ridicată (63% în dec. 2010). Creditele de consum au avut un ritm de
creştere ridicat până în anul 2008, care în 2009 şi 2010 a fost urmat de o contracţie
Totuşi, în pofida presiunii existente privind intermedierea financiară, creditele
ipoptecare au avut o evoluţie pozitivă, deşi redusă, în termeni nominali, o contribuţie având şi
Programul „Prima Casă”. În ceea ce priveşte creditele acordate companiilor, în iunie 2010,
45% au fost acordate pentru nevoi de trezorerie, urmate de credite pentru finanţarea stocurilor
şi pentru echipamente
Ponderea creditelor în valută din total credite a crescut în mod constant din ianuarie
2007, atât pentru creditele acordate populaţiei, cât şi pentru companii. În decembrie 2010,
creditele în RON reprezentau 35% din creditele totale acordate populaţiei, iar 38% din cele
acordate companiilor.
Nivelul de concentrare a sistemului bancar, calculat pe baza indicelui Herfindahl –
Hirschmann, este mai ridicat pe partea de depozite în comparaţie cu nivelul calculat pentru
active.
Figura 2.2. Evoluţia şi gradul de concentrare pentru active, credite şi depozite
15
2.2. Dinamica activelor bancare
Cea mai importantă componentă a activului agregat continuă să o reprezinte activele
interne, contribuţia decisivă revenind creanţelor asupra sectorului nebancar autohton, care
concentrează mai mult de jumătate din volumul activelor bancare. Viteza de creştere a
creditului acordat sectorului privat s-a atenuat sensibil începând cu ultimul trimestru al anului
2008, atingând cel mai mic nivel din ultimii trei ani. Astfel, ritmul de creştere a creditului
acordat sectorului privat, în termeni nominali, a scăzut de la 50,5 la sută la finele lunii
septembrie 2008 (40,2 la sută în termeni reali) la 33,7 la sută la finele lunii decembrie 2008
(25,8 la sută în termeni reali), respectiv 23,1 la sută la finele 2009 (15,4 la sută în termeni
reali), faţă de perioadele similare ale anului anterior.
Scăderea de ritm a fost mai pronunţată în cazul împrumuturilor în lei, astfel încât
ponderea creditelor în devize în totalul împrumuturilor acordate sectorului privat a continuat
să se majoreze, ajungând să înregistreze cea mai mare valoare din ultimii trei ani şi jumătate
(59,0 la sută la 31 martie 2009), efect datorat aproape în totalitate deprecierii leului. Ambele
sectoare – companii şi popula_ie – au consemnat scăderi ale dinamicii, cu aproape o treime
faţă de perioada precedentă, astfel încât la finele 2009 fiecare dintre acestea au ajuns să deţină
câte o treime din activul agregat.
Volumul de titluri emise de MFP în 2009 a fost de circa 65 miliarde lei prin
intermediul a 65 de emisiuni, iar în semestrul I al anului 2010 de circa 21 miliarde lei. În plus,
MFP a atras resurse în valută de pe piaţa internă prin intermediul a 4 emisiuni de titluri cu
scadenţă de un an, trei şi patru luni, mobilizând 3,88 miliarde euro.
Figura 2.3. Credite: structura şi rata de creştere
0
5
10
15
20
25
30
2008 2009 2010
populaţia
companiile
administratie publică
altele
Susa: prelucrare proprie după date BNR
16
Ritmul de crestere a creditului neguvernamental a fost ridicat pana in anul 2008, dar in
2009 a avut o contractie in termeni reali atat pe segmentul populatiei, cat si pe cel al
societatilor nefinanciare, urmat in 2010 de aceeasi tendinta pentru gospodarii si de o crestere
usoara pentru societati nefinanciare (in valori nominale, in 2010, 0.5% crestere pentru
populatie, 7.3% pentru societati nefinanciare)
Figura 2.4. Creditele neguvernamentale
Sursa: BNR
De asemenea, incepand cu anul 2009 a crescut expunerea fata de creditul
guvernamental, comparativ cu valorile din anii precedenti
Astfel, creditele in RON au avut o rata de crestere descendenta, in termeni reali, iar in
mai 2009 a atins valori negative, aceeasi tendinta mentinandu-se si pe parcursul anului 2010
In termeni reali, creditele in valuta au avut in 2009 o rata de crestere descendenta
(crestere care nu a atins nivelul inregistrat in anii precedenti); Dinamica a fost diferita fata de
creditele in RON si a atins valori negative la începutul anului 2010, reluand un ritm de
crestere pozitiv, dar redus, spre sfarsitul anului
Contractia creditului s-a datorat atat ofertei reduse a bancilor (aversiune ridicata la
risc), precum si cererii reduse determinata de conditiile economice nefavorabile (rata
somajului, reducerea venitului disponibil etc.), deprecierea/volatilitatea RON la inceputul lui
2009, costuri ridicate ale creditelor
Odată cu epuizarea plafoanelor alocate pentru programul guvernamental "Prima Casă"
au început să apăra şi primele produse similare din partea unor instituţii financiare. Diferenţă
majoră a rămas însă la nivelul avansului, instituţiile financiare neputând încă rivaliza cu
17
avansul minim de 5% cerut prin intermediul programului guvernamental. Alte bănci s-au
întrecut în prelungiri de promoţii şi lansarea altora vizând în special refinanţările.
2.3. Dinamica pasivelor bancare
În structura pasivului bilanţier agregat al instituţiilor de credit româneşti s-au conturat
câteva tendinţe:
Scadenţele depozitelor de la rezidenţi au rămas majoritar pe termen scurt;
Adâncirea variaţiei negative a depozitelor atrase din sectorul administratiei
publice centrale în primul semestru al anului 2009. începând cu al doilea
semestru, variaţia anuală a acestor depozite a fost puternic pozitivă;
Majorarea surselor proprii prin intermediul infuziilor de capital ale
acţionarilor, creşterii rezervelor şi al împrumuturilor subordonate;
Diminuarea volumului pasivelor externe, în principal a depozitelor şi a
împrumuturilor financiare pe termen scurt.
Analiza structurii pasivelor bancare relevă cosolidarea, în jurul valorii de 46 %, a
ponderii majoritare a depozitelor atrase de la clientela nebancară rezidentă. Pe ansamblu, la
nivelul depozitelor rezidenţilor, populaţie şi companii, s-au semnalat creşteri anuale reale de
5,8 la sută în decembrie 2009, respectiv 3,1 % în iunie 2010. din perspectiva scadenţelor, 96%
din totalul depozitelor de la rezidenţi sunt pe termen scurt.
Pasivele externe ale sistemului bancar s-au diminuat uşor, în special pe seama
depozitelor pe termen scurt de la nerezidenţi, ponderea acestora în volumul total al
depozitelor nerezidenţilor dimunându-se vizibil de la 30,7% în decembrie 2008 la 27,0 la sută
la 30 iunie 2010, în favoarea celor pe termen mediu şi lung. Pasivele externe ale României
raportate la împrumuturile acordate în devize sectorului privat s-au înscris pe un trend uşor
descrescător pe fondul restrângerii finanţării externe într-un ritm superior celui înregistrat la
creditele în valută.
18
Figura 2.5.
0
5
10
15
20
25
30
2008 2009 2010
populaţia
companiile
Sursa: prelucrare proprie după date BNR
Totusi, ritmul anual de crestere a depozitelor populatiei a scazut in 2010, comparativ
cu valorile atinse in anii precedenti, atat pentru depozitele in RON, cat si pentru cele in valuta
Astfel, tendinta populatiei catre economisire a fost vizibila si in 2010, chiar daca intr-
un ritm de crestere mai mic, datorat reducerii venitului disponibil si, de asemenea, dobanzilor
mai mici oferite de banci in comparatie cu anii 2008-2009
Ritmul de crestere a depozitelor atrase de la companii* a fost mai mare, comparativ cu
valorile anuale, negative din 2009
Ponderea depozitelor in RON in total depozite a fost de 64% in dec. 2010,
inregistrandu-se o usoara crestere fata de ponderea lor in 2009
În ceea ce priveste principalii jucatori pe piata, cele mai mari volume de depozite au
fost atrase de BCR si BRD, urmate de banci precum: CEC Bank, Raiffeisen Bank, Banca
Transilvania, UniCredit Tiriac Bank, Bancpost, Alpha Bank etc.
2.4. Analiza activităţii cu carduri
Carduri valide
Datele furnizate de emitenţi (instituţii de credit şi IFN-uri), centralizate de către
BNR, relevă faptul că portofoliul de carduri valide în circulaţie la 31 decembrie 2009 era cu
5% mai mic decât cel înregistrat la 31 decembrie 2008. Restrângerea numărului de carduri
duce piaţă în urmă cu un an şi jumătate, portofoliul de la finele lui 2009 fiind egal cu cel
19
înregistrat în iunie 2008, respectiv 12,8 mil. carduri. În plus, 1,35 milioane de carduri (10%
din portofoliu) deşi sunt carduri valide, nu generează nicio tranzacţie6.
La sfârşitul celui de-al doilea trimestru din 2009, sistemul bancar avea în circulaţie
aproape douăsprezece milioane de carduri valide, dintre care 11,5 milioane erau de debit şi
1,4 milioane de credit, 31 de bănci fiind implicate în operaţiunile de emitere carduri (această
statistică nu include societăţile financiare non-bancare emitente). Tot la T2 2009, doar 15,5%
din cardurile de debit şi 7,9% din cardurile de credit erau convertite la tehnologia cu cip
(EMV), cinci bănci având carduri de debit cu cip şi zece carduri de credit. Comparativ, la
începutul anului 2009, aveam 10% din cardurile de debit şi 4,5% din cele de credit convertite
la cip.
Acestea sunt încă procentaje modeste, comparativ cu ţările din regiune ori cu cele
vestice. La nivelul comunităţii europene, majoritatea covârşitoare a ţărilor se situează peste
palierul de 50% la conversia cardurilor, câteva dintre acestea atingând pragul de 100% iar
media se apropie de 70%.
Numărul de terminale ce acceptă tranzacţionarea
Numărul de terminale care acceptă cardurile la tranzacţionare a depăşit pragul de
100.000. Peste 90% din echipamentele operaţionale în ţara sunt POS-uri instalate la
comercianţi. Deşi reţeaua de ATM-uri a crescut continuu, se observă că în cazul POS-urilor
apare o prima scădere în trimestrul III din 2009. Numărul instalărilor de terminale la
comercianţi a revenit pe creştere în ultimul trimestru al anului trecut .
În ultimele două trimestre, rata de achiziţie a noilor clienţi a scăzut semnificativ, atât
în zona cardurilor de debit cât şi a celor de credit. S-a constatat chiar diminuarea numărului
total de carduri de debit în circulaţie pe perioada menţionată. Clienţii au devenit mai atenţi cu
cardurile din portofel, preferând să le închidă pe cele rar utilizate pentru a evita taxele anuale
pe cont şi card. Utilizarea cardurilor la comercianţi se situează în aceleaşi limite, a crescut în
schimb utilizarea cardurilor pe internet. Reducerea fondurilor a determinat mai multă
cumpătare şi tendinţa de căutare a preţului minim la marea majoritate a produselor ce se
comercializează pe internet. Pe acest trend, înrolarea cât mai rapidă a clienţilor şi magazinelor
virtuale la schemele de securitate 3DSec constituie o preocupare majoră a tuturor băncilor,
atât pentru promovarea mai activă a plăţilor pe internet cât şi pentru protejarea împotriva
fraudelor.7
6 www.no-cash.ro, 7 www.no-cash.ro
20
Pe de altă parte, există în prezent domenii ce nu sunt deservite de instrumentele
moderne de plată pe măsura necesităţilor clienţilor ori a potenţialului pieţei, spre exemplu
taxele şi impozitele locale. Sunt încă multe primării din localităţi mari şi medii care nu
acceptă cardurile la plată în oficiile lor iar extrem de puţine oraşe au o soluţie de informare şi
plată a impozitelor pe internet deşi o parte semnificativă a populaţiei are mijloacele şi dorinţa
de a efectua plăţile pe această cale, evitând astfel deplasările şi cozile la ghiseele locale.
Un domeniu complet neexplorat este cel al plăţilor de mică valoare, de ordinul leilor
sau zecilor de lei. Zilnic, milioane de plăţi sunt efectuate cu numerar în transportul public,
parcări, fast food, cafenele, pentru achiziţia de ziare, reviste, s.a. Tehnologia actuală permite
extinderea utilizării cipului la cititoarele contactless, care oferă o viteză superioară de
tranzacţionare şi un confort sporit pentru clienţi, în condiţii de maximă securitate. În prezent,
există numeroase ţări europene ce au proiecte implementate pe această tehnologie, cu
precădere pe suport card, dar au apărut deja şi primele teste pe telefoane mobile. Un astfel de
experiment s-a derulat în cadrul unui pilot la noi în ţară pe durata a şase luni, rezultatele fiind
remarcabile prin facilităţile oferite de combinaţia card – telefon8.
În plus, capacităţile impresionante de procesare şi stocare ale noile cipuri permit
instalarea simultană a mai multor aplicaţii/produse şi implicit accesul la mai multe conturi de
pe acelaşi card, în conditii extinse de acceptare (contact şi contactless).
Tranzacţionarea
Piata din Romania prezinta un potential de crestere in ceea ce priveste gradul de
penetrare a cardurilor pe piata, cu atat mai mult cu cat in ultimii 2 ani numarul cardurilor
valide de credit si de debit a avut o tendinta descendenta
Numarul de carduri de debit valide a scazut atat in 2009, cat si in 2010, cu -1.5%,
comparativ cu valorile din 2008, respectiv 2009
Figura 2.6.
0
2
4
6
8
10
12
2008 2009 2010
carduri debit
carduri credit
8 Ibidem
21
Sursa: prelucrare proprie după date BNR
Cardurile de credit valide s-au redus ca numar in 2009 (-17.3%) si in 2010 (-5.6%), in
comparatie cu valorile din anii precedenti
BCR, BRD, Banca Transilvania, Raiffeisen Bank au inregistrat fiecare un total de
peste 1 milion de unitati de carduri emise in primul semestru din 2010
Valoarea retragerilor de numerar de la ATM au crescut in 2010 cu 2.3%** fata de
2009, dupa o scadere anuala in 2009 de -5.2%. Tranzactiile de plata cu carduri au avut, de
asemenea, o rata de crestere pozitiva in 2010 (18.4%), dupa o contractie in 2009 (-6.8%).
Platile cu cardul s-au extins si catre alte zone cum ar fi: taxe, amenzi, calatorii cu taxiul,
transferuri de numerar prin ATM. Asadar, bancile incurajeaza utilizarea cardurilor prin
lansarea de noi produse, campanii de promovare, reduceri, premii etc.
Figura 2.7. Retrageri numerar de la ATM
retrageri numerar
5100
5200
53005400
5500
5600
2008 2009 2010
retrageri numerar
Sursa: BNR
De asemenea, noi tehnologii sunt introduse (ex: tehnologia contactless lansata de BRD
in 2010)
2.5. Analiza marjei de dobândă
Evoluţia marjelor de bobândă la creditele şi depozitele în sold se prezintă conform
figurii de mai jos:
Figura 2.8 Marja de dobândă la creditele şi depozitele
22
Sursa: BNR
Ratele dobânzilor ON ale pieţei monetare interbancare şi-au prelungit declinul în
debutul perioadei analizate, pentru ca în perioada de constituire a RMO 24 ianuarie – 23
februarie, sub impactul contracţionist al factorilor autonomi ai lichidităţii32, acestea să
înregistreze o ajustare ascendentă. Distanţa dintre randamentele ON şi rata dobânzii de
politică monetară s-a redus şi mai mult la finele lunii februarie, noua creştere a celor dintâi
având la origine formarea unui deficit temporar de rezerve, care a fost acoperit prin
operaţiunile repo efectuate de banca centrală. Injecţiile de lichiditate cu caracter autonom –
generate la finele intervalului de operaţiunile Trezoreriei – au condus însă la o nouă reducere
a randamentelor ON.
Criza economica si financiara a condus la o reorientare a bancilor de la obiective
cantitative (cota de piata) catre analize calitative si de risc ale creditarii. Impactul a constat in
reducerea ofertei bancilor, prin cresterea dobanzilor la credite la sfarsitul anului 2008 si
inceputul lui 2009, corelata cu o competitie crescuta pentru atragerea depozitelor
La inceputul anului 2009, bancile au inceput ajustarea descendenta a dobanzilor
practicate pentru credite si depozite noi si existente in sold, atat in RON, cat si in EUR Astfel,
in decembrie 2010, ratele medii ale dobanzilor practicate pentru credite noi in RON erau
9.85% (p.a.), cu 9.39pp mai mici decat valorile din 2008, iar pentru creditele noi in EUR
5.23% fata de 7.71% in 2008
In ceea de priveste dobanzile depozitelor noi, nivelul lor din dec. 2010 (2.88%) este
apropiat de valorile din 2009 (2.91%) datorita nevoii de finantare a bancilor, in timp ce
dobanzile pentru depozite noi in RON (6.34%) erau mai mici decat cele din 2009 (9.71%) De
asemenea, spre sfarsitul anului 2010, ratele medii ale dobanzilor practicate pentru credite noi
(RON si EUR) erau mai mici decat cele practicate pentru creditele existente in sold, indicand
si tendinta bancilor de a atrage clienti (incl. refinantare)
23
Evoluţiile au fost diferenţiate şi din perspectiva celor două sectoare de clienţi. Astfel,
pe segmentul societăţilor nefinanciare, creşterea ratei medii a dobânzii la creditele noi faţă de
luna noiembrie a fost de 0,41 puncte procentuale (până la 11,16 la sută în februarie); în acelaşi
timp, randamentul mediu al depozitelor noi la termen ale societăţilor nefinanciare a crescut cu
0,43 puncte procentuale, până la 5,74 la sută în februarie. Randamentul mediul al depozitelor
noi la termen ale populaţiei a scăzut însă comparativ cu luna noiembrie (-0,36 puncte
procentuale, până la 7,12 la sută), în timp ce rata medie a dobânzii la creditele noi ale acestui
segment s-a amplificat cu 1,18 puncte procentuale (până la 13,49 la sută), deşi costul total al
acestor împrumuturi – reflectat de dobânda anuală efectivă medie la creditele noi de consum,
respectiv pentru locuinţe – s-a diminuat în intervalul analizat, posibil şi ca efect al intrării în
vigoare, în debutul anului, a Legii nr. 288 din 28/12/2010 pentru aprobarea Ordonanţei de
urgenţă a Guvernului nr. 50/2010 privind contractele de credit pentru consumatori.
2.6. Analiza performanţelor bancare
Sistemul bancar a încheiat anul trecut, pentru prima dată din 1999, cu o pierdere netă
de 304 milioane lei, față de un câştig net cumulat de 815 milioane lei în 2009, în condițiile în
care 20 de bănci au înregistrat profit, iar 22 de instituții de credit au avut rezultate negative.
Cresterea creditelor neperformante, cumulata cu reducerea veniturilor (ca urmare a
activitatii de creditare redusa) au afectat rezultatul net agregat al sistemului bancar
Astfel, in 2009 profitul net agregat al sistemului bancar a scazut cu ~83%, in
comparatie cu 2008, si la sfarsitului anului 2010, a fost inregistrata o pierdere neta agregata de
~71 mEUR
Decalajul dintre jucatorii de top si cei mici a continuat sa se adanceasca: doar 20 de
banci din totalul de 42 au avut profit in 2010, cele mai multe pierderi fiind inregistrate de
bancile mai mici
In 2010, cota de piata a bancilor care au inregistrat pierderi a fost de ~ 23% din
activele totale ale sistemului bancar Ratele de profitabilitate, ROA and ROE*, au avut o
tendinta puternic descendenta, atat in 2009, cat si in 2010
Distribuţia cotei de piaţă în funcţie de ROA în 2008-2010 se prezintă conform
graficului 2.9.
24
Activele nete ale sistemului bancar au avansat anul trecut cu 3,53%, la 341,8 miliarde
lei, în condițiile în care s-au înregistrat creșteri numai pe partea de tranzacții şi investiții în
titluri, ale căror sold s-a majorat cu 44%, la 53,1 miliarde lei.
Provizioanele constituite de bănci au avansat anul trecut cu 57% la 23,5 miliarde lei,
în timp ce creditele scoase în afara bilanţului şi urmărite în continuare s-au cifrat la 2,43
milliarde lei, similar cu nivelul din 2009. Creditele externalizate de bănci au coborât de la
23,8 miliarde lei în 2008, la 4 miliarde lei în 2009 şi la 2 miliarde lei în decembrie anul trecut.
Capitalurile sociale şi de dotare cumulează 16,9 miliarde lei, cu 17,8% peste nivelul
din 2009, dar totalul capitalurilor proprii a crescut cu numai 1,3%, la 29,63 miliarde lei, în
timp ce rata medie de solvabilitate s-a plasat la finele anului trecut la 14,66%, semnificativ
peste limita practicată de BNR în ultimii doi ani, de 10%.
Reducerea performanțelor instituțiilor bancare a fost dublată de restrângerea rețelei
teritoriale și a numărului de angajați, în condițiile în care anul trecut au fost desființate 255
de sucursale şi agenții și au fost concediați 1.145 de salariați
În ceea ce privește veniturile salariale, salariul mediu brut pe bancă s-a plasat 5.330
lei/lună, în creștere cu aproape 100 de lei faţă de nivelul de la sfârşitul anului 2009, în timp ce
salariul mediu net a rămas aproape neschimbat, la 3,758 lei/lună
25
CAPITOLUL 3. Marketingul în sistemul bancar
3.1. Rolul marketingului în sistemul bancar
Serviciile financiar-bancare, în calitatea lor de subsistem al sferei serviciilor în
economie, au beneficiat de un tratament aparte, date fiind particularităţile consistenţei şi
structurii lor.
Astfel, delimitarea marketingului financiar s-a produs ca urmare a dinamismului
deosebi înregistrat în ultimele decenii pe acest segment de piaţa, precum şi a particularităţilor
specifice serviciilor financiare în raport cu bunurile fizice: inseparabilitatea de prestator,
intangibilitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea. În condiţiile inseparabilităţii producţiei de
consum, preocuparea de bază devine corelarea serviciilor prestate efectiv cu aşteptările
consumatorilor.
Serviciile financiar-bancare au generat noi provocări pentru domeniul marketingului,
dar principiul fundamental al focalizării pe consumator a rămas acelaşi. Particularităţile
serviciilor financiare au determinat necesitatea operării mai multor modificări în problematica
şi instrumentarul marketingului, adaptîndu-l la situaţia cînd producătorul şi consumatorul
colaborează în procesul de prestare a serviciului.
Totodată, a fost reconfirmată ipoteza caracterului universal al marketingului.
Concepţia marketingului financiar-bancar a apărut în SUA în anii 1950-1960. În Europa
Occidentală, implementarea marketingului în sistemul bancar s-a realizat mai tîrziu - prin anii
1960-1970.
Spre exemplu, în Italia, pînă în 1960, sistemul bancar şi legislaţia bancară erau relativ
statice - băncile activau în regim de monopol (concurenţă între ele, practic, nu exista, iar în
relaţiile bancă-client întotdeauna banca era cea favorizată) 9.
O privire de ansamblu asupra evoluţiei sectorului financiar-bancar internaţional, dar şi
analiza literaturii de specialitate, ne-a permis să identificăm următoarele premise ale apariţiei
marketingului serviciilor financiare şi particularităţi ale dezvoltării lui ulterioare:
creşterea dinamică, în ţările dezvoltate, a sectorului financiar şi, implicit, a celui
bancar, acestea fiind consecinţe directe ale dezvoltării economice;
liberalizarea şi universalizarea activităţii bancare, tendinţă ce se manifestă mai
accentuat în contextul integrării europene. Pentru băncile ţărilor-membre ale Uniunii
Europene, liberalizarea constituie un imbold în vederea dezvoltării unor noi servicii
9 Mariana Negruş Produse şi servicii bancare. Marketing bancar, Bucureşti, 2008, p. 29
26
bancare, precum şi în perspectiva extinderii pieţei. Consecinţe ale liberalizării
sectorului bancar sunt globalizarea pieţelor şi internaţionalizarea proceselor
economice;
apariţia şi dezvoltarea unui mare număr de instituţii non-bancare, care creează şi
intensifică concurenţa pe piaţa financiar-bancară;
intensificarea concurenţei dintre bănci şi instituţiile non-bancare în procesul de
dezvoltare a pieţei – atît în domeniul atragerii mijloacelor băneşti, cît şi în cel al
prestării serviciilor de creditare. Ţinem să menţionăm că, pe piaţa serviciilor bancare,
concurenţa a apărut mai tîrziu decît pe piaţa bunurilor şi se deosebeşte de aceasta prin
diversitatea formelor şi printr-o intensitate pronunţată. În legatură cu aceasta, pe piaţa
serviciilor financiar-bancare, posibilităţile de a face concurenţă altor instituţii pe calea
aplicării unor preţuri mai mici sunt limitate. Acest lucru se explică atît prin
supravegherea strictă a domeniului respectiv de către stat, cît şi prin faptul că există un
anumit prag pînă la care banca poate reduce preţul. Diminuînd preţul sub acest prag,
banca nu va mai obţine profit. Instituţiile non-bancare au un mare avantaj – ele
activează pe parcursul întregii zile lucrătoare, şi nu doar în decursul zilei operaţionale.
Pentru a nu fi depăşite în lupta de concurenţă, băncile au fost nevoite să-şi majoreze
orele de lucru cu clienţii particulari (pentru a nu-i pierde) sau să utilizeze noi mijloace
în procesul de deservire a clienţilor (sisteme electronice de plată, care funcţionează
non-stop; extinderea reţelei de bancomate etc.). Spre exemplu, în Franţa, firma Cortal,
filiala băncii Company Banker, expediază clienţilor săi la domiciliu catalogul
serviciilor bancare, însă prestează aceste servicii utilizînd sistemul computerizat
MINITEL;
modernizarea tehnologiilor bancare - a avut un impact semnificativ asupra calităţii
deservirii bancare, precum şi asupra creşterii numărului de operaţiuni şi servicii.
Progresul tehnologic a determinat diminuarea costurilor serviciilor bancare şi a
majorat considerabil nivelul operativităţii cu care sunt înfăptuite operaţiunile;
diversificarea industriei bancare - prin extinderea gamei serviciilor prestate de bănci
şi prin aplicarea metodelor non-bancare de atragere a mijloacelor băneşti (emisiunea
obligaţiunilor);
dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi a mijloacelor de comunicare – care
creează avantaje reale, în plan concurenţial, prin implementarea unor sisteme
informaţionale performante şi prin individualizarea relaţiei bancă-client;
27
extinderea domeniului de activitate a instituţiilor financiare – creditare, penetrarea
băncilor pe pieţele externe – constă în implicarea băncilor în activităţi mai puţin
tradiţionale (consultaţii
financiare, activităţi investiţionale, de asigurare, factoring, leasing etc) şi în extinderea
băncii în plan geografic prin crearea unei reţele de filiale în străinătate.
În opinia altui grup de autori, în evoluţia marketingului financiar bancar pot fi distinse
doar trei etape:
Etapa iniţială a dezvoltării teoriei marketingului serviciilor bancare este considerată
sfîrşitul anilor 60 – începutul anilor 70. Această perioadă este marcată de iniţierea unor studii
privind particularităţile pieţei serviciilor financiare, apariţia elementelor de marketing în
domeniul bancar, elaborarea şi implementarea conceptelor teoretice ale marketingului
bancar, însoţită de publicarea cercetărilor savanţilor: H. Douglas - “Politica bancară în sfera
creditării”, 1971 (Universitatea Michigan); D. Revel - “Concurenţa şi reglarea activităţii
bancare”, 1978 (Universitatea Wells); “Serviciile de creditare ale băncilor de economii”, 1974
(Universitatea din Geneva); Ch. Derey - „Strategia băncilor britanice şi concurenţa
internaţională”, 1977; G. Brian - „Concurenţa în sfera bancară”, 1970.
A doua etapă de dezvoltare a teoriei marketingului serviciilor bancare este perioada
cuprinsă între sfîrşitul anilor 80 – începutul anilor 90 ai secolului trecut. Ea este caracterizată
de studiul particularităţilor activităţii sistemelor creditar-financiare ale unor ţări şi al
eventualelor consecinţe ale globalizării şi concentrării capitalului bancar pe piaţa serviciilor
bancare.
Lucrările ştiinţifice ale acestei perioade, care abordează problemele specificate, sunt:
J. Derek - „Strategia bancară globală” (New-York, 1990); V. Malpas - „Cum funcţionează
sistemul financiar City” (London, 1988); O. Donnel - „Operaţiunile financiare ale băncii
investiţionale regionale” (London, 1981); E. Ballarin - „Băncile comerciale în condiţiile
revoluţiei financiare” (Cambridge, 1986) etc.
A treia etapă de dezvoltare a teoriei marketingului bancar începe în 1991 şi continuă
pînă în prezent. Semnarea, în 1992, a Tratatului de la Maastricht, ce prevedea crearea Uniunii
Vamale Europene, şi introducerea, din ianuarie 1999, a valutei europene unice – euro au
determinat revizuirea concepţiei privind deservirea complexă a clienţilor băncii. A devenit
actuală ideea „Supermarketului financiar”, s-au diversificat serviciile pe piaţa împrumuturilor,
se dezvoltă rapid serviciile electronice, creşte numărul absorbţiilor şi fuziunilor băncilor.
Cercetările autorilor pentru acestă perioadă sunt: Peter Rose - „Managementul bancar,
prestarea serviciilor financiare” (1995); G. Sink - „Gestiunea financiară în băncile
28
comerciale” (1994); K. Fabry - „Băncile în condiţiile de formare a economiei de piaţă”
(1991); D. Gentle - „Industria serviciilor financiare” (1993) au avut un aport substanţial la
dezvoltarea concepţiei privind serviciile complexe în sistemul bancar. La baza marketingului
bancar stă strategia satisfacerii depline a necesităţilor complexe ale clienţilor, această strategie
determină creşterea semnificativă a rentabilităţii băncii.
Actualmente, se intensifică rolul strategic şi organizaţional al marketingului bancar,
rolul analizei, planificării şi controlului bancar, bazat pe utilizarea efectivă a tehnologiilor
informaţionale. Băncile elaborează politici de atragere şi menţinere a clienţilor, ceea ce
presupune evaluarea „costului” pierderii clientului, orientarea spre noi segmente de clienţi,
trecerea la o abordare personalizată a clienţilor şi extinderea pe noi pieţe, elaborarea noilor
produse şi servicii, utilizarea canalelor de distribuţie virtuale, vînzarea serviciilor bancare în
regim on-line.
Marketingul financiar-bancar s-a impus ca o necesitate stringentă, deoarece în
perioada postbelică s-a accentuat concurenţa în domeniu, mai ales prin crearea continuă de
noi pieţe. In sfera marketingului serviciilor financiare sunt incluse10:
Servicii bancare prestate de bănci, agenţi de schimb, C.E.C., case de înprumut,
amanet, societăţi de credit;
Servicii de asigurare;
Servicii bursiere prestate de burse de valori, bănci şi agenţi de schimb, ce apar în
calitate de intermediari.
Se obsearvă schimbarea vechii filozofii a bancherului, “cine are nevoie de noi ştie
unde să ne găsească“, şi adaptarea unei noi strategii, cum ar fi strategia nişei, prin care se
urmăreşte “ să se creeze valoare pentru clientelă “, adică producerea de servicii pentru o
anumită clientelă, dispusă să plătească mai mult. În general oferirea de servicii competitive,
nu se poate realiza fără utilizarea opticii şi a instrumentelor de marketing.
Aceasta presupune o analiză continuă a pieţii serviciilor bancare, vizând nevoile
clientelei efective şi potenţiale, adoptarea unei atitudini creative, generatoare de noi servicii, o
distribuţie suplă cu ajutorul informaticii şi calculatoarelor, în genere o atitudine activă,
responsabilă faţă de piaţa bancară care devine deja suprasegmentată. .
După părerea lui E. Odobescu marketingul bancar se caracterizează prin faptul că:
este în primul rând reclamă; promovarea vânzărilor şi publicitatea presupune atitudine tonică,
10 Borza (Plaias), Ioana ; Catoiu, Iacob, cond. st. Studiu privind mixul de marketing bancar: teză de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2005 sauhttp://www.biblioteca.ase.ro/resurse/resurse_electronice/teza_capitole.php?tid=595&q s=q%3Dborza%26sort%3Dtitlu%26dir%3Dup%26pagina%3D1 ;
29
optimistă faţă de clienţi; constă în crearea de noi produse bancare; se manifestă poziţionare,
adică delimitarea băncii de ceilalţi concurenţi; reprezintă o analiză complexă şi completă a
pieţii, o activitate de planificare, implementare şi control.
Evident, se pot evidenţia şi alte aspecte ce caracterizează marketingul financiar-bancar
de care trebuie să ţină seama practicienii, în elaborarea strategiilor şi utilizarea instrumentelor
specifice.
Marketingul bancar reprezintă un sistem de management al băncii, care presupune
evidenţierea şi studierea proceselor ce se desfăşoară pe piaţa capitalului, în ansamblu, şi pe
sectoare aparte: în sfera bancară, în sistemul de creditare şi pe piaţa hîrtiilor de valoare.
Marketingul titlurilor de valoare, derivativelor de toate tipurile, reasigurărilor,
obligaţiilor corporative şi multor altor servicii financiare sofisticate impune o atenţie
deosebită. Aceste pieţe cer şi merită să fie investigate, întrucît sunt de o importanţă financiară
considerabilă. Această importanţă este accentuată de faptul că pieţele respective sunt
competitive, posedă un potenţial instructiv, iar experienţa acumulată în cadrul lor poate fi
ulterior aplicată şi în alte contexte.
Marketingul serviciilor financiare poate fi considerat diferit faţă de alte categorii de
servicii, datorită obiectului lor specific: banii. Dacă vom privi serviciile ca interacţiuni între
persoane, putem considera că aceste interacţiuni sunt diferite atunci când la mijloc se află
banii. În aceste condiţii, încrederea între părţi este elementul cel mai important.
Situaţia este asemănătoare în cazul serviciilor de asigurări. Considerăm că în acest caz,
relaţiile dintre participanţi sunt mai complexe pentru că se bazează pe bani în mai multe
secvenţe:
− banii pe care clientul îi plăteşte pentru asigurarea pe care o cumpără (preţul
asigurării, care se mai numeste şi primă de asigurare);
− banii pe care, în caz de producere a riscului, clientul sau alt beneficiar al asigurării îi
va încasa (suma asigurată, despăgubire).
Într-o formulare concisă, marketingul financiar-bancar poate fi definit ca «procesul
managerial care conduce la satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor, într-o manieră
profitabilă pentru bancă.
Adoptarea orientării de marketing, ca bază a ansamblului deciziilor strategice şi tactice
care se elaborează şi implementează în procesul relaţional cu clienţii, implică luarea în
considerare a următoarelor obiective11:
11 Cetină I.: ” Marketing financiar-bancar”, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag.18
30
satisfacerea dorinţelor clienţilor - obiectiv central al conceptului de marketing, fără de
care obiectivele financiare ale băncii nu ar putea fi îndeplinite;
rentabilitatea - satisfacerea clienţilor nu poate fi realizată cu orice cost, ci trebuie să
existe un echilibru între gradul de îndeplinire a dorinţelor clienţilor şi câştigul realizat
de pe urma efortului depus;
cointeresarea angajaţilor - prin satisfacerea nevoilor acestora şi conştientizarea lor
privind: importanţa marketingului, importanţa controlului costurilor şi a maximizării
veniturilor.
responsabilitatea socială, ceea ce presupune ca banca să fie conştientă şi sensibilă la
comunitatea şi mediul in care funcţionează.
Marketingul serviciilor financiare poate fi definit ca:
„Totalitatea acţiunilor întreprinse de instituţia financiar bancară în vederea investigării
şi cercetării pieţei, adaptarea produselor şi serviciilor la cerinţele pieţei sau a segmentelor de
piaţă deţinute sau pe care intenţionează să pătrundă, crearea, promovarea şi lansarea unor
produse noi, influenţarea pieţei şi a clientelei, cu scopul realizării obiectivelor imediate sau de
perspectivă ale băncii.”
Deasemenea, marketingul bancar este managementul proceselor care conduc la
satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor, într-o manieră profitabilă pentru bancă.
Din definiţie reies urmatoarele aspecte:
1. Banca vine cu succes în întâmpinarea nevoilor financiare ale clientului, prin
următoarele:
identifica noi necesităţi ale clienţilor;
remodelează produsele şi serviciile, dacă este cazul;
creează noi produse şi servicii;
lansează pe piaţă produsele şi serviciile solicitate.
2. Banca deţine o structura organizatorică şi funcţională flexibilă, care îi permite readaptarea
continuă la nevoile financiare ale clienţilor, aflate într-o evoluţie continuă.
Rolul marketingului in activitatea financiar bancară se axează în general pe:
1. Asigurarea lichidităţii financiar bancare – acesta are în vedere:
îmbunătăţirea şi urmărirea datelor pentru un management adecvat al lichidităţii;
previziunea evoluţiilor viitoare axându-se în principal pe cercetările de marketing;
supravegherea continuuă a mediului economico social;
supravegherea pieţei prin intermediul sistemelor informatice dublate de cercetarea
de marketing legată de derularea operaţiunilor.
31
2. Gestiunea riscului financiar bancar – acesta are în vedere:
optimizarea profitului;
riscul de credit;
riscul de lichiditate;
riscul dobânzii;
riscul de piaţă;
riscul de schimb (de curs valutar)
3. Operaţiunile cu clientela – acesta se axează pe:
identificarea nevoii de produse şi servicii, evaluarea cererii şi descrierea
comportamentului consumatorului de produse şi servicii financiar bancare;
segmentarea pieţei, dimensionarea şi descrierea segmentelor ţintă;
fundamentarea alternativelor strategice de piaţă;
studierea poziţionării pe piaţă şi fundamentarea alternativelor strategice de
poziţionare
În concluzie, marketingul financiar bancar se referă, deci, la acţiunile înteprinse prin
bănci pentru a satisface nevoile clientelei lor. Nu trebuie totuşi să se înţeleagă că marketingul
bancar este o transformare pur şi simplu a metodelor de marketing ale înteprinderilor
industriale şi comerciale către firmele bancare.
Marketingul bancar constituie un element original al marketingului general. Şi, deşi
obiectivele sunt identice, demersul şi metodele sunt diferite : nu se mai poate concepe în
acelaşi mod marketingul produselor alimentare cu cel al produselor bancare, deoarece,
comportamentul consumatorilor faţă de aceste produse este diferit.
3.2. Marketingul serviciilor bancare din România
În acest capitol voi prezenta o analiză a evoluţiei factorii generali de influenţă ai
serviciilor, aşa cum sunt ei prezentaţi de Lovelock în lucrarea sa. Am considerat necesar de a-
i prezenta, deoarece ei acţionează perfect şi pe piaţa românească, mai ales în sfera serviciilor
bancare12.
12 Trencă Ioan: “Marketingul serviciilor bancare din România”, Universitatea “Babeş Bolyai”, Cluj-Napoca, 2008
32
Figura 3.1. Factorii de influenţă în sfera serviciilor financiar bancare
Marketingul serviciilor româneşti este dependent în mare măsură de evoluţia mediului
extern în care băncile îşi desfăşoară activitatea.
Băncile locale vin din urmă chiar dacă nu la fel de agresiv, pentru că aceasta este o piaţă
care are perspective de viitor pentru clienţii locali. Suportul necesar informatic şi logistic ca şi
cel legal al unor asemenea servicii este însă extrem de complex. Băncile româneşti sunt încă
în etapa de a defini modul în care urmează să trateze şi să ofere aceste servicii clientelei lor
tradiţionale dar şi a modului în care ar putea să atragă clienţi noi în special din sfera
investitorilor de capital şi portofoliu externi. Competiţia este încă în faza de a defini bugetele
de publicitate şi promovare care trebuie alocate, de instruire a personalului care va trebui să
presteze aceste servicii şi de implementare a unor noi pachete de software care să asigure
suportul logistic al operaţiunilor.
Un alt exemplu este dat de serviciile legate de finanţarea comerţului (trade finance,
forfetări, factoring) sau de prevenire a riscurilor din comerţul internaţional (hedging, swap,
derivative). Acestea sunt extrem de dezvoltate în Occident în timp ce în România ele sunt
într-o fază incipientă.
Politicaguvernului
Schimbărilegislative
Privatizare
Noi reglementări de protecţie a clienţilor, personalului şi mediului
Noi acorduri în domeniul comertului şi serviciilor
Schimbărisociale
Creşterea exigentei consumatorilor
Afluenţa mai mare
Timpul limitat
Dotarea tot mai mare cu computere şi telefoane mobile
Creşterea cererii pentru servicii
Tendinţele economice
Dezvoltarea ramurii serviciilor
Tot mai multe alianţe strategice
Accentul tot mai mare pe calitate
Accentul tot mai mare pe productivitate şi reducerea consumurilor
Practici noi de angajare
Tehnologia informatică avansată
Convergenta computerelor cu telecomunicaţiile
Miniaturizarea echipamentelor
Reţeaua de comunicaţie mobilă
Programe soft mai puternice
Tehnologia digitală
Internetul
Internaţio-nalizarea
Tot mai multe companii internaţionale
Creşterea turismului internaţional
Alianţe internaţionale
Creşterea cererii pentru servicii bancare şi intensificarea concurenţei
Concurenţa tot mai intensă pe marketingul serviciilor bancare
33
CAPITOLUL 4 Prezentarea băncii: Banca Transilvania
4.1. Scurt istoric
Istoria băncii a început în Cluj-Napoca, în 1994, din iniţiativă unor oameni de afaceri
din Cluj. Ideea a fost aceea de a creă o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial
al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania, într-o prima etapă,
în Cluj şi, ulterior, la nivel regional. Bancă şi-a orientat la început activitatea spre sectorul
IMM şi, datorită cererii pieţei, în scurt timp această a început să se dedice şi domeniului retail.
În anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima instituţie bancară din România, care a fost
cotată la Bursă de Valori Bucureşti. BT este cea mai mare instituţie bancară cu capital
majoritar românesc, iar Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, care deţine 15%
din capitalul social, este acţionar semnificativ.
Banca Transilvania este cunoscută pe piaţa din România ca fiind Banca Oamenilor
Întreprinzători. În 1997 ea a devenit prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la
Bursa de Valori Bucureşti şi este cea mai mare instituţie bancară cu capital majoritar
românesc, iar Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, care deţine 15% din
capitalul social, este acţionar semnificativ. În prezent Banca Trasnsilvania este una dintre cele
mai importante instituţii financiar – bancare din România şi una dintre cele mai atractive
companii listate la Bursa de Valori Bucureşti.
Brandul Banca Transilvania înseamnă deschidere, flexibilitate şi încredere. Aceste
valori sunt împărtăşite de toţi angajaţii săi, în tot ceea ce întreprind. În plus, Banca
Transilvania este un brand care generează valoare datorită notorietăţii sale şi a percepţiei
pozitive pe care publicul o are faţă de acesta. Realizările băncii, serviciile, produsele şi dorinţa
de a anticipa trend-urile pieţei au determinat, prin comunicarea directă cu publicurile sale, ca
brandul Banca Transilvania să fie una dintre cele mai cunoscute mărci din ţară.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how13
internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate.
Un alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, când s-a schimbat identitatea de
corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului
băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.
13 http://www.bancatransilvania.ro/bt/despre_noi.html
34
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituţii financiar - bancare din
România şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursă de Valori Bucureşti. O
prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor, aşa încât
calitatea să fie cea care face diferenţă. Bancă Transilvania este un jucător activ pe piaţă,
devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o bancă recunoscută la nivel
naţional.
4.2. Activitatea Băncii Transilvania
Banca Transilvania oferă produse şi servicii complexe: depozite, credite ipotecare şi
imobiliare, credite auto, alături de credite destinate acoperirii nevoilor curente, credite
turistice, credite pentru studii, credite pentru cumpărarea de acţiuni şi credite destinate
cumpărării de bunuri de folosinţă îndelungată - inclusiv prin convenţii încheiate de bancă
noastră cu magazinele specializate.
Banca Transilvania va pune la dispoziţie oferta sa variată de credite pentru persoane
fizice şi jurioce . Creditele se disting prin flexibilitate şi dobânzi atractive, adresându-se
dorinţelor unui număr din ce în ce mai mare de clienţi. Banca Transilvania încearcă să
anticipeze nevoile persoanelor fizice şi juridice să le vină în întâmpinare, cu produse de
creditare care să se muleze cât mai bine pe cere. Totuşi că pentru orice bancă şi pentru bancă
Transilvania creditul rămâne principală operaţiune activă împreună cu riscul de creditare .
Astfel administrarea riscului operaţional îşi propune să stabilească principalele
coordonate ale identificării, evaluării, monitorizării şi diminuării efectelor evenimentelor de
natură riscului operaţional care sunt întâlnite în activitatea bancară curentă desfăşurată în
Centrală, sucursalele şi agenţiile Băncii Transilvania. În cadrul ei sunt definite categoriile de
evenimente de risc operaţional, modul de cuantificare al acestor evenimente precum şi
tehnicile utilizate în evaluarea lor.
Un număr cât mai mare de evenimente de risc operaţional trebuie să fie identficate şi
prevăzute în documentaţia specifică prin stabilirea condiţiilor în care este posibil să se
materializeze, a efectelor directe şi potenţiale, a metodelor de evaluare precum şi a urmăririi
în timp a eficienţei măsurilor de prevenire şi control adoptate.
O atenţie deosebită trebuie îndreptată asupra posibilităţii că evenimente neaşteptate şi
neprevăzute, cu o severitate variabila a consecinţelor, să fie întâlnite în decursul activităţii.
35
Bancă trebuie să dispună de metode practice de estimare a cauzelor şi consecinţelor pentru a
limită pagubele şi a reluă în cel mai scurt activitatea normală.
Banca Transilvania îşi propune menţinerea în actualitate a acestei liste de evenimente
de risc operaţional şi îmbunătăţirea ei pe măsură ce vor fi colectate un număr cât mai mare de
evenimente de acest gen.
În acest scop Banca îşi propune crearea unei baze de date care să conţină şi în care să
fie înscrise evenimentele de risc operaţional întâlnite pe plan intern şi extern, condiţiile de
ansamblu ale materializării acestora precum şi măsurile adoptate pentru fiecare caz în parte.
În vederea realizării principalului obiectiv de administrare eficientă a riscului
operaţional în activitatea bancară curentă este necesară monitorizarea permanenţă a
controalelor implementate la diferite nivele, evaluarea eficienţei acestora precum şi
introducerea de metode de reducere a efectelor evenimentelor de risc operaţional.
La nivelul Centralei Băncii există controale implementate pentru întreagă activitate
bancară, gestionate de fiecare direcţie în parte. Se remarcă rapoartele de control operative
iniţiate pe serverul dedicat, care sunt primite de persoanele abilitate de mai multe ori pe zi.
4.3. Performanţele băncii
Banca Transilvania a obtinut anul trecut un profit net de 97,85 milioane de lei, cu 58%
mai mare decat cel înregistrat în 2009, factorii care au influenţat acest rezultat fiind veniturile
din dobânzi si controlul costurilor, se arata intr-un comunicat al bancii. Profitul brut a avansat
cu 57% comparativ cu cel inregistrat in anul precedent, pana la 135,02 milioane de lei.
Figura 4.1. Principalele date financiare Banca Transilvania
Faţă de prevederile bugetare ale anului 2010, profitul brut a fost realizat in proportie
de 90%. Raportul cost/venituri a fost la finele anului trecut de 48%, fiind îmbunăţăţit faţă de
anul precedent, când era 55%, ca urmare a intensificării măsurilor interne de control al
costurilor.
36
Cheltuielile operaţionale au urcat cu 4%, la 711,98 milioane de lei, faţă de 683,13
milioane de lei la finele lui 2009. Cheltuielile nete cu provizioane au ajuns în anul 2010 la 640
milioane de lei, comparativ cu 524 milioane, cât s-a înregistrat în anul precedent. Din suma de
640 milioane de lei, costul net al riscului de credit a fost în 2010 de 598 milioane de lei.
In contextul economic actual, creşterea costului net al riscului pe fondul deprecierii
calităţii portofoliului de credite a avut influenţă asupra profitabilităţii, în ciuda creşterii
veniturilor operaţionale şi menţinerii la un nivel scăzut a cheltuielilor de funcţionare.
Activele bilanţiere ale băncii au crescut cu 11% în decursul anului 2010, ajungand la
21,58 miliarde de lei. Portofoliul de credite a mentinut un ritm constant de crestere, soldul
fiind de 13,36 miliarde de lei la sfarsitul anului trecut, mai mare cu 10% comparativ cu
perioada similara din 2009, ponderea fiind 60,22% credite pentru companii şi 39,78% credite
pentru persoane fizice, respectiv 61,83% credite acordate în moneda naţională şi 38,17%
denominate în valută. Creditele neperformante, cu restanţe mai mari de 90 de zile, reprezintă
7,37% din totalul portofoliului de credite.
Soldul provizioanelor din activitatea de creditare a crescut faţă de anul precedent, de la
752 milioane de lei la 1,35 miliarde de lei, din care 243 milioane de lei reprezintă provizioane
nedeductibile constituite suplimentar, ca abordare prudentă a managementului riscului de
credit. Gradul de acoperire a creditelor neperformante cu provizioane este de 138%. Raportul
credite/depozite este subunitar, menţinându-se la un nivel de 0,78. In acelaşi timp, rata de
solvabilitate se situează la 13,66%, cu profitul inclus, peste nivelul impus de normele Băncii
Naţionale a României, de 8%.
Figura 2.
Dupa atingerea unui varf de 191 mld lei in T1 ’10 costul net al riscului de credit s-a
inscris pe o spirala descendenta in ultimele 3 trimestre, sumele provizionate in T4 coborand la
niveluri comparabile cu cele de la mijlocul anului 2009. Totodata, rata de diluare a profitului
operational datorita provizioanelor de risc constituite cunoaste o imbunatatire graduala in
ultimele trimestre. (T4: 64%, T3: 77%; T2: 80%; T1: 88%).
37
CAPITOLUL 5 Studiu de caz. Marketingul în cadrul Băncii
Transilvania. Segmentarea pieţei
Departamentul de marketing al BT este în Cluj, unde se stabilesc şi stretegiile. Oameni
cheie ai acestui departament sunt :
Directorul de marketing ;
Subdirectorii de marketing, şi anume :
-Şef servicii marketing ;
-Şef proiecte speciale – internet, actualizare site, indoor, outdoor, proiecte
neconvenţionale;
Şeful PR – menţine contactul cu presa, realizează şi trimite comunicate de
presa, organizează diferite conferinţe de presă;
Ofiţerii de marketing, în număr de 10 persoane :
-O persoană dedicată târgurilor, expoziţiilor, Deviziei de medici ;
-Persoane pe partea de retail;
-Persoane pe partea de IMM-uri şi Corporate ;
-O persoană care se ocupă de analiză date ;
-Un ofiţer de marketing subordonat şefului de proiecte speciale.
Banca Transilvania este, in esenţa ei, o bancă dedicată Transilvaniei. Dar datorită
necesităţii de a avea un detaşament de marketing mai extins, s-a deschis şi în Bucureşti
acest departament – deşi această activitate este încă slab reprezentată la nivelul capitalei,
existând doar o singură persoana delegată..
Pentru adoptarea strategiilor de marketing se discută cu fiecare linie de business în
parte. Pentru stabilirea acestor strategii se ia legatură cu toţi oamenii cheie din bancă,
stabilindu-se cum se vor face acumularea de resurse şi plasamentele.
Activităţile principale pe care departamentul de marketing le deşfasoară sunt :
Realizarea de campanii pentru diferite produse ;
Creşterea notorietăţii ;
Atragerea de clienţi noi ;
Creşterea calităţii în unităţile băncii.
Creşterea calităţii în unităţile băncilor se realizează, în cazul departamentului de
marketing al BT, în trei etape.
Etapa 1
38
Impulsionarea clienţilor de a-şi manifesta eventualele reclamaţii/sugestii într-un mod
direcţionat şi controlabil de către bancă şi expunerea unor woblere în zona casieriilor.
Etapa 2
Cercetare online - trimiterea unor chestionare prin e-mail către baza de clienţi a
băncii.
Principalele beneficii:
• determinarea gradului de satisfacţie şi de loialitate al clienţilor;
• puncte forte/ puncte slabe din perspectiva clienţilor.
Etapa 3
Continuarea programului de Mystery Shopping
experienţa celor două valuri anterioare;
urmărirea îmbunătăţirii punctelor slabe rezultate în urma acţiunii din 2010:
- lipsa cross-selling-ului;
- lipsa evidenţierii avantajelor produselor BT.
5.1. Politica de produs a Băncii Transilvania
Ceea ce arată că Banca Transilvania este una inovativă o constituie produsele, multe
dintre ele fiind lansate în premieră pe piaţa românească.
BT s-a dezvoltat drept banca întreprinderilor mici şi mijlocii, prin lansarea unor
produse inedite. Astfel, lansat în premieră pe piaţa, creditul « O oră – fără garanţii » a ţinut
atenţia ziarelor şi a determinat câteva bănci să se plangă la BNR că banca din Cluj face
concurenţă neloială. BT a fost nevoită să scoată din denumirea produsului sau partea cu « fără
garanţii » (banca nu solicita garanţii clasice, ci bilete la ordin), dar atenţia asupra produsului
inovator fusese deja atrasă. Au urmat apoi produse precum « Start Up » - pentru prima dată
banca se oferea să crediteze idei şi nu o companie cu o istorie lungă în spate – sau « Dobanda
Zero » - nu a avut aşa mare impact pe piaţă, în trei luni de la lansarea Start Up, BT reuşind să
acorde numai un credit de acest gen în Bucureşti. Ceea ce era important e faptul că banca s-a
ţinut de cuvânt, fiind lansat câte un produs nou adresat IMM-urilor la fiecare trei luni.
Divizia de IMM-uri din cadrul băncii funcţionează cu o largă autonomie, un fel de
băncuţă in cadrul băncii, cu câte doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe
aceste produse în fiecare sucursală.
În 7 februarie 2008, Banca Transilvania a lansat Divizia pentru Medici, proiect
susţinut de Colegiul Medicilor din România. Ceea ce este şi aici inovativ este faptul că
39
pachetele dedicate medicilor au la baza criterii exclusiv calitative, luându-se în calcul
experienţa şi calificările medicilor, şi nu veniturile lor. Acesta este elementul de noutate care
diferenţiaza produsele dedicate acestui segment de produsele oferite de concurenţă –
Raiffeisen Bank şi Libra Bank.
În capitolul de faţă voi prezenta produsele oferite de BT, cu detalierea, în anexe, a
produselor cele mai interesante, care constituie element de noutate.
5.2. Segementarea pieţei: categorii de clienţi
5.2.1. Clienţii persoane fizice
Depozite şi dobânzi depozite
Modalităţile de economisire puse la dispoziţie : depozite clasice în lei sau valută,
depozite de tip revolving în lei sau valută, depozite speciale. Avantaj : rata dobânzii este
fermă pe toată durata contractului.
Oferta de credite retail
Credit imobiliar în valută - pentru cumpărare, construcţie, modernizare de
locuinţe, cumpărare de terenuri ;
Credit imobiliar în RON cu dobândă fixă ;
Credit imobiliar în RON cu dobândă variabilă ;
Credit punte – obiectul acestui credit este de a acorda finanţare temporară în
vederea achiziţionării unui imobil/ construirii unei noi proprietăţi imobiliare
sau finanţării avansului clienţilor BT pe perioada cuprinsă între momentul
semnării contractului de credit imobiliar/ipotecar şi implicit al
achiziţiei/construirii noului imobil până la vânzarea imobilului pe care îl deţin
în prezent.
Credit auto (FORMULA BT) ;
Credit turistic ;
Credit pentru studii ;
Credit pentru cumpărare de acţiuni ;
Credit pentru cumpărare de acţiuni cu garanţii materiale (SUCCES BT) ;
Credit penru nevoi curente în RON (PRACTIC BT) ;
40
Credit fără rate, cu dobânda 0 ;
Credit personal “De două ori cât casa”;
Credit pentru nevoi curente cu garanţii materiale (SOLUŢIA-OFERTĂ
BT).
Carduri
Banca Transilvania ocupă locul 5 atât în topul băncilor emitente de carduri cât şi în
topul băncilor acceptatoare de carduri, având peste 700.000 carduri emise şi peste 2.500 de
terminale pentru acceptarea cardurilor la plată instalate. În prezent, are o cotă de piaţă de 9%
pe piaţa cardurilor atât pe partea de emitere cât şi în ceea ce priveşte acceptarea cardurilor.
Anexa 1, tabel 3.1.
Un tip de card interesant este Visa Platinum, prezentat în ANEXA 2.
5.2.2. Clienţi IMM-uri
Credite
-1 ORA ;
-Start UP – prezentare în ANEXA 3;
-Credit 0% 14 ;
-Scontare 100% ;
-Credit de două ori cât casa ;
-Proprietăţi imobiliare fără avans ;
-Credite Micro – pentru microcompanii şi IMM-uri, care au o cifră de afaceri anuală
de maxim 1,5 milioane RON ;
-Comunicare integrată – împreună cu Vodafone BT oferă primul pachet de servicii
bancare şi comunicare integrată din Romania, care dă posibilitatea de a efectua tranzacţii
bancare online.
Abonament bancar
14 Principalul avantaj al acestui produs este dobânda 0%, singurele costuri fiind comisionul de analiză şi un comision de administrare lunar de 1% din valoarea creditului. Aceste condiţii sunt valabile atâta timp cât clienţii returnează creditul în ultima zi a lunii, urmând ca acesta să le fie pus la dispoziţie din nou, automat, în dimineaţa următoare. Un alt avantaj
incontestabil al produsului este că pentru acordarea acestui tip de credit NU se solicită garanţii materiale
41
Banca Transilvania a inventat un produs unic în Romania, pentru IMM-uri. Un client
nou al băncii, cu Abonamentul Bancar, oricâte operaţiuni de cont ar face, plăteşte 10
euro/lună în primele 6 luni, după care valoarea abonamentului este fixată, din nou, pentru 6
luni. Dacă are operaţiuni care costă mai puţin decât valoarea Abonamentului Bancar, fie că
este client nou sau lucrează cu BT de peste 6 luni, plăteşte cât consumă.
Clubul Întreprinzătorului Român
Contul de Business – reprezintă un pachet de servicii financiare pentru clasa business, de la
credite acordate în decurs de cateva ore pentru nevoi urgente, până la finanţări menite să
restructureze bilanţul antreprenorului, de la un card de credit aprobat pe loc şi până la detalii
de fineţe care privesc operaţiunile zilnice cu Banca.
Carduri business – Visa Business Gold;
– Visa Business Silver;
– Visa Business Electron.
5.2.3. Clienţi corporativi
Credite
- Credit nevoi temporare;
- Credit pentru capital de lucru ;
- Credit pentru investiţii ;
Contul de business
Clubul Întreprinzătorului Român
Carduri Business
5.2.4. Produse dedicate sectorului medical
Pachetul rezident
Solicitanţii eligibili : orice medic rezident constituit ca persoană juridică (PFA, CMI,
SRL, etc) sau orice medic specialist constituit ca persoana juridică (CMI, PFA, PFI, SRL).
42
Tip de credit : imobiliar (achiziţia de bunuri imobiliare – locuinţe, sedii de birouri,
spaţii comerciale, cabinete medicale), nevoi nenominalizate cu ipotecă, nevoi profesionale.
Pachetul specialist
Solicitanţi eligibili : orice medic specialist constituit ca persoană juridică.
Tip de credit : imobiliar – achiziţia de bunuri imobiliare (locuinţe, sedii de birouri,
spatii comerciale, cabinete medicale, terenuri intravilane), nevoi nenominalizate garantate cu
ipoteca, credit destinat pentru achiziţia de autovehicule (nu mai vechi de 3 ani), nevoi
profesionale, linie de credit, credit destinat achiziţiei de echipamente medicale (echipamentele
trebuie să fie noi).
Pachetul Praxis
Solicitanţi eligibili : societăţi comerciale cu asociaţi majoritari medici specialişti şi
cabinete medicale definite conform legilor in vigoare, a căror nevoi de finanţare exced sumele
prevăzute la Pachetul Specialist.
Tipul de credit : acelasi ca la pachetul Specialist.
Pachetul Corporate
Tipuri de credite : orice tip de credit prevăzut în normele de creditare BT.
5.3. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania
În 2007, au fost deschise 116 unităţi noi. Reţeaua teritorială a ajuns la 457 de locaţii,
iar numărul de angajaţi a crescut cu 1.300, la peste 5.800. Banca va continua să îşi extindă
reţeaua, urmând să depăşească 500 de unităţi.
În anul 2003, BANCA TRANSILVANIA lansează conceptul de “GRUP
FINANCIAR BANCA TRANSILVANIA”, în scopul oferirii de produse financiare integrate.
Grupul financiar include următoarele subsidiare: BT Asigurări, BT Leasing, BT Securities,
BT Direct, BT Investments, BT Asset Management.
BT Asset Management
BT Asset Management S.A.I. este compania specializată în administrarea de active a
Grupului Financiar Banca Transilvania. BT Asset Management S.A.I. a fost înfiinţată în anul
43
2005 că şi societate pe acţiuni şi este înscrisă în Registrul Comisiei Naţionale a Valorilor
Mobiliare cu numărul PJR05SAIR/120016/29.03.2005. Societatea are un capital de 2 750 000
RON. Acţionarii principali ai societăţii sunt Banca Transilvania (80,00015% din capitalul
social) , SIF Banat Crişana (10% din capitalul social) şi SIF Oltenia (9,99985% din capitalul
social BT Asset Management S.A.I. este membru fondator al Fondului de Compensare a
Investitorilor.
Partea inferioară a machetei
Acţionari BT Asset Management SAI
Banca Transilvania 80% ;
SIF Banat Crişana 10% ;
SIF Oltenia 10%.
Piaţa fondurilor mutuale din România (mil RON)
SAI Cotã piaţã15
BT Direct
15 www.kmarket.ro
44
BT Direct este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 2003.
Structura acţionariat: 100% Banca Transilvania. Obiectul de activitate este finanţarea
clienţilor, persoane fizice, ce doresc achiziţionarea cu plata în rate a bunurilor de folosinţă
îndelungată. BT Direct oferă soluţii prin sistemul de finanţare/leasing practicat. Atât obţinerea
cât şi derularea unei finanţări în sistem leasing sunt mai rapide (în comparaţie cu creditul
bancar). Leasingul financiar este o formă de finanţare în care utilizatorul obţine dreptul de a
utiliza bunul finanţat, iar la finele contractului devine proprietarul bunurilor finanţate.
Utilizatorul este responsabil pentru întreţinere şi reparaţii .
BT Leasing
BT Leasing este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 1995 de mai
mulţi acţionari. În septembrie 1995 Banca Transilvania a devenit unul dintre acţionarii
firmei.Obiectul de activitate este acela de a desfăşura operaţiuni de leasing, cu bunuri imobile
precum şi bunuri mobile de folosinţă îndelungată, cu excepţia înregistrărilor pe bandă audio şi
video, a pieselor de teatru, manuscriselor, brevetelor şi a drepturilor de autor. BT Leasing are
deschise birouri în mai multe oraşe ale ţării : Cluj, Bucureşti, Oradea, Iaşi, Arad, Sibiu,
Braşov, Craiova, Constanţa.
BT Securities
BT Securities a luat fiinţă în anul 2003 ca urmare a schimbării denumirii şi sediului
social al societăţii comerciale Transilvania Capital Invest.
Structură acţionariat: 95% Banca Transilvania, 5% persoane fizice şi juridice. Obiectul
de activitate este intermedierea tranzacţiilor financiare şi administrarea fondurilor (agenţi
financiari), precum şi activităţi auxiliare intermedierilor financiare.
BT SECURITIES SA este autorizată şi derulează operaţiuni pe piaţa de capital din
România şi efectuează tranzacţii la Bursa de Valori Bucureşti şi Bursa Monetar-Financiară şi
de Mărfuri Sibiu.16 BT SECURITIES are în prezent 22 agenţii şi 2 sucursale.
FINOP Leasing SA
A fost fondată la 22.06.2001 de un grup de investitori cu experienţă în domeniul
vânzării şi finanţării autovehiculelor.Începând cu aceasta dată FINOP Leasing SA a promovat
Leasingul atât Financiar cât şi cel Operaţional, fiind unul din primii jucatori de pe piata
Leasing-ului Operaţional din România. Schimbările legislaţiei leasingului din anul 2006 au
16 Bursa de Valori Bucureşti, ca platformă de tranzacţionare, este considerată o "piaţă” ce este împărţită intern în segmente de piaţă individuale, pe care se tranzacţionează valori mobiliare ale societăţilor emitente, care sunt admise la cota BVB. Bursa Monetar-Financiară şi de Mărfuri Sibiu este piaţa pe care se tranzacţionează instrumente financiare derivate, contracte de tip futures sau options, care au ca activ suport valori mobiliare sau alte active finaciare.
45
avut drept efect alegerea Lesingului Operaţional ca obiect de activitate principală pentru
FINOP Leasing SA.
În acelaşi timp a avut loc o importantă modificare a acţionariatului FINOP Leasing
SA, respectiv BT Investments a devenit acţionar majoritar cu 51% din capitalul social, numele
societăţii schimbându-se în BT FINOP Leasing SA.
Medicredit Leasing IFN SA
Este lider de piaţă in Leasing-ul de Echipamente Medicale, recent devenită membră a
Grupului Financiar Banca Transilvania, s-a impus pe piaţa serviciilor financiare printr-un
produs specializat: soluţia tehnico-financiară pentru medici. Medicredit Leasing se adresează
medicilor şi investitorilor care doresc să dezvolte o activitate medicală pe cont propriu –
cabinete medicale, clinici, spitale private – inclusiv societăţilor recent înfiinţate care în mod
normal nu s-ar putea încadra în condiţiile stricte oferite de bănci.
Medicredit Leasing finanţează proiecte medicale private sau în parteneriat public-
privat cu valori cuprinse între 5000 EURO şi 10 milioane EURO. Medicredit Leasing se
diferenţiază de competiţia sa prin aceea că nu oferă doar suportul financiar, ci şi consultanţă
tehnică (ofertă largă de echipamente şi consiliere în alegerea celei mai bune variante) şi
managerială (studiu de fezabilitate, plan de afaceri). Un alt aspect important este faptul că
Medicredit Leasing este singura companie care poate asigura un management integrat de
proiect. Cabinetele, policlinicile, spitalele private şi centrele de imagistică sunt predate "la
cheie" clientului în cazul in care acesta solicită acest pachet integrat.
Compania de Factoring IFN SA
Este prima societate din România, specializată în servicii de factoring. Banca
Transilvania şi Intermarket Bank AG Austria, lider in Europa Centrală şi de Est în servicii de
factoring, oferă serviciile de factoring, care cuprind :
• finanţarea facturilor – Încasarea imediată a contravalorii facturilor cu scadenţa
la termen emise de către societate.17
• gestiunea creanţelor ce include administrarea creanţelor, managementul debitorilor şi
colectarea creanţelor la scadenţă – prin preluarea tuturor activităţilor societăţii
clientului de gestiune a facturilor precum: administrarea şi colectarea creanţelor
provenite din fiecare factură si debitor în parte, urmărirea încasării facturilor, situaţia
periodică a facturilor şi a debitorilor, situaţia facturilor achitate/neachitate.
17Compania de Factoring finanţează facturile rezultate din livrările cu plată la termen efectuate de către societatea clientului. Finanţarea se realizează până la un nivel de 80% din valoarea totală a facturilor. Finanţarea facturilor este calculată la valoarea facturii incluzând TVA ceea ce înseamnă că valoarea netă, fără TVA, a facturii este finanţată în întregime. Diferenţa de 20% din valoarea facturii, incluzând TVA, e primită de către client în momentul încasării integrale a facturii finanţate.
46
• protecţia împotriva riscului de neplată – În cazul factoringului intern, Compania de
Factoring preia, în anumite cazuri, riscul de neplată al debitorilor clientului. Astfel,
Compania de factoring va proteja în cazul în care debitorul devine insolvabil, preluând
riscul de neplată până la nivelul de 80% din contravaloarea creanţelor rezultate din
facturile finanţate în cadrul contractului de factoring. În cazul factoringului de export,
se acoperă până la 100% din riscul de neplată pentru facturile finanţate în cadrul
contractului de factoring în cazul în care debitorul devine insolvabil.
Sucursala din Cipru
Pe data de 4 octombrie, sucursala din Cipru devine operaţională, când Serviciile de
off-shore banking şi private banking au intrat în oferta Băncii Transilvania. Această prezenţă
este justificată prin Faptul că multe din investiţiile româneşti în România trec prin Cipru şi că
importante investiţii internaţionale cu destinaţia România trec pe aici. În prezent este singura
bancă din România cu operaţiuni pe insulă
Pentru operaţiunile locale, sucursală va face raportari la Banca Centrală a Ciprului,
însă la nivel consolidat de grup activitatea sa va fi reflectată şi în raportările către BNR.
5.4. Politica de promovare Băncii Transilvania
În cazul Băncii Transilvania, accentuarea promovării proprii şi rebrandingul de la
începutul lui 2003 au fost absolut necesare. Asta şi din cauză că, deşi o instituţie sanantoasa,
cotată la Bursă, nu era nici pe departe o bancă modernă, şi, în plus, scandalul legat de fostul
preşedinte al BT a şifonat un pic imaginea instituţiei de credit. Astăzi imaginea Băncii
Transilvania este una foarte puternică, bine individualizata. În continuare voi prezenta
elemenetele esenţiale ale mărcii :
Denumirea Băncii Transilvania
Ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul că "Transilvania"
este un nume cu rezonanţă, şi că Sediul Central al Băncii Transilvania se află în Cluj-Napoca,
în Transilvania. Acronimul BT este utilizat ca parte a semnăturii grafice a companiei şi a
numelor unor mărci din portofoliul Băncii Transilvania, dar nu reprezintă singur Banca
Transilvania, subsidiarele sau produsele ori serviciile acesteia. Excepţia de la această regulă
47
este folosirea acronimului în cazul comunicării scrise, pentru a evita repetiţia în cadrul
textului (Bancă Transilvania / BT).
Sigla Băncii Transilvania
Logo-ul reprezintă un scut şi sugerează apărare - Banca Transilvania are grijă de banii
şi de dorinţele clienţilor. Pentru a permite o vizibilitate optimă în situaţii diverse, au fost
create două variante ale siglei, perfect compatibile: versiunea verticală şi versiunea orizontală.
Elementele siglei sunt:
- denumirea băncii (scris cu corp de literă special creat) ;
- scutul (semnificaţii: siguranţă, protecţie şi grijă) ;
- acronimele BT (cresc potenţialul de diferenţiere a semnăturii grafice) ;
- cele două linii de la bază scutului - elementul recurent al identităţii corporative a BĂNCII
TRANSILVANIA.
Culorile Băncii Transilvania
Culorile Băncii Transilvania sunt galben şi negru, combinaţie care formează unul
dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este: galben - distincţie,
încredere, căldură şi negru - credibilitate, loialitate, autoritate.
Pe lângă brand-ul Banca Transilvania şi cele create prin apariţia Grupului Financiar
Banca Transilvania, mai sunt folosite trei sub-brand-uri, care nu sunt din domeniul financiar:
BT Cafe, BT Golf Cup şi Academia BT.
BT Cafe18 este cel mai inedit proiect al Grupului Financiar BANCA
TRANSILVANIA, fiind prima cafenea bancară din România. Conceput a fi un mediu
informal, dar şi de relaxare, BT Cafe este un loc de întâlnire a oamenilor de afaceri. BT Golf
Cup reprezintă un turneu cu tradiţie, competiţie care reuneşte, o dată pe an,
oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf. Academia BT se adresează în
exclusivitate angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare
profesională a acestora.
După cum am mai menţionat în capitolele anterioare, Banca Transilvania s-a remarcat prin
produsele noi lansate pe segmentul IMM, fiind prima bancă ce şi-a anunţat focalizarea pe
categoria clienţilor mici şi mijlocii, cărora li s-au pregătit produse dedicate. În prezent, multe
18 Aceasta nu mai este doar o marcă înregistrată a băncii din Cluj, dar şi o adevărată tendinţă pe piaţa bancară din România.
În această cafenea, prima de acest gen din România, se pot urmări pe monitoare evoluţiile bursiere şi ultimele ştiri
Bloomberg. Deşi a adevenit un model copiat de către alte bănci, impactul de a aduce prima oară acest concept a fost puternic,
şi a îmbunătăţit şi mai mult imaginea BT.
48
bănci au adoptat aceeaşi cale, lansând de asemenea oferte diverse pentru IMM. Promovarea
băncii ca o bancă a IMM-urilor s-a realizat printr-un personaj hazliu şi controversat, totodată.
Unul dintre mediul de promovare din ce în ce mai folosit de Banca Transilvania este
şi cel on-line, deoarece acesta este unul dintre canalele cu „audienta" din ce în ce mai mare,
traficul fiind tot mai consistent. Mediul on-line de promovare şi comunicare completează
canalele şi instrumentele clasice de construire a brand-ului băncii şi de transmitere a
informaţiilor destinate anumitor categorii de clienţi sau potenţiali clienţi. Acest mediu conferă
avantaje suplimentare evidente faţă de mijloacele clasice, cum ar fi segmentarea clară a
publicului, datorită existenţei site-urilor specializate, posibilitatea contorizării numărului de
utilizatori care au accesat respectivul site sau link, feedback rapid, mai ales prin introducerea
forumurilor, mobilitatea informaţiei, posibilitatea actualizării ei rapide, „apropierea" faţă de
eveniment, costuri mai mici şi eficienţă crescută faţă de alte suporturi de promovare,
vizibilitate şi comunicare directă cu consumatorul. Pentru transmiterea mesajului promoţional,
Banca Transilvania a ales în principal site-uri specializate, cu informaţii financiar-bancare,
despre domeniul imobiliar, auto etc. Aici sunt prezentate atât informaţii generale despre
bancă, prin link-uri care duc la site-ul BT, cât şi servicii şi produse care sunt destinate celor
care accesează respectivele pagini web.
În plus, pentru că este listată la Bursa de Valori Bucureşti, Banca Transilvania a ales
pentru promovare site-uri pe care sunt prezentate cotaţiile bursiere ale companiilor şi analize
ale pieţei. Nu s-au avut în vedere campanii targetate după criteriul femei / bărbaţi, dar acest
lucru se va avea in vedere in perioada imediat urmatoare.19
Faptul că Banca Transilvania este prima instituţie financiară listată la Bursa de Valori
conferă un plus imaginii BT. Asta şi datorită evoluţiei puternice a acţiunilor, randamentele
fiin impresionante ( revin la cazul BERD – investiţia de 7 milioane de doalri în participaţia de
15% la BT, i-au adus un câştig de circa 100 de milioane de dolari în trei ani). Banca
Transilvania a primit Premiul pentru cel mai atractiv emitent listat la Bursa de Valori
Bucureşti în cadrul Galei Premiilor Pieţei de Capital, eveniment organizat de Asociaţia
Brokerilor. Ajunsă la ediţia a VI-a, în cadrul acestei manifestări comunitatea brokerilor a
acordat premii celor care au contribuit la dezvoltarea pieţei de capital.
Campanii de promovare realizate de BT sunt prezentate în ANEXA 4.
19 Potrivit datelor de feedback, acest canal de promovare este considerat foarte eficient. De exemplu, 5 dintre site-urile
pe care Banca Transilvania a ales să se promoveze, au peste 1 milion de vizitatori pe lună, în condiţiile în care întreaga piaţă
din România din acest domeniu are cam 4,5 milioane de consumatori.
49
5.5. Personalul Băncii Transilvania
Pentru că serviciile sunt intangibile, cumpărătorii caută orice evidenţă care i-ar ajuta să
înţeleagă serviciul. Mai mult, cum în sectorul bancar serviciile financiare se diferenţiază din
ce în ce mai greu, fiind din ce în ce mai uşor de imitat de la o bancă la altă, comportamentul
personalului are o importanţă covârşitoare în acest domeniu, devenind a cincea componenţa a
mixului de marketing.
În ceea ce priveşte Banca Transilvania, cum reţeaua teritorială a ajuns la 457 de
locaţii în 2007, şi numărul de angajaţi a crescut cu 1.300 în medie 108 de angajări pe luna
ceea ce a ridicat personalul BT la 5837 de angajaţi.
În 2006, aproximativ 1.700 de persoane s-au alăturat echipei Băncii Transilvania, ceea
ce înseamnă o creştere cu circa 143% faţă de luna decembrie a anului 2005.
Strategia pe care a adoptat-o noua conducere de după 2002 cea de extindere puternică
a reţelei de unităţi a presupus şi garnisirea sucursalelor cu produse şi personal care să le
vândă. A fost dezvoltată o forţă de vânzări în fiecare sucursală. În cadrul diviziei de IMM-uri
există doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe produsele specifice IMM-
urilor în fiecare sucursală.
Forţa de vanzare e din ce în ce mai importantă, şi acest aspect se remarcă în cadrul BT.
« Deşi utilizarea personalului ca forţă de vânzare a fost în mod tradiţional o componentă a
societăţilor de asigurări, ea a devenit o strategie comună pentru toţi prestatorii de servicii
financiare. Mai mult chiar, un număr impresionant de bănci şi-au format echipe de vânzare
pentru a veni în întâmpinarea investiţiilor corporaţiilor ».20
În ceea ce priveşte personalul BT, cele mai căutate sunt posturile de la extreme: cele
de nivel începător şi cele de conducere. Direcţia Administrativ, care face parte din
organigrama Sediului Central, cuprinde 13 angajaţi care se ocupă cu suportul logistic al
băncii. De asemenea, posturile cele mai dificile, din punctul de vedere al recrutării, sunt cele
de şef de agenţie, cele de vânzări şi cele de analiză financiară, care presupun, bineînţeles,
abilităţi specifice.
Fluctuaţia de personal în cazul Băncii Transilvania – sub 12%, este mult sub media
domeniului bancar - 27%, în anul 2005.
20 Idem
50
Pentru perfecţionarea angajaţilor şi pentru menţinerea nivelului acestora la standardul
corespunzător criteriilor Băncii Transilvania, în cadrul acestei instituţii financiare s-a infiinţat
Academia BT.
Academia BT este un centru de formare şi dezvoltare profesională. A fost înfiintaţă în
aprilie 2005 şi pune la dispoziţia angajaţilor sau, cursuri structurate pe patru module, în cadrul
programului STAR BT.
O dată cu schimbarea conducerii în 2002, au fost aduse modificări importante la nivel
de personal. În noiembrie 2002 noul director de resurse umane - adus de noua conducere - a
remarcat că existau directori de sucursale care erau plătiţi la nivelul unui nou intrat în ABN
AMRO. Mai mult, deşi exista un departament de HR, angajările le făcea tot directorul de
sucursală. Pentru a se aproba un concediu, cererea trebuia, în Bucureşti, să fie aprobată pe
toate liniile ierarhice până la preşedinte. O forţa de vânzări nu exista, şi nici noţiunea de
customer care. De aceea, în 2003, 900 de oameni, vechi sau noi în bancă, au intrat într-un
program de training cu specialişti în customer care.
Politica de expansiune a Băncii Transilvania din 2003 a făcut ca restructurările de
personal să fie la scara mică, printr-o combinaţie de noi angajări şi repoziţionări ale
angajaţilor existenţi în toate sucursalele. Astfel, cu excepţia unor directori de sucursale,
personalul băncii a rămas în banca fie în front-office, fie în back-office. Cei 300 de angajaţi
care au fost disponibilizaţi de bancă au fost în special personalul auxiliar, femei de serviciu
sau paznici, cărora li s-a oferit posibilitatea să se angajeze în firmele cu care banca a
externalizat aceste servicii.
BT a devenit o bancă în care s-a investit mult, de la promovare până la personal, în
care principalele atu-uri sunt munca în echipa şi spiritul antreprenorial. În centrala din Cluj,
angajaţii au posibilitatea de a prezenta o problema sau o idee directorului general, iar ideile
bune ajung repede implementate chiar dacă vin de la un nivel ierarhic inferior. De exemplu,
un angajat al unei agenţii de pe Şoseaua Giurgiului, aflat lângă o staţie de tramvai, a venit cu
ideea de a boteza staţia respectivă « Agenţia Transilvania ».O adresă oficială către RATB şi
staţia a fost redenumită după numele băncii.
51
Capitolul. 6. CONCLUZII
Ceea ce demonstrează Banca Transilvania este că, o instituţie de credit cu o evoluţie
bună va avea implicit şi o promovare bună, campaniile sale fiind accepate mai bine.
Am precizat în capitolul anterior faptul că evoluţia remarcabilă a acţiunilor TLV
participă la creşterea rezonanţei numelui băncii clujene. Dar situaţia devine mai dificilă aici,
datorita crizelor economice internaţionale care afectează puternic şi piaţa de capital
românească (se manifestă o corelaţie, dar, după cum spun mulţi analişti şi brokeri, e o
corelaţie mai mult pe scădere).
Nici estimările brokerilor nu sunt aşa încurajatoare. Raiffeisen Capital & Investment a
revizuit în scădere recomandarea pentru acţiunile Băncii Transilvania, de la "cumpără" la
"păstrează", după ce estimările pe următoarele 12 luni indică o creştere de doar 4%.
Aşadar, 2011 este un an diferit de cei care au trecut. Furtunile de pe pieţele
internaţionale ating, chiar dacă prin inducţie deocmdata, şi Banca Transilvania. Ştacheta
bugetului ce urmează a fi discutat pe 22 aprilie a fost fixată, în acelaşi timp, mai sus decât
până acum. Au fost planificate investiţii de peste 45 de milioane de euro, reţeaua va creşte
până la 550 de sucursale, începe upgradarea sistemului informatic.21
Toate acestea sunt date relevante pentru tema aleasă, căci cu cât mai bine va merge
banca, cu atâtea campanii mai de succes va avea, produsele vor fi bune, distribuţia va creşte,
personalul va fi operativ şi motivat să fie cât mai profesionist şi inovativ.
Întrebarea este cât va mai dura creşterea aceasta, şi când acţionarii băncii vor decide vânzarea
celei de mai suscces bănci dintre cele patru cu capital românesc.
21 Idem.
52
BIBLIOGRAFIE:
Akshay R. Rao, Mark. E. Bergen, Scott Davis, „How to Fight a Price War”, Harvard Business Review on Marketing;
Virgil Balaure (coordonator), „Marketing”, Ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002;
Teodora Barbu, Nicolae Dardac, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2005;
L.L. Berry, „Services Marketing is Different”, Business, nr. 30;
K.J.Blois, „The Marketing of Sevices: an approach”, European Journal of Marketing, nr.8;
Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, “Marketing bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2007;
Christine Ennew, Trevor Atkins, Mike Wright, „Marketing Financial Services”, Butterworth-Heinemann, London, 2000;
C. Florescu, „Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992;
Lucian Ionescu, „Elemente de marketing bancar”, Institutul Bancar Român, Buc, 2001;
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed Teora Bucureşti, 1997;
Philip Kotler, „Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998;
Philip Kotler, Neil Rackhamn Suj Krishnaswamy, „Ending the War Between Sales&Marketing”, Harvard Business Review, iulie-august 2006, pg. 70-71;
Valerică Olteanu, Marketing financiat-bancar, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005;
Valerică Olteanu, „Marketingul serviciilor”, Editura Ecomar, 2006.
Revista Biz
Revista Business Magazin
Revista Money Express
Revista Torneo Businessman’s Magazine
Revista Target
Ziarul financiar
53
www.bancatransilvania.ro
http://www.curs-valutar.ro/banci-romania
www.bnr.ro
www.wall-street.ro
54
ANEXE
ANEXA 1
Înrolare carduri pentru operaţiuni securizate pe internet
Carduri de credit
Mastercard Forte
Visa Gold
Visa Platinum
Carduri business
Visa Business Gold
Visa Business Silver
Visa Business Electron
Carduri co-branded
Euro<26
Banca Transilvania - Centrofarm
Tabel 3.1.
55
ECONOMII LA VEDERE IN LEI (dobândă anuală):
DOBÂNDĂ / AN SUMA MINIMă (RON)
8,50 % 1.000
9,00 % 10.000
Suma minimă pentru constituirea unui cont de
economii:
1.000
RON
DEPOZITE IN LEI (dobânda anuală):
LA TERMEN
TIPUL DEPOZITULUI
CLASIC REVOLVING
1 lună 8,00 %
45 zile 10,00 %
3 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere
111 zile 8,50 %
6 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere
210 zile 9,00 %
9 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere
56
12 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere
18 luni 8,00 %
24 luni 8,25 %
LA VEDERE 0,25 %
Suma minimă pentru constituirea unui
depozit:
100 RON (PF) si 2.500 RON
(PJ)
DEPOZITE IN VALUTĂ (dobânda anuală):
TIPUL DEPOZITULUI USD EURO
LA VEDERE 0,25 % 0,50 %
Suma minimă pentru care se bonifică dobanda la vedere - echivalentul a 300
USD/300 EURO
LA TERMEN CLASIC REVOLVING CLASIC REVOLVING
1 lună 3,00 % 3,50 %
3 luni 3,50 % 4,00 %
6 luni 3,75 % 5,00 %
57
9 luni 4,00 % 3,75 % 4,75 % 4,50 %
12 luni 4,00 % 3,75 % 4,75 % 4,50 %
Suma minimă pentru constituirea unui depozit : 250 USD/EUR (PF) şi echivalentul a 1.000
USD (PJ)
KID CONT (dobânda anuală):
RON USD EUR
Depunere iniţială minimă 300 100 100
Depuneri lunare minime 50 15 15
Dobânda 8,50 % 4,00 % 4,75 %
Dobânda corectivă 1,00 % 0,50 % 0,75 %
Bonificaţia suplimentară* 0,25 % 0,15 % 0,15 %
*(incepând cu a treia aniversare a depozitului)
Tabel 3.2.
58
ANEXA 2
Prezentare card de credit Visa Platinum
Lansarea acestui card a reprezentat o premieră pe piaţa românească, acest produs fiind
pozitionat pe cea mai inalta treapta in ierarhia cardurilor româneşti.
VISA PLATINUM este un card de credit embosat cu cont în lei, utilizabil oriunde în
lume sub sigla VISA. Permite efectuarea de tranzacţii online (retrageri de numerar plăti la
terminalele POS instalate de comercianţi), offline (imprinter) şi Internet.
Clientul poate ridica numerar la peste 1.000.000 de ATM-uri din întreaga lume, 24 de
ore din 24 de ore şi poate face cumpărături la peste 30 de milioane de comercianţi acceptatori.
59
Avantaje ataşate : valoarea liniei de credit poate ajunge până la echivalentul în lei a
30.000 EUR, cardul are o perioadă de graţie de până la 55 de zile, atât pentru cumpărături, cât
şi pentru ridicări de numerar.
Clienţii pot beneficia de :
-asigurări speciale. În cadrul călătoriilor sale, clientul poate beneficia de un pachet de
asigurări, dacă cheltuielile aferente sunt plătite cu VISA PLATINUM.
-asigurare de deces max. 50.000 EUR ;
-asigurare de accident max. 50.000 EUR ;
-cheltuieli medicale de urgenţă – accident şi imbolnăvire max. 50.000 EUR ;
-asigurare pentru întârzierea bagajelor max. 500 EUR ;
-asigurare pentru întârzierea zborului max. 300 EUR ;
-cheltuieli juridice max. 5000 EUR ;
-pierderea actelor de identitate max. 1000 EUR.
-acces în peste 500 de saloane VIP sau Business Lounge în aeroporturi din peste
90 de tari, prin intermediul cardului Priority Pass.
-servicii Priority Traveller:
o Beneficii Priority Traveller pe timpul călătoriei;
-discount-uri la hotel;
-discount-uri la servicii de închiriere maşini;
-travel services ;
o Beneficii Priority Traveller pentru jucătorii de golf ;
o Priority Traveller Private Clubs : acces gratuit sau tarife preferenţiale
în peste 250 de locaţii din lume : dinning clubs, nights clubs, spa şi
fitness clubs, country clubs etc.
-înlocuire în regim de urgenţă a cardului;
-eliberare de numerar în regim de urgenţă – în cazul pierderii,furtului,
demagnetizării cardului, clientului ii este pusă la dispoziţie o sumă de maxim 2000
USD, dar nu mai mult decât fondurile existente în contul de card.
-serviciul de Internet Banking BT24 ;
-discounturi la comercianţi ;
Elemente funcţionale ale credit cardului :
60
1. limita de credit – reprezintă valoarea creditului ataşat contului de card al clientului,
respectiv sumă maximă ce poate fi cheltuită prin intermediul cardului VISA PLATNUM ;
2. perioada de graţie – perioadă în care banca nu va calcula dobânzi, de până la 56 de zile,
astfel : luna în care clientul începe să utilizeze creditul şi lunile în care rambursează integral,
între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului angajat la sfârşitul lunii precedente ;
3.ciclul de rambursare – între 1 şi 25 ale lunii, inclusiv capetele de interval, perioadă în care
clientul are obligaţia să alimenteze contul cu suma minimă de plată ;
4. suma minimă de plată – 10% din valoarea creditului angajat până la sfarşitul lunii
precedente ;
5. dobânda – dacă clientul plăteşte integral, între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului angajat
la sfârşitul lunii precedente, banca nu va calcula dobânzi la sfârşitul lunii în curs ;
– dacă clientul nu plăteşte integral, între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului
angajat la sfârşitul lunii precedente, banca calculează dobânzi la sfârşitul lunii în curs ;
6. extras de cont – raportul de activitate pentru contul de card al clientului, emis lunar de
bancă la sfarsitul lunii. În extrasul de cont al clientului sunt evidentiaţe următoarele : soldul
contului de credit card de la începutul perioadei de tranzacţionare, rambursabile aferente
ciclului de tranzacţionare precedent, dobânzi calculate, tranzacţiile efectuate cu credit card şi
comisioanele aferente, alte taxe şi comisioane, valoarea creditului angajat la sfârşitul
perioadei de tranzacţionare şi valoarea sumei minime de plată.
Menţiuni :
-cardul este emis pe o perioadă de 2 ani. Limita creditului acordat este de maxim cinci
venituri eligibile, în funcţie de scoring, dar nu mai mult de 30.000 EUR, cu condiţia încadrării
în gradul de îndatorare ;
-contul de card VISA PLATINUM este unul distinct, separat de contul curent al clientului.
Din acest motiv, în momentul în care clientul doreşte să alimenteze cardul, trebuie să
precizeze acest lucru angajatului BT care operează depunerea ;
-pentru tranzacţiile efectuate în lei pe teritoriul României, debitarea contului se face cu
contravaloarea în lei a tranzacţiei ;
-debitarea contului de card pentru tranzacţii realizate în altă valută decât leu se face la cursul
spot al băncii aferent valutei de decontare de la data la care suma soseşte la decontare.
61
Condiţii de eligibilitate
Clienţii beneficiari ai creditului trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele
condiţii :
- să fie persoane fizice cu cetăţenie română ;
- să aibă 18 ani împliniţi ;
- să poată dovedi că sunt beneficiari de venituri permanente (salarii, venituri din
chirii, drepturi de autor, contracte de colaborare, alte venituri cu caracter
permanent) ;
- să aibă un venit lunar eligibil de cel puţin 3500 EUR, echivalent in lei ;
- să se incadreze în condiţiile de acordare a creditului conform scoringului.
ANEXA 3
Prezentare credit Start-Up
Este primul credit bancar din Romania destinat începerii unei afaceri. Creditul Start-
Up este al treilea produs destinat exclusiv IMM-urilor lansat de Banca Transilvania. Prin
creditul Start-Up, Banca Transilvania finanţează din prima zi investiţiile necesare.
Caracteristicile creditului Start-Up pentru IMM:
Creditul Start-Up este destinat investiţiilor necesare firmelor nou infiinţate, dar şi a
celor care funcţionează de nu mai mult de 6 luni. Noul întreprinzător trebuie să acopere doar
62
25% din valoarea investiţiei care se poate ridica până la 35.000 RON. În varianta Start-Up
Plus, valoarea finanţării se poate ridica chiar până la 85.000 RON. Pentru a susţine cu
adevărat nou-infiinţata afacere, Banca Transilvania acordă o perioadă de graţie pentru
rambursarea creditului de până la 6 luni, întreaga perioada de rambursare putând ajunge până
la 5 ani. Pe lângă finanţare, noile afaceri primesc şi consultanţă în ce priveşte realizarea
planului de afaceri. Creditul poate fi acordat şi utilizat pentru oricare dintre cheltuielile
necesare demarării afacerii finantaţe, atât pentru investiţii cât şi/sau numai pentru capital de
lucru, conform planului de afaceri prezentat.
ANEXA 4
Campanii produse :
Proprietati imobiliare pe firma
TV national
Radio national
63
Presa nationala si locala – imobiliare
Direct mailing clienti existenti & agentii imobiliare
Direct mailing - judetele Arges, Vaslui si Bucuresti
Promovare indoor in unitati: afise, pliante
Mastercard Forte – Vacanta fara Dobanda
Introducerea “Zanului” si in campaniile de promovare pentru produsele de retail
TV national
Radio local
Presa locala
Drop mailing local: Braila, Tg. Jiu
Internet
Promovare indoor in unitati
Creditul imobiliar cu dobanda fixa – 6.5%
- sustinere in presa nationala
- promovare pe plan local – radio
- drop-mailing si sampling
Depozitul 111 zile
- sustinere in presa nationala
- drop-mailing la nivel national
Cardul VISA PLATINUM
lansarea celui mai exclusivist produs de pe piata de retail
64
promovare prin materiale premium (welcome package, brosuri), aparitii in
publicatii destinate acestui target (Luxury si TORNEO Businessman`s Magazin)
Campanii locale – Focsani, Braila, Targu Jiu, Orastie, Floresti
Zilele Bancii Transilvania in Bucuresti
Pasul 1: CRESTEREA NOTORIETATII
Mesaj: “50 de unitati Banca Transilvania in Bucuresti”
Pasul 2: ATRAGEREA DE CLIENTI NOI
organizarea unei promotii in perioada
23 aprilie – 12 mai 2011
Cresterea notorietatii
Medii de promovare
outdoor: 52 de fete in cele mai
circulate zone, adaptate
specificului local
indoor:
19 backlight-uri si city light-uri
personalizare tren de pe magistrala 1
personalizare turniketi de acces / iesire din statiile de metrou
poster frame in 3 mall-uri si cladiri de business
Atragerea de clienti noi
Prezenta zanilor in zonele din apropierea unitatilor din Bucuresti
Deschidere de cont gratuita pentru persoane fizice si juridice
65
Concursuri radio zilnice, cu premii in valoare de 100 RON
Posibilitatea castigarii, prin tragere la sorti, a Marelui Premiu de 10.000 EUR
66