Marketing finaciar-bancar. Segmentarea pietei. Pricipii. Studiul de caz: Banca Transilvania. Introducere.................................................. 2 CAPITOLUL 1. Noţiuni de marketing financiar –bancar..........4 1.1. Definirea marketingului................................4 1.2. Apariţia şi evoluţia marketingului.....................9 CAPITOLUL 2 Analiza sistemului bancar românesc în perioada 2008-2010................................................... 13 2.1. Structura sistemului bancar/capitalizare.............13 2.2. Dinamica activelor bancare............................16 2.3. Dinamica pasivelor bancare............................18 2.4. Analiza activităţii cu carduri........................19 2.5. Analiza marjei de dobândă.............................22 2.6. Analiza performanţelor bancare........................24 CAPITOLUL 3. Marketingul în sistemul bancar.................26 3.1. Rolul marketingului în sistemul bancar...............26 3.2. Marketingul serviciilor bancare din România...........32 CAPITOLUL 4 Prezentarea băncii: Banca Transilvania.........34 4.1. Scurt istoric.........................................34 4.2. Activitatea Băncii ...................................35 4.3. Performanţele băncii..................................36 CAPITOLUL 5 Studiu de caz. Marketingul în cadrul Băncii Transilvania. Segmentarea pieţei............................38 5.1. Politica de produs a Băncii Transilvania..............39 5.2. Segementarea pieţei: categorii de clienţi.............40 5.2.1. Clienţii persoane fizice..........................40 5.2.2. Clienţi IMM-uri...................................41 5.2.3. Clienţi corporativi...............................42 5.2.4. Produse dedicate sectorului medical...............42 5.3. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania.........43 5.4. Politica de promovare Băncii Transilvania.............47 5.5. Personalul Băncii Transilvania........................50 Capitolul. 6. CONCLUZII.....................................52 BIBLIOGRAFIE:............................................... 53 ANEXE....................................................... 55
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Marketing finaciar-bancar. Segmentarea pietei. Pricipii. Studiul de caz: Banca Transilvania.
Introducere..................................................................................................................................2CAPITOLUL 1. Noţiuni de marketing financiar –bancar..........................................................4
1.1. Definirea marketingului...................................................................................................41.2. Apariţia şi evoluţia marketingului....................................................................................9
CAPITOLUL 2 Analiza sistemului bancar românesc în perioada 2008-2010........................132.1. Structura sistemului bancar/capitalizare.......................................................................132.2. Dinamica activelor bancare............................................................................................162.3. Dinamica pasivelor bancare...........................................................................................182.4. Analiza activităţii cu carduri..........................................................................................192.5. Analiza marjei de dobândă.............................................................................................222.6. Analiza performanţelor bancare.....................................................................................24
CAPITOLUL 3. Marketingul în sistemul bancar.....................................................................263.1. Rolul marketingului în sistemul bancar........................................................................263.2. Marketingul serviciilor bancare din România................................................................32
CAPITOLUL 4 Prezentarea băncii: Banca Transilvania.........................................................344.1. Scurt istoric....................................................................................................................344.2. Activitatea Băncii ..........................................................................................................354.3. Performanţele băncii......................................................................................................36
CAPITOLUL 5 Studiu de caz. Marketingul în cadrul Băncii Transilvania. Segmentarea pieţei...................................................................................................................................................38
5.1. Politica de produs a Băncii Transilvania........................................................................395.2. Segementarea pieţei: categorii de clienţi........................................................................40
5.2.1. Clienţii persoane fizice...........................................................................................405.2.2. Clienţi IMM-uri......................................................................................................415.2.3. Clienţi corporativi...................................................................................................425.2.4. Produse dedicate sectorului medical.......................................................................42
5.3. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania..................................................................435.4. Politica de promovare Băncii Transilvania....................................................................475.5. Personalul Băncii Transilvania......................................................................................50
Marketingul bancar trebuie privit cu mult interes având în vedere evoluţia serviciilor
de acest tip, care cunosc în România o evoluţie puternică. Mediul financiar-bancar devine din
ce în ce mai complex . Fuziunile, privatizările care au loc, creşterea concurenţei, clienţii care
devin mai sofisticaţi determină atât o diversificare a serviciilor oferite de o bancă, cât şi o
ameliorare a calităţii acestora. Intrarea noilor bănci în sistem a dus la creşterea concurenţei şi
a generat o modernizare chiar a singurei instituţii bancare deţinute integrale de stat – CEC
Bank – ceea ce a determinat implicit şi ameliorarea marketingului financiar-bancar, motiv
pentru care am şi ales această temă.
Au fost introduse servicii bancare noi pentru a creşte eficienţa operaţiunilor (utilizarea
reţeleui SWIFT pentru transferuri electronice de plăţi şi încasări) şi pentru a satisface
diferitele cerinţe ale clienţilor (cărţi de plată utilizate în România şi în străinătate de către
persoanele fizice şi juridice, ATM-uri, certificate de depozit cu diferite scadenţe pe termen
scurt, servicii de factoring, servicii de corporate banking). De asemenea, în condiţiile în care
costurile cresc, productivitatea stagnează, iar calitatea serviciilor tinde să se deterioreze, din
ce în ce mai multe instituţii de credit conştientizează importanţa marketingului bancar şi
apelează la acesta.
În sistemul bancar românesc s-a trecut de la concepţiile de „planificare şi repartizare
judicioasă a resurselor băneşti” la conceptul modern de „selling”, în care, datorită concurenţei,
instituţiile de credit sunt obligate să recurgă la servicii moderne, atractive pentru clienţi.
Următoarele coordonate de activitate au dus la dezvoltarea marketingului bancar
românesc:
-sporirea gradului de implicare a salariaţilor bancari, determinând creşterea volumului
depozitelor atrase;
-realizarea activităţilor promoţionale, la nivel central şi local, pentru cimentarea
încrederii clienţilor;
-difuzarea pliantelor în care se descriu servicii şi produse bancare;
-dezvoltarea reţelei de bancomate;
-implementarea băncii la distanţă şi a e-banking-ului;
2
-dezvoltarea unor noi tipuri de servicii – cele de custodie, de finanţare a comerţului
(forfetare şi factoring), de prevenire a riscurilor din comerţul intrenaţional (hedging, swap,
derivate);
-acordarea unei mari importanţe retail banking-ului.
„Prin aceste acţiuni, marketingul bancar în România a început să participe la procesul
de definire a poziţiei pe piaţă a băncilor, contribuind la:
-identificarea tendinţelor manifestate la nivelul nevoilor de servicii ale consumatorilor;
-definirea modului de distribuire a serviciilor şi produselor bancare;
-poziţionarea strategică a băncilor în funcţie de cererea manifestată.
3
CAPITOLUL 1. Noţiuni de marketing financiar –bancar
1.1. Definirea marketingului
Marketingul reprezintă una dintre marile „descoperiri” ale acestui secol, o ştiinţă ce a
fost dezvoltată şi este utilizată (sau cel puţin aşa ne place să credem) în scopul unei mai
armonioase dezvoltări economico-sociale a societăţii omeneşti.
Totuşi, nu trebuie să considerăm că ştiinţa marketingului a apărut brusc, undeva la
începutul secolului al XX-lea. Cristalizarea experienţei economice dobândite de-a lungul a
mai multe secole, de către societatea omenească, a condus, treptat, la conştientizarea unor
elemente valoroase de teorie şi practică economică. Astfel, se poate spune că marketingul nu a
„apărut” brusc, ci a fost „descoperit” de către firme la începutul secolului trecut.
Definirea marketingului, identificarea rolului acestuia în practică, reprezintă punctul
de plecare în poziţionarea marketingului în cadrul familiei ştiinţelor economice.
O primă definiţie a marketingului, ce trebuie avută în vedere, este cea realizată de
Asociaţia Americană de Marketing (AMA) şi publicată prima dată în revista americană
„Marketing News” în luna martie 1986:
„Marketingul este procesul de planificare şi executare a activităţilor de concepere (a
produsului ), stabilire a preţului, promovare şi distribuire a ideilor, bunurilor şi serviciilor, în
scopul realizării unor schimburi care să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”1.
Tot din sfera „şcolii americane” provine şi definiţia dată de unul dintre cei mai
cunoscuţi specialişti de marketing, profesorul Philip Kotler, şi anume:
„Marketingul reprezintă un proces social şi managerial prin care grupurile sau indivizii
obţin ceea ce le trebuie sau îşi doresc prin crearea şi schimbul de produse ori valori cu alte
grupuri şi indivizi”2.
După părerea profesorului Johan Arndt, unul din primii teoreticieni ai marketingului,
într-un articol publicat în 1984 “Antropologia sistemelor de marketing: simboluri, înţelesuri şi
moduri de viaţă în reţelele internaţionalizate”, pentru noţiunea de marketing se pot distinge
trei perioade principale:
- conceptul de marketing ;
1 Bennett Peter D. (editor): “Dictionary of Marketing Terms”, 2nd edition, American Marketing Association, 1995;2 Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica: “Principiile marketingului”, Bucureşti, Editura Teora, 1999, p. 28
4
- conceptul lărgit de marketing ;
- noul concept instituţionalizat.
Dacă analizăm modul în care a fost definit conceptul de marketing pe parcursul
acestor etape, putem distinge două categorii de definiţii3:
I - definiţii clasice (narrow definitions) - cele vechi, cu o sferă restrânsă, îngustă,
potrivit cărora marketingul se preocupă să dirijeze fluxul de la producător la consumator
orientat spre vânzare, transpus în activitatea practică prin imperativul « vinde ce ai
produs! ».
II - definiţii moderne (broad definition), de amplă extindere, complexe, care abordează
marketingul ca pe un proces economico-social şi care se impune în practică prin imperativul
« să produci numai ceea ce se poate vinde ».
Marketingul este metoda, după alţii ştiinţa, care organizează conştient şi formal
comunicarea competiţională interumană la nivelul relaţiilor de schimb, de repartiţie şi de
consum.
Marketingul – afirmă un profesor american – susţine ideea după care cheia pentru
realizarea scopurilor unei organizaţii constă în determinarea nevoilor şi dorinţelor unor pieţe-
ţintă şi în oferirea satisfacţiei dorite mai afectiv şi mai eficient decât concurenţa.
Marketingul are o vechime mult mai mare, chiar dacă are un aspect de ştiinţă a
secolului XX. Negustorii şi cămătarii au ştiut încă din antichitate ce înseamnă calitatea
produsului, puterea de cumpărare a cumpărătorului, cel mai bun canal sau loc de distribuţie
etc.
De-a lungul secolelor, avocaţii, oamenii politici şi biserica au dezvoltat metode
ştiinţifice de persuasiune individuală şi în masă, de care se beneficiază şi astăzi.
Operatorii de piaţă adoptă strategii complexe de marketing, ale căror etape principale
sunt următoarele:
identificarea unei nevoi care poate fi satisfăcută profitabil;
definirea unui segment specific al cererii totale care corespunde cel mai bine
capacităţii de ofertă a producătorului (grupul-ţintă);
proiectarea unui serviciu distinct care să ţină cont de solicitările specifice ale
grupului ţintă;
elaborarea unui plan de marketing pentru prezentarea strategiei de urmat în vederea
aducerii noii oferte în atenţia grupului-ţintă într-un mod care să asigure diferenţierea
3 Florescu C. (coordonator): “Marketing”, Editura Marketer, Bucureşti, 1992 pag. 18-20 şi Popa I.: “Tranzacţii internaţionale”, Editura Recif, Bucureşti, pag. 133-134.
5
de produse similare ale concurenţei. Principalele elemente ale unui astfel de plan se
referă la politicile de stabilire a preţului, de promovare, de vânzare şi distribuţie, a
noului produs;
punerea în aplicare a planului;
monitorizarea rezultatelor şi ajustările necesare pentru atingerea obiectivelor
prestabilite.
Accepţiunile (definiţiile) date marketingului după marii autori, pot fi grupate în trei
categorii:
ansamblul acţiunilor şi mijloacelor de vânzare (publicitate, promovare şi vânzare)
utilizate pentru a cuceri pieţele. Conform acestei accepţiuni, s-ar părea că
marketingul ar putea fi utilizat mai ales în cazul bunurilor de larg consum,
neglijându-se procesele industriale, serviciile sociale şi culturale;
ansamblul instrumentelor de analiză, metodelor de previziune şi de cercetare a pieţei
utilizate în vederea cunoaşterii cadrului dinamic al cererii şi nevoilor
consumatorilor. În acest caz s-ar putea concluziona că maketingul este accesibil
doar marilor întreprinderi, care îşi pot permite elaborarea unor studii ample şi
costisitoare;
ansamblul instrumentelor de persuasiune care crează un sistem în care individul
apare ca obiect al unei exploatări pur comerciale din partea vânzătorului.
Din ansamblul definiţiilor date ştiinţei marketingului se desprind trei dimensiuni ale
acesteia, respectiv4:
dimensiunea operaţională, reflectată de activităţile organizaţiei, care-i permit
pătrunderea, menţinerea şi extinderea pe piaţă;
dimensiunea strategică, reflectată de metodele şi tehnicile aplicate de organizaţie,
pentru analiza mediului şi fundamentarea strategiei de piaţă;
dimensiunea culturală, reflectată de concepţia şi starea de spirit care orientează
întregul demers al organizaţiei.
Prin urmare, marketingul modern este un fenomen complex, specific economiei de
piaţă, motiv pentru care se impune abordarea acestuia din următoarele perspective:
filozofie de afaceri;
activitate practică, proces şi funcţie managerială;
instrumentar de management, bazat pe metode şi tehnici specifice de cercetare.
Pe de altă parte, există în prezent domenii ce nu sunt deservite de instrumentele
moderne de plată pe măsura necesităţilor clienţilor ori a potenţialului pieţei, spre exemplu
taxele şi impozitele locale. Sunt încă multe primării din localităţi mari şi medii care nu
acceptă cardurile la plată în oficiile lor iar extrem de puţine oraşe au o soluţie de informare şi
plată a impozitelor pe internet deşi o parte semnificativă a populaţiei are mijloacele şi dorinţa
de a efectua plăţile pe această cale, evitând astfel deplasările şi cozile la ghiseele locale.
Un domeniu complet neexplorat este cel al plăţilor de mică valoare, de ordinul leilor
sau zecilor de lei. Zilnic, milioane de plăţi sunt efectuate cu numerar în transportul public,
parcări, fast food, cafenele, pentru achiziţia de ziare, reviste, s.a. Tehnologia actuală permite
extinderea utilizării cipului la cititoarele contactless, care oferă o viteză superioară de
tranzacţionare şi un confort sporit pentru clienţi, în condiţii de maximă securitate. În prezent,
există numeroase ţări europene ce au proiecte implementate pe această tehnologie, cu
precădere pe suport card, dar au apărut deja şi primele teste pe telefoane mobile. Un astfel de
experiment s-a derulat în cadrul unui pilot la noi în ţară pe durata a şase luni, rezultatele fiind
remarcabile prin facilităţile oferite de combinaţia card – telefon8.
În plus, capacităţile impresionante de procesare şi stocare ale noile cipuri permit
instalarea simultană a mai multor aplicaţii/produse şi implicit accesul la mai multe conturi de
pe acelaşi card, în conditii extinse de acceptare (contact şi contactless).
Tranzacţionarea
Piata din Romania prezinta un potential de crestere in ceea ce priveste gradul de
penetrare a cardurilor pe piata, cu atat mai mult cu cat in ultimii 2 ani numarul cardurilor
valide de credit si de debit a avut o tendinta descendenta
Numarul de carduri de debit valide a scazut atat in 2009, cat si in 2010, cu -1.5%,
comparativ cu valorile din 2008, respectiv 2009
Figura 2.6.
0
2
4
6
8
10
12
2008 2009 2010
carduri debit
carduri credit
8 Ibidem
21
Sursa: prelucrare proprie după date BNR
Cardurile de credit valide s-au redus ca numar in 2009 (-17.3%) si in 2010 (-5.6%), in
comparatie cu valorile din anii precedenti
BCR, BRD, Banca Transilvania, Raiffeisen Bank au inregistrat fiecare un total de
peste 1 milion de unitati de carduri emise in primul semestru din 2010
Valoarea retragerilor de numerar de la ATM au crescut in 2010 cu 2.3%** fata de
2009, dupa o scadere anuala in 2009 de -5.2%. Tranzactiile de plata cu carduri au avut, de
asemenea, o rata de crestere pozitiva in 2010 (18.4%), dupa o contractie in 2009 (-6.8%).
Platile cu cardul s-au extins si catre alte zone cum ar fi: taxe, amenzi, calatorii cu taxiul,
transferuri de numerar prin ATM. Asadar, bancile incurajeaza utilizarea cardurilor prin
lansarea de noi produse, campanii de promovare, reduceri, premii etc.
Figura 2.7. Retrageri numerar de la ATM
retrageri numerar
5100
5200
53005400
5500
5600
2008 2009 2010
retrageri numerar
Sursa: BNR
De asemenea, noi tehnologii sunt introduse (ex: tehnologia contactless lansata de BRD
in 2010)
2.5. Analiza marjei de dobândă
Evoluţia marjelor de bobândă la creditele şi depozitele în sold se prezintă conform
figurii de mai jos:
Figura 2.8 Marja de dobândă la creditele şi depozitele
22
Sursa: BNR
Ratele dobânzilor ON ale pieţei monetare interbancare şi-au prelungit declinul în
debutul perioadei analizate, pentru ca în perioada de constituire a RMO 24 ianuarie – 23
februarie, sub impactul contracţionist al factorilor autonomi ai lichidităţii32, acestea să
înregistreze o ajustare ascendentă. Distanţa dintre randamentele ON şi rata dobânzii de
politică monetară s-a redus şi mai mult la finele lunii februarie, noua creştere a celor dintâi
având la origine formarea unui deficit temporar de rezerve, care a fost acoperit prin
operaţiunile repo efectuate de banca centrală. Injecţiile de lichiditate cu caracter autonom –
generate la finele intervalului de operaţiunile Trezoreriei – au condus însă la o nouă reducere
a randamentelor ON.
Criza economica si financiara a condus la o reorientare a bancilor de la obiective
cantitative (cota de piata) catre analize calitative si de risc ale creditarii. Impactul a constat in
reducerea ofertei bancilor, prin cresterea dobanzilor la credite la sfarsitul anului 2008 si
inceputul lui 2009, corelata cu o competitie crescuta pentru atragerea depozitelor
La inceputul anului 2009, bancile au inceput ajustarea descendenta a dobanzilor
practicate pentru credite si depozite noi si existente in sold, atat in RON, cat si in EUR Astfel,
in decembrie 2010, ratele medii ale dobanzilor practicate pentru credite noi in RON erau
9.85% (p.a.), cu 9.39pp mai mici decat valorile din 2008, iar pentru creditele noi in EUR
5.23% fata de 7.71% in 2008
In ceea de priveste dobanzile depozitelor noi, nivelul lor din dec. 2010 (2.88%) este
apropiat de valorile din 2009 (2.91%) datorita nevoii de finantare a bancilor, in timp ce
dobanzile pentru depozite noi in RON (6.34%) erau mai mici decat cele din 2009 (9.71%) De
asemenea, spre sfarsitul anului 2010, ratele medii ale dobanzilor practicate pentru credite noi
(RON si EUR) erau mai mici decat cele practicate pentru creditele existente in sold, indicand
si tendinta bancilor de a atrage clienti (incl. refinantare)
23
Evoluţiile au fost diferenţiate şi din perspectiva celor două sectoare de clienţi. Astfel,
pe segmentul societăţilor nefinanciare, creşterea ratei medii a dobânzii la creditele noi faţă de
luna noiembrie a fost de 0,41 puncte procentuale (până la 11,16 la sută în februarie); în acelaşi
timp, randamentul mediu al depozitelor noi la termen ale societăţilor nefinanciare a crescut cu
0,43 puncte procentuale, până la 5,74 la sută în februarie. Randamentul mediul al depozitelor
noi la termen ale populaţiei a scăzut însă comparativ cu luna noiembrie (-0,36 puncte
procentuale, până la 7,12 la sută), în timp ce rata medie a dobânzii la creditele noi ale acestui
segment s-a amplificat cu 1,18 puncte procentuale (până la 13,49 la sută), deşi costul total al
acestor împrumuturi – reflectat de dobânda anuală efectivă medie la creditele noi de consum,
respectiv pentru locuinţe – s-a diminuat în intervalul analizat, posibil şi ca efect al intrării în
vigoare, în debutul anului, a Legii nr. 288 din 28/12/2010 pentru aprobarea Ordonanţei de
urgenţă a Guvernului nr. 50/2010 privind contractele de credit pentru consumatori.
2.6. Analiza performanţelor bancare
Sistemul bancar a încheiat anul trecut, pentru prima dată din 1999, cu o pierdere netă
de 304 milioane lei, față de un câştig net cumulat de 815 milioane lei în 2009, în condițiile în
care 20 de bănci au înregistrat profit, iar 22 de instituții de credit au avut rezultate negative.
Cresterea creditelor neperformante, cumulata cu reducerea veniturilor (ca urmare a
activitatii de creditare redusa) au afectat rezultatul net agregat al sistemului bancar
Astfel, in 2009 profitul net agregat al sistemului bancar a scazut cu ~83%, in
comparatie cu 2008, si la sfarsitului anului 2010, a fost inregistrata o pierdere neta agregata de
~71 mEUR
Decalajul dintre jucatorii de top si cei mici a continuat sa se adanceasca: doar 20 de
banci din totalul de 42 au avut profit in 2010, cele mai multe pierderi fiind inregistrate de
bancile mai mici
In 2010, cota de piata a bancilor care au inregistrat pierderi a fost de ~ 23% din
activele totale ale sistemului bancar Ratele de profitabilitate, ROA and ROE*, au avut o
tendinta puternic descendenta, atat in 2009, cat si in 2010
Distribuţia cotei de piaţă în funcţie de ROA în 2008-2010 se prezintă conform
graficului 2.9.
24
Activele nete ale sistemului bancar au avansat anul trecut cu 3,53%, la 341,8 miliarde
lei, în condițiile în care s-au înregistrat creșteri numai pe partea de tranzacții şi investiții în
titluri, ale căror sold s-a majorat cu 44%, la 53,1 miliarde lei.
Provizioanele constituite de bănci au avansat anul trecut cu 57% la 23,5 miliarde lei,
în timp ce creditele scoase în afara bilanţului şi urmărite în continuare s-au cifrat la 2,43
milliarde lei, similar cu nivelul din 2009. Creditele externalizate de bănci au coborât de la
23,8 miliarde lei în 2008, la 4 miliarde lei în 2009 şi la 2 miliarde lei în decembrie anul trecut.
Capitalurile sociale şi de dotare cumulează 16,9 miliarde lei, cu 17,8% peste nivelul
din 2009, dar totalul capitalurilor proprii a crescut cu numai 1,3%, la 29,63 miliarde lei, în
timp ce rata medie de solvabilitate s-a plasat la finele anului trecut la 14,66%, semnificativ
peste limita practicată de BNR în ultimii doi ani, de 10%.
Reducerea performanțelor instituțiilor bancare a fost dublată de restrângerea rețelei
teritoriale și a numărului de angajați, în condițiile în care anul trecut au fost desființate 255
de sucursale şi agenții și au fost concediați 1.145 de salariați
În ceea ce privește veniturile salariale, salariul mediu brut pe bancă s-a plasat 5.330
lei/lună, în creștere cu aproape 100 de lei faţă de nivelul de la sfârşitul anului 2009, în timp ce
salariul mediu net a rămas aproape neschimbat, la 3,758 lei/lună
25
CAPITOLUL 3. Marketingul în sistemul bancar
3.1. Rolul marketingului în sistemul bancar
Serviciile financiar-bancare, în calitatea lor de subsistem al sferei serviciilor în
economie, au beneficiat de un tratament aparte, date fiind particularităţile consistenţei şi
structurii lor.
Astfel, delimitarea marketingului financiar s-a produs ca urmare a dinamismului
deosebi înregistrat în ultimele decenii pe acest segment de piaţa, precum şi a particularităţilor
specifice serviciilor financiare în raport cu bunurile fizice: inseparabilitatea de prestator,
intangibilitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea. În condiţiile inseparabilităţii producţiei de
consum, preocuparea de bază devine corelarea serviciilor prestate efectiv cu aşteptările
consumatorilor.
Serviciile financiar-bancare au generat noi provocări pentru domeniul marketingului,
dar principiul fundamental al focalizării pe consumator a rămas acelaşi. Particularităţile
serviciilor financiare au determinat necesitatea operării mai multor modificări în problematica
şi instrumentarul marketingului, adaptîndu-l la situaţia cînd producătorul şi consumatorul
colaborează în procesul de prestare a serviciului.
Totodată, a fost reconfirmată ipoteza caracterului universal al marketingului.
Concepţia marketingului financiar-bancar a apărut în SUA în anii 1950-1960. În Europa
Occidentală, implementarea marketingului în sistemul bancar s-a realizat mai tîrziu - prin anii
1960-1970.
Spre exemplu, în Italia, pînă în 1960, sistemul bancar şi legislaţia bancară erau relativ
statice - băncile activau în regim de monopol (concurenţă între ele, practic, nu exista, iar în
relaţiile bancă-client întotdeauna banca era cea favorizată) 9.
O privire de ansamblu asupra evoluţiei sectorului financiar-bancar internaţional, dar şi
analiza literaturii de specialitate, ne-a permis să identificăm următoarele premise ale apariţiei
marketingului serviciilor financiare şi particularităţi ale dezvoltării lui ulterioare:
creşterea dinamică, în ţările dezvoltate, a sectorului financiar şi, implicit, a celui
bancar, acestea fiind consecinţe directe ale dezvoltării economice;
liberalizarea şi universalizarea activităţii bancare, tendinţă ce se manifestă mai
accentuat în contextul integrării europene. Pentru băncile ţărilor-membre ale Uniunii
Europene, liberalizarea constituie un imbold în vederea dezvoltării unor noi servicii
9 Mariana Negruş Produse şi servicii bancare. Marketing bancar, Bucureşti, 2008, p. 29
26
bancare, precum şi în perspectiva extinderii pieţei. Consecinţe ale liberalizării
sectorului bancar sunt globalizarea pieţelor şi internaţionalizarea proceselor
economice;
apariţia şi dezvoltarea unui mare număr de instituţii non-bancare, care creează şi
intensifică concurenţa pe piaţa financiar-bancară;
intensificarea concurenţei dintre bănci şi instituţiile non-bancare în procesul de
dezvoltare a pieţei – atît în domeniul atragerii mijloacelor băneşti, cît şi în cel al
prestării serviciilor de creditare. Ţinem să menţionăm că, pe piaţa serviciilor bancare,
concurenţa a apărut mai tîrziu decît pe piaţa bunurilor şi se deosebeşte de aceasta prin
diversitatea formelor şi printr-o intensitate pronunţată. În legatură cu aceasta, pe piaţa
serviciilor financiar-bancare, posibilităţile de a face concurenţă altor instituţii pe calea
aplicării unor preţuri mai mici sunt limitate. Acest lucru se explică atît prin
supravegherea strictă a domeniului respectiv de către stat, cît şi prin faptul că există un
anumit prag pînă la care banca poate reduce preţul. Diminuînd preţul sub acest prag,
banca nu va mai obţine profit. Instituţiile non-bancare au un mare avantaj – ele
activează pe parcursul întregii zile lucrătoare, şi nu doar în decursul zilei operaţionale.
Pentru a nu fi depăşite în lupta de concurenţă, băncile au fost nevoite să-şi majoreze
orele de lucru cu clienţii particulari (pentru a nu-i pierde) sau să utilizeze noi mijloace
în procesul de deservire a clienţilor (sisteme electronice de plată, care funcţionează
non-stop; extinderea reţelei de bancomate etc.). Spre exemplu, în Franţa, firma Cortal,
filiala băncii Company Banker, expediază clienţilor săi la domiciliu catalogul
serviciilor bancare, însă prestează aceste servicii utilizînd sistemul computerizat
MINITEL;
modernizarea tehnologiilor bancare - a avut un impact semnificativ asupra calităţii
deservirii bancare, precum şi asupra creşterii numărului de operaţiuni şi servicii.
Progresul tehnologic a determinat diminuarea costurilor serviciilor bancare şi a
majorat considerabil nivelul operativităţii cu care sunt înfăptuite operaţiunile;
diversificarea industriei bancare - prin extinderea gamei serviciilor prestate de bănci
şi prin aplicarea metodelor non-bancare de atragere a mijloacelor băneşti (emisiunea
obligaţiunilor);
dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi a mijloacelor de comunicare – care
creează avantaje reale, în plan concurenţial, prin implementarea unor sisteme
informaţionale performante şi prin individualizarea relaţiei bancă-client;
27
extinderea domeniului de activitate a instituţiilor financiare – creditare, penetrarea
băncilor pe pieţele externe – constă în implicarea băncilor în activităţi mai puţin
tradiţionale (consultaţii
financiare, activităţi investiţionale, de asigurare, factoring, leasing etc) şi în extinderea
băncii în plan geografic prin crearea unei reţele de filiale în străinătate.
În opinia altui grup de autori, în evoluţia marketingului financiar bancar pot fi distinse
doar trei etape:
Etapa iniţială a dezvoltării teoriei marketingului serviciilor bancare este considerată
sfîrşitul anilor 60 – începutul anilor 70. Această perioadă este marcată de iniţierea unor studii
privind particularităţile pieţei serviciilor financiare, apariţia elementelor de marketing în
domeniul bancar, elaborarea şi implementarea conceptelor teoretice ale marketingului
bancar, însoţită de publicarea cercetărilor savanţilor: H. Douglas - “Politica bancară în sfera
creditării”, 1971 (Universitatea Michigan); D. Revel - “Concurenţa şi reglarea activităţii
bancare”, 1978 (Universitatea Wells); “Serviciile de creditare ale băncilor de economii”, 1974
(Universitatea din Geneva); Ch. Derey - „Strategia băncilor britanice şi concurenţa
internaţională”, 1977; G. Brian - „Concurenţa în sfera bancară”, 1970.
A doua etapă de dezvoltare a teoriei marketingului serviciilor bancare este perioada
cuprinsă între sfîrşitul anilor 80 – începutul anilor 90 ai secolului trecut. Ea este caracterizată
de studiul particularităţilor activităţii sistemelor creditar-financiare ale unor ţări şi al
eventualelor consecinţe ale globalizării şi concentrării capitalului bancar pe piaţa serviciilor
bancare.
Lucrările ştiinţifice ale acestei perioade, care abordează problemele specificate, sunt:
J. Derek - „Strategia bancară globală” (New-York, 1990); V. Malpas - „Cum funcţionează
sistemul financiar City” (London, 1988); O. Donnel - „Operaţiunile financiare ale băncii
investiţionale regionale” (London, 1981); E. Ballarin - „Băncile comerciale în condiţiile
revoluţiei financiare” (Cambridge, 1986) etc.
A treia etapă de dezvoltare a teoriei marketingului bancar începe în 1991 şi continuă
pînă în prezent. Semnarea, în 1992, a Tratatului de la Maastricht, ce prevedea crearea Uniunii
Vamale Europene, şi introducerea, din ianuarie 1999, a valutei europene unice – euro au
determinat revizuirea concepţiei privind deservirea complexă a clienţilor băncii. A devenit
actuală ideea „Supermarketului financiar”, s-au diversificat serviciile pe piaţa împrumuturilor,
se dezvoltă rapid serviciile electronice, creşte numărul absorbţiilor şi fuziunilor băncilor.
Cercetările autorilor pentru acestă perioadă sunt: Peter Rose - „Managementul bancar,
prestarea serviciilor financiare” (1995); G. Sink - „Gestiunea financiară în băncile
28
comerciale” (1994); K. Fabry - „Băncile în condiţiile de formare a economiei de piaţă”
(1991); D. Gentle - „Industria serviciilor financiare” (1993) au avut un aport substanţial la
dezvoltarea concepţiei privind serviciile complexe în sistemul bancar. La baza marketingului
bancar stă strategia satisfacerii depline a necesităţilor complexe ale clienţilor, această strategie
determină creşterea semnificativă a rentabilităţii băncii.
Actualmente, se intensifică rolul strategic şi organizaţional al marketingului bancar,
rolul analizei, planificării şi controlului bancar, bazat pe utilizarea efectivă a tehnologiilor
informaţionale. Băncile elaborează politici de atragere şi menţinere a clienţilor, ceea ce
presupune evaluarea „costului” pierderii clientului, orientarea spre noi segmente de clienţi,
trecerea la o abordare personalizată a clienţilor şi extinderea pe noi pieţe, elaborarea noilor
produse şi servicii, utilizarea canalelor de distribuţie virtuale, vînzarea serviciilor bancare în
regim on-line.
Marketingul financiar-bancar s-a impus ca o necesitate stringentă, deoarece în
perioada postbelică s-a accentuat concurenţa în domeniu, mai ales prin crearea continuă de
noi pieţe. In sfera marketingului serviciilor financiare sunt incluse10:
Servicii bancare prestate de bănci, agenţi de schimb, C.E.C., case de înprumut,
amanet, societăţi de credit;
Servicii de asigurare;
Servicii bursiere prestate de burse de valori, bănci şi agenţi de schimb, ce apar în
calitate de intermediari.
Se obsearvă schimbarea vechii filozofii a bancherului, “cine are nevoie de noi ştie
unde să ne găsească“, şi adaptarea unei noi strategii, cum ar fi strategia nişei, prin care se
urmăreşte “ să se creeze valoare pentru clientelă “, adică producerea de servicii pentru o
anumită clientelă, dispusă să plătească mai mult. În general oferirea de servicii competitive,
nu se poate realiza fără utilizarea opticii şi a instrumentelor de marketing.
Aceasta presupune o analiză continuă a pieţii serviciilor bancare, vizând nevoile
clientelei efective şi potenţiale, adoptarea unei atitudini creative, generatoare de noi servicii, o
distribuţie suplă cu ajutorul informaticii şi calculatoarelor, în genere o atitudine activă,
responsabilă faţă de piaţa bancară care devine deja suprasegmentată. .
După părerea lui E. Odobescu marketingul bancar se caracterizează prin faptul că:
este în primul rând reclamă; promovarea vânzărilor şi publicitatea presupune atitudine tonică,
10 Borza (Plaias), Ioana ; Catoiu, Iacob, cond. st. Studiu privind mixul de marketing bancar: teză de doctorat. Bucureşti: A.S.E., 2005 sauhttp://www.biblioteca.ase.ro/resurse/resurse_electronice/teza_capitole.php?tid=595&q s=q%3Dborza%26sort%3Dtitlu%26dir%3Dup%26pagina%3D1 ;
29
optimistă faţă de clienţi; constă în crearea de noi produse bancare; se manifestă poziţionare,
adică delimitarea băncii de ceilalţi concurenţi; reprezintă o analiză complexă şi completă a
pieţii, o activitate de planificare, implementare şi control.
Evident, se pot evidenţia şi alte aspecte ce caracterizează marketingul financiar-bancar
de care trebuie să ţină seama practicienii, în elaborarea strategiilor şi utilizarea instrumentelor
specifice.
Marketingul bancar reprezintă un sistem de management al băncii, care presupune
evidenţierea şi studierea proceselor ce se desfăşoară pe piaţa capitalului, în ansamblu, şi pe
sectoare aparte: în sfera bancară, în sistemul de creditare şi pe piaţa hîrtiilor de valoare.
Marketingul titlurilor de valoare, derivativelor de toate tipurile, reasigurărilor,
obligaţiilor corporative şi multor altor servicii financiare sofisticate impune o atenţie
deosebită. Aceste pieţe cer şi merită să fie investigate, întrucît sunt de o importanţă financiară
considerabilă. Această importanţă este accentuată de faptul că pieţele respective sunt
competitive, posedă un potenţial instructiv, iar experienţa acumulată în cadrul lor poate fi
ulterior aplicată şi în alte contexte.
Marketingul serviciilor financiare poate fi considerat diferit faţă de alte categorii de
servicii, datorită obiectului lor specific: banii. Dacă vom privi serviciile ca interacţiuni între
persoane, putem considera că aceste interacţiuni sunt diferite atunci când la mijloc se află
banii. În aceste condiţii, încrederea între părţi este elementul cel mai important.
Situaţia este asemănătoare în cazul serviciilor de asigurări. Considerăm că în acest caz,
relaţiile dintre participanţi sunt mai complexe pentru că se bazează pe bani în mai multe
secvenţe:
− banii pe care clientul îi plăteşte pentru asigurarea pe care o cumpără (preţul
asigurării, care se mai numeste şi primă de asigurare);
− banii pe care, în caz de producere a riscului, clientul sau alt beneficiar al asigurării îi
va încasa (suma asigurată, despăgubire).
Într-o formulare concisă, marketingul financiar-bancar poate fi definit ca «procesul
managerial care conduce la satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor, într-o manieră
profitabilă pentru bancă.
Adoptarea orientării de marketing, ca bază a ansamblului deciziilor strategice şi tactice
care se elaborează şi implementează în procesul relaţional cu clienţii, implică luarea în
Şeful PR – menţine contactul cu presa, realizează şi trimite comunicate de
presa, organizează diferite conferinţe de presă;
Ofiţerii de marketing, în număr de 10 persoane :
-O persoană dedicată târgurilor, expoziţiilor, Deviziei de medici ;
-Persoane pe partea de retail;
-Persoane pe partea de IMM-uri şi Corporate ;
-O persoană care se ocupă de analiză date ;
-Un ofiţer de marketing subordonat şefului de proiecte speciale.
Banca Transilvania este, in esenţa ei, o bancă dedicată Transilvaniei. Dar datorită
necesităţii de a avea un detaşament de marketing mai extins, s-a deschis şi în Bucureşti
acest departament – deşi această activitate este încă slab reprezentată la nivelul capitalei,
existând doar o singură persoana delegată..
Pentru adoptarea strategiilor de marketing se discută cu fiecare linie de business în
parte. Pentru stabilirea acestor strategii se ia legatură cu toţi oamenii cheie din bancă,
stabilindu-se cum se vor face acumularea de resurse şi plasamentele.
Activităţile principale pe care departamentul de marketing le deşfasoară sunt :
Realizarea de campanii pentru diferite produse ;
Creşterea notorietăţii ;
Atragerea de clienţi noi ;
Creşterea calităţii în unităţile băncii.
Creşterea calităţii în unităţile băncilor se realizează, în cazul departamentului de
marketing al BT, în trei etape.
Etapa 1
38
Impulsionarea clienţilor de a-şi manifesta eventualele reclamaţii/sugestii într-un mod
direcţionat şi controlabil de către bancă şi expunerea unor woblere în zona casieriilor.
Etapa 2
Cercetare online - trimiterea unor chestionare prin e-mail către baza de clienţi a
băncii.
Principalele beneficii:
• determinarea gradului de satisfacţie şi de loialitate al clienţilor;
• puncte forte/ puncte slabe din perspectiva clienţilor.
Etapa 3
Continuarea programului de Mystery Shopping
experienţa celor două valuri anterioare;
urmărirea îmbunătăţirii punctelor slabe rezultate în urma acţiunii din 2010:
- lipsa cross-selling-ului;
- lipsa evidenţierii avantajelor produselor BT.
5.1. Politica de produs a Băncii Transilvania
Ceea ce arată că Banca Transilvania este una inovativă o constituie produsele, multe
dintre ele fiind lansate în premieră pe piaţa românească.
BT s-a dezvoltat drept banca întreprinderilor mici şi mijlocii, prin lansarea unor
produse inedite. Astfel, lansat în premieră pe piaţa, creditul « O oră – fără garanţii » a ţinut
atenţia ziarelor şi a determinat câteva bănci să se plangă la BNR că banca din Cluj face
concurenţă neloială. BT a fost nevoită să scoată din denumirea produsului sau partea cu « fără
garanţii » (banca nu solicita garanţii clasice, ci bilete la ordin), dar atenţia asupra produsului
inovator fusese deja atrasă. Au urmat apoi produse precum « Start Up » - pentru prima dată
banca se oferea să crediteze idei şi nu o companie cu o istorie lungă în spate – sau « Dobanda
Zero » - nu a avut aşa mare impact pe piaţă, în trei luni de la lansarea Start Up, BT reuşind să
acorde numai un credit de acest gen în Bucureşti. Ceea ce era important e faptul că banca s-a
ţinut de cuvânt, fiind lansat câte un produs nou adresat IMM-urilor la fiecare trei luni.
Divizia de IMM-uri din cadrul băncii funcţionează cu o largă autonomie, un fel de
băncuţă in cadrul băncii, cu câte doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe
aceste produse în fiecare sucursală.
În 7 februarie 2008, Banca Transilvania a lansat Divizia pentru Medici, proiect
susţinut de Colegiul Medicilor din România. Ceea ce este şi aici inovativ este faptul că
39
pachetele dedicate medicilor au la baza criterii exclusiv calitative, luându-se în calcul
experienţa şi calificările medicilor, şi nu veniturile lor. Acesta este elementul de noutate care
diferenţiaza produsele dedicate acestui segment de produsele oferite de concurenţă –
Raiffeisen Bank şi Libra Bank.
În capitolul de faţă voi prezenta produsele oferite de BT, cu detalierea, în anexe, a
produselor cele mai interesante, care constituie element de noutate.
5.2. Segementarea pieţei: categorii de clienţi
5.2.1. Clienţii persoane fizice
Depozite şi dobânzi depozite
Modalităţile de economisire puse la dispoziţie : depozite clasice în lei sau valută,
depozite de tip revolving în lei sau valută, depozite speciale. Avantaj : rata dobânzii este
fermă pe toată durata contractului.
Oferta de credite retail
Credit imobiliar în valută - pentru cumpărare, construcţie, modernizare de
locuinţe, cumpărare de terenuri ;
Credit imobiliar în RON cu dobândă fixă ;
Credit imobiliar în RON cu dobândă variabilă ;
Credit punte – obiectul acestui credit este de a acorda finanţare temporară în
vederea achiziţionării unui imobil/ construirii unei noi proprietăţi imobiliare
sau finanţării avansului clienţilor BT pe perioada cuprinsă între momentul
semnării contractului de credit imobiliar/ipotecar şi implicit al
achiziţiei/construirii noului imobil până la vânzarea imobilului pe care îl deţin
în prezent.
Credit auto (FORMULA BT) ;
Credit turistic ;
Credit pentru studii ;
Credit pentru cumpărare de acţiuni ;
Credit pentru cumpărare de acţiuni cu garanţii materiale (SUCCES BT) ;
Credit penru nevoi curente în RON (PRACTIC BT) ;
40
Credit fără rate, cu dobânda 0 ;
Credit personal “De două ori cât casa”;
Credit pentru nevoi curente cu garanţii materiale (SOLUŢIA-OFERTĂ
BT).
Carduri
Banca Transilvania ocupă locul 5 atât în topul băncilor emitente de carduri cât şi în
topul băncilor acceptatoare de carduri, având peste 700.000 carduri emise şi peste 2.500 de
terminale pentru acceptarea cardurilor la plată instalate. În prezent, are o cotă de piaţă de 9%
pe piaţa cardurilor atât pe partea de emitere cât şi în ceea ce priveşte acceptarea cardurilor.
Anexa 1, tabel 3.1.
Un tip de card interesant este Visa Platinum, prezentat în ANEXA 2.
5.2.2. Clienţi IMM-uri
Credite
-1 ORA ;
-Start UP – prezentare în ANEXA 3;
-Credit 0% 14 ;
-Scontare 100% ;
-Credit de două ori cât casa ;
-Proprietăţi imobiliare fără avans ;
-Credite Micro – pentru microcompanii şi IMM-uri, care au o cifră de afaceri anuală
de maxim 1,5 milioane RON ;
-Comunicare integrată – împreună cu Vodafone BT oferă primul pachet de servicii
bancare şi comunicare integrată din Romania, care dă posibilitatea de a efectua tranzacţii
bancare online.
Abonament bancar
14 Principalul avantaj al acestui produs este dobânda 0%, singurele costuri fiind comisionul de analiză şi un comision de administrare lunar de 1% din valoarea creditului. Aceste condiţii sunt valabile atâta timp cât clienţii returnează creditul în ultima zi a lunii, urmând ca acesta să le fie pus la dispoziţie din nou, automat, în dimineaţa următoare. Un alt avantaj
incontestabil al produsului este că pentru acordarea acestui tip de credit NU se solicită garanţii materiale
41
Banca Transilvania a inventat un produs unic în Romania, pentru IMM-uri. Un client
nou al băncii, cu Abonamentul Bancar, oricâte operaţiuni de cont ar face, plăteşte 10
euro/lună în primele 6 luni, după care valoarea abonamentului este fixată, din nou, pentru 6
luni. Dacă are operaţiuni care costă mai puţin decât valoarea Abonamentului Bancar, fie că
este client nou sau lucrează cu BT de peste 6 luni, plăteşte cât consumă.
Clubul Întreprinzătorului Român
Contul de Business – reprezintă un pachet de servicii financiare pentru clasa business, de la
credite acordate în decurs de cateva ore pentru nevoi urgente, până la finanţări menite să
restructureze bilanţul antreprenorului, de la un card de credit aprobat pe loc şi până la detalii
de fineţe care privesc operaţiunile zilnice cu Banca.
Carduri business – Visa Business Gold;
– Visa Business Silver;
– Visa Business Electron.
5.2.3. Clienţi corporativi
Credite
- Credit nevoi temporare;
- Credit pentru capital de lucru ;
- Credit pentru investiţii ;
Contul de business
Clubul Întreprinzătorului Român
Carduri Business
5.2.4. Produse dedicate sectorului medical
Pachetul rezident
Solicitanţii eligibili : orice medic rezident constituit ca persoană juridică (PFA, CMI,
SRL, etc) sau orice medic specialist constituit ca persoana juridică (CMI, PFA, PFI, SRL).
42
Tip de credit : imobiliar (achiziţia de bunuri imobiliare – locuinţe, sedii de birouri,
spaţii comerciale, cabinete medicale), nevoi nenominalizate cu ipotecă, nevoi profesionale.
Pachetul specialist
Solicitanţi eligibili : orice medic specialist constituit ca persoană juridică.
Tip de credit : imobiliar – achiziţia de bunuri imobiliare (locuinţe, sedii de birouri,
spatii comerciale, cabinete medicale, terenuri intravilane), nevoi nenominalizate garantate cu
ipoteca, credit destinat pentru achiziţia de autovehicule (nu mai vechi de 3 ani), nevoi
profesionale, linie de credit, credit destinat achiziţiei de echipamente medicale (echipamentele
trebuie să fie noi).
Pachetul Praxis
Solicitanţi eligibili : societăţi comerciale cu asociaţi majoritari medici specialişti şi
cabinete medicale definite conform legilor in vigoare, a căror nevoi de finanţare exced sumele
prevăzute la Pachetul Specialist.
Tipul de credit : acelasi ca la pachetul Specialist.
Pachetul Corporate
Tipuri de credite : orice tip de credit prevăzut în normele de creditare BT.
5.3. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania
În 2007, au fost deschise 116 unităţi noi. Reţeaua teritorială a ajuns la 457 de locaţii,
iar numărul de angajaţi a crescut cu 1.300, la peste 5.800. Banca va continua să îşi extindă
reţeaua, urmând să depăşească 500 de unităţi.
În anul 2003, BANCA TRANSILVANIA lansează conceptul de “GRUP
FINANCIAR BANCA TRANSILVANIA”, în scopul oferirii de produse financiare integrate.
Grupul financiar include următoarele subsidiare: BT Asigurări, BT Leasing, BT Securities,
BT Direct, BT Investments, BT Asset Management.
BT Asset Management
BT Asset Management S.A.I. este compania specializată în administrarea de active a
Grupului Financiar Banca Transilvania. BT Asset Management S.A.I. a fost înfiinţată în anul
43
2005 că şi societate pe acţiuni şi este înscrisă în Registrul Comisiei Naţionale a Valorilor
Mobiliare cu numărul PJR05SAIR/120016/29.03.2005. Societatea are un capital de 2 750 000
RON. Acţionarii principali ai societăţii sunt Banca Transilvania (80,00015% din capitalul
social) , SIF Banat Crişana (10% din capitalul social) şi SIF Oltenia (9,99985% din capitalul
social BT Asset Management S.A.I. este membru fondator al Fondului de Compensare a
Investitorilor.
Partea inferioară a machetei
Acţionari BT Asset Management SAI
Banca Transilvania 80% ;
SIF Banat Crişana 10% ;
SIF Oltenia 10%.
Piaţa fondurilor mutuale din România (mil RON)
SAI Cotã piaţã15
BT Direct
15 www.kmarket.ro
44
BT Direct este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 2003.
Structura acţionariat: 100% Banca Transilvania. Obiectul de activitate este finanţarea
clienţilor, persoane fizice, ce doresc achiziţionarea cu plata în rate a bunurilor de folosinţă
îndelungată. BT Direct oferă soluţii prin sistemul de finanţare/leasing practicat. Atât obţinerea
cât şi derularea unei finanţări în sistem leasing sunt mai rapide (în comparaţie cu creditul
bancar). Leasingul financiar este o formă de finanţare în care utilizatorul obţine dreptul de a
utiliza bunul finanţat, iar la finele contractului devine proprietarul bunurilor finanţate.
Utilizatorul este responsabil pentru întreţinere şi reparaţii .
BT Leasing
BT Leasing este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 1995 de mai
mulţi acţionari. În septembrie 1995 Banca Transilvania a devenit unul dintre acţionarii
firmei.Obiectul de activitate este acela de a desfăşura operaţiuni de leasing, cu bunuri imobile
precum şi bunuri mobile de folosinţă îndelungată, cu excepţia înregistrărilor pe bandă audio şi
video, a pieselor de teatru, manuscriselor, brevetelor şi a drepturilor de autor. BT Leasing are
deschise birouri în mai multe oraşe ale ţării : Cluj, Bucureşti, Oradea, Iaşi, Arad, Sibiu,
Braşov, Craiova, Constanţa.
BT Securities
BT Securities a luat fiinţă în anul 2003 ca urmare a schimbării denumirii şi sediului
social al societăţii comerciale Transilvania Capital Invest.
Structură acţionariat: 95% Banca Transilvania, 5% persoane fizice şi juridice. Obiectul
de activitate este intermedierea tranzacţiilor financiare şi administrarea fondurilor (agenţi
financiari), precum şi activităţi auxiliare intermedierilor financiare.
BT SECURITIES SA este autorizată şi derulează operaţiuni pe piaţa de capital din
România şi efectuează tranzacţii la Bursa de Valori Bucureşti şi Bursa Monetar-Financiară şi
de Mărfuri Sibiu.16 BT SECURITIES are în prezent 22 agenţii şi 2 sucursale.
FINOP Leasing SA
A fost fondată la 22.06.2001 de un grup de investitori cu experienţă în domeniul
vânzării şi finanţării autovehiculelor.Începând cu aceasta dată FINOP Leasing SA a promovat
Leasingul atât Financiar cât şi cel Operaţional, fiind unul din primii jucatori de pe piata
Leasing-ului Operaţional din România. Schimbările legislaţiei leasingului din anul 2006 au
16 Bursa de Valori Bucureşti, ca platformă de tranzacţionare, este considerată o "piaţă” ce este împărţită intern în segmente de piaţă individuale, pe care se tranzacţionează valori mobiliare ale societăţilor emitente, care sunt admise la cota BVB. Bursa Monetar-Financiară şi de Mărfuri Sibiu este piaţa pe care se tranzacţionează instrumente financiare derivate, contracte de tip futures sau options, care au ca activ suport valori mobiliare sau alte active finaciare.
45
avut drept efect alegerea Lesingului Operaţional ca obiect de activitate principală pentru
FINOP Leasing SA.
În acelaşi timp a avut loc o importantă modificare a acţionariatului FINOP Leasing
SA, respectiv BT Investments a devenit acţionar majoritar cu 51% din capitalul social, numele
societăţii schimbându-se în BT FINOP Leasing SA.
Medicredit Leasing IFN SA
Este lider de piaţă in Leasing-ul de Echipamente Medicale, recent devenită membră a
Grupului Financiar Banca Transilvania, s-a impus pe piaţa serviciilor financiare printr-un
produs specializat: soluţia tehnico-financiară pentru medici. Medicredit Leasing se adresează
medicilor şi investitorilor care doresc să dezvolte o activitate medicală pe cont propriu –
cabinete medicale, clinici, spitale private – inclusiv societăţilor recent înfiinţate care în mod
normal nu s-ar putea încadra în condiţiile stricte oferite de bănci.
Medicredit Leasing finanţează proiecte medicale private sau în parteneriat public-
privat cu valori cuprinse între 5000 EURO şi 10 milioane EURO. Medicredit Leasing se
diferenţiază de competiţia sa prin aceea că nu oferă doar suportul financiar, ci şi consultanţă
tehnică (ofertă largă de echipamente şi consiliere în alegerea celei mai bune variante) şi
managerială (studiu de fezabilitate, plan de afaceri). Un alt aspect important este faptul că
Medicredit Leasing este singura companie care poate asigura un management integrat de
proiect. Cabinetele, policlinicile, spitalele private şi centrele de imagistică sunt predate "la
cheie" clientului în cazul in care acesta solicită acest pachet integrat.
Compania de Factoring IFN SA
Este prima societate din România, specializată în servicii de factoring. Banca
Transilvania şi Intermarket Bank AG Austria, lider in Europa Centrală şi de Est în servicii de
factoring, oferă serviciile de factoring, care cuprind :
• finanţarea facturilor – Încasarea imediată a contravalorii facturilor cu scadenţa
la termen emise de către societate.17
• gestiunea creanţelor ce include administrarea creanţelor, managementul debitorilor şi
colectarea creanţelor la scadenţă – prin preluarea tuturor activităţilor societăţii
clientului de gestiune a facturilor precum: administrarea şi colectarea creanţelor
provenite din fiecare factură si debitor în parte, urmărirea încasării facturilor, situaţia
periodică a facturilor şi a debitorilor, situaţia facturilor achitate/neachitate.
17Compania de Factoring finanţează facturile rezultate din livrările cu plată la termen efectuate de către societatea clientului. Finanţarea se realizează până la un nivel de 80% din valoarea totală a facturilor. Finanţarea facturilor este calculată la valoarea facturii incluzând TVA ceea ce înseamnă că valoarea netă, fără TVA, a facturii este finanţată în întregime. Diferenţa de 20% din valoarea facturii, incluzând TVA, e primită de către client în momentul încasării integrale a facturii finanţate.
46
• protecţia împotriva riscului de neplată – În cazul factoringului intern, Compania de
Factoring preia, în anumite cazuri, riscul de neplată al debitorilor clientului. Astfel,
Compania de factoring va proteja în cazul în care debitorul devine insolvabil, preluând
riscul de neplată până la nivelul de 80% din contravaloarea creanţelor rezultate din
facturile finanţate în cadrul contractului de factoring. În cazul factoringului de export,
se acoperă până la 100% din riscul de neplată pentru facturile finanţate în cadrul
contractului de factoring în cazul în care debitorul devine insolvabil.
Sucursala din Cipru
Pe data de 4 octombrie, sucursala din Cipru devine operaţională, când Serviciile de
off-shore banking şi private banking au intrat în oferta Băncii Transilvania. Această prezenţă
este justificată prin Faptul că multe din investiţiile româneşti în România trec prin Cipru şi că
importante investiţii internaţionale cu destinaţia România trec pe aici. În prezent este singura
bancă din România cu operaţiuni pe insulă
Pentru operaţiunile locale, sucursală va face raportari la Banca Centrală a Ciprului,
însă la nivel consolidat de grup activitatea sa va fi reflectată şi în raportările către BNR.
5.4. Politica de promovare Băncii Transilvania
În cazul Băncii Transilvania, accentuarea promovării proprii şi rebrandingul de la
începutul lui 2003 au fost absolut necesare. Asta şi din cauză că, deşi o instituţie sanantoasa,
cotată la Bursă, nu era nici pe departe o bancă modernă, şi, în plus, scandalul legat de fostul
preşedinte al BT a şifonat un pic imaginea instituţiei de credit. Astăzi imaginea Băncii
Transilvania este una foarte puternică, bine individualizata. În continuare voi prezenta
elemenetele esenţiale ale mărcii :
Denumirea Băncii Transilvania
Ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul că "Transilvania"
este un nume cu rezonanţă, şi că Sediul Central al Băncii Transilvania se află în Cluj-Napoca,
în Transilvania. Acronimul BT este utilizat ca parte a semnăturii grafice a companiei şi a
numelor unor mărci din portofoliul Băncii Transilvania, dar nu reprezintă singur Banca
Transilvania, subsidiarele sau produsele ori serviciile acesteia. Excepţia de la această regulă
47
este folosirea acronimului în cazul comunicării scrise, pentru a evita repetiţia în cadrul
textului (Bancă Transilvania / BT).
Sigla Băncii Transilvania
Logo-ul reprezintă un scut şi sugerează apărare - Banca Transilvania are grijă de banii
şi de dorinţele clienţilor. Pentru a permite o vizibilitate optimă în situaţii diverse, au fost
create două variante ale siglei, perfect compatibile: versiunea verticală şi versiunea orizontală.
Elementele siglei sunt:
- denumirea băncii (scris cu corp de literă special creat) ;
- scutul (semnificaţii: siguranţă, protecţie şi grijă) ;
- acronimele BT (cresc potenţialul de diferenţiere a semnăturii grafice) ;
- cele două linii de la bază scutului - elementul recurent al identităţii corporative a BĂNCII
TRANSILVANIA.
Culorile Băncii Transilvania
Culorile Băncii Transilvania sunt galben şi negru, combinaţie care formează unul
dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este: galben - distincţie,
încredere, căldură şi negru - credibilitate, loialitate, autoritate.
Pe lângă brand-ul Banca Transilvania şi cele create prin apariţia Grupului Financiar
Banca Transilvania, mai sunt folosite trei sub-brand-uri, care nu sunt din domeniul financiar:
BT Cafe, BT Golf Cup şi Academia BT.
BT Cafe18 este cel mai inedit proiect al Grupului Financiar BANCA
TRANSILVANIA, fiind prima cafenea bancară din România. Conceput a fi un mediu
informal, dar şi de relaxare, BT Cafe este un loc de întâlnire a oamenilor de afaceri. BT Golf
Cup reprezintă un turneu cu tradiţie, competiţie care reuneşte, o dată pe an,
oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf. Academia BT se adresează în
exclusivitate angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare
profesională a acestora.
După cum am mai menţionat în capitolele anterioare, Banca Transilvania s-a remarcat prin
produsele noi lansate pe segmentul IMM, fiind prima bancă ce şi-a anunţat focalizarea pe
categoria clienţilor mici şi mijlocii, cărora li s-au pregătit produse dedicate. În prezent, multe
18 Aceasta nu mai este doar o marcă înregistrată a băncii din Cluj, dar şi o adevărată tendinţă pe piaţa bancară din România.
În această cafenea, prima de acest gen din România, se pot urmări pe monitoare evoluţiile bursiere şi ultimele ştiri
Bloomberg. Deşi a adevenit un model copiat de către alte bănci, impactul de a aduce prima oară acest concept a fost puternic,
şi a îmbunătăţit şi mai mult imaginea BT.
48
bănci au adoptat aceeaşi cale, lansând de asemenea oferte diverse pentru IMM. Promovarea
băncii ca o bancă a IMM-urilor s-a realizat printr-un personaj hazliu şi controversat, totodată.
Unul dintre mediul de promovare din ce în ce mai folosit de Banca Transilvania este
şi cel on-line, deoarece acesta este unul dintre canalele cu „audienta" din ce în ce mai mare,
traficul fiind tot mai consistent. Mediul on-line de promovare şi comunicare completează
canalele şi instrumentele clasice de construire a brand-ului băncii şi de transmitere a
informaţiilor destinate anumitor categorii de clienţi sau potenţiali clienţi. Acest mediu conferă
avantaje suplimentare evidente faţă de mijloacele clasice, cum ar fi segmentarea clară a
publicului, datorită existenţei site-urilor specializate, posibilitatea contorizării numărului de
utilizatori care au accesat respectivul site sau link, feedback rapid, mai ales prin introducerea
forumurilor, mobilitatea informaţiei, posibilitatea actualizării ei rapide, „apropierea" faţă de
eveniment, costuri mai mici şi eficienţă crescută faţă de alte suporturi de promovare,
vizibilitate şi comunicare directă cu consumatorul. Pentru transmiterea mesajului promoţional,
Banca Transilvania a ales în principal site-uri specializate, cu informaţii financiar-bancare,
despre domeniul imobiliar, auto etc. Aici sunt prezentate atât informaţii generale despre
bancă, prin link-uri care duc la site-ul BT, cât şi servicii şi produse care sunt destinate celor
care accesează respectivele pagini web.
În plus, pentru că este listată la Bursa de Valori Bucureşti, Banca Transilvania a ales
pentru promovare site-uri pe care sunt prezentate cotaţiile bursiere ale companiilor şi analize
ale pieţei. Nu s-au avut în vedere campanii targetate după criteriul femei / bărbaţi, dar acest
lucru se va avea in vedere in perioada imediat urmatoare.19
Faptul că Banca Transilvania este prima instituţie financiară listată la Bursa de Valori
conferă un plus imaginii BT. Asta şi datorită evoluţiei puternice a acţiunilor, randamentele
fiin impresionante ( revin la cazul BERD – investiţia de 7 milioane de doalri în participaţia de
15% la BT, i-au adus un câştig de circa 100 de milioane de dolari în trei ani). Banca
Transilvania a primit Premiul pentru cel mai atractiv emitent listat la Bursa de Valori
Bucureşti în cadrul Galei Premiilor Pieţei de Capital, eveniment organizat de Asociaţia
Brokerilor. Ajunsă la ediţia a VI-a, în cadrul acestei manifestări comunitatea brokerilor a
acordat premii celor care au contribuit la dezvoltarea pieţei de capital.
Campanii de promovare realizate de BT sunt prezentate în ANEXA 4.
19 Potrivit datelor de feedback, acest canal de promovare este considerat foarte eficient. De exemplu, 5 dintre site-urile
pe care Banca Transilvania a ales să se promoveze, au peste 1 milion de vizitatori pe lună, în condiţiile în care întreaga piaţă
din România din acest domeniu are cam 4,5 milioane de consumatori.
49
5.5. Personalul Băncii Transilvania
Pentru că serviciile sunt intangibile, cumpărătorii caută orice evidenţă care i-ar ajuta să
înţeleagă serviciul. Mai mult, cum în sectorul bancar serviciile financiare se diferenţiază din
ce în ce mai greu, fiind din ce în ce mai uşor de imitat de la o bancă la altă, comportamentul
personalului are o importanţă covârşitoare în acest domeniu, devenind a cincea componenţa a
mixului de marketing.
În ceea ce priveşte Banca Transilvania, cum reţeaua teritorială a ajuns la 457 de
locaţii în 2007, şi numărul de angajaţi a crescut cu 1.300 în medie 108 de angajări pe luna
ceea ce a ridicat personalul BT la 5837 de angajaţi.
În 2006, aproximativ 1.700 de persoane s-au alăturat echipei Băncii Transilvania, ceea
ce înseamnă o creştere cu circa 143% faţă de luna decembrie a anului 2005.
Strategia pe care a adoptat-o noua conducere de după 2002 cea de extindere puternică
a reţelei de unităţi a presupus şi garnisirea sucursalelor cu produse şi personal care să le
vândă. A fost dezvoltată o forţă de vânzări în fiecare sucursală. În cadrul diviziei de IMM-uri
există doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe produsele specifice IMM-
urilor în fiecare sucursală.
Forţa de vanzare e din ce în ce mai importantă, şi acest aspect se remarcă în cadrul BT.
« Deşi utilizarea personalului ca forţă de vânzare a fost în mod tradiţional o componentă a
societăţilor de asigurări, ea a devenit o strategie comună pentru toţi prestatorii de servicii
financiare. Mai mult chiar, un număr impresionant de bănci şi-au format echipe de vânzare
pentru a veni în întâmpinarea investiţiilor corporaţiilor ».20
În ceea ce priveşte personalul BT, cele mai căutate sunt posturile de la extreme: cele
de nivel începător şi cele de conducere. Direcţia Administrativ, care face parte din
organigrama Sediului Central, cuprinde 13 angajaţi care se ocupă cu suportul logistic al
băncii. De asemenea, posturile cele mai dificile, din punctul de vedere al recrutării, sunt cele
de şef de agenţie, cele de vânzări şi cele de analiză financiară, care presupun, bineînţeles,
abilităţi specifice.
Fluctuaţia de personal în cazul Băncii Transilvania – sub 12%, este mult sub media
domeniului bancar - 27%, în anul 2005.
20 Idem
50
Pentru perfecţionarea angajaţilor şi pentru menţinerea nivelului acestora la standardul
corespunzător criteriilor Băncii Transilvania, în cadrul acestei instituţii financiare s-a infiinţat
Academia BT.
Academia BT este un centru de formare şi dezvoltare profesională. A fost înfiintaţă în
aprilie 2005 şi pune la dispoziţia angajaţilor sau, cursuri structurate pe patru module, în cadrul
programului STAR BT.
O dată cu schimbarea conducerii în 2002, au fost aduse modificări importante la nivel
de personal. În noiembrie 2002 noul director de resurse umane - adus de noua conducere - a
remarcat că existau directori de sucursale care erau plătiţi la nivelul unui nou intrat în ABN
AMRO. Mai mult, deşi exista un departament de HR, angajările le făcea tot directorul de
sucursală. Pentru a se aproba un concediu, cererea trebuia, în Bucureşti, să fie aprobată pe
toate liniile ierarhice până la preşedinte. O forţa de vânzări nu exista, şi nici noţiunea de
customer care. De aceea, în 2003, 900 de oameni, vechi sau noi în bancă, au intrat într-un
program de training cu specialişti în customer care.
Politica de expansiune a Băncii Transilvania din 2003 a făcut ca restructurările de
personal să fie la scara mică, printr-o combinaţie de noi angajări şi repoziţionări ale
angajaţilor existenţi în toate sucursalele. Astfel, cu excepţia unor directori de sucursale,
personalul băncii a rămas în banca fie în front-office, fie în back-office. Cei 300 de angajaţi
care au fost disponibilizaţi de bancă au fost în special personalul auxiliar, femei de serviciu
sau paznici, cărora li s-a oferit posibilitatea să se angajeze în firmele cu care banca a
externalizat aceste servicii.
BT a devenit o bancă în care s-a investit mult, de la promovare până la personal, în
care principalele atu-uri sunt munca în echipa şi spiritul antreprenorial. În centrala din Cluj,
angajaţii au posibilitatea de a prezenta o problema sau o idee directorului general, iar ideile
bune ajung repede implementate chiar dacă vin de la un nivel ierarhic inferior. De exemplu,
un angajat al unei agenţii de pe Şoseaua Giurgiului, aflat lângă o staţie de tramvai, a venit cu
ideea de a boteza staţia respectivă « Agenţia Transilvania ».O adresă oficială către RATB şi
staţia a fost redenumită după numele băncii.
51
Capitolul. 6. CONCLUZII
Ceea ce demonstrează Banca Transilvania este că, o instituţie de credit cu o evoluţie
bună va avea implicit şi o promovare bună, campaniile sale fiind accepate mai bine.
Am precizat în capitolul anterior faptul că evoluţia remarcabilă a acţiunilor TLV
participă la creşterea rezonanţei numelui băncii clujene. Dar situaţia devine mai dificilă aici,
datorita crizelor economice internaţionale care afectează puternic şi piaţa de capital
românească (se manifestă o corelaţie, dar, după cum spun mulţi analişti şi brokeri, e o
corelaţie mai mult pe scădere).
Nici estimările brokerilor nu sunt aşa încurajatoare. Raiffeisen Capital & Investment a
revizuit în scădere recomandarea pentru acţiunile Băncii Transilvania, de la "cumpără" la
"păstrează", după ce estimările pe următoarele 12 luni indică o creştere de doar 4%.
Aşadar, 2011 este un an diferit de cei care au trecut. Furtunile de pe pieţele
internaţionale ating, chiar dacă prin inducţie deocmdata, şi Banca Transilvania. Ştacheta
bugetului ce urmează a fi discutat pe 22 aprilie a fost fixată, în acelaşi timp, mai sus decât
până acum. Au fost planificate investiţii de peste 45 de milioane de euro, reţeaua va creşte
până la 550 de sucursale, începe upgradarea sistemului informatic.21
Toate acestea sunt date relevante pentru tema aleasă, căci cu cât mai bine va merge
banca, cu atâtea campanii mai de succes va avea, produsele vor fi bune, distribuţia va creşte,
personalul va fi operativ şi motivat să fie cât mai profesionist şi inovativ.
Întrebarea este cât va mai dura creşterea aceasta, şi când acţionarii băncii vor decide vânzarea
celei de mai suscces bănci dintre cele patru cu capital românesc.
21 Idem.
52
BIBLIOGRAFIE:
Akshay R. Rao, Mark. E. Bergen, Scott Davis, „How to Fight a Price War”, Harvard Business Review on Marketing;
Virgil Balaure (coordonator), „Marketing”, Ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002;
Teodora Barbu, Nicolae Dardac, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2005;
L.L. Berry, „Services Marketing is Different”, Business, nr. 30;
K.J.Blois, „The Marketing of Sevices: an approach”, European Journal of Marketing, nr.8;
Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, “Marketing bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2007;