OTIMIZAÇÃO DE PROCESSO VIA
SIMULAÇÃO - ENGENHARIA DE
INTERIORES E PLACARES
Ygor Maron Peixoto (ITA)
Luís Gonzaga Trabasso (ITA)
Neste trabalho é proposta uma melhoria no processo de projeto de
placares que existe hoje em uma indústria aeronáutica de aeronaves
comerciais, com a utilização de ferramentas DSM, lean e de
reengenharia. Para verificação da melhoria do moddelo proposto foi
realizado um estudo de caso comparando o que ocorria normalmente
em um projeto de placares com o que aconteceria com o modelo
proposto. Foi realizada ainda uma simulação usando uma ferramenta
computacional para verificação dos resultados esperados.
Palavras-chaves: Otimização de processos, reengenharia
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
Os processos nas empresas constituem parte indissociável das atividades produtivas. Para uma
organização, atividades com processos bem estruturados são ferramentas de controle
importantes de desperdícios e de otimização da cadeia de produção (DAVENPORT, 1993).
Os processos não existem somente nas linhas de montagem, embora sejam mais facilmente
percebidos nesse segmento. Segundo Gonçalves (2000), os ambientes de escritório onde se
realizam trabalhos burocráticos também podem modelar e controlar seus processos. O fluxo
de atividades intelectuais pode ser descrito usando as mesmas ferramentas utilizadas nas
cadeias de produção.
Segundo Davenport (1993), com a intensa competição entre as empresas, a necessidade de
melhoria passou do incremental – geralmente expressa em porcentagem, 10% – para o
multiplicativo – expresso em fatores multiplicativos, 10x. Essas melhorias tão acentuadas
requerem ferramentas de otimização adequadas e precisas para redesenhar a forma de trabalho
de uma empresa. A nova e necessária forma de analisar a melhoria do negócio precisa
englobar tanto a forma como ele é visto e estruturado quanto a forma como ele é melhorado.
Nesse trabalho, o tema central é a otimização do processo de concepção e instalação dos
placares em aeronaves comerciais. Os placares constituem parte fundamental para a
certificação do interior de uma aeronave.
1.1 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é identificar as possibilidades de melhorias no processo
existente para elaboração de projeto e instalação de placares nas aeronaves comerciais de uma
indústria aeronáutica e propor as melhorias daí decorrentes.
Para consecução do objetivo geral, são definidos os objetivos específicos seguintes: uso de
técnicas de otimização de processos para identificar as deficiências e possibilidades de
melhoria a serem implementadas no processo. As melhorias visam reduzir ou eliminar os
retrabalhos existentes e minimizar as chances de erro de projeto ou instalação dos placares.
Para a realização desse trabalho, são empregados modelos do processo atual, uso de método
DSM (Design Structure Matrix) e Lean (processo enxuto) para otimização e proposição de um
modelo melhorado, com aplicação em um estudo de caso para verificação da validade das
melhorias propostas.
Os processos envolvidos na elaboração do projeto de uma nova configuração são amplos e já
foram anteriormente debatidos por Asano (2005). Esse trabalho visa a especificidade da
elaboração e instalação dos placares de informação de uma configuração para um cliente da
aviação comercial.
2. Posicionamento
Este trabalho difere da abordagem clássica de otimização de processos sedimentada por
autores como Porter (1990) e Davenport (1993), conhecida como reengenharia de processos.
Busca-se aqui propor o uso de uma ferramenta usada para simulação de processos e plantas
industriais, o Tecnomatix Plant SimulationTM
da empresa SiemensTM
.
Através da simulação é possível avaliar e comparar, de maneira simples e barata, diversas
alternativas para as possibilidades de melhoria identificadas em um processo. Assim, a
realização de uma simulação proporciona economia quando comparada com a abordagem
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tradicional.
A Figura 1 traz o algoritmo usado pela reengenharia de processos de negócios. Nota-se que o
ciclo de melhoria do processo é contínuo, partindo-se da observação e modelagem do
processo – modelo AS IS – realizando-se proposição do modelo a ser implementado – TO BE
– e então implementando este modelo no processo sob análise. Chega-se então no fim do ciclo
e tem-se seu recomeço.
Figura 1 – Algoritmo de reengenharia de processos
A Figura 2 traz o algoritmo usado por este trabalho, que busca testar o modelo TO BE antes
de implementá-lo no processo. Percebe-se que ainda é um ciclo fechado, porém os custos para
realizar uma simulação costumam ser significativamente menores do que interferir no
processo de uma empresa para testar a solução proposta.
DSM
Matriz GUT
Princípios Lean
não s im
Estado atual
Estado futuro
AS IS
TO BE
Simulação
resultadossatisfatórios? TO DO
Figura 2 – Algoritmo utilizado neste trabalho
3. Processos nas Empresas
A produtividade talvez seja o melhor ídice para uma empresa sobreviver em um ambiente
competitivo como o vivido no começo desse século. Ganhos em produtividade são sempre
bem vistos pelos investidores de uma empresa e representam vantagens frente à competição
global (GONÇALVES 2000).
Para uma empresa sobreviver como um agente global é necessário conhecer os processos que
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regem a cadeia do produto oferecido ao mercado. Esse produto pode ser tanto físico, por
exemplo, um avião, como um serviço. É fundamental saber qual o esforço necessário para que
o produto esteja disponível para o cliente e para que o satisfaça em suas necessidades.
Mesmo esse conceito sendo bem difundido no meio empresarial, poucas são as empresas que
se organizam por processos. Esse tipo de estruturação pode representar uma mudança muito
onerosa para as empresas. Existem diversos patamares que marcam a evolução de uma
empresa em para a organização por processos. Muitas vezes, atinge-se um resultado
satisfatório sem a necessidade de se implementar realmente esse tipo de organização
(GONÇALVES, 2000).
Segundo Graham e Le Baron (1994), todo trabalho importante em uma organização faz parte
de um processo. Assim, qualquer atividade que tenha uma entrada, agregue valor a ela e
produza uma saída pode ser entendida como um processo (Gonçalves, 2000). Com esses
conceitos, fica evidente que não há empresa que exista sem processos. Esses processos podem
ser fabris – que geram um produto físico – ou não, como em um escritório, em qu o fluxo de
trabalho é imaterial. Segundo Bergeron (2003) a capacidade de reter, armazenar e acessar as
melhores práticas relacionadas ao conhecimento do trabalho é o fator mais importante para o
gerenciamento de uma organização.
Para Davenport (1993) processo é um ordenamento específico de atividades de trabalho no
tempo e tem um começo e um fim, entradas e saídas bem definidas.
Os processos podem ser classificados entre os que estão ligados ao produto e os que dão apoio
ao fluxo do produto (GONÇALVES 2000). Os processos ligados ao produto são aqueles que
estão diretamente ligados à cadeia de produção do produto ou serviço da empresa. Os
processos que dão apoio ao fluxo do produto são as atividades existentes para suportar o
processo do produto, são atividades gerenciais ou administrativas de uma empresa.
O procedimento inicial para se conhecer os processos que existem em uma empresa é
explicitá-los em um diagrama. Existem algumas formas de se iniciar esse processo: o top-
down e o bottom-up. A elaboração de um mapeamento dos fluxos de atividades e informações
explicita a forma como as empresas trabalham. Algumas empresas tendem a não
disponibilizar para seus funcionários uma visão ampla dos processos onde estão inseridos, de
forma que o conhecimento e segredo industriais permaneçam devidamente sob sigilo dentro
da empresa.
Qualquer processo dentro de uma empresa somente pode ter sua existência justificada se fizer
parte da cadeia de valor da Empresa. (PORTER, 1985).
3.1 Cadeias de valor
Cadeias de valor como exemplificado na Figura 3Erro! Fonte de referência não
encontrada. são ferramentas para gerenciamento do processo de negócio, desde o contato
com o fornecedor até a entrega do produto ao cliente externo (ASANO, 2005).
Figura 3 – Cadeia de valor proposta por Porter (1985)
5
Um dos principais objetivos do mapeamento de cadeias de valor é detalhar a composição de
preço final que será disponibilizado para o cliente externo. Essa ferramenta possibilita
também controlar os custos envolvidos nos diversos processos existentes na empresa, sejam
eles gerenciais, de negócio ou organizacionais.
As atividades em uma cadeia de valor estão todas relacionadas. É comum encontrar atividades
que, se alteradas, impactam o custo de outras. A redução de custos é um importante parâmetro
na estratégia de uma empresa, bem como a identificação de seu produto como sendo de
qualidade única. Deve-se tomar o devido cuidado de forma a diferenciar o produto sem torná-
lo demasiado caro. Deve-se buscar fatores de diferenciação que tragam redução de custos de
produção ou de serviço pós-venda.
4. Modelagem de Processos
Mapas e modelos de fluxo de atividades ajudam a dar visibilidade ao trabalho. A visibilidade
melhora a comunicação. Os mapeamentos são em geral usados para mostrar como o trabalho
é realizado em uma organização (DAMELIO, 1996).
Existem diversos métodos para a modelagem de processos. Segundo Trabasso (2004), entre
elas se encaixam o IDEF0, SADT, UML, entre outras. Esses métodos de modelagem
possibilitam diversas facilidades dentro de um ambiente empresarial complexo.
Seguindo a metodologia adotada na indústria, esse trabalho faz uso da modelagem EPC
(Event-driven Process Chain), onde se enquadra o modelo ARIS (Architecture of Integrated
Informarion System).
4.1 EPC
O EPC – Event-driven Process Chain – foi desenvolvido por Scherr (1995), para modelagem
de negócios. O conceito ARIS quebra o evento em diversas tarefas menores, que
posteriormente são somadas para representação do processo como um todo. É comum haver
nos processos várias interações entre elementos como pessoas, informações, dados e
organizações.
Figura 4 – Exemplo de modelagem EPC (ARIS)
Uma vez tendo o processo descrito por um modelo, é necessário realizar uma análise do que
pode ser melhorado no fluxo de atividades. Existem alguns métodos usados para essa análise
6
e proposição de melhorias nos modelos. Esse trabalho utiliza o Design Structure Matrix
(DSM), matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) e conceitos Lean para proposição de
melhorias no fluxo de atividade analisado.
4.2 DSM (Design Structure Matrix)
O DSM é uma ferramenta utilizada para facilitar a visualização das interações que ocorrem
dentro de um processo. Essa matriz explicita quais são as entradas e as saídas de cada
atividade. Com essa matriz, pode-se promover um rearranjo de atividades de forma que as
iterações dentro do processo sejam reduzidas ou alocadas mais adequadamente, aumentando a
eficiência do processo.
Para construir a matriz DSM é necessário conhecer cada atividade, suas entradas e saídas. A
linha da matriz DSM representa quais são as entradas necessárias para uma atividade,
enquanto que a coluna representa as atividades que fazem uso da saída da atividade
discriminada. Quando uma atividade depende da informação gerada por outra, coloca-se em
sua linha uma marcação x na coluna que representa a entrada necessária. A Figura 5 traz as
interações possíveis entre atividades representadas na matriz DSM.
Figura 5 – Interações representadas no DSM
Segundo Eppinger (2001), o DSM é uma ferramenta não-convencional para o gerenciamento
de projetos, com foco no fluxo de informação em vez do fluxo de trabalho.
Os recursos por matriz DSM para otimização do processo não conseguem, no entanto, prever
a ocorrência de realimentações não planejadas. Isso ocorre com mais freqüência em processos
longos e complexos. A melhor providência a se tomar quando uma atividade final afeta uma
inicial nesses casos, é a análise e mitigação de riscos. Segundo Eppinger (2001), existem duas
posturas a seguir: assumir o risco, lançar o produto e em seguida as correções necessárias ou
abandonar o projeto e recomeçá-lo, levando-se em conta as lições aprendidas.
4.3 Lean Thinking
O Lean Thinking surgiu na indústria automobilística japonesa para atender a um novo
paradigma: produzir apenas o necessário: aquilo que o cliente encomendou (KILPATRICK,
2003).
Segundo Kilpatrick (2003), os desperdícios que ocorrem em um sistema produtivo são
eliminados e/ou minimizados com diversas práticas na abordagem Lean. Cada prática
proposta procura evitar algum desperdício específico. A Figura 6 ilustra a relação entre os
desperdícios e as técnicas propostas para eliminá-los.
7
Figura 6 – Desperdícios e práricas Lean
A implementação dos conceitos da abordagem Lean traz vantagens em comparação a
abordagens tradicionais. É interessante observar que diversos conceitos da abordagem Lean
também podem ser aplicados a fluxos de trabalho em escritórios (Levy, 1997).
Para Levy (1997) a abordagem Lean consiste em um sistema estritamente acoplado – cada
etapa do processo deve ocorrer somente quando é necessária – e flexível, com controle ágil e
constante fluxo de bens e informação.
Os passos para implementação do lean em processos de engenharia estão descritos na Tabela
1Erro! Fonte de referência não encontrada.. Essa tabela compara a implementação da
referida abordagem em uma linha fabril com a implementação em processos de
desenvolvimento de produtos.
MANUFATURA ENGENHARIA
Valor Visível a cada passo,
Objetivo definido
Observação difícil,
Objetivos mutáveis
Cadeia de valor Componentes e materiais Informação e conhecimento
Fluxo contínuo Iterações são desperdícios Iterações planejadas devem ser
eficientes
Produção puxada Definidas pelo tempo takt Definida pelas necessidades da
empresa
Perfeição Processo replicável sem erros Processos possibilitam a melhoria
do negócio
Tabela 1 – Comparação entre manufatura e engenharia com coneitos Lean
4.4 Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
A hierarquização dos problemas de acordo com sua gravidade é facilitada pelo uso da
ferramenta matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência). Segundo Trabasso (2004) essa
ferramenta consiste na aplicação de notas de cada característica do problema de acordo com
sua classificação. A Gravidade caracteriza o prejuízo que é causado pelo problema. A
Urgência trata da possibilidade de se agir sobre o problema e a Tendência indica a evolução
do problema caso nenhuma ação seja tomada. Assim para cada característica citada, aplicam-
se notas que posteriormente são somadas para se chegar à prioziação dos problemas elencados
em um processo. Quanto maior o somatório, mais grave é a deficiência apontada. As notas
devem ser distribuídas de acordo com:
8
Alta: 10, 9, 8;
Média: 7, 6, 5, 4;
Baixa: 3, 2, 1.
A Tabela 2 traz um exemplo da matriz GUT. O problema “não-conformidade com solicitação
do cliente” é prioritário no exemplo apresentado.
Categoria Lista de problemas Gravidade Urgência Tendência Total
Parceiro Industrial e
Indústria
Não-conformidade com
solicitação do cliente 10 10 8 28
Parceiro Industrial Não-conformidade do
desenho em sua liberação. 7 6 8 21
Tabela 2 – Exemplo de matriz GUT
5. Modelgem do processo existente (AS IS)
5.1 O que são Placares
Placares são peças que contêm informações relevantes para operação segura da aeronave. Os
placares são necessários devido a requisitos de certificação – RBHA (Regulamento Brasileiro
de Homologação Aeronáutica), FAR (Federal Aviation Regulation), JAR (Joint Aviation
Regulation) etc. – e também a necessidade de informar as diretrizes de operação particular de
algum equipamento.
Os placares podem ser de diferentes materiais e formatos. O placar tem seu design e layout
feitos de acordo com o local de aplicação e com a informação que está inscrita. Na indústria
em análise, o material dos placares são lexan (SABIC Innovative Plastics) ou alumínio, sendo
o material adotado de acordo com a área de aplicação. Os placares de lexan são usados na
área dos passageiros em geral e nos lavatórios, enquanto que os de alumínio são usados
principalmente nas galleys.
Figura 7 – Placares diversos (fonte: Biggles Labelling Limited)
5.2 Fluxo de valor do processo
O fluxo de valor do produto aeronave envolve o projeto, a fabricação, a montagem e a
instalação de componentes e equipamentos na aeronave. O processo sob análise nesse
trabalho faz parte da cadeia de valor da empresa, uma vez que é componente obrigatório de
uma aeronave e deve ser realizado para todo cliente da empresa.
A Figura 8 mostra o fluxo de valor do processo de projeto e instalação de placares, podendo-
se observar posteriormente nas modelagens quais atividades que estão agregando valor ao
9
produto.
Figura 8 – Fluxo de valor do processo de placares
5.3 Modelo AS IS
Os projetos de instalação de placares são verificados diversas vezes devido à quantidade de
erros encontrados na primeira revisão. A empresa encampa algumas responsabilidades que o
parceiro industrial deveria realizar. Ao realizar uma tarefa que deveria ser do parceiro
industrial, a empresa incorre em desperdício, pois essa atividade deveria ser um processo
interno do parceiro. Ao assumir as responsabilidades que cabem a terceiros, gera-se uma
sensação de não-responsabilidade sobre o produto que está se gerando. Dessa forma, gera-se
grande demanda de mão-de-obra para realizar as conferências e correções cabíveis.
O processo é realizado, mas gera um grande índice de retrabalho na fase final do processo,
gerando custos maiores para a correção dos problemas. Mesmo com todas as atividades de
verificação realizadas, existem erros que não são filtrados e chegam ao final do processo. Esse
fato eleva muito a insatisfação do cliente, uma vez que no processo de entrega da aeronave ele
levanta ainda problemas de instalação, que podem requerer ações por boletim de serviço, uma
vez que alguns componentes da instalação de placares têm um longo tempo entre a
encomenda e a entrega. Em geral isto acontece com itens importados.
Vários fatores determinam a localização dos placares. Assim, para que cada tarefa seja
executada de maneira correta, é preciso ter diversas entradas durante as tarefas de geração de
vistas e de realização do projeto. São necessárias interfaces com diversas áreas, a saber:
estruturas, assentos, flamabilidade, equipamentos de emergência, sistemas de entretenimento
e comercial. A Figura 9 apresenta o mapeamento do processo.
Figura 9 – Mapeamento AS IS do processo de projeto e instalação de placares, EPC
A partir da observação direta para identificação das oportunidades de melhoria no processo,
foi elaborada a Tabela 3, que é a matriz GUT do processo sob análise.
Categoria Lista de problemas Gravidade Urgência Tendência Total
Parceiro Industrial e
Empresa
Não-conformidade com
solicitação do cliente 10 10 8 28
10
Parceiro Industrial Não-conformidade do
desenho em sua liberação. 7 6 8 21
Empresa Necessidade de dupla
verificação pela empresa 5 2 5 12
Parceiro Industrial Geração de placares não-
conformes 8 6 4 18
Parceiro Industrial Demora na liberação de
revisões 9 8 8 25
Parceiro Industrial Kit de placares entregue
com não-conformidade 6 6 7 19
Empresa Demora em liberar placares
no sistema da empresa 6 8 4 18
Tabela 3 – Matriz GUT do processo
A partir da priorização de quais deficiências do processo devem ser resolvidas
prioritariamente, aplicou-se as ferramentas elencadas nas sessões anteriores para chegar a um
modelo TO BE. Esse modelo é apresentado na próxima sessão.
6. Modelo TO BE
Após a aplicação das ferramentas citadas – DSM, matriz GUT e princípios Lean, chegou-se
ao modelo proposto na Figura10. Esse é o modelo que será usado em comparação com o
modelo AS IS para verificação das melhorias introduzidas.
Figura 10 – Modelo TO BE do processo de projeto e instalação de placares, EPC
A ferramenta DSM influenciou principalmente na eliminação das iterações desnecessárias que
ocorriam no projeto, sendo destacadas no capítulo anterior. A matriz GUT evidenciou quais
são os pontos mais relevantes a serem revistos de forma a evitar os desperdícios no processo.
Finalmente, os conceitos lean buscam a eliminação dos desperdícios e a busca pela perfeição
no processo.
Com as alterações implementadas é esperado que o índice de retrabalhos seja reduzido bem
como o tempo total necessário para o projeto de placares de cada cliente, resultando em
conomia de homens-hora. Para verificação dessas melhorias é apresentado no próximo
capítulo um estudo de caso e uma simulação comparando o processo modelado com o
processo proposto.
11
7. Simulação
Para fins de simulação dos resultados, foi utilizado o programa Tecnomatix Plant
SimulationTM
, da empresa Siemens. Dois modelos foram criados e comparados, um
representando o fluxo AS IS e outro o TO BE. O programa usado possibilita a realização de
simulações de fluxos de atividades, com interface gráfica e possibilidade de ajustes dos
parâmetros das atividades. O Tecnomatix Plant Simulation é utilizado por diversas empresas
para estudos de layouts de linhas de montagem, plantas industriais e fluxos de atividades.
As probabilidades dos pontos de tomadas de decisão foram determinadas a partir da
observação direta do processo no modelo AS IS. Essas probabilidades buscam pesar fatores
como o número de retrabalhos que ocorrem em cada configuração bem como as
características dos clientes. No caso do modelo TO BE, as probabilidades configuram uma
estimativa do impacto das medidas adotadas para reduzir os retrabalhos e melhorar a
perfeição e continuidade do processo. Assim, variações nessas probabilidades podem
influenciar o resultado obtido na simulação.
A comparação foi realizada tomando-se por base o tempo gasto para a realização do projeto
de placares de 100 clientes. Percebe-se que o tempo total gasto para as 100 configurações teve
uma redução de 40 dias com o novo fluxo de atividades proposto. Além disso, o número de
retrabalhos apresentou significativa redução.
Figura 11 – Tempo total para realização de 100 configurações
Figura 12 – Número de revisões realizadas na etapa de entrega ao cliente
12
Figura 13 – Tempo médio de duração de cada configuração
Os resultados apresentados demonstram que as alterações propostas melhoram os tempos de
ciclos e os retrabalhos são significativamente reduzidos. Além desses indicadores, outros
podem ser citados como exemplo de redução no tempo total gasto na atividade de entrega da
aeronave, que se reflete diretamente no custo em homens-hora da empresa.
A necessidade de dupla verificação é extinta com a implementação do modelo proposto, bem
como a não-conformidade com a solicitação do cliente tende a acabar. Com o
comprometimento dos envolvidos, espera-se também acabar com as não-conformidades nos
kits de placares entregues à empresa (no início com a implementação da verificação no
momento de recebimento destes) e nas versões do projeto liberadas no sistema da empresa.
Esses foram os principais pontos tratados por este trabalho.
7.1 Sensibilidade do modelo
O modelo utilizado para a simulação é composto de diversos parâmetros inseridos nas
atividades modeladas. As maiores interferências no resultado obtido ocorrem através da
alteração dos parâmetros dos pontos de iteração existentes no modelo. Caso esses pontos
sofram alteração o resultado diverge dos resultados apresentados anteriormente.
Parâmetro
Alterado
Percentagem
original
Percentagem
alterada
Tempo Médio por
configuração
(dias)
Tempo Total das
100 configurações
(dias)
Diferença do
resultado (%)
“Cliente
satisfeito?”
95% prosseguir
5% retornar
5%
prosseguir
95% retornar
138,5 4029 2%
“Lista OK?” 80% retornar
20% prosseguir
20 % retornar
80%
prosseguir
135,0 4026 0%
“Incorreções
nos placares
após inspeção?”
90% prosseguir
10% retornar
10%
prosseguir
90% retornar
135,0 4026 0%
Tabela 4 – Parâmetros alterados para verificação da robustez do modelo
13
O modelo utilizado é robusto o suficiente para gerar os resultados para este trabalho.
8. Conclusões
O objetivo geral de identificar as possibilidades de melhorias no processo existente para
elaboração de projeto e instalação de placares nas aeronaves das aeronaves da indústria sob
análise e propor as melhorias daí decorrentes foi alcançado, com a proposta do modelo TO
BE.
Os objetivos específicos uso de técnicas de otimização de processos para identificar as
deficiências e possibilidades de melhoria a serem implementadas no processo também foi
atingido, com a utilização de matrizes DSM (Design Structure Matrix) e de deficiências bem
como com o uso de princípios Lean. As melhorias visaram a redução ou eliminação dos
retrabalhos existentes e minimização dos erros de projeto dos placares. Um estudo de caso e
uma simulação foram apresentados para evidenciar a otimização alcançada.
A implementação das melhorias propostas no processo de concepção e instalação de placares
traz redução de retrabalhos, desperdícios e custos, tanto para a indústria como para seu
parceiro industrial.
As configurações de interiores de novos clientes é uma tarefa de diversas tecnologias dentro
da empresa, além dos fornecedores e parceiros industriais. A eliminação de pequenos desvios
dentro dos diversos processos que constituem toda a configuração traz um ganho de
produtividade consistente quando colocado em conjunto.
O objetivo foi alcançado, trazendo economia de recursos e aumento de produtividade tanto
para a área de engenharia como para a produção. Trabalhos não previstos que ocorriam no
final do ciclo passam a ser cada vez mais raros com o amadurecimento das alterações
implementadas; a realização de diversas verificações é evitada. Com os resultados da
simulação também é possível notar que o tempo médio de cada configuração é reduzido, bem
como o tempo total para realização da simulação. A matriz DSM (Design Structure Matrix)
do modelo proposto também evidencia uma queda nas iterações do processo. Os problemas
apontados na matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) também é reduzido com o
modelo proposto.
Referências
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2005. Dissertação (Mestre em Engenharia Mecânica Aeronáutica), Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São
José dos Campos, 2005.
BERGERON, B. P.; Essentials of knowledge management. Hoboken: John Wiley and Sons, 2003.
BIGGLES labeling limited. Interior aircraft placards and external decals. Harlow. Disponível em:
http://www.aerospace-technology.com/contractors/interiors/biggles/. Acesso em 21 set 2009.
DAMELIO, R. The basics of process mapping. Danvers: Productivity Press, 1996.
DAVENPORT, T. H. Process Innovation: reengineering work through information technology. Harvard
Business School Press, Boston 1993. EPPINGER, S. D. Innovation at the Speed of Information. Harvard Business Review, Jan. 2001.
GONÇALVES J. E. L. Processo, que processo? RAE – Revista de Administração de Empresas, v.40, n.4,
Out./Dez. 2000. GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de
Empresas, v.40, n.1, Jan./Mar. 2000 .
GRAHAM, M., LE BARON, M. The horizontal revolution. San Francisco, Jossey-Bass, 1994.
KILPATRICK, J. Lean Principles. Utah Manufacturing Extension Partnership, Utah, 2003.
14
LEVY, D. L. Lean production in an international supply chain. Sloan Management Review, 1997.
TRABASSO, L. G., MENDES, L. A. G. Identificação, Modelagem e Análise de Processos: disciplina MB 293. Notas de Aula. ITA, São José dos Campos 2004.