Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG
Ausgabe 10 / Juni 2003
Eine vollständige Digita-lisierung erlaubt es, alleproduktrelevanten Datenfür die Fabrikplanungnutzbar zu machen.Seite 7-8
Airbus Teilefertigung
MAN Ersatzteillager
Digitale Fabrik
Sinnvolle Technologie-auswahl ermöglicht eineSenkung der Fertigungs-stückkosten um 40 Pro-zent. Seite 9-10
Das statische Disposi-tionsverfahren für dieWiederauffüllung derLagerbestände wurdedurch den Einsatz einesAutomatischen Disposi-tionssystems abgelöst.Seite 11
Optimierung des Produktentstehungs-prozessesDie Optimierungspotenziale in Produktion und Verwaltungsind weitgehend ausgeschöpft. Nun rückt der Produktent-stehungsprozess in den Mittelpunkt. Immerhin werdenrund 80 Prozent der Kosten eines Produktes in der Ent-wicklungsphase determiniert. ROI stellt Ansätze zur Opti-mierung des Produktentstehungsprozesses vor.
Optimierung des Produktentstehungs-prozesses
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Ausgabe 10 Seite 2
Prioritätender Produkt-entwicklung
Die Arbeitsqua-
lität von For-
schern und Ent-
wicklern
schwankt oft
zwischen Über-
heblichkeit und
Empfindlichkeit.
ROI setzt daher
in seinen Entwicklungsmandaten spezi-
fische Methoden der Zustands-Analyse
und Organisationsentwicklung ein. Aus-
gehend von einer strukturierten Projekt-
inventur RII (ROI Innovations-Inventur)
können Prioritäten, Personal- und
Ressourcen-Reallokationen, Projektre-
definitionen und Devestitionsentschei-
dungen vorbereitet und getroffen wer-
den. Dabei werden die wesentlichen
Unternehmensfunktionen für die meist
knappen Entwicklungsbudgets mit ein-
bezogen. Mittels einer entwicklungsspe-
zifischen Betriebs-Kulturanalyse RIB
(ROI Innovations-Befragung) werden
Management, Entwicklungsleitung und
Mitarbeiter anonym zum Stand der für
den Entwicklungsprozess wesentlichen
Einflussfaktoren interviewt. Fragen wie
etwa zu Planungsqualität, Entschei-
dungsfindung, Arbeitsbedingungen,
Know-how-Engpässen, persönlicher
Anerkennung, den Entwicklungs- und
Versuchseinrichtungen und dem Pro-
duktfreigabe-Zeitpunkt können so
beantwortet werden. Damit gelingt es,
EntwicklungsmitarbeiterInnen für
Änderungen zu motivieren und sich
ihrer aktiven Mitwirkung an Prioritäts-
entscheiden zu versichern.
KO M M E N TA R
Dr. Thomas Seidel
Im Profil
"Eine offene Zusammenarbeit zwischen
einem erfahrenen Berater und dem Kun-
den ist die Basis für den Projekterfolg",
sagt ROI Senior Consultant Susanne
Drexl. Durch ihre langjährige Arbeit im
Produktentwicklungsumfeld, unter
anderem als Konstruktionsleiterin, sind
ihr wesentliche Aufgabenstellungen aus
der Praxis bekannt. Dabei war eine enge
Kooperation mit allen relevanten Unter-
nehmensbereichen wie Vertrieb, Ein-
kauf, Arbeitsvorbereitung, Fertigung,
Montage und Service Gewähr für den
unternehmerischen Fortschritt. Nur so
seien wesentliche Aufgaben bei der
nachhaltigen
Optimierung des
Produktentwick-
lungsprozesses
effektiv zu bewäl-
tigen. "Aufgrund
der Komplexität
des Entwicklungs- und Konstruktions-
prozesses mit einer Vielzahl von inter-
nen und externen Schnittstellen liegen
die Herausforderungen in der Planung
und Steuerung des Ablaufes, in der häu-
fig nicht oder nur schlecht abschätzba-
ren Anzahl von Änderungsschleifen in
der Produktgestaltung, aber auch in der
Messbarkeit von Zielgrößen," analysiert
die Beraterin. Zudem spiele die Verbes-
serung des Kommunikations- und Infor-
mationsflusses bei standortübergreifen-
den Entwicklungen in Unternehmen
eine entscheidende Rolle.
Susanne Drexl arbeitet seit 2002 für die
ROI Management Consulting AG. Ihre
beraterischen Schwerpunkte liegen
neben der Produktentwicklung mit
ihren Schnittstellen in die Fertigungsor-
ganisation unter anderem auch in der
Einführung von mitarbeiterorientierten
Verbesserungsprogrammen.
Susanne Drexl
Gewählt
Im Aufsichtsrat
Kontakt:
Geschäftsführung der Solvay Deutsch-
land GmbH, Solingen-Ohligs. Für die
Solvay-Gruppe war er auch mehrere Jah-
re in New York und Brüssel tätig. Ab 1992
war Graf von Pückler Vorstandsmitglied
der Klöckner & Co AG, Duisburg. Seit
2001 nutzt er seine Erfahrungen unter
anderem für die
Beratung ausgewähl-
ter Unternehmen
und die Verwaltung
eigener Beteiligun-
gen. Mit Wirkung
vom April 2003 ist Graf von Pückler im
Aufsichtsrat der ROI.
Mit Diplom-KaufmannCarl-HeinrichGraf vonPückler hatdie ROIManagementConsultingAG ihre
Akzente für eine erfolgreicheBeratung weiter verstärkt.
Der heute 59-Jährige war im Solvay-
Konzern Mitglied des Vorstands der Kali-
Chemie AG Hannover und Mitglied der
Foto
: priv
at
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KN O W-H O W
Ausgabe 10 Seite 3
"Den Informationsaustausch über alle
grenzübergreifenden Logistikthemen zu
fördern" ist eine der zentralen Aufgaben
der Logistik-Roundtables verschiedener
Länder. Diese "runden Tische" sind dem
in den USA beheimateten Logistikdach-
verband "Council of Logistics Manage-
ment" ("CLM") angeschlossen, der sich
die Weitergabe von Know-how zu inter-
national relevanten Logistikthemen und
die Diskussion von Problemen zu die-
sem Bereich zum Ziel gesetzt hat.
Für den Roundtable Germany, an dem
auch Fachkräfte und Unternehmen aus
Österreich und der Schweiz vertreten
sind, hat ROI-Berater Peter Haberland
die Präsidentschaft übernommen und
eine erste Bilanz gezogen. "Der Round-
table Germany hat ein erfolgreiches,
erstes Jahr hinter sich" so Haberland.
Regelmäßige Veranstaltungen, Semi-
nare und Foren etwa bei Ford zum
Thema "Order-Fulfilment in der
Automobilindustrie", bei der Lübecker
Hafen-Gesellschaft zum "Wachs-
tumsmarkt Baltikum", bei IBM zu
"Supply Chain Management und Kol-
laboration in ‘Aktion’" oder mit dem
Fraunhofer Institut für Materialfluss und
Logistik zum Bereich "Aus- und Weiter-
bildung in der Logistik" hätten den Ruf
des Roundtable Germany als "Kompe-
tenzmotor in Sachen Logistik" begrün-
det. Haberland: "Der fundierte Aus-
tausch von Logistik-Know-how und die
große Resonanz unter den Teilnehmern
zeigen die Bedeutung der Logistik an
sich und sind Ansporn für alle Mitglie-
der, die Zusammenarbeit und Veranstal-
tungsreihen fortzusetzen!"
Kontakt:
Peter Haberland
Tel.: (0 89) 12 15 90 - 0
E-Mail: [email protected]
Roundtable Germany plant weitere Veranstaltungen
"Ein Jahr Kompetenz-Aus-tausch der Logistik-Experten"
Studie zur Zusammenlegung von Distribution und Fertigung
Innovationspreis
Bis vor kurzem
hatte die Mondai-
ne Watch Ltd je einen
Produktionsstandort im schweizeri-
schen Biberist sowie im Jura. Da die Her-
stellung von Uhren im Jura eingestellt
wurde, war angedacht, dort ein Logistik-
zentrum aufzubauen. Ein Zusammenle-
gen der Distribution mit der Fertigung
in Biberist schien unmöglich. Das
Hinterfragen der Situation durch die
Inhaber sowie eine Studie des Logistik-
beraters Acél & Partner belegten das
Gegenteil. Heute sind die Herstellung
von Uhren und die Logistik in Biberist
konzentriert. Aber nicht nur das: es hat
noch freien Raum für Logistik-Dienstlei-
stungen für Dritte. Möglich wurde dies
durch eine konsequente Verfolgung der
JIT-Prinzipien: rasches
Umrüsten – eliminieren
unnötiger Bewegungen – optimale Ergo-
nomie der Arbeitsplätze – ein über 100-
prozentiges Engagement der Inhaber.
Die Schweizer Gesellschaft für Logistik
(SGL) ist die größte schweizerische Logi-
stikvereinigung. Die SGL befasst sich
branchenübergreifend und im Rahmen
eines gesamtheitlichen Ansatzes mit
sämtlichen Aspekten der ‚Logistik'. Sie
ist primär eine Fachvereinigung, nimmt
aber auch zu logistikrelevanten wirt-
schaftspolitischen Fragen Stellung.
Kontakt: www.sgl.ch
Acél & Partner: [email protected]
Die Schweizer Gesellschaft fürLogistik (SGL) hat ihren Innova-tionspreis für "Industrielle Logi-stik" an die Mondaine WatchLtd vergeben. Begründet wur-de die Preisvergabe unteranderem mit einer Studie, die
der renommierteUhrenhersteller beiROI-Partner Dr.Peter Acél in Auf-trag gegeben hat-te.
Logistik baut Brücken
Der nächste Workshop findet statt am
16. September 2003
Thema: "Global Purchasing Integrated
Logistics Networks”
Website: www.clm1.org
Der Innovationspreis für "IndustrielleLogistik" geht an die Mondaine WatchLtd. Foto von links nach rechts: M. Riedo,R. Bernheim, beide Mondaine WatchLtd, O. Wehrle, CEO inet-logistics und T. Vaterlaus, Verkaufsleiter yellowworld.
Foto
: SG
L
links: The Official SwissRailways Watch
Foto: privat
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Seite 4 Ausgabe 10
Die steigende Varianz der Produkte, die
Zunahme bei Funktionalität und Kom-
plexität, die immer kürzer werdenden
Innovations- und Entwicklungszyklen
sowie die Integration von immer mehr
Partnern und Fachdisziplinen sind
Kennzeichen eines Trends, der die Pro-
duktentstehungsprozesse immer stärker
zum Drehpunkt für Optimierungen
macht. "ROI verzeichnet gerade in
jüngster Vergangenheit eine stark
ansteigende Nachfrage nach Pro-
jekten im Entwicklungsbereich. Ins-
besondere in der Automobil-und
Zulieferindustrie sowie im Maschi-
nenbau", so Hans-Georg Scheibe.
ROI arbeitet zum Thema PEP seit rund
20 Jahren und kann auf Know-how der
Optimierung von Forschung, Entwick-
lung und Konstruktion aufbauen. Eine
umfangreiche Methodik für PEP-Projekte
wurde kontinuierlich weiterentwickelt.
Hans-Georg Scheibe: "Typische Ziele
von ROI sind unter anderem, Produkte
schneller auf den zu Markt bringen, die
Qualität zu steigern und vor allem Pro-
dukte kostengünstiger zu machen.”
Dabei würden alle Kosten berücksich-
tigt, also beispielsweise auch die der
Montage. Wichtig aber auch: Effiziente
Unterstützung des Kunden, um das oft-
mals komplexe Netzwerk von Zuliefe-
rern, Entwicklungspartnern und Her-
stellern besser beherrschbar zu
machen.
Um diese Ziele zu erreichen, setzt ROI
auf fünf Bereiche ihres Leistungsspek-
trums:
1. PEP Performance Assessment zur
raschen Analyse der Organisations-
strukturen und Abläufe und Ermitt-
lung der Potenziale
2. Eine durchdachte Strategie zur For-
schung und Entwicklung
Die Entwicklung eines Produktsist auch im Hinblick auf die spä-ter anfallenden Herstellungsko-sten entscheidend. "Rund 80Prozent der Kosten eines Pro-duktes werden bereits in derEntwicklungsphase determi-niert", so eine ROI-Analyse.Trotzdem wird bei vielen Ratio-nalisierungsprojekten der Pro-duktentstehungsprozess (PEP)noch zu wenig beachtet. "DieGründe", so ROI-Vorstand Hans-Georg Scheibe, "liegen unteranderen in der besondersanspruchsvollen Thematik undden schwer messbaren Prozes-sen bei der Produktentwick-lung". Ein Problem seien zudemEntwickler, die sich oft zu "tech-nikverliebt" zeigen und sich nursehr ungern in die Kartenschauen lassen. Doch nichtzuletzt weil die Optimierungs-potenziale in Produktion undVerwaltung oft weitgehend aus-geschöpft sind, rückt PEP ver-stärkt in den Mittelpunkt.
Optimierung desProduktentstehungs-
prozesses
TH E M A
ROI und HighQIT unterstützen Unterneh-men der Automobil- und Zuliefer-industrie, um Produkte schneller und kostengünstiger auf den Markt zu bringen.
Foto
: Bild
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Foto: Opel (IT
EZ)
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TH E M A
Ausgabe 10 Seite 5
3. Das Pipeline Management zur Opti-
mierung aller Abläufe, von der Pro-
duktidee bis hin zur stabilen Serien-
produktion
4. Sinnvolle Ansätze zur Produktgestal-
tung
5. Entwicklung und Implementierung
einer maßgeschneiderten IT-Unter-
stützung
"Die Strategie für Forschung und Ent-
wicklung wird aus der Unternehmens-
strategie abgeleitet", erklärt Hans-Georg
Scheibe. So rücken Antworten zu Fragen
in den Mittelpunkt wie "Machen wir die
richtigen Dinge?". Methoden hierfür seien
beispielsweise die Projektinventur oder
das Portfolio-Management. Auch werden
Vergleiche zu Wettbewerbern angestellt
(SWOT-Analysen, Benchmarking).
Das Pipeline Management bezieht alle
beteiligten Partner mit ein. Scheibe:
"Hier liegt der Schwerpunkt unserer
Arbeit beispielsweise auf der durchgän-
gigen Informationsverfügbarkeit.” Oft-
mals "verschwende" die Suche nach
Informationen bis zu 60 Prozent der
Kapazitäten eines Entwicklers. Gewicht
werde aber auch gelegt auf die Verkür-
zung der Prozesszeiten, das Manage-
ment von über mehrere Standorte ver-
teilten Entwicklungsprozessen, die bes-
sere Verfolgbarkeit des Projektfortschrit-
tes, das Vermeiden von Änderungsrisi-
ken sowie auf einfachere Abläufe oder
auch niedrigere Gesamtkosten.
uktspä-ko-
0o-r
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EP)eans-r
ndes-
demech-nur
gs-daus-
er-
Neben der Arbeitsplatzgestaltung nach "Best-Practice"-Kriterien über-
nahm ROI den Auftrag, die Produktion von Brikettiermaschinen zu
standardisieren und zu modularisieren. Entsprechende Baureihen mit
vollständig dokumentierten Modulen und die zugehörigen Zeichnun-
gen, Stücklisten und Arbeitspläne wurden entwickelt.
Mit Brikettiermaschinen kann Kohle- oder auch Eisenerzstaub zu Bri-
ketts gepresst werden. "Für die Modularisierung müssen wir unter-
scheiden zwischen Bauteilen für die Presse, die stark von Kunden
beeinflusst werden und solchen, deren Varianten letztlich nur von der
Herstellerfirma bestimmt werden", erklärt der bei der ROI für das Pro-
jekt verantwortliche Peter Haberland. So sei der Einfülltrichter oder
der Antrieb ein stark auf den Kundenwunsch ausgerichtetes Modul.
Der Kern der Presse aber sei im Wesentlichen als firmenspezifisch ein-
zuordnen. "Während die Pressen in verschiedenen Größen und mit
unterschiedlicher Arbeitsbreite angeboten werden, sind einzelne Bau-
teile beispielsweise von der Arbeitsbreite unabhängig", so Peter Haber-
land. Module wie diese wurden klassifiziert, normiert und Konstruk-
tionsrichtlinien festgelegt. Das Ergebnis: Für rund 80 Prozent der Bau-
teile eines Pressen-Typs entfällt der Konstruktionsaufwand! "Das hat auch zur Konse-
quenz", so Peter Haberland, "dass dem Unternehmen deutlich mehr Zeit zur Verfügung
steht, um das Augenmerk auf die Beschaffung zu legen". Das ermögliche einen günsti-
geren Einkauf auf dem Weltmarkt.
Prozessoptimierung in Konstruktion und Montage
Durch eine durchdachteStandardisierung undModularisierung kann derProduktentstehungspro-zess auch in mittelständi-schen Maschinenfabrikendeutlich verbessert wer-den. Bei KÖPPERN,einem Maschinenbau-unternehmen für Walzen-pressen, Walzenmühlenund Anlagen erreichteROI eine deutliche Sen-kung des Abwicklungs-und des Montageauf-wands um teils mehr als30 Prozent. Auch eineReduzierung der in Arbeitbefindlichen Ware (WIP)wurde erreicht. Die Her-stellungskosten wurdendeutlich herabgesetzt.
20 Jahre Know-how über die Metho-dik für PEP-Produkte führen zu mess-baren Erfolgen.
Beispiel 1: Maschinenfabrik KÖPPERN GmbH
Foto
: Ros
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Seite 6 Ausgabe 10
Bei der Produktgestaltung setzt ROI
Gestaltungsprinzipien um wie etwa
Design-to-assembly,
Modularisierung oder
auch Standardisierung
und Anwendung von
Methoden wie der Pro-
duktklinik. Damit wird
sowohl der Konstruktions-
prozess vereinfacht und
beschleunigt als auch der spätere Pro-
duktionsprozess.
Bei der Entwicklung und Implementie-
rung maßgeschneiderter IT-Unterstüt-
zung nutzt ROI die Kompetenzen seines
Partnerunternehmens HighQIT (siehe
auch Seiten 7 und 8). Im Focus hierbei:
Bereiche wie Cax, PDM / PLM, Projekt-
management, Kopplung ans ERP oder
auch die Integration von Entwicklungs-
partnern.
Kontakt und weitere Informationen:
Das Prinzip ist vergleichsweise einfach, die Durchfüh-
rung erfordert Know-how und eine enge Zusammen-
arbeit zwischen Beratern und den direkt beteiligten
Mitarbeitern, das Ergebnis aber ist beeindruckend:
Durch die Produktion von Modulen, die später indivi-
duell zusammengestellt werden können, wurde bei
Rosenbauer eine Reduktion der Bauteilkosten um 15
Prozent gegenüber der bisher üblichen Bauweise
erreicht. Die Fahrzeugmontagezeit ist nun um 40 Pro-
zent reduziert. "Mit einer Auftragsgesamtdurchlauf-
zeit von 22 Wochen, einer Reduktion des auftragsbe-
zogenen Engineering-Aufwandes um 50 Prozent und
der Schaffung strukturierter durchgängiger Angebots-
,Verkaufs-, und Logistikunterlagen wurde der Pro-
duktentstehungsprozess deutlich optimiert", so Wer-
ner Schauperl, verantwortlicher Projektleiter der ROI.
Aufgeteilt war das Projekt in drei Phasen: Konzeption,
Konstruktion und Prototypenentwicklung sowie die
Überleitung in die Serien. "In der Konzeptphase wur-
de zunächst die Art und Ausprägung der Module defi-
niert", so Werner Schauperl. Auch wurden die ferti-
gungstechnische Umsetzbarkeit und die Potenziale
abgeschätzt. Die Anforderungen an die Durchgehende Datenbasis
(DDB) wurden definiert und die weitere Vorgehensweise mit den Ent-
scheidungsträgern abgestimmt. In Phase II wurden Module und Bau-
teile entwickelt und die Bauteilkalkulation synchronisiert. Auch wur-
den die Strukturen der durchgehenden Datenbasis aufgebaut und
damit die Grundlagen geschaffen, ein Fahrzeug mit dem Produktkon-
figurator zu definieren. Die Prototypen wurden getestet, die Bauteile
optimiert und schließlich die Fertigungs- und Montageeinrichtungen
konzipiert. In Phase III schließlich, der Serienüberleitung, wurde das
Konzept auf erste Kundenfahrzeuge angewendet, die Fertigungs- und
Montagevoraussetzungen realisiert und weitere Optimierungen vor-
genommen.
Rund 90 Tage hatte ROI für dieses Projekt gebraucht.
Dipl. Ing. Gottfried Brunbauer,Vorstand bei Rosenbauer, beurteilt die
Arbeit der ROI als ein "Synonym für weitreichende Umgestaltung".
Fertigungs- und logistikgerechte Konstruktion
Die Rosenbauer AGist eines der drei welt-weit größten Unter-nehmen auf demGebiet der Produktionvon Feuerwehrfahr-zeugen und der Ent-wicklung und Ferti-gung von Pumpen.Um die Konstruktionzu optimieren, entwik-kelte Rosenbauer einKonzept für geschlos-sene, funktionsfähigeGrund- und Ergän-zungsmodule. Diesekönnen zu komplettenFahrzeugen mit kun-denspezifischen Konfi-gurationen zusammen-gestellt werden.
TH E M A
Die Strategie für For-schung und Entwick-
lung wird aus derUnternehmens-
strategie abgeleitet.
Rosenbauer:Fahrzeugmontage-zeit um 40 Prozent
reduziert.Beispiel 2: Rosenbauer International AG
Foto
: Op
el (I
TEZ)
Foto: Rosenbauer
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TR E N D S
Ausgabe 10 Seite 7
Noch gleicht die Vorstellung des Weges
zur "Digitalen Fabrik" bei manchen
Unternehmen eher einem Schlingerkurs
als einer zielführenden Straße hin zur
effektiv rechnergestützten Simulation
einzelner Arbeitsschritte und deren
Wechselwirkung in der Produktion. "Die
Definition klarer Zielsetzungen, das Eva-
luieren von Nutzenpotenzialen und die
Realisierung dieser Potenziale" sind Fak-
toren, die in ihrer Komplexität und
Bedeutung oft unterschätzt werden, so
Hans-Georg Scheibe von ROI. Bereits im
Vorfeld müsse eine aussagekräftige Ent-
scheidungsvorlage erarbeitet sein. Sie
ermöglicht dem Management die Über-
sicht über die großen Chancen der Digi-
talisierung, aber auch den damit ver-
bundenen Aufwand.
"In der Regel können durch den Einsatz
innovativer und integrativer Informa-
tionstechnologien deutliche Verkürzun-
gen der Planungszeit bei gleichzeitiger
Erhöhung der Planungsqualität erreicht
werden", erklärt HighQIT Geschäftsfüh-
rer Thomas Popp. So hat beispielsweise
DaimlerChrysler bereits Mitte 2000 das
Projekt "Digitale Fabrik" initiiert. Die
Vision: Ab dem Jahr 2005 wird keine Pro-
duktionsanlage geplant, gebaut und
betrieben, ohne vorher vollständig digi-
tal abgesichert zu sein. Für die gesamte
Produktion sollen einheitliche Produkt-
und Prozessmodelle gelten. Alle mit der
Planung und Produktion verbundenen
Systeme sind durchgängig und daten-
technisch verknüpft. Dieser Grundsatz
führt zu einer Steigerung der Planungs-
qualität, da im Gegensatz zur konventio-
nellen Planung sehr viel früher Pla-
nungslösungen zuverlässig bewertet
werden können, beispielsweise hinsicht-
lich ihrer Wirtschaftlichkeit oder in
Bezug auf die Qualität der Prozesse. So
soll beispielsweise bereits während der
Produkt- und Produktionsentstehungs-
phase die Planungszeit um 40 bis 50
Prozent reduziert werden. Auch können
Wechselwirkungen zwischen einzelnen
Faktoren betrachtet werden.
Eine Liste der Vorteile und
Möglichkeiten einer "Digi-
talen Fabrik" haben ROI
und HighQIT für ihre Kunden
zusammengestellt. Sie umfasst unter
anderem die Optimierung der Arbeits-
schritte und damit eine Produktivitäts-
steigerung sowie eine optimierte Fabrik-
planung. Auch werden die Planungs-
und Entwicklungsaufgaben parallelisiert
Die "Digitale Fabrik" ist zumSynonym geworden für einedigitale Planung und Simulationder Produktionsabläufe. ROIrealisiert gemeinsam mit sei-nem Partner HighQIT nochweiterführende Ziele. Denneine vollständige Digitalisie-rung bereits ab der Produkt-entwicklung ermöglicht es, alleproduktrelevanten Daten wieGeometriedaten, Arbeitspläneoder Stücklisten auch für dieeigentliche Produktion nutzbarzu machen. Materialbedarfewerden rechtzeitig erkannt.Über das SAP-Produkt iPPEwerden Produkt- und Prozess-informationen sukzessive auf-gebaut und vernetzt. "Die Digi-tale Fabrik" ist damit "nur" einwichtiger Teilaspekt.
IT-Trends in der Industrie
Die Digitale Fabrik
Baustein der Digitalen Fabrik:Der Silicon Chip
Die Digitale Fabrik bei DaimlerChrysler: Vier Einzel-module lassen sich innerhalbvon Minuten zu einem Fahr-zeug zusammenbauen. DieKombination der Moduleführt zu unterschiedlichenFahrzeugvarianten.
Foto
s:D
aim
lerC
hryl
ser
(Dig
itale
Fab
rik)
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und die Produktionspla-
nungszeiten verkürzt. Die
Planungsqualität und Pla-
nungsreife erhöht sich, die
Produktionsanläufe werden
steiler. "Zudem", so Hans-
Georg Scheibe, "werden die
Kosten durch weniger Ände-
rungen in der Produktionspla-
nung deutlich reduziert." Der
Entwicklung von Best Practice
Production beziehungsweise
der Standardisierung werde frühzeitig
der Weg geebnet. Die Integration in die
Produktentstehungsprozesse und in die
Logistikplanung wird deutlich verein-
facht. Thomas Popp: "Das Ziel Digitale
Fabrik ist ein wichtiger Schritt zur kon-
sequenten Erweiterung der Vorteile, die
IT bringen kann!"
Kontakt:
Hans-Georg Scheibe,
Thomas Popp, [email protected]
Tel.: 0049 89 12 15 90 - 0
IT nutzen!
Für ROI und HighQIT ist die
„Digitale Fabrik“ nur ein
Teilaspekt der Digitalisie-
rung?
Wir dürfen das Thema
nicht isoliert betrachten. Wir
wollen bereits bei der Pla-
nung ansetzen, um Daten
möglichst umfassend zu nut-
zen. Durch den Einsatz eines Daten-
Backbone, wie ihn iPPE ermöglicht,
werden Daten zentral zur Verfügung
gestellt. Wir können also eine Platt-
form implementieren, die Änderun-
gen und ihre Auswirkungen etwa bei
den Stücklisten, im Dokumenten-
und auch Änderungsmanagement in
das System integriert.
Welche Aufgaben übernehmen Sie?
Zunächst übernimmt ROI die
wesentliche Aufgabe der Prozesspla-
nung und definiert Ziele. Anschlie-
ßend werden die Nutzenpotenziale
evaluiert. Um erkannten Nutzen zu
realisieren, erarbeitet HighQIT eine IT-
Landkarte als Bestandteil einer Ent-
scheidungsvorlage. Erst wenn Kosten,
Nutzen und Risiken bewertet sind,
kann – in einem zweiten Schritt –
implementiert werden.
Wie würden Sie den Weg in eine Digitale
Fabrik beschreiben?
Zunächst werden die Produktions-
prinzipien und Produktionsparame-
ter standardisiert. Zweitens werden
die Daten in die Systeme der Produkt-
entstehung und ERP-Systeme sowie
in die Systeme der internen und exter-
nen Prozessbeteiligten integriert. Als
Drittes folgt das Workflowmanage-
ment durch eindeutige Beschreibung
und Standardisierung der Arbeitsab-
läufe. Viertens schließlich werden
standardisierte Planungsaufgaben
automatisiert.
Der Weg zur Digitalen Fabrik umfasst neben dem "Wie", also
dem Manufacturing Process Management als Kernelement der
Digitalen Fabrik auch Vorstufen wie das "Was", also den Produkt-
entstehungsprozess und die Frage nach dem "Wann" und "Wo",
also das Enterprise Resource Planning und die Manufacturing
Execution. Die SAP AG hat dafür eine Workbench geschaffen. Das
integrierte Produkt- und Prozess Engineering (iPPE) deckt alle
Bereiche ab.Von der Produktstruktur, der Materialwirtschaft, der
Programmplanung, über den Workflow und das Liniendesign bis
zum Dokumentenmanagement. Durch diesen "zentralen Daten-
Backbone" können Daten also mehrfach genutzt werden – auch
für den Vertrieb, das Controlling oder den Service.
iPPE als zentraler Daten-Backbone
TR E N D S
Digitale Planungerlaubt es, unter-
schiedliche Lösungenrasch miteinander zu
vergleichen, um etwadie optimale Wege-zeit für die Montage
eines Bauteils zuermitteln.
Computer sind in der Lage,Sprache zu verstehen.
Fotos: DaimlerChrysler (Digitale Fabrik)
Thomas Popp,
Geschäftsführer
von HighQIT
Seite 8 Ausgabe 10
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PR O J E K T
Airbus Bremen
Optimale Technologie für dieTeilefertigung Rund 2,5 Millionen Teile für die Produk-
tion der Airbus-Familie werden im Lei-
stungszentrum Teilefertigung in Bremen
gefertigt, über 50.000 Fertigungsaufträge
werden jährlich ausgeführt. ROI ent-
wickelte im Rahmen eines umfassenden
Reorganisationsprojekts ein Produkt-
linienkonzept, um die nachhaltige Wett-
bewerbsfähigkeit der Teilefertigung zu
sichern. "Auf den rund 6.500 qm einer
neuen Fertigungshalle wird die techno-
logische Fähigkeit der Airbus Deutsch-
land GmbH bei der Teilefertigung abge-
bildet werden", so Christian König von
ROI. Dafür sei es zunächst Ziel gewesen,
"das Produktspektrum nach Geometrie
und Umformverfahren zu segmentie-
ren." Airbus setzt dabei vor allem auf
Vereinfachung der Fertigungsstruktur
und die ROI-Erfahrung bei der Auswahl
sinnvoller Technologie: "Gemeinsam
mit Airbus wurde die Halle in drei auto-
nome Produktlinien unterteilt", erklärt
Thomas Troll. Dazu sei es notwendig
gewesen, neue Technologien zum Kon-
turfräsen und neue Umformtechniken
zu erproben. So werde künftig ein neu-
artiges Schnellspannverfahren für Ble-
che und Blechpakete eingesetzt. Zudem
wurde das Schneiden per Laserstrahl im
Hinblick auf eine weitere Erhöhung der
Schnelligkeit und Flexibilität deutlich
vorangetrieben.
Um eine optimale Auswahl der Techno-
logie zu gewährleisten, wurden nach
einer kurzen Recherchephase sehr früh
(s. Grafik) intensive Herstellergespräche
bei den Unternehmen vor Ort geführt,
Fertigungsversuche etwa zur Prüfung
der Fertigungsleistung, Materialtests
und Untersuchungen zur Prozesssicher-
heit gefahren und die Kosten- und Wirt-
schaftlichkeitsbewertung erarbeitet.
Etwa 40.000 Mitarbeiter inganz Europa arbeiten amAirbus. 15 Werke in vierNationen teilen sich die Pro-duktionsaufgaben. Das Air-bus-Werk Bremen ist verant-wortlich für die Teileferti-gung wie auch für die Struk-turmontage von Landeklap-pen und Rumpfbauteilen, dieAusrüstungsmontage vonFlügeln und in Zukunft dieA400M-Rumpfmontage. Fürden Bereich Teilefertigungentwickelte Airbus gemein-sam mit ROI ein Produktli-nienkonzept. Ein Schwer-punkt dabei: Die Technolo-gieauswahl. Der Einsatz neu-er Fräs- und Spanntechnolo-gien ist einer der Schlüsselzu deutlich erhöhter Flexibi-lität und einer Verkürzungder Durchlaufzeit um 70 Pro-zent. Insgesamt wird eineSteigerung der Produktivitätum 30 Prozent erwartet.
Ausgabe 10 Seite 9
Teilefertigung für die Rumpfmontage
Technologieauswahl – Vorgehensweise
Foto
s: E
AD
S
Erfahrung der Mei-sterLieferanten desKundenInternet/Fachzeit-schriftenFachmessenHochschulinstitute
Erfahrung der Mei-sterLieferanten desKundenInternet/Fachzeit-schriftenFachmessenHochschulinstitute
FertigungsstückkostenFKostenvergleichFUntersuchung der ProbenFKapazitätsbetrachtungFDokumentation derVersuchsergebnisse
Detaillierte Ferti-gungsversucheÜberprüfung derProzesssicherheit fürdie Serie
Anwendbarkeitspezieller Maschi-nen oder VerfahrenGrobkosten bzw. Richtpreise (Investition und Betriebskosten)
Erste Versuche mitSerienmaterialÜberprüfung desVerfahrensStandardisierte Leistungsberech-nung
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Seite 10 Ausgabe 10
"Nur auf neue Technologie zu setzen, ist
kein Garant für effektiveres Wirtschaf-
ten. Zusammen mit organisatorischen
Maßnahmen entfaltet es aber oft unge-
ahnte Potenziale", so Thomas Troll. Air-
bus sei hinsichtlich der Teilefertigung
neuen Ansätzen gegenüber offen und
bereit, große Schritte zu machen. Allein
durch den Einsatz neuer Fräs- und
Spanntechnologien, die das Spannprin-
zip durch Überdruck-/Unterdruckver-
fahren optimal nutzen, sei ein sehr
schnelles Rüsten möglich. Vakuum-
Technik und Luftkissensystem ersetzt
die aufwändige Spanntechnik durch
Nieten. Bei gleicher Fertigungsleistung
wird nun auch eine Bearbeitung von
Einzelblechen möglich. Ein Vorteil
gegenüber der sonst üblichen Bearbei-
tung von Blechpaketen. Die Teileent-
nahme erfolgt auf dem Wechseltisch,
das System kann auf allen Produktlinien
eingesetzt werden. "Bisher war das Frä-
sen ein Engpass in der Fertigung – dieser
wird nun weitgehend aufgehoben", so
Herr Hoffmann, wie wichtig ist das Pro-
duktlinienkonzept für den Bereich der
Teilefertigung?
Es ist mit Sicherheit ein entschei-
dendes Projekt, die Blechteil-Umfor-
mung auf den neuesten Stand der
Technik zu bringen und damit die
Wettbewerbsfähigkeit der gesamten
Teilefertigung am Standort Bremen
nachhaltig sicherzustellen.
Warum haben Sie auch bei der Techno-
logieauswahl mit ROI zusammen gear-
beitet?
Warum die Pferde wechseln, wenn
das Rennen erfolgreich verläuft? Aber
Der Rumpf des Airbus
Der A 330
PR O J E K T
Christian König. Der Einsatz neuer Fräs-
und Spanntechnologie bietet gleiche
Ausbringung gegenüber vormals einge-
setzten Systemen. Die Flexibilität aber
ist deutlich höher und: Die Fertigungs-
stückkosten werden um 40 Prozent
reduziert.
Ein anderes Beispiel ist eine von ROI
empfohlene neue Gummikissenpresse.
Wesentlicher Bestandteil der neuen
Presse ist ein vereinfachtes und verbes-
sertes Palettenumlaufsystem zur Bestük-
kung der Presse mit Bauteilen. Das – so
Christian König – führe zu einer Redu-
zierung der Durchlaufzeiten, weniger
Bedienungsbedarf und einer Verringe-
rung der Komplexität: "Durch kürzere
Presszyklen um rund zwei Drittel der
Zeit und die Optimierung des Gummi-
kissens erhöht sich die Leistung deut-
lich. Die Qualität verbessert sich und die
Kosten lassen sich auch hier um rund 40
Prozent reduzieren."
Kontakt: [email protected]
im Ernst: Ich habe diesen Verantwor-
tungsbereich erst im vergangenen
Jahr übernommen, aber Airbus Bre-
men hatte offensichtlich gute Erfah-
rungen mit ROI.
Und wie beurteilen Sie die Zusammen-
arbeit?
Positiv! Vor allem auf dem Gebiet
der Logistik hat uns ROI aufgrund
des Fachwissens der ROI-Berater viel
gebracht. Zudem mangelte es uns an
personellen Ressourcen. Diesen Zeit-
raum hat ROI sinnvoll und kompe-
tent überbrückt und uns so weiteren
Erfolg gesichert.
“ROI hat uns viel gebracht!”
Dr. Eckhard Hoffmann ist Leiter
Blechteile Umformung bei Airbus Bremen.
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IN T E R V I E W
Herr Junge, was bringt der Einsatz von
LogoMate für die Disposition bei MAN?
Das System LogoMate hat schon in
wenigen Monaten bei einem ausge-
wählten Teilespektrum zu einer
Reduzierung der Bestände um 40 Pro-
zent geführt. Gleichzeitig konnten wir
feststellen, daß durch die intelligen-
ten Warnfunktionen Nullbestands-
situationen verhindert werden konn-
ten. Somit haben wir bei den beteilig-
ten Mitarbeitern das Vertrauen
erzeugt, daß mit neuen Methoden
und neuen Denkansätzen die schein-
bar unvereinbaren Ziele "Bestands-
senkung" und "Servicegradverbesse-
rung" gleichzeitig erreicht werden
können. Die Mitarbeiter können sich
durch die Unterstützung seitens
LogoMate auf die Ausnahmesituatio-
nen konzentrieren und gewinnen
wertvolle Zeit. Systematisches Arbei-
ten ersetzt die Hektik der Vergangen-
heit!
In welchem Verhältnis stehen Aufwand
und Erfolg?
Der Aufwand war relativ über-
schaubar. Es handelt sich bei
LogoMate um eine Client-/Server-
System, das sich gut in unsere IT-
Landschaft einbinden ließ. Durch
die Bestandssenkung bereits in
der Pilotphase wurde die Forde-
rung nach einer Amortisationszeit
von weniger als zwölf Monaten
bestätigt. Wesentlichen Einfluss
auf den Erfolg hat neben dem System
auch die begleitende Grundsatzschu-
lung! Ein System – auch LogoMate –
bringt nur dann den erhofften Erfolg,
wenn es zielgerichtet von den Mitar-
beitern verwendet wird.
Sie haben ROI unter anderem mit der
Analyse der Bestandsstruktur und der
Dispositionsprozesse beauftragt. Wie
beurteilen Sie die Zusammenarbeit?
Die Zusammenarbeit mit ROI ging
über den klassischen Beratungsan-
VorteilSystematische Disposition
Eine signifikante Senkung derDurchschnittsbestände beigleichzeitiger Erhöhung der Lie-ferfähigkeit im Ersatzteilserviceund die Entlastung der Dispo-nenten von Routinetätigkeiten:Das sind nur drei der Optimie-rungsziele, die im Ersatzteil-Ver-sorgungszentrum der MANNutzfahrzeuge AG durch dieEinführung einer dynamischenund systematischen Dispositionerreicht werden. Eine Simulationlässt schon heute eine deutlicheSenkung der Bestände erken-nen. Gemeinsam mit ROI wurdedie bisherige Arbeitsmethodikim Wesentlichen zu einer rhyth-mischen Disposition mit progno-stizierten Planbedarf geändert,das ursprüngliche statischeDispositionsverfahren wurde inTeilbereichen durch den Einsatzdes Automatischen Dispositions-systems LogoMate© abgelöst.Damit, so Thomas Junge, Leiterder Geschäftseinheit VertriebTeile und Zubehör bei der MANNutzfahrzeuge AG werde beiMAN bald eine bessere Anpas-sung der Bestände an die tat-sächlichen Bedarfe und den vomKunden geforderten Service-grad erreicht.
Ausgabe 10 Seite 11
Die Leistungs-fähigkeit desMAN-Ersatzteil-zentrums istdeutlich erhöht.
satz hinaus. Selbstverständlich ist die
Analyse und der Lösungsansatz mit
MAN zusammen erfolgt. Auf gut bay-
erische Art haben wir so manches Mal
"gestritten" und die Ergebnisse hart
erarbeitet. ROI hat darüber hinaus
die Geschäftseinheit bei der Umset-
zung begleitet und in Teilbereichen
die Mitarbeiter in Form eines Coa-
ching an das neue Denken herange-
führt. Nur so waren wir in der Lage,
den radikalen Bruch mit der Vergan-
genheit zu erreichen.
"Systematisches Arbeiten ersetztdie Hektik der Vergangenheit!"
Thomas Junge ist Leiter der Geschäftseinheit Vertrieb Teile und
Zubehör bei der MAN Nutzfahrzeuge AG. Im Interview spricht er
über die Erfolge, die MAN durch die Einführung der Systematischen
Disposition für seine Kunden verbuchen kann.
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Effizienterer Kundenservice bei MAN:
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Seite 12 Ausgabe 10
ROI Management Consulting AG
Nymphenburger Str. 86
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Willkommen in Peking!
GL O B A L I S I E R U N G
"Die Grundidee
ist einfach zu
formulieren: Die
Arbeit und das
Know-how von
ROI sollen künf-
tig auch Unter-
nehmen zur Ver-
fügung stehen,
die in China produzieren wollen oder
ihre Investitionen ausweiten", erklärt
Engelbert Boos. Der studierte Maschi-
nenbauingenieur mit MBA und chinesi-
schem Sprachdiplom hat über zehn Jah-
re unternehmerische Erfahrungen in
China gesammelt. Er hat unter anderem
eine Repräsentanz geleitet, war als
Geschäftsführer für ein Joint Venture
verantwortlich und hatte für Mannes-
mann die Gesamtverantwortung für 18
lokale Gesellschaften mit zusammen
über 4.000 Mitarbeitern. Er spricht
Hochchinesisch und ist intimer Kenner
der Kultur. Seit einem halben Jahr orga-
nisiert er für ROI die Erweiterung des
Dienstleistungsangebots über die Gren-
zen Europas und den USA hinaus. Da
insbesondere für die Automobilindu-
strie und ihre Zulieferer sowie Maschi-
nen- und Anlagenbauunternehmen eine
Produktion in Asien zunehmend wichti-
ger wird, ist Peking ein entscheidender
Standort für die Erweiterung der Dienst-
leistungen von ROI", erklärt Boos. ROI
kennt Unternehmen, ihre Strukturen,
Denkweisen und Entscheidungsträger
von der langjährigen Zusammenarbeit
in Europa. "Diese Erfahrungen sollen
Kunden nun bei ihrem Engagement in
China unterstützen", so Engelbert Boos.
Die Erfordernisse des Marktes werden
dabei in besonderer Weise berücksich-
tigt. Rund 30 Prozent der Tools werden
auf den chinesischen Markt hin spezifi-
ziert. Boos: "In China gibt es eine Wirt-
schaftskultur, die, wenn man sie nicht
kennt, den Erfolg von Investitionen mit
einer Fülle von Fallstricken blockiert!"
Fragen, unter anderem zur richtigen
Standortwahl, den passenden Partnern
oder der geeigneten Rechtsform müssen
und können mit Hilfe der China-Erfah-
rung von ROI gelöst werden. "ROI hat
die Aufgabe, neue Planungen von Anfang
an zu unterstützen. Bei bereits angelau-
fenen Projekten stehen die Berater zur
Verfügung, Fehlentwicklungen zu erken-
nen und im Rahmen einer Restrukturie-
rung zu korrigieren. Boos: "
!" oder auf Deutsch: " Wir hoffen
auf eine gute und vor allem erfolgreiche
Zusammenarbeit in Peking!"
Kontakt: [email protected]
Mit der Gründung einer Dependance in Peking weitet ROI seinEngagement für Unternehmen auf dem asiatischen Markt aus.Weil die ROI Management Consulting AG über spezifisches Know-how zu China und den dortigen Produktionsbedingungen verfügt,kann ihr Leistungsspektrum künftig auch von dort arbeitendenUnternehmen erfolgreich genutzt werden.
CMN – The China Management
Network Ltd.
Exclusive Member of ROI Group
11, Regent on the River
Beijing 101101
People´s Republic of China
Adressen
ROI: Engagement für Unternehmen aufdem asiatischen Markt
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