‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
SUCCESFACTOREN IN DE NEDERLANDSE BOUWSECTOR
2 INHoUD 3
Michiel Wijnans
‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’De afgelopen jaren zijn voor de Nederlandse bouwsector turbulent geweest.
Aanhoudende prijsdruk (zeker in de aanbestedingsmarkt), uitstel van projecten
en soms forse tegenvallers in de uitvoering hebben geleid tot een slagveld van
verliesgevende exploitaties en faillissementen.
Gelukkig zijn er in de sector ook talrijke ondernemingen die financieel wél goed
presteren. Bedrijven waaraan de crisis voorbij lijkt te gaan. Wat is het geheim
van de ondernemingen die ondanks deze turbulente marktomstandigheden
jaar in jaar uit wel goed blijven presteren? Wat doen deze zogenaamde
outperformers wél wat anderen in de branche niet doen? En wat doen deze
outperformers nu juist niet wat anderen in de branche wel doen? Waar focust
het management van deze ondernemingen op?
Dit soort wezenlijke vragen – en vele andere – waren voor ons aanleiding
voor het verrichten van een uitgebreid onderzoek naar de doorslaggevende
succesfactoren in de bouw. Daaraan deden 350 ondernemingen uit de
Nederlandse bouwbranche mee. Verschillende ondernemers deelden met ons
hun persoonlijke visie op de branche en op de uitkomsten van ons onderzoek.
Wij danken alle respondenten voor hun openheid en medewerking.
Het rapport dat u nu in handen hebt bevat de uitkomsten van het onderzoek.
Ondanks de verscheidenheid aan ondernemingen en de verschillen in hun
achtergronden en historie zijn er uit dit onderzoek duidelijke conclusies te
trekken. Er zijn daadwerkelijk onderdelen binnen de bedrijfsvoering waarop
succesvolle bouwondernemingen significant meer nadruk leggen dan minder
succesvolle ondernemingen. Welke dit zijn, en op welke specifieke wijze uw
collega-ondernemers hier invulling aan geven, leest u in dit onderzoeksrapport.
Wij wensen u veel leesplezier, inspiratie en wijsheid toe in de uitdagende tijd die
nog voor ons ligt!
Michiel Wijnans en Gertjan Roest
Onderzoekers BDO Branchegroep Bouw
Gertjan Roest
vOOrwOOrD
VOORWOORD ....................................................................................................................................................... 3
HOOFDSTUK 1
MANAGEMENTSAMENVATTING ............................................................................................................... 4
HOOFDSTUK 2
AANPAK VAN HET oNDERZoEK .............................................................................................................. 8
HOOFDSTUK 3
UITKoMSTEN VAN HET oNDERZoEK .................................................................................................... 10
HOOFDSTUK 4
UITKoMSTEN PER DEELSECToR
4.1 SECToR AANNEMINGSBEDRIJVEN ............................................................................................... 12
CASE: BOUWBEDRIJF VAN DE VEN ................................................................................................................. 14
CASE: AANNEMINGSBEDRIJF HEEMBOUW .................................................................................................. 15
4.2 SECToR GRoND-, WEG- EN WATERBoUW ................................................................................ 16
CASE: VAN BOEKEL ZEELAND ........................................................................................................................... 18
4.3 SECToR PRoJECToNTWIKKELAARS .............................................................................................. 20
CASE: KIKX DEVELOPMENT ................................................................................................................................ 22
4.4 SECToR oNDERAANNEMERS/ToELEVERANCIERS ............................................................... 24
CASE: BREUR GROOTHANDEL VOOR BOUW EN INDUSTRIE ................................................................. 26
4.5 SECToR INSTALLATIEBEDRIJVEN ..................................................................................................... 28
CASE: DE GROOT INSTALLATIEGROEP ............................................................................................................ 30
BoUWADVIEZEN
BOUWADVIES KLANTGERICHTHEID ............................................................................................................... 33
BOUWADVIES PERSONEELSMANAGEMENT ................................................................................................. 34
BOUWADVIES PROCESBEHEERSING ............................................................................................................... 35
BOUWADVIES STRATEGIE................................................................................................................................... 36
BOUWADVIES INNOVATIE ................................................................................................................................. 37
OVER DE BDO BRANCHEGROEP BOUW ........................................................................................................ 38
DE BoUWSTENEN
4 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
MIDDELGRoTE BEDRIJVEN LoPEN VooRoPOpvallend in ons onderzoek is dat ondernemin-
gen in het MKB+ segment (€ 25 miljoen tot
€ 75 miljoen omzet) beter presteren dan zowel
kleinere ondernemingen (< € 25 miljoen om-
zet) als grote ondernemingen (> € 75 miljoen
omzet). Er blijkt in de praktijk dus een optimum
te bestaan voor wat betreft de grootte van
ondernemingen. Een grotere omvang betekent
(zeker in de bouwsector) meer inkoop- en
efficiencyvoordelen, wat de performance
ten goede komt. Maar boven een bepaalde
omvang houdt dit positieve verband op en gaan
mechanismen met een negatieve impact een
belangrijke(re) rol spelen. De oorzaken hiervan
zijn niet door ons onderzocht. Wel kennen de
activiteiten van grote ondernemingen veelal
meer risico’s op het gebied van bouwtechnie-
ken, contractafspraken, stakeholders, tijdsplan-
ning en beheersbaarheid. Een kink in de kabel
leidt bij een groot en complex project al snel
tot een fors verlies. Ook betekent een groter
productieapparaat simpelweg dat meer omzet
moet worden binnengehaald om ‘iedereen aan
het werk te houden’.
oNDERAANNEMERS/ToELEVE-RANCIERS PRESTEREN HET BESTEUit ons onderzoek blijkt dat de ondernemingen
uit de deelsectoren Aannemingsbedrijven en
Projectontwikkelaars grosso modo minder
goed presteren dan de ondernemingen uit de
sectoren Onderaannemers/Toeleveranciers en
Installatiebedrijven. Exacte oorzaken hiervan
zijn niet door ons onderzocht. Het ligt echter
voor de hand dat Aannemingsbedrijven het
meeste te lijden hebben gehad van dalende
winstmarges en van de onbalans (asymmetrie)
tussen projectrisico’s en risicovergoedingen.
De Projectontwikkelaars zijn op hun beurt het
zwaarst getroffen door de daling van het aantal
ontwikkelde nieuwbouwwoningen en de lagere
waarde van grondposities.
oPZET oNDERZoEKHet onderzoek richt zich op negen onderdelen
van de bedrijfsvoering die bepalend kunnen zijn
voor de performance van ondernemingen. In
het onderzoek hebben 350 respondenten uit de
bouwbranche aangegeven hoe zij in de afgelo-
pen jaren op verschillende financiële prestatie-
maatstaven hebben gescoord. In de uitwerking
hebben wij de respondenten op basis van een
zogenaamde rendementsscore verdeeld in drie
groepen: de groep outperformers, meanperfor-
mers en underperformers.
In het onderzoek is aan de respondenten
gevraagd om per onderdeel van de bedrijfsvoe-
ring aan te geven hoe bepalend zij dit vinden
voor het succes van hun onderneming. Door
het analyseren van de verschillen tussen de
focusgebieden van de groepen outperformers en
De Nederlandse bouwsector heeft het de afgelopen jaren zeer lastig ge-
had. Prijsdruk bij verwerving van opdrachten, vertragingen in de opstart
van projecten en vele tegenvallers in de uitvoering hebben geleid tot
verliesgevende exploitaties en faillissementen. Gelukkig zijn er ook nog
ondernemingen die financieel wél goed presteren. Ondernemingen waar-
aan, zogezegd, de crisis lijkt voorbij te gaan. wat is het geheim van de on-
dernemingen die ondanks de turbulente marktomstandigheden continu
goed blijven presteren? Deze en andere vragen hebben ons getriggerd om
dit onderzoek uit te voeren.
underperformers is naar voren gekomen bij
welke potentiële succesfactoren er een (aan-
toonbaar) verband bestaat tussen de financiële
performance en de mate van focus op deze
onderdelen van de bedrijfsvoering.
CoNCLUSIE: FoCUS oP SUCCESFACToREN WERKTUit ons onderzoek komt naar voren dat de
outperformers in de bouwbranche in hun be-
drijfsvoering significant meer aandacht besteden
aan Klantgerichtheid, Personeelsmanagement,
Procesbeheersing, Strategie en Innovatie dan de
meanperformers en underperformers. Maar des-
ondanks blijkt dat bij een aanzienlijk deel van de
ondernemingen het verwerven van nieuwe op-
drachten, flexibilisering van de kostenstructuur
en beheersing van de liquiditeitspositie hoger op
de agenda staan. Hieruit blijkt maar weer eens
dat de nood binnen de sector hoog is.
De onderzoeksuitkomsten van 350 onderne-
mingen, gecombineerd met de persoonlijke vi-
sies van verschillende succesvolle ondernemers
uit de bouwbranche, tonen een duidelijk beeld.
Het op juiste wijze inrichten van de puzzelstuk-
ken Klantgerichtheid, Personeelsmanagement,
Procesbeheersing, Strategie en Innovatie binnen
een onderneming in de bouwbranche leidt
tot betere financiële prestaties. En laat een
gezonde winstgevendheid nu juist een absolute
noodzaak zijn om op lange termijn te kunnen
blijven opereren.
MANAGEMENTSAMENVATTING
1.
HOOFDSTUK 1 MANAGEMENTSAMENVATTING5
AnAlyse nAAr deelsector
Het beeld bij Aannemings-
bedrijven is grotendeels gelijk aan
dat bij de totale branche. Minder
presterende ondernemingen
besteden duidelijk minder
aandacht aan Strategie en meer
aandacht aan Liquiditeitsbeheer en
Kostenflexibiliteit.
In de Gww-sector geldt dat
de outperformers meer focussen
op Klantgerichtheid en Procesbe-
heersing dan gemiddeld in de
bouwbranche. Daarnaast doen
verrassend genoeg de minder
presterende ondernemingen in
deze sector gemiddeld meer aan
Innovatie.
De outperformers in de
Projectontwikkelingssector
hebben meer focus op Personeels-
management, Innovatie, Risico-
management en Liquiditeitsbeheer
dan het gemiddelde van de
bouwbranche. Opmerkelijk is dat
zij iets minder gefocust zijn op
Klantgerichtheid en Strategie.
Bijzonder in de uitkomsten
van de Onderaannemers/Toe-
leveranciers is dat de outper-
formers juist minder focussen op
Personeelsmanagement, Innovatie
en Partnerships.
Opvallend is dat de
outperformers van de Installatie-
sector boven het branchegemid-
delde focussen op vijf van de zes
belangrijkste succesfactoren.
Alleen Strategie is ondergemiddeld
hierin. Uit ons onderzoek blijkt niet
wat hiervan de oorzaak is.
AAnbevelingen
Geef in alle afdelingen
voorrang aan klantgericht werken
in plaats van aanbodgestuurd
bouwen.
Investeer (en blijf investeren)
in de ontwikkeling van de
persoonlijke talenten van
medewerkers.
Vergroot het onderscheidend
vermogen van uw organisatie
richting opdrachtgevers en
bouw actief aan een langdurige
klantrelatie.
Wees innovatief/vernieuwend
in uw wijze van werken om zo
positieve rendementen te behalen.
Streef continu naar (verdere)
optimalisatie van uw bedrijfspro-
cessen, (project)beheersing en
managementinformatie.
"GROTER BETEKENT MEER INKOOP- EN EFFICIENCyVOORDELEN. MAAR BOVEN EEN BEPAALDE OMVANG GAAN ANDERE MECHANISMEN EEN BELANGRIJKE ROL SPELEN"
6 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
16
14
12
10
5
4
3
4. Strategie en focus
4. Strategie en focus
-9,5% -9%
-2,5%
-7%
-1%
-5%
15%
-2,5%
12,5%
2,5% 3%
3% -2%
0%
7,5%
4,5%
12%
2,5%
23%
5%- KLEINBEDRIJF - MIDDEN- & GROOTBEDRIJF
OMZETONTWIKKELING IN TOTALE BOUWSECTOR
DE BOUWSECTOR IN CIJFERS
RENDEMENTSSCORE PER DEELSECTOR RENDEMENTSSCORE PER OMZETKLASSE
Aantal bedrijven
Aantal banen in de bouw145.270 Waarvan 111.590
eenmanszaken
Aannemings-bedrijven
Grond-, weg- en water-
bouwbedrijven
Project-ontwikkelaars
Onder-aannemers/
Toeleveranciers
Installatie-bedrijven
€ 10 - € 25miljoen
€ 25 - € 50miljoen
€ 50 - € 75miljoen
> € 75miljoen
2013 Q1 Q2 Q3 Q4 Q3 Q42014 Q1 2015 Q1Q2 Q2
RUIM 5% VAN HET BRUTO
BINNENLANDS PRODUCT
9,8% OMZETGROEITOTALE SECTORIN HET TWEEDE KWARTAAL 2015
23% OMZETGROEI VAN BEDRIJVEN MET MINDER DAN 10 WERKNEMERS
DE BOUWSECTOR
IN CIJFERS< € 10
miljoen
OUTPERFORMERS VS. UNDERPERFORMERS
Conclusie: FOCUS WÉRKT! Uit vergelijking van outperformers met underperformers blijkt overduidelijk de relatie tussen financiële performance en focus op Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie, Innovatie en Partnerships.Met andere woorden: geef je daar meer aandacht aan, dan leidt dat merkbaar tot betere resultaten!
Dit zijn ze dan: de sleutels tot succes! Klantgerichtheid staat bovenaan, de rest volgt op duidelijke afstand.
VERDER VIEL OP
MKB+ bedrijven (omzet € 25 - € 75 miljoen ) hebben gemiddeld een BETER RENDEMENT dan kleinere bedrijven en grotere bedrijven. Onderaannemers Toeleveranciers en Installatiebedrijven scoren een relatief hoog rendement. Het rendement is bij Aannemings- bedrijven en Projectontwikkelaars juist laag.
440.000
16
14
12
10
2. Personeels-management2. Personeels-management 3. Proces-
beheersing3. Proces-
beheersing
1.Klant-gerichtheid
1. Klant-gerichtheid
6. Partnerships6. Partnerships5. Innovatie 5. Innovatie
350 respondentenOnderverdeeld in 25% outperformers, 50% meanperformers en 25% underperformers
DE ONDERVRAAGDE BEDRIJVEN
Ingedeeld op basis van hun financiële performance
‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’BELANGRIJKSTE SUCCESFACTOREN IN DE BOUW
/
8 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 9
2.1 SUCCESFACToRENHet onderzoek richt zich op negen onderdelen
van de bedrijfsvoering die bepalend zijn voor
het al dan niet behalen van een vooraf gesteld
doel (zogenaamde succesfactoren). Deze deel-
gebieden zijn ontleend aan wetenschappelijk
onderzoek1 en aan de persoonlijke ervaringen
van leden van de BDO Branchegroep Bouw:
• Klantgerichtheid• Personeelsmanagement• Procesbeheersing• Strategieenfocus• Innovatie• Partnerships• Risicomanagement• Liquiditeitsbeheer• Kostenflexibiliteit
2.3 RENDEMENTSSCoREIn het onderzoek is de respondenten gevraagd
hoe de prestatiemaatstaven omzet, nettoresul-
taat en orderportefeuille zich in het lopende en
in de afgelopen jaren hebben ontwikkeld.
De deelnemende ondernemingen konden voor
elk van deze vijf prestatiemaatstaven (met een
oplopende schaal) minimaal 1 en maximaal 5
Verdeling in performancegroepenIn de uitwerking zijn alle respondenten verdeeld
in drie groepen, namelijk outperformers, mean-
performers en underperformers. Het aantal suc-
cespunten in dit onderzoek bedraagt minimaal
5 en maximaal 25. De respondenten in het
onderzoek zijn gelijk verdeeld over de mogelijke
rendementsscores en daarmee ook over de late-
re onderverdeling in de groepen outperformers,
meanperformers en underperformers.
RespondentenIn totaal hebben 350 ondernemingen uit de
Nederlandse bouwsector (bouwonderne-
mingen, onderaannemers en toeleveranciers)
aan het onderzoek deelgenomen. Aan deze
ondernemers is gevraagd in hoeverre zij de af-
zonderlijke potentiële succesfactoren bepalend
vinden voor het succes van hun bouwonder-
neming. De gegeven antwoorden leiden tot
inzicht in de relevante succesfactoren voor de
bouwsector.
De door de respondenten ingevulde vragen-
lijsten zijn zorgvuldig getoetst op plausibiliteit
en betrouwbaarheid. Dit door kritisch te kijken
naar de verhoudingen tussen omzet, perso-
neelsleden en aantal inleenkrachten.
2.2 oNDERZoEKSPoPULATIEDe 350 ondernemingen uit de Nederlandse
bouwsector die aan het onderzoek hebben deel-
genomen zijn als volgt onderverdeeld naar de
verschillende deelsectoren en omzetklassen.
HOOFDSTUK 2 AANPAK VAN HET ONDERZOEK
Omzetontwikkeling 2013 (t.o.v. 2012) o o o o o
Omzetontwikkeling 2012 (t.o.v. 2011) o o o o o
Nettoresultaat 2013 (t.o.v. 2012) o o o o o
Nettoresultaat 2012 (t.o.v. 2011) o o o o o
Orderportefeuille 2014 (t.o.v. 2013) o o o o o
Sterk
gedaa
ld
Gedaa
ld
Gelijk g
eblev
en
Gesteg
en
Sterk
geste
gen
13% INSTALLATIE-
BEDRIJVEN 33% AANNEMINGS-
BEDRIJVEN
17% GROND-, WEG- EN
WATERBOUW- BEDRIJVEN
22% PROJECT-
ONTWIKKELAARS
15% ONDER-
AANNEMERS / TOELEVERANCIERS
RESPoNDENTEN NAAR DEELSECToR
12%> € 75 MILJOEN
29%< € 10 MILJOEN
26%€ 10 - € 25 MILJOEN
19%€ 25 - € 50 MILJOEN
14%€ 50 - € 75 MILJOEN
RESPoNDENTEN NAAR oMZETKLASSE (JAARoMZET)
2.4 FoCUSSCoREIn het onderzoek is aan de respondenten ge-
vraagd om per (detail)succesfactor aan te geven
hoe bepalend zij deze vinden voor het succes
van hun onderneming. De antwoordmogelijk-
heden bij elk van de succesfactoren waren (in
oplopende schaal): onbelangrijk, beperkt be-
langrijk, neutraal, belangrijk tot zeer belangrijk.
Als een respondent aangaf dat een succes-
factor bij zijn of haar bouwonderneming zeer
belangrijk was, leidde dat tot een zogenaamde
focusscore voor deze succesfactor van 5 punten.
Gaf een respondent aan dat een succesfactor
niet belangrijk was, dan leidde dat tot 1 punt.
“DE RESPONDENTEN IS GEVRAAGD OM PER SUCCESFACTOR AAN TE GEVEN HOE BEPALEND ZIJ DEZE VINDEN VOOR HET SUCCES VAN HUN ONDERNEMING”
Medio 2014 plaatste de BDO Branchegroep
Bouw de vragenlijst voor het onderzoek ‘Suc-
cesfactoren in de bouwsector’ op haar web-
site. Deze vragenlijst is door de respondenten
voornamelijk ingevuld in de zomer van 2014.
succespunten behalen. Als een afzonderlijke
prestatiemaatstaf sterk was gestegen, leverde
dat de betreffende onderneming 5 succes-
punten op. Indien een prestatiemaatstaf sterk
was gedaald, leverde dat de onderneming 1
succespunt op. De uiteindelijke optelling van
de succespunten van de deelvragen vormt de
zogenaamde rendementsscore.
AANPAK vAN HET ONDErZOEK
2.
1Chrisman,J.J.,Bauerschmidt,A.enHofer,C.W.(1998);Thedeterminantsofnewventureperformance:anextendedmodel;EntrepreneurshipTheoryandPractice23(1)
10 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 11 HOOFDSTUK 3
UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK
UITKOMSTEN vAN HET ONDErZOEK
3.1 RENDEMENTSANALYSEDe opvallende verschillen die uit de rendementsanalyse naar voren komen zijn dat:
• Bedrijvenindebouwsectoreengemiddelderendementsscorevan14hebben.Dithoudtindatomzet,
resultaat en orderportefeuille over de afgelopen jaren grosso modo stabiel zijn geweest;
• BedrijveninhetMKB+segment(€25miljoen-€75miljoenomzet)gemiddeldeenbeterrendement
realiseren dan bedrijven in het MKB- segment (< € 25 miljoen) en de grote bedrijven (> € 75 miljoen);
• BedrijvenindedeelsectorenOnderaannemers/ToeleveranciersenInstallatiebedrijveneen
bovengemiddeld rendement realiseren. Bedrijven in de deelsectoren Aannemingsbedrijven en
Projectontwikkelaars realiseren daarentegen een benedengemiddeld rendement.
Uit deze analyse blijkt dus dat niet alleen de aard van de bedrijfsactiviteiten bepalend is voor de
rendementsscore, maar dat ook de bedrijfsgrootte – en het daarin aanwezige spanningsveld c.q.
optimum tussen efficiency en control – hierin een nadrukkelijke rol speelt.
3.2 RANKING SUCCESFACToRENIn het onderzoek hebben de respondenten aangegeven in hoeverre zij de diverse onderdelen van de
bedrijfsvoering bepalend vinden voor het succes van hun onderneming. Uit de ranking komt naar
voren dat zij Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie, Innovatie en
Partnerships de belangrijkste deelgebieden vinden.
Aan de andere kant vinden de ondernemers de deelgebieden Kostenflexibiliteit, Liquiditeitsbeheer
en Risicomanagement de minst belangrijke 'drivers' voor de performance van hun onderneming.
3.3 oUTPERFoRMERS VERSUS UNDERPERFoRMERSUit de nadere vergelijking van de onderzoeksuitkomsten tussen de outperformers en
underperformers blijkt een significant positief verband tussen de financiële performance en de mate
van focus op Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie en Innovatie.
Met andere woorden, uit het onderzoek blijkt dat binnen de bouwbranche het focussen op de
aandachtsgebieden Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie en
Innovatie aantoonbaar tot significant betere financiële prestaties van de onderneming leidt.
Uit het onderzoek blijkt eveneens dat er binnen de bouwbranche ook veel aandacht is voor
Partnerships. In ons onderzoek hebben wij echter geen aantoonbaar verband gevonden met de
performance van bouwondernemingen. Daarom zijn we daar in dit rapport verder niet dieper op
ingegaan.
Figuur 3.1 rendementsscore per omzetklasse
Figuur 3.2 rendementsscore per deelsector
Figuur 3.3 Focusscore per managementgebied (bouwbranche totaal)
"FOCUS OP DE SUCCESFACTOREN ZORGT VOOR EEN BETERE FINANCIëLE PERFORMANCE"
16
13
10
5
2,5
0
16
13
10
Rendem
entsscoreinpunten(ziepag11)
Focusscoreinpunten(ziepag9)
Rendem
entsscoreinpunten(ziepag11)
Omzetklasse < € 10 miljoen
Omzetklasse € 10 - € 25
miljoen
Omzetklasse € 25 - € 50
miljoen
Omzetklasse € 50 - € 75
miljoen
Omzetklasse > € 75 miljoen
Totaal alleomzetklassen
Aannemings-bedrijven
GWW-bouw Project-ontwikkelaars
Onderaannemers/Toeleveranciers
Installatie-bedrijven
Totaal alledeelsectoren
Klantgerichtheid Personeels- management
Proces-beheersing
Partnerships Risico-management
Liquiditeits-beheer
Kosten-flexibiliteit
InnovatieStrategie
3.
12 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
Figuur 4.1 rendementsscore per omzetklasse Aannemingsbedrijven
Duidelijk zichtbaar is dat binnen elke omzetklasse het Aannemingsbedrijf financieel gezien minder
succesvol is dan de branche als geheel. Opvallend is verder dat het rendement bij de grotere
Aannemingsbedrijven lager is dan bij de kleinere Aannemingsbedrijven. Een mogelijke verklaring
hiervoor is dat de grotere Aannemingsbedrijven complexere projecten uitvoeren, waarbij als gevolg
van prijsdruk een te lage compensatie plaatsvindt voor het projectrisico dat zij op zich nemen.
Uit het onderzoek komt naar voren dat Aannemingsbedrijven ten opzichte van de bouw-
branche beperkt focussen op Strategie, Innovatie en Partnerships. Daarentegen richten zij zich
bovengemiddeld op Klantgerichtheid en Personeelsmanagement. Om invulling te kunnen geven aan
klantgerichtheid, ketensamenwerking waaronder BIM en verdere innovatie is goed gekwalificeerd
en gemotiveerd personeel onontbeerlijk. Daarom richten outperformers zich extra op scholing,
coaching en het inzetten van medewerkers op hun kwaliteiten. In vergelijking met GWW-bedrijven
en Installatiebedrijven kennen Aannemingsbedrijven een relatief lage focus op Procesbeheersing.
Dit is opvallend aangezien Aannemingsbedrijven in de afgelopen jaren veel aandacht hebben besteed
aan standaardisatie van werkmethodieken en het uniformeren en beschikbaar maken van informatie.
Figuur 4.2 Focusscore outperformers Aannemingsbedrijven
-6% -4% -1% -2% -15% -2% 2% 0% 0% -4% -2% -2%
Klantgerichtheid Personeels- management
Procesbeheersing PartnershipsInnovatieStrategie
UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.1 AANNEMINGSBEDrIJvEN
HOE PRESTEREN DE AANNEMINGSBEDRIJVEN?
13 HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEElSECTOR
“OUTPERFORMERS RICHTEN ZICH EXTRA OP SCHOLING, COACHING EN HET INZETTEN VAN MEDEWERKERS OP HUN KWALITEITEN”
WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE AANNEMINGSBEDRIJVEN?
Omzetklasse < € 10 miljoen
Omzetklasse € 10 - € 25
miljoen
Omzetklasse € 25 - € 50
miljoen
Omzetklasse € 50 - € 75
miljoen
Omzetklasse> € 75 miljoen
Totaal alleomzetklassen
5
0
3
4
Aan
nem
ings
bedr
ijven
GW
W-b
ouw
Proj
ecto
ntw
ikke
laar
s
Ond
eraa
nnem
ers/
Toel
ever
anci
ers
Inst
alla
tiebe
drijv
en
Rend
emen
tssc
ore
in p
unte
n
16
13
10
Aannemingsbedrijven
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
Totaalbouwbranche
Aannemingsbedrijven
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
TotaalbouwbrancheFocu
ssco
re i
n pu
nten
4.
14 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 15 cOMMENTAAr15 HOOFDSTUK 4
UITKOMSTEN PER DEElSECTOR14 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
“oNZE PRoJECTLEIDERS oNDERHoUDEN INTENSIEF CoNTACT MET oNZE KLANTEN”
“WE BETREKKEN IEDEREEN BIJ oNZE STRATEGISCHE KEUZES. DAT GEEFT BETRoKKENHEID EN DRAAGVLAK”
“Dit Bouwrapport komt voor Heembouw op een uitstekend moment. We zijn namelijk net bezig met strategische sessies over hoe wij ver-der willen groeien. Uit deze benchmark blijkt dat we goed op weg zijn met onze focus op klantge-richtheid en aandacht voor ons personeel. En misschien moeten we onze organisatie van 205 man wel opsplitsen, als je leest dat mid-delgrote aannemers gemiddeld beter renderen dan grote bouwbedrijven.” “Ook in de crisisjaren wisten wij zwarte cijfers te schrijven. Dat is mede dankzij onze organisa-tiestructuur, gericht op klantgroepen. Met een eigen architectenbureau bieden we klanten een integrale aanpak. Sinds 2004 werken al onze projecten volgens de lean-filosofie. Dat leidt tot
een betere procesbeheersing. En met resultaat: 98% van onze projecten leveren we tijdig op en we krijgen 45% minder klachten dan voorheen.” “Onze mensen bepalen onze kwaliteit. Zowel techneuten als commerciële medewerkers willen zich permanent blijven ontwikkelen, dus moeten wij zorgen dat we ze aantrekkelijke kan-sen blijven bieden. We laten ze zoveel mogelijk werken aan mooie, uiteenlopende projecten. Iedere medewerker krijgt een ontwikkelings- en coachingsprogramma op maat, we luisteren goed naar ze én we betrekken iedereen bij onze strategische keuzes. Zo weten we wat er op de werkvloer leeft en creëren we betrokkenheid en draagvlak. En dat zorgt voor meer binding.”
“Van de Ven bouwt in veel verschillende discipli-nes, van woningen tot kantoren, van distributie-centra tot scholen en ziekenhuizen. Daarnaast ontwikkelen we projecten voor eigen rekening & risico en restaureren we monumenten. Dat is altijd de strategische keus geweest van de familie. Ik vroeg ooit onze directeur Jan van de Ven waar-om we dan weer zo’n kerk gingen restaureren, want daar verdien je nooit zoveel op. Dan was zijn antwoord: risicospreiding. Die variatie is leuk en leerzaam voor onze medewerkers, en ook voor de kostenflexibiliteit is het goed om onze mensen te allen tijde aan het werk te houden. We doen namelijk het meeste met eigen medewerkers; dan weet je wat voor vlees je in de kuip hebt. We
leiden ze zelf uitgebreid op. Blijkbaar doen we dat goed: in 2014 waren we Beste Leerbedrijf Bouw.”“We werken heel klantgericht met één project- leider per project. Die is eindverantwoordelijk voor het hele proces, van calculatie tot opleve-ring. Zo minimaliseer je vertraging en verklein je de kans op faalfouten, doordat we geen over-drachtsmomenten hebben.”“De projectleider is het enige aanspreekpunt voor de klant. Hij weet wat de klant wil en houdt intensief contact. Zo komen beide partijen nooit voor verrassingen te staan en blijft de relatie goed. Dat zien we terug in klantloyaliteit: we krijgen heel veel herhaalopdrachten.”
Specialisme Institutionele bouw, woningen, utiliteitsbouw, restauratie van monumenten
Fte's 275 omzet 2014 € 143 miljoen
Bouwbedrijf van de ven
Ben van de Meerakker, cFO
Specialisme Integrale huisvestingsoplossingen, nieuwbouw (woningen, kantoren, bedrijven) en renovatie
Fte's 205omzet 2014 € 110 miljoen
Aannemingsbedrijf Heembouw
Peter Lammertink, Algemeen Directeur
16 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
Omzetklasse < € 10 miljoen
Omzetklasse € 10 - € 25
miljoen
Omzetklasse € 25 - € 50
miljoen
Omzetklasse € 50 - € 75
miljoen
Omzetklasse> € 75 miljoen
Totaal alleomzetklassen
16
13
10
HOE PRESTEERT DE SECTOR GRoND,- WEG- EN WATERBoUW? WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE GWW-BEDRIJVEN?
17
In de omzetklassen tot € 50 miljoen ligt het gemiddelde rendement van GWW-bedrijven duidelijk
hoger dan dat van de bouwbranche als geheel. Bij GWW-bedrijven met een omzet boven € 50 miljoen
daarentegen is sprake van een fors lager rendement dan bij bedrijven van vergelijkbare omvang
binnen de bouwbranche. Mogelijke verklaring is (wederom) dat de grotere GWW-ondernemingen
veelal complexere projecten uitvoeren, waarbij een te lage compensatie plaatsvindt voor de
projectrisico's die zij lopen.
Figuur 4.3 rendementsscore per omzetklasse Gww-bedrijven
"OPVALLEND: GROTERE GWW-BEDRIJVEN BLIJVEN ACHTER IN PERFORMANCE"
Figuur 4.4 Focusscore outperformers Gww-bedrijven
HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEElSECTOR
UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.2 GrOND-, wEG- EN wATErBOUw
3% 0% 10% -10% -2%-1% 5% 0% 5% 1% -5% 1%
Klantgerichtheid Personeels- management
Procesbeheersing PartnershipsInnovatieStrategie
Aan
nem
ings
bedr
ijven
Gw
w-b
ouw
Proj
ecto
ntw
ikke
ling
Ond
eraa
nnem
ers/
Toel
ever
anci
ers
Inst
alla
tiebe
drijv
en
5
0
3
4
Gww-bedrijven
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
Totaalbouwbranche
Gww-bedrijven
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
TotaalbouwbrancheFocu
ssco
re i
n pu
nten
Uit het onderzoek komt naar voren dat GWW-bedrijven ten opzichte van de bouwsector als geheel
bovengemiddeld focussen op alle relevante succesfactoren behoudens Innovatie. De marges in de
sector staan nog steeds onder druk. In tegenstelling tot de situatie bij de Aannemingsbedrijven is
het niet de verwachting dat de markt op de korte termijn gaat groeien. Dit wetende is het logisch
dat de outperformers inzetten op gebieden die zij kunnen beïnvloeden. Klantgerichtheid en
Procesbeheersing zijn hierin belangrijke factoren. Dit omdat weten wat de klant wil en dit ook doen
druk legt op de uitvoering, maar ook kan bijdragen aan efficiëntie en het verlagen van faalkosten.
Ketenintegratie waarbij invloed uitgeoefend wordt op het ontwerp draagt daaraan bij. Kwalitatief
gemotiveerd personeel is noodzakelijk om continu verbetering aan te brengen in Procesbeheersing,
benadering van de klant en versterking van Partnerships.
Rend
emen
tssc
ore
in p
unte
n
18 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 191918 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
“WIJ GAAN DooR WAAR ANDEREN NIET WILLEN, KUNNEN oF DURVEN”
HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEElSECTOR
“Ze waren met z’n vieren, de broers die samen Van Boekel Zeeland runden. Maar in 2009 von-den ze het tijd voor een externe directeur. Bij mijn komst draaiden we een jaaromzet van € 22 miljoen, die is inmiddels opgelopen tot € 40 miljoen. Toen ik erbij kwam, hebben we ingezet op een aanscherping van onze strategie. Vanuit de overtuiging dat je moet focussen op waar we goed in zijn. Randzaken als een uitzendbureau en een eigen garagebedrijf hebben we afgestoten. Daarmee kregen we voor onze mensen de ruimte om zich verder te ontwikkelen.” “Inmiddels kloppen klanten bij ons aan voor com-plexe projecten in weg- en waterbouw. Daarnaast doen we ook uiteenlopende cultuurtechnische projecten, denk aan landschapsinrichting, de aanleg van sportvelden en de ontwikkeling van recreatiegebieden. Bij Van Boekel Zeeland gaan we door waar anderen niet willen, kunnen of durven.”“Doordat we specialist zijn in civiele, cultuur- en betontechniek weten we de risico’s van projecten
altijd beheersbaar te houden. Zo hebben we in Valkenburg een afrit met verankerde damwanden gebouwd, de steilste in Nederland. Het is ons daar gelukt om op een relatief kort traject een enorm hoogteverschil te overbruggen. Daarbij hebben we Zwitserse normeringen gebruikt; Zwitsers weten hoe je wegen aanlegt op een steile ondergrond.”“We slaan onze vleugels nu ook internationaal uit. Op Bonaire hebben we een luchtverkeersto-ren gebouwd en op Saba en St. Eustatius doen we ook projecten. Onze medewerkers gaan daar graag aan de slag. De komende jaren groeien we door. Om onze processen de komende jaren goed te kunnen blijven beheersen, zetten we in op doorontwikkeling van ons personeelsbestand. We hebben onlangs een HR-manager, een pr-functionaris en een bedrijfsjurist aangenomen. Met deze bedrijfsomvang kunnen we dat niet meer uitbesteden.”
Specialisme Civiele techniek, cultuurtechniek, betontechniek en design & build
Fte's 80omzet 2014 € 40 miljoen
van Boekel Zeeland
Jordy redding, Directeur
20 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
Omzetklasse < € 10 miljoen
Omzetklasse € 10 - € 25
miljoen
Omzetklasse € 25 - € 50
miljoen
Omzetklasse € 50 - € 75
miljoen
Omzetklasse> € 75 miljoen
Totaal alleomzetklassen
HOE PRESTEREN DE PRoJECToNTWIKKELAARS? WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE PRoJECToNTWIKKELAARS?
21
Uit het onderzoek blijkt dat Projectontwikkelaars ten opzichte van de bouwbranche met name
focussen op Personeelsmanagement, Procesbeheersing en Innovatie. Vergeleken met de andere
deelsectoren hebben Projectontwikkelaars de hoogste score voor wat betreft de succesfactor
Innovatie. Deze sterkere focus lijkt sectoreigen, omdat Projectontwikkelaars in de uitoefening van
hun primaire taak gewend zijn om creatief en met visie een ontwikkelingsplan op te stellen. Minder
aandacht besteedt deze sector, in vergelijking met andere deelsectoren, aan Klantgerichtheid.
Dit laatste is opvallend, aangezien juist in de ontwikkeling van nieuwe objecten mag worden
verwacht dat de specifieke eisen van de individuele gebruikers centraal staan.
Figuur 4.5 rendementsscore per omzetklasse Projectontwikkelaars Figuur 4.6 Focusscore outperformers Projectontwikkelaars
HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEElSECTOR
"PROJECTONTWIKKELAARS HEBBEN DE HOOGSTE SCORE VOOR WAT BETREFT DE SUCCESFACTOR INNOVATIE"
UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.3 PrOJEcTONTwIKKELAArS
-8% -7% 3% -16% -11%-9% -2% 2% 2% -2% 5% 0%
Klantgerichtheid Personeels- management
Procesbeheersing PartnershipsInnovatieStrategie
16
13
10
Aan
nem
ings
bedr
ijven
GW
W-b
ouw
Proj
ecto
ntw
ikke
laar
s
Ond
eraa
nnem
ers/
Toel
ever
anci
ers
Inst
alla
tiebe
drijv
en
5
0
3
4
Projectontwikkelaars
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
Totaalbouwbranche
Projectontwikkelaars
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
TotaalbouwbrancheFocu
ssco
re i
n pu
nten
Duidelijk zichtbaar is dat binnen (bijna) elke omzetklasse Projectontwikkelaars financieel gezien
minder succesvol zijn dan de branche als geheel. Dit verschil wordt met name veroorzaakt
doordat de Projectontwikkelaars bovengemiddeld veel last hebben gehad van de daling van de
verkoopprijzen van nieuwe woningen, de lagere vraag naar utiliteitsbouw en de aangescherpte
financieringseisen. Opvallend is verder dat het rendement bij de grote Projectontwikkelaars
(> € 75 miljoen omzet) fors lager is dan bij de kleinere/middelgrote Projectontwikkelaars.
Een mogelijke verklaring hiervoor is dat dit wordt veroorzaakt door afwaarderingen van forse
grondposities in de laatste jaren.
Rend
emen
tssc
ore
in p
unte
n
22 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 23 cOMMENTAAr23 HOOFDSTUK 4
UITKOMSTEN PER SECTOR22 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 23 HOOFDSTUK 4
UITKOMSTEN PER DEElSECTOR22 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
'WE ZIJN EEN KLEINE oRGANISATIE, PARTNERSHIPS ZIJN VooR oNS HEEL BELANGRIJK'
“De nieuwe V&D in Vlaardingen, het Rotter-damse wijkwinkelcentrum Beijerlandse Brug met daarbij 25 koopwoningen, revitalisatie van een ‘probleemwijk’ in Breda… Het zijn drie innova-tieve, succesvolle projecten die Kikx Develop-ment recent heeft ontwikkeld, waarbij we hebben gewerkt volgens onze drie basisregels: we willen weten wie de eindgebruiker is; de lokale overheid moet achter het plan staan; en we willen ruim voordat we gaan bouwen een koper hebben zodat de financiering op voorhand goed geregeld is.” “We zijn een kleine organisatie en werken met een flexibele schil van specialisten. Partnerships zijn voor ons dan ook heel belangrijk. Met een paar mooie projecten per jaar ben ik tevreden. Je moet je in deze tijden niet overeten. Genoeg is genoeg.”“Het is de kunst om bij het ontwikkelen goed te luisteren naar de toekomstige huurder, die het
pand immers straks daadwerkelijk gebruikt. Als je bouwt wat huurders willen, worden de vastgoed-beleggers daar vanzelf blij van. Ik vind het mooi als je door het ontwikkelen van een aantrekkelijk winkelcentrum of goede appartementen kunt bijdragen aan positieve ontwikkelingen binnen wijken. Wij hebben nooit grondposities ingeno-men, die traditionele rol van de projectontwikke-laar heb ik altijd te speculatief gevonden. Met de marktontwikkelingen van de laatste jaren heeft die opvatting zich inmiddels uitbetaald.”“De kwaliteit van personeel is uiteraard cruciaal. Ik ben trots op ons team, waar ieder doet waar hij of zij goed in is. Zo bleek mijn secretaresse een goed gevoel voor verhuur en commercie te heb-ben, dus in die rol is ze doorgegroeid. Dat doet ze goed en heel gemotiveerd. Wij regelen afspraken ondertussen desnoods zelf, geen probleem.”
Specialisme (Her)ontwikkeling van winkel- en woonprojecten in steden
Fte's 6omzet 2014 € 10 miljoen
Kikx Development
Bart van Sliedregt, Directeur
24 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
Omzetklasse < € 10 miljoen
Omzetklasse € 10 - € 25
miljoen
Omzetklasse € 25 - € 50
miljoen
Omzetklasse € 50 - € 75
miljoen
Omzetklasse> € 75 miljoen
Totaal alleomzetklassen
16
19
13
10
"ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS PRESTEREN HET BESTE BINNEN DE BOUWBRANCHE MAAR FOCUSSEN NIET OP SUCCESFACTOREN"
25
Figuur 4.7 rendementsscore per omzetklasse Onderaannemers/Toeleveranciers
Figuur 4.8 Focusscore outperformers Onderaannemers/Toeleveranciers
HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEElSECTOR
UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.4 ONDErAANNEMErS/
TOELEvErANcIErS
De Onderaannemers/Toeleveranciers kennen binnen de bouwbranche het hoogste rendement.
Deze positieve score wordt met name veroorzaakt doordat Onderaannemers/Toeleveranciers
in mindere mate projectmatig werken en qua aard meer leverancier van goederen/diensten zijn.
Duidelijk zichtbaar is dat in de groep van de middelgrote ondernemingen (omzet € 10 miljoen tot
€ 50 miljoen) de Onderaannemers/Toeleveranciers financieel gezien minder succesvol zijn dan hun
branchegenoten uit andere deelsectoren. De kleine en de grote Onderaannemers/Toeleveranciers
zijn juist financieel succesvoller dan hun qua omvang vergelijkbare branchegenoten.
9% -5% -8% 15% 9%4%
0% -2% -2% -1% -4% -3%
Klantgerichtheid Personeels- management
Procesbeheersing PartnershipsInnovatieStrategie
HOE PRESTEERT DE SECTOR oNDERAANNEMERS/ToELEVERANCIERS? WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE oNDERAANNEMERS/ToELEVERANCIERS?
Aan
nem
ings
bedr
ijven
GW
W-b
ouw
Proj
ecto
ntw
ikke
laar
s
Ond
eraa
nnem
ers/
Toel
ever
anci
ers
Inst
alla
tiebe
drijv
en
5
0
3
4
Onderaannemers/Toeleveranciers
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
Totaalbouwbranche
Onderaannemers/Toeleveranciers
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
TotaalbouwbrancheFocu
ssco
re i
n pu
nten
Uit het onderzoek blijkt dat Onderaannemers/Toeleveranciers aan bijna alle succesfactoren minder
aandacht besteden dan de bouwbranche als geheel. Dit is opmerkelijk aangezien Onderaannemers/
Toeleveranciers overall gezien wel het hoogste rendement realiseren binnen de bouwbranche.
Onderaannemers/Toeleveranciers besteden relatief weinig aandacht aan de succesfactor Innovatie.
Dit is opmerkelijk, aangezien de Onderaannemers/Toeleveranciers gelden als de specialisten op hun
eigen vakgebied en juist van hen de productinnovaties verwacht mogen worden.
Rend
emen
tssc
ore
in p
unte
n
27 HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER SECTOR27 HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEElSECTOR
“IEDERE MEDEWERKER KRIJGT EEN PRESENTATIE- EN VERKooP-TRAINING. WE ZIJN ALLEMAAL EEN VISITEKAARTJE VAN oNS BEDRIJF”
26 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
“Mijn zus en ik leiden dit familiebedrijf dat in 1928 begon met de levering van ijzerwaren aan particulieren. Wij zijn de derde generatie. Nu levert ons bedrijf gereedschappen, werkkleding, bevestigingsmaterialen en hang- en sluitwerk aan bouw en industrie.” “Crisis of niet, we blijven groeien en we schrijven jaar op jaar zwarte cijfers. De laatste jaren is de concurrentie toegenomen, dan moet je er wel meer voor doen. Ons personeel zie ik als onze belangrijkste succesfactor. We doen er alles aan om onze mensen voortdurend te blijven motiveren.”“Daarnaast: het werk moet ook leuk zijn. We gaan alleen met medewerkers in zee die positief in het leven staan. Daarom doen mijn zus en ik ook altijd alle sollicitatiegesprekken zelf, met de desbetreffende afdelingschef. En we bellen ie-dere referentie van sollicitanten na. Ouderwets misschien, maar het werkt wel.” “Eenmaal bij ons in dienst krijgt iedere mede-werker opleidingen op maat. En sowieso een
presentatie- en verkooptraining, want we zijn allemaal het visitekaartje van ons bedrijf. Naast goed en gemotiveerd personeel bieden we onze klanten kwaliteit. En we beschikken over de nodige ISO-kwaliteitscertificaten.”“We gaan ver in onze focus op de klant. Tot in de kleinste details. Een klant die een van onze vestigingen bezoekt, hoeft nooit lang te wachten. En komt hij de door ons ontwor-pen bedrijfskleding bekijken, dan kleden we paspoppen aan en serveren we koeken met zijn bedrijfslogo. Vinden ze toch leuk.” “In onze contacten met klanten geldt altijd: eerlijk duurt het langst. Het is tegenwoordig heel normaal dat prospects ons vragen naar de laatste jaarrekening en onze solvabiliteit. Vind ik prima. Door ook daarin transparant en eerlijk te zijn, hebben we al heel wat tenders gewonnen.”
Specialisme Levering van gereedschappen, werkkleding, bevestigingsmaterialen en hang- en sluitwerk
Fte's 130omzetgroei 8%
Breur Groothandel voor Bouw en Industrie
Linda Breur, Directeur
28 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
Omzetklasse < € 10 miljoen
Omzetklasse € 10 - € 25
miljoen
Omzetklasse € 25 - € 50
miljoen
Omzetklasse € 50 - € 75
miljoen
Omzetklasse> € 75 miljoen
Totaal alleomzetklassen
Installatiebedrijven
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
Totaalbouwbranche
Installatiebedrijven
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
Totaalbouwbranche
29
Figuur 4.9 rendementsscore per omzetklasse Installatiebedrijven
Figuur 4.10 Focusscore outperformers Installatiebedrijven
De Installatiebedrijven kennen binnen de bouwbranche, na de Onderaannemers/Toeleveranciers,
het hoogste rendement. Deze positieve score wordt veroorzaakt doordat de installatiebranche
ook voor een belangrijk deel is gericht op service- en onderhoudswerkzaamheden aan bestaande
panden (vastgoedbeheer) en hierdoor minder last heeft gehad van de malaise in de nieuwbouw van
woningen en panden. Ook kennen zij binnen de branche het hoogste belang toe aan Partnerships.
Zij werken in de praktijk veelal samen met zowel de (product)leveranciers van de installaties als met
de hoofdaannemers binnen de bouwketen.
Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat middelgrote Installatiebedrijven (€ 50 miljoen - € 75 miljoen
omzet) binnen de sector Installatiebedrijven het meest winstgevend zijn. In deze omzetklasse spelen
schaalvoordelen (=lagere inkoopprijzen) klaarblijkelijk een belangrijke rol.
"INSTALLATIEBEDRIJVEN KENNEN BINNEN DE BRANCHE HET HOOGSTE BELANG TOE AAN PARTNERSHIPS"
HOOFDSTUK 4UITKOMSTEN PER DEElSECTOR
UITKOMSTEN PER DEELSECTOR4.5 INSTALLATIEBEDrIJvEN
3% 0% -9% 12% 10%2%
7% 7% 7% -4% 4% 7%
Klantgerichtheid Personeels- management
Procesbeheersing PartnershipsInnovatieStrategie
HOE PRESTEREN DE INSTALLATIEBEDRIJVEN? WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE INSTALLATIEBEDRIJVEN ?
Aan
nem
ings
bedr
ijven
GW
W-b
ouw
Proj
ecto
ntw
ikke
laar
s
Ond
eraa
nnem
ers/
Toel
ever
anci
ers
Inst
alla
tieb
edri
jven
5
0
3
4
16
19
13
10
Focu
ssco
re i
n pu
nten
Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de Installatiebedrijven aan alle succesfactoren
meer aandacht besteden dan gemiddeld in de bouwbranche, met uitzondering van Strategie. Uit de
aanwezige focus op de succesfactoren Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing,
Innovatie en Partnerships blijkt echter wel nadrukkelijk dat er binnen de installatiebranche (goede)
strategische keuzen zijn gemaakt. Dit laat echter onverlet dat de markt erg verandert door innovaties
en een veranderende vraag, waardoor strategische heroriëntatie op zijn plaats is. Opvallend is dat de
Installatiebedrijven ten opzichte van de Toeleveranciers bovengemiddeld veel aandacht besteden aan
Innovatie. Deze uitkomst heeft mogelijk betrekking op de actuele ontwikkelingen zoals de opkomst van
‘connected building’ (koppeling van verschillende interactieve toepassingen binnen gebouwen).
Rend
emen
tssc
ore
in p
unte
n
30 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 313131 HOOFDSTUK 4
UITKOMSTEN PER DEElSECTOR‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW30
“Mijn vader begon ruim vijftig jaar geleden met zijn eigen installatiebedrijf. Nu leiden we De Groot Installatiegroep met drie zussen en twee broers. Met zo’n 400 man draaien we vanuit acht vestigingen verspreid door heel Nederland een jaaromzet van ruim vijftig miljoen euro.” “Wij zijn gespecialiseerd in complex installatiewerk van hoog technisch niveau, dat onze techneuten écht uitdaagt. We doen onder meer veel voor de NS. Zo hebben we in de Middentunnel van het Amsterdamse Centraal Station alle benodigde installaties aangelegd; denk aan verwarming, ventilatie, water en sprinklers. En we hebben voor ‘De Rotterdam’, het imposante gebouw van Rem Koolhaas aan de Nieuwe Maas, de complete sprinklerinstallatie aangelegd – dat ging over 14.000 sproeikoppen.” “De effecten van de prijzenslag van de laatste jaren hebben ons zeker geraakt, maar we zijn er in geslaagd om er op een slimme manier mee om te gaan. Onze klanten betalen graag wat
meer voor topkwaliteit. Innovatie is voor ons heel belangrijk, maar ook kostbaar. Daarom werken we op dat vlak veel samen met partners en leveranciers. We investeren bijvoorbeeld met VolkerWessels en het Innovatiefonds Twente in de Solar Freezer, een duurzame energieoplossing.” “Naast onze technische kennis is onze kracht dat we heel sociaal en maatschappelijk georiënteerd zijn. Niet alleen in ons werk, bijvoorbeeld op het gebied van CO2-reductie, maar ook in de sociale manier waarop we met onze mensen omgaan. Personeel is immers een belangrijke succesfactor. Als een medewerker privéproblemen heeft, denk aan een ernstig zieke partner of een ziek kind, dan springen collega’s in en krijgt hij alle ruimte om op belangrijke momenten thuis te zijn. Sinds 2013 zijn we dan ook erkend ‘mantelzorgvriendelijk’. Onze mentaliteit is: doe wat je zegt, loop niet weg voor problemen, maar los ze op voor de klant.”
“oNZE KLANTEN BETALEN GRAAG WAT MEER VooR ToPKWALITEIT”
Specialisme Installatie van elektrotechnische, werktuigbouwkundige en brandbeveiligingsoplossingen
Fte's 400omzet 2014 € 50 miljoen
De Groot Installatiegroep
Marcel de Groot, Algemeen Directeur
32 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 33 BOUwADvIEZEN
BoUWADVIEZEN
“vAN MASSA NAAr MAATwErK”
BoUWADVIEZEN
Consumenten willen iets unieks en willen
betrokken zijn bij de voorbereiding van hun
project. “Voorbeeld hiervan is de opkomst
van collectief particulier opdrachtgeverschap:
toekomstige bewoners die samen hun woningen
ontwikkelen, voordat de bouwonderneming
aan tafel komt”, vertelt Den Boer. “Met name
als projectontwikkelaar moet je je klanten
tegenwoordig een zekere ‘beleving’ bieden en
vooral: keuzevrijheid! Niet aanbodgestuurd
maar vraaggericht. Dat betekent voor veel
bedrijven een heel andere aanpak. Op dit punt
blijkt er nog veel te winnen.”
De kunst is om de keuzevrijheid voor de
consument zo veel mogelijk te vangen in
gestandaardiseerde onderdelen en opties. Dit
om te voorkomen dat elke (geringe) klantwens in
de uitvoering direct leidt tot maatwerk met alle
(voorbereidings)kosten en faalkansen van dien.
“WIE ZIJN DE BELANGHEBBENDEN, EN WAT IS DE oNDERLIGGENDE KLANTVRAAG?”
3D-animaties
Een nieuwe service is de 3D-animatie van
bouwprojecten om keuzeopties te visualiseren.
“Klanten kunnen zo al van tevoren zien hoe hun
woning eruit zal zien en daarmee meer het gevoel
krijgen van maatwerk”, aldus Den Boer. “Ook
organiseren grotere bouwondernemingen en
projectontwikkelaars onder meer panelsessies
met consumenten over hun woonwensen. Zo
raakt de klant steeds meer betrokken.”
Onderliggende klantvraag
Voor de totstandkoming van projecten gelden
steeds strengere eisen. Den Boer: “Hoe zit
het met de duurzaamheid, de veiligheid en de
(beperking van) overlast tijdens de uitvoering?
En wat is de gegarandeerde maximale
doorlooptijd? De moderne opdrachtgever
vindt deze aspecten belangrijk en lijkt bereid
ervoor te betalen om deze zaken binnen de
bouwketen te (laten) organiseren. Deze trend
is de basis voor opdrachtgunning volgens het
EMVI-principe (Economisch Meest Voordelige
Inschrijving). Aspecten als doorlooptijd en
geluidsoverlast krijgen daarbij een positieve of
negatieve geldwaarde en wegen daardoor steeds
nadrukkelijker mee bij het bepalen van de keuze
voor de uitvoerende partij.”
Kortom, voor bouwondernemingen is het
cruciaal om telkens weer precies te achterhalen
wie de belanghebbenden zijn en wat de
onderliggende klantvraag is. “Slaag je erin
om die vragen goed te beantwoorden, dan
resulteert dat in efficiëntere processen, een
hogere klanttevredenheid en uiteindelijk ook in
betere resultaten”, aldus Den Boer.
Massale bouwprojecten zijn niet meer van deze tijd. consumenten en bedrijven willen geen
standaardproducten meer. Dat dwingt bouwondernemingen om niet langer aanbodgestuurd
maar juist vraaggericht te gaan werken. “Lastig soms, maar het geeft nieuwe kansen!”, aldus
Edwin den Boer.
Edwin den Boer, partner consultancy
DE CoNCLUSIES ZIJN HELDER: FOCUSSEN OP SUCCES- FACTOREN HElPT. OP DE VOlGENDE PAGINA'S VERTAlEN WE DE 5 BElANGRIJKSTE IN PRAKTISCHE AANBEVElINGEN.
SUCCESFACTOR 1 KLANTGERICHTHEID
34 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW 35
De bouwsector kent van oudsher een
traditionele rolverdeling tussen werkgever en
werknemer, met een belangrijke rol voor de
vakbond. “Met betrekking tot personeel denken
veel ondernemers nog in termen van kosten in
plaats van meerwaarde”, aldus Nijssen. “Tegelijk
werken werknemers binnen de branche relatief
vaak nog voor eigen gewin. Dit alles leidt
regelmatig tot een niet-optimale verhouding
tussen werkgever en werknemer. Ook de veelal
conservatieve cultuur draagt hieraan bij.”
Leiderschap
“In andere sectoren is men echter al
tot de ontdekking gekomen dat meer
structurele aandacht voor medewerkers en
personeelsbeleid leidt tot een betere binding
van medewerkers met hun werkgever en
uiteindelijk ook tot betere bedrijfsresultaten”,
weet Nijssen. “Om dit te kunnen realiseren
is het noodzakelijk een personeelsbeleid te
ontwikkelen dat is gericht op ontwikkeling,
talentmanagement, het belonen van prestaties
en het stimuleren van samenwerking.” Hiervoor
is leiderschap onontbeerlijk. Nijssen: “In de
praktijk zien we helaas nog te vaak dat bij
promotie naar een leidinggevende functie
alleen naar technische en bouwkundige kennis
wordt gekeken en te weinig naar leidinggevende
capaciteiten. Juist van leidinggevenden wordt
verwacht dat zij het voortouw nemen in
veranderingen en het actief uitvoeren van
een (herzien) personeelsbeleid. Het is dan
ook raadzaam om ook bij promoties deze
competentie actief te beoordelen.”
"MEER AANDACHT VooR MEDEWERKERS LEIDT UITEINDELIJK ToT BETERE BEDRIJFSRESULTATEN"
Talentontwikkeling
Deze kwaliteiten bij leidinggevenden zijn ook
van belang omdat van hen een voortrekkersrol
wordt verwacht bij de talentontwikkeling
van hun medewerkers. “Nadat medewerkers
op hun vakgebied volwassenheid hebben
bereikt, komen ze in vergelijking met andere
branches relatief weinig in aanraking met
nieuwe inzichten in productietechnieken
en aansturingsmodellen”, ziet Nijssen in de
praktijk. “Naast een (verdere) vergroting
van de betrokkenheid leidt ontwikkeling
van medewerkers ertoe dat zij zich meer
verantwoordelijk voelen voor de organisatie,
de kwaliteit en de efficiency van hun
werkzaamheden. Kortom, allemaal aspecten die
de organisatie als geheel en haar ontwikkeling
ook weer ten goede komen.”
“Uw MENSEN: HET ONDErGEScHOvEN KINDJE?”
BOUwADvIEZEN
Procesbeheersing begint bij het goed in kaart brengen van de werkzaamheden, de eisen en
wensen van de opdrachtgevers en het opstellen van een reële calculatie van een opdracht.
Helaas gaat het hier vaak al mis. “Procesbeheersing blijkt − samen met Klantgerichtheid −
het belangrijkste aandachtspunt”, merkt Gertjan roest. “voor outperformers én
underperformers.”
“GOEDE vOOrBErEIDING IS HET HALvE wErK”
Uit het onderzoek blijkt dat het personeelsbeleid binnen de bouwsector te weinig aandacht
krijgt. Terwijl meer nadruk op persoonlijke ontwikkeling van medewerkers juist inspireert tot
betere prestaties. Has Nijssen: “Beter personeelsbeleid blijkt een van de kernuitdagingen!”
Weet u als bouwer altijd precies hoe het
gewenste product eruit moet komen te zien?
Kent u de vraag achter de vraag? De specifieke
omstandigheden die op en rond de bouwplaats
van toepassing zijn? En wat zou er mis kunnen
gaan? “Dit zijn allemaal zaken die helder moeten
zijn voordat een reële offertecalculatie gemaakt
kan worden”, aldus Gertjan Roest. “Maar in de
praktijk werkt het soms anders. Onder tijdsdruk
wordt dan geoffreerd op basis van (ruwe)
schattingen en aannames, met alle risico’s van
dien. Een gedetailleerde calculatie maken is
tijdtechnisch vaak onmogelijk en te kostbaar.
Bij complexe projecten speelt bovendien de
vraag of het wel reëel is om te verwachten dat
je het hele bouwproces vooraf tot in detail kunt
voorspellen. Toch vraagt de markt dit bij fixed-
price-aanbestedingen wel van bouwers. Daar
beginnen vaak de problemen.”
vinger aan de pols houden
Wanneer het project van start is gegaan, is
het cruciaal om continu de vinger aan de
pols te houden bij alle betrokken partijen.
“Teamoverleg, calculaties, tijdsplanningen en
communicatie zijn daarbij cruciaal”, aldus Roest.
“Kwaliteit van informatie en het communiceren
over mogelijke 'what could go wrongs' zijn
essentieel. Wanneer het op een project mis
dreigt te gaan, komen problemen vaak niet
direct en/of niet in volle omvang naar boven.
Met alle gevolgen van dien. Met een optimale
Procesbeheersing verbeteren de mogelijkheden
om bouwprojecten bij te sturen en binnen
tijdsplanning en budget op te leveren.”
Kritieke keuzes evalueren
Na de afronding van een project is het van
belang om de resultaten en kritieke keuzes
te evalueren met het complete projectteam:
management, calculatie, projectvoorbereiding
en uitvoering. “Dit is niet alleen van belang voor
toekomstige soortgelijke projecten – hardheid
van de te hanteren normen – maar ook voor
mogelijke aanpassingen in de strategie en de
bezetting van de organisatie”, aldus Roest.
“Verder dragen deze evaluaties bij aan het
optimaal samenwerken tussen de verschillende
afdelingen en het plezier bij medewerkers.”
“CRUCIAAL oM CoNTINU DE VINGER AAN DE PoLS TE HoUDEN BIJ ALLE BETRoKKEN PARTIJEN”
Gertjan roest, senior manager Audit & Assurance
Has Nijssen, partner BDO HrM
SUCCESFACTOR 3 PRoCESBEHEERSINGSUCCESFACTOR 2 PERSoNEELSMANAGEMENT
36 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
Michiel wijnans, partner Audit & Assurance
Michiel wijnans, partner Audit & Assurance
Gertjan roest, senior manager Audit & Assurance
Bij innovatie in de bouw denk je snel aan futuristische technieken als ‘embedded systems’
in panden en 3D-printing op de bouwplaats. “Maar wellicht nog veel belangrijker zijn de
optimalisatie van het bouwproces en de verbetering van het aanbod van producten of
diensten in de ogen van de klant”, stellen Michiel wijnans en Gertjan roest.
“vErNIEUwING vAN PrOcES ÉN PrOPOSITIE”
Een heldere strategie is een absolute noodzaak
om als bedrijf te kunnen overleven en om
succesvol te kunnen werken, zeker als
opdrachten schaars zijn en het prijsniveau onder
druk staat. Wijnans: “Veel bouwbedrijven zijn in
mindere tijden geneigd om zich in te schrijven
op projecten waar ze eigenlijk niet toe in staat
zijn. De ervaring leert dat dit riskant is en met
enige regelmaat tot substantiële verliezen leidt.”
“GESPECIALISEERDE oRGANISATIES MET EEN HELDERE STRATEGIE ERVAREN MINDER PRIJSDRUK”
Objectieve analyse
Een heldere en goede strategie ontstaat echter
niet vanzelf. “Een goed startpunt voor het
opstellen van een strategie is het analyseren
van de sterke punten van de onderneming
en van de verwachte ontwikkeling in de
vraag op lange termijn”, benadrukt Wijnans.
“Beperk je hierbij niet alleen tot de techniek
en/of de bouwsector an sich; kijk ook naar
maatschappelijke ontwikkelingen zoals
digitalisering, individualisering, duurzaamheid
en innovaties. Neem hiervoor de tijd; spiegel
jouw visie aan die van anderen zowel binnen
als buiten de organisatie en de sector. En durf
vervolgens keuzes te maken!”
Zodra je de (nieuwe) koers van de onderneming
hebt bepaald, voer die dan door in je organisatie,
adviseert Wijnans.
“Zo zorg je dat alle medewerkers de nieuwe
richting kennen, begrijpen en naleven. En
communiceer die vervolgens natuurlijk ook
helder naar de diverse marktpartijen!”
Het vliegwiel
Naarmate de ervaring met bepaalde typen
werkzaamheden groeit, verbetert binnen
de organisatie automatisch het inzicht in de
risico’s en valkuilen van dergelijke projecten.
“Daardoor versterk je je focus en vergroot je
het leereffect”, aldus Wijnans, “waardoor de
efficiency toeneemt, de productienormen
helderder worden en de aansturing vooraf en
beheersing tussentijds verder verbeteren. Ook
biedt specialistische kennis in de acquisitiefase
bescherming tegen het afgeven van onrealistisch
lage prijzen.”
Zo leidt specialisatie tot onderscheidend
vermogen. “Daardoor krijg je de voorkeur van
opdrachtgevers vanwege je kennis en kwaliteit,
en niet vanwege het prijsniveau. Dat verklaart
waarom gespecialiseerde organisaties met een
heldere strategie ook daadwerkelijk minder
prijsdruk ervaren en dus financieel beter
presteren”, besluit Wijnans.
Strategie & focus (specialisatie) zijn in de bouwsector belangrijke kernuitdagingen. Keuzes
maken, daar gaat het om! wat wil de organisatie doen, en wat vooral niet (meer)? “Een
heldere strategie geeft bedrijf en medewerkers een heldere richting en stevige houvast in de
beslissingen van alledag, voor korte én lange termijn”, meent Michiel wijnans.
“KIEZEN OM GEKOZEN TE wOrDEN”
37 BOUwADvIEZEN
De rol van innovatie in dit onderzoek in de
bouwsector is opvallend onopvallend. “Iedereen
vindt het belangrijk”, merken ook Michiel
Wijnans en Gertjan Roest, “maar tegelijk
heeft innovatie (nog) geen direct aantoonbaar
effect op de bedrijfsresultaten. Sterker nog:
de outperformers zeggen minder aandacht
te besteden aan innovatie dan bedrijven die
minder goed presteren.” Dit laatste klinkt
wel erg negatief, maar komt met name
doordat innovatie bij de outperformers een
onlosmakelijk onderdeel is gaan vormen van de
bedrijfsvoering.
‘Embedded systems’
Gemiddeld genomen staat de bouwsector niet
bekend als bijzonder innovatief. Uitzondering in
de sector is de installatiebranche: daar spelen
ontwikkelingen als intelligente energie- en
klimaattechniek, domotica en futuristische
‘embedded systems’ zoals interactieve toiletten
die zelf aangeven of ze moeten worden
gereinigd.
Toch mag de sector trots zijn op de vooruitgang
in de afgelopen decennia, vinden Wijnans
en Roest. “Ga maar na: sinds 1985 zijn de
bouwplaatsuren significant verlaagd. En zelfs
van het binnen één dag compleet opgeleverde
huis staan we niet meer te kijken.”
Innovatiekansen
Behalve in procesinnovatie liggen de grote
innovatiekansen in de bouwbranche vooral
in het toepassen van innovaties uit andere
sectoren. “Als je je klanten overtuigend en
aansprekend meeneemt in het ontwerp-
en ontwikkelproces, kun je dicht tegen
ze aankruipen, ontdekken wat hun échte
wensen zijn en daar je productontwikkeling
op afstemmen. In sommige sectoren zal de
algemene productinnovatie zodanige impact
hebben dat hieruit mogelijkheden voor nieuwe
businessmodellen ontstaan.”
“GEEN INNoVATIE? DE BoUWPLAATSUREN ZIJN IN DERTIG JAAR SIGNIFICANT VERLAAGD”
Proces en propositie
Wat de innovatie vooral remt, is de cultuur
van ‘aanbesteden op de laagste prijs’. “Veel
productinnovaties leiden initieel tot hoge
ontwikkelingskosten die de bouwsector in
eerste instantie zelfstandig moet dragen”,
aldus Wijnans en Roest. “De uitdaging voor de
komende tijd – zeker als de markt straks weer
aantrekt – is om de langetermijnvoordelen van
bepaalde innovaties beter voor het voetlicht
te brengen met een juiste klantpropositie.
Uiteraard tegelijk met verdere procesinnovatie.
Een vernieuwend idee hoeft niet per se nieuw te
zijn, maar als jij het als een van de eersten goed
toepast, is het toch heel innovatief.”
SUCCESFACTOR 5 INNoVATIESUCCESFACTOR 4 STRATEGIE
38 ‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW
De BDO Branchegroep Bouw BDO heeft haar jarenlange ervaring met bouw- en ontwikkelingsbedrijven in de bouw gebundeld in de BDO Branchegroep Bouw. Dit multidisciplinaire team combineert expertise op het gebied van fiscale, financiële en organisatorische vraagstukken met diepe kennis van de sector. Hiermee ondersteunen wij inmiddels een groot aantal bouw- en vastgoedondernemingen. Daarnaast hebben wij veel ervaring met familiebedrijven in de bouwwereld en de specifieke vraagstukken die daar spelen. Bij BDO staat een persoonlijke relatie met u voorop. Als het nodig is trekken wij onze laarzen aan, zetten een veiligheidshelm op en bezoeken u graag op uw lopende project. In hoeverre focust u op de juiste onderdelen binnen de bedrijfsvoering? wij adviseren en ondersteunen u graag hierbij.
Meer informatieBDO Branchegroep Bouw E-mail: [email protected]: www.bdo.nl/bouw
Voor meer informatie naar aanleiding van dit onderzoeksrapport of over de BDO Branchegroep Bouw kunt u contact opnemen met:
DE BDO BrANcHEGrOEP BOUw
drs. Michiel wijnans rA MFSMETel: 0172 - 53 53 00 / 06 483 16 384 E-mail: [email protected]
drs. Gertjan roest rA MFSMETel: 0172 - 53 53 00 / 06 111 07 403E-mail: [email protected]
KlantgerichtheidProcesbeoordelingen (LEAN)Rendementsanalyse en -verbetering
PersoneelsmanagementTalentontwikkeling / bedrijfsopvolgingArbeidsrecht / pensioenvraagstukkenPersoneels- en salarisadministratie
ProcesbeheersingManagementrapportagesInternal / compliance-auditsRisicomanagement
StrategieOpstellen van businessplannenBedrijfsherstructurering Koop- en verkoopbegeleiding
InnovatieSubsidies / belastingbesparing(Nieuwe) financieringsvormen
cOLOFON
Tekst BDO Branchegroep Bouw
Fotografie en illustratiesJorrit Lousberg, Kay Coenen, Monique Wijbrands
Concept & realisatie Monte Media
VormgevingTot en met ontwerpen
BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.
In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).
BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).
BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.
BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.
BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.
In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele
dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).
BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van
een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de
professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).
BDO Holding B.v. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het
wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.
BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.
www.BDO.NL/BOUw
09/2015 - BM1528