Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi©oaching
1
2
2014
20192025RULE BASED
BUREAUCRACY
PERFORMANCE BASED BUREAUCRACY
DYNAMIC GOVERNANCE
Grand Design Reformasi Birokrasi Nasional2010 - 2025Perpres No. 81 Th.
2010
MenjadiPemerintahan
Kelas Dunia
TRANSFORMASI BIROKRASI SAMPAI 2025
Roadmap 2010-2014
Roadmap 2015-2019
Roadmap 2020-2025
Pada tahun 2025, Pencapaian Tujuan dan
Sasaran Pembangunan Semakin baik yang
ditandai dengan:
a. tidak ada korupsi; b. tidak ada pelanggaran;
c. APBN dan APBD baik; d. semua program
selesai dengan baik; e. semua perizinan
selesai dengan cepat dan tepat; f. komunikasi
dengan publik baik; g. penggunaan waktu (jam
kerja) efektif dan produktif; h. penerapan
reward dan punishment secara konsisten dan
berkelanjutan; i. hasil pembangunan nyata
(propertumbuhan, prolapangan kerja, dan
propengurangan kemiskinan)
• Efektif, efisien dan ekonomis• Difokuskan pada upaya untuk
mewujudkan outcomes (hasil)• Menerapkan manajemen kinerja
yang didukung dengan penerapansistem berbasis elektronik
• Setiap individu pegawai memilikikontribusi yang jelas terhadapkinerja organisasi
ARAHAN PRESIDEN TERKAIT
PERMASALAHAN EFISIENSI BIROKRASI
Money
Follow
Program
Alokasi anggaran harus digunakan untukprogram pembangunan yang bermanfaat bagi masyarakat, misalnya infrastruktur, pengentasan kemiskinan, pendidikan, dan kesehatan. (pemerintahan berorientasi hasil)
e-Government
Dalam sistem pemerintahan
elektronik, rakyat bisa mengakses dokumen-dokumen pemerintah dan semua hal dapat
dilihat secara transparan, termasuk soal anggaran publik.
Stop
Pemborosan
Anggaran
Seberapapun anggaran yang diberikan kepadaK/L/Pemda pastihabis, tetapi tujuan (hasil) tidak tercapai.
Fokus
Kinerja,
bukan SPJ
ASN jangan terlalubanyak menghabiskan
waktu dan tenaga hanya untuk mengurusi
SPJ.
Menghemat jumlahanggaran yang dibelanjakan dari kegiatan-kegiatan yang tidakpenting.
Anggaran digunakan hanyauntuk membiayaiprogram/kegiatan prioritasyang mendukungpencapaian tujuanpembangunan.
Anggaran yang digunakanmenghasilkan manfaatbesar untuk masyarakat.
EFISIENSI
©oaching
3
4 Permasalahan Pengelolaan Anggaran di
Indonesia
Jumlah Anggaran Terbatas
vs
Instansi Pemerintah Terlalu Banyak & Gemuk
Jumlah Program / Kegiatan Semakin Banyak
Kebutuhan Anggaran Meningkat
5 Permasalahan Pengelolaan Anggaran di
Indonesia (1)
Banyak program / kegiatan yang
dibiayai tidak sesuai dengan tujuan yang
ingin dicapai oleh instansi pemerintah
Pemborosan Anggaran
SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI
PEMERINTAH (SAKIP) UNTUK MENDORONG
MONEY FOLLOW PROGRAM
Belanja publik perlu ditekan, karena
keterbatasan sumber daya.
Publik menuntut peningkatan kualitas
pelayanan.
LATAR BELAKANG
Budget Reform:
Dari sekadar alokasi tahunan yang didistribusikan antarinstansi dan dilaporkan realisasinya kepada
Legislatif
Menjadi anggaran yang sinkron dengan perencanaan, operasional,
dan pengukuran kinerja (Super Budgeting)
Budget
Savings
INTEGRASI PERENCANAAN, PENGANGGARAN, DAN MANAJEMEN KINERJA
©oaching6
DASAR HUKUM AKUNTABILITAS KINERJA7
UU No. 5 Tahun 2014
Perpres 29 Tahun 2014
PP Nomor 8/2006
UU Nomor 17/2003, UU Nomor 1/2004dan UU 15/2004
Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999
UU Nomor 28 Tahun 1999
TAP MPR Nomor XI/MPR/1998Akuntabilitas sebagai salah satu asas umumdalam penyelenggaraan negara. Prinsip dasardari good and clean government
UU Nomor 28 / 1999
Kewajiban menyusun Renstra dan LaporanKinerja
Azas dalam pengelolaan keuangan negaraadalah akuntabilitas berorientasi pada hasil.
Kewajiban melaporkan akuntabilitasKeuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah
Pengintegrasian sistem manajemenkeuangan dan kinerja
Sebagai dasar perjanjian kerja, pemberiantunjangan, dan pengembangankompetensi
Akuntabilitas Kinerja
Perwujudan kewajiban suatu instansi
pemerintah untuk mempertanggung-
jawabkan keberhasilan/kegagalan
pelaksanaan program dan kegiatan yang
telah diamanatkan para pemangku
kepentingan dalam rangka mencapai misi
organisasi secara terukur dengan target
kinerja yang ditetapkan melalui laporan
kinerja yang disusun secara periodik
9
SISTEMAKUNTABILITAS KINERJA
INSTANSI PEMERINTAH ( SAKIP)(Sistem manajemen Kinerja berorientasi Hasil )
Organisasi
Aparatur
Input(Berapa
besar dana yang telah dan akan
dihabiskan)
Kinerja(berapa besar
pencapaian hasil kerja (Output &
Outcome yang dihasilkan)
Instrumen mewujudkan
Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah
SIKLUS SAKIP
Secara sederhana dapatdigambarkan bahwa SistemAkuntabilitas Kinerja InstansiPemerintah adalah saturangkaian siklus manajemenyaitu: Merencanakan kinerja; Merencanakan
program/ kegiatan; Menyusun anggaran; Melaksanakan
program/ kegiatan; Mengukur dan
monitoring capaian melaporkan
keberhasilanpencapaian kinerja;serta
Melakukan Reviu &Evaluasi internal.
SAKIP
1. Penetapan Tujuan/Sasaran2. Hubungan Program – Tujuan /
Sasaran3. Indikator Kinerja4. Target Kinerja
Proses Perencanaan kinerja Proses Penganggaran
Pro
ses P
en
guku
ran &
Mo
nev
Proses Pelaporan Pertanggungjawaban
Pro
ses
Rev
iu &
Eva
luas
i
1. Penyediaan AnggaranSesuai Target Kinerja
2. Standar Biaya UntukOutput
1. Pengukuran Kinerja2. Pengelolaan data
kinerja
1. Capaian Kinerja2. Akuntabilitas Kinerja vs
Akunbilitas Keuangan
1. Penilaian Kinerja2. Perbaikan Kinerja3. Perbaikan
Perencanaan4. Redistribusi
Anggaran
Plan
Do
Check
Action
RENCANASTRATEGIS
RENCANA KERJA &
ANGGARAN
LAPKEUANGAN
Kinerja
Keuangan
RENCANAKINERJA
TAHUNAN
PERJANJIAN KINERJA
DIPA
LAPORANKINERJA
LAPORANPERTANGGUNGJAWABAN
PELAKSANAAN APBN
LAPORANKINERJA
PEMERINTAH
LAPORANKEUANGAN
PEMERINTAH
RPJM
AKUNTABILITAS KINERJA DAN
AKUNTABILITAS KEUANGAN (PP 8/2006)
Sistem Akuntansi
Sistem AKIP
Sistem Perencanaan
Sistem Penganggaran
12
Sistem
Perencanaan
Pembangunan
Nasional
Sistem
Akuntabilitas
Kinerja (SAKIP)
RKP/D
RKA-
k/l/
SKPD
PENGUKURAN &
PENGelolaan DATA
KINERJA
RENSTRA
k/l/skpd
PERJANJIAN
KINERJA (PK)
Berjenjang
LKJ
Berjenjang
RPJMN/D
Sistem Penganggaran
RKT Dan
RENJA
k/l/SKPD
DIPA &
POK
Reviu/
EVALUASI
RPJP
Keterkaitan 3 sistem
LAP
KEUANG
AN
Inti Akuntabilitas Kinerja
KINERJA YANG DIRENCANAKAN
KINERJA YANG DIPERJANJIKAN
KINERJA YANG DILAKSANAKAN
KINERJA YANG DILAPORKAN
KINERJA YANG DIEVALUASI
1. Clarity about objectives Outcomes
1. Link between objectives and means
Outputs, processes and inputs
1. Information on results Performance indicators
SMART
Targets for results Measurable & Logic
PERMASALAHAN YANG SERING TIMBUL
Sasaran PembangunanNasional/Daerah
SasaranStrategis/Result
SasaranStrategis/Result
SasaranStrategis/ResultG
OA
LS
Program
Kegiatan
Anggaran
Program
Kegiatan
Anggaran
Program
Kegiatan
Anggaran
AC
TIV
ITY
Tidak adaKeterkaitan antaraProgram/Kegiatandengan Sasaran
Tujuan/sasaranTidak orientasi hasil
Ukuran kinerjatidak jelas
1
2
3
Tidak jelas hasilyang akan dicapai
Tidak efektifdan efisien
Rincian kegiatantidak sesuai dengan maksudkegiatan
4
Instansi Pemerintah/SKPD/OPD
Instansi Pemerintah/SKPD/OPD
Instansi Pemerintah/SKPD/OPD
SasaranStrategis/Result
Instansi Pemerintah / SKPD/OPD
Indikator
Target
SasaranStrategis/Result
Indikator
Target
1
pastikan sasaranstrategisberorientasi hasil,dan jelas ukurannya
Langkah Pemilihan Program/Kegiatan
©oaching
SasaranStrategis/Result
Instansi Pemerintah / SKPD/OPD
Indikator
Target
SasaranStrategis/Result
Indikator
Target
SasaranIndikator
TargetSasaran
Indikator
TargetSasaran
Indikator
Target
SasaranIndikator
TargetSasaran
Indikator
TargetSasaran
Indikator
Target
2
Jabarkan ke outcometerinci yang mendukungterciptanya outcometingkat instansi
Langkah Pemilihan Program/Kegiatan
©oaching
3
Menentukan prosesbisnis yangseharusnyadilakukandalam rangkamencapai outcome
Proses A
Indikator Target
Proses B
Indikator Target
Proses C
Indikator Target
ProsesBisnis
Langkah Pemilihan Program/Kegiatan
©oaching
4Mengurangi kegiatanyang tidak relevan dengan upayapencapaian outcome
Proses A
Indikator Target
Proses B
Indikator Target
Proses C
Indikator Target
ProsesBisnis
Program
Kegiatan
Program
Kegiatan
Program
Kegiatan
KegiatanExisting
Langkah Pemilihan Program/Kegiatan
©oaching
Program
Kegiatan
Anggaran
Output/Komponen
Belanja
Kegiatan
Anggaran
Output/Komponen
Belanja
5
Identifikasi, analisa dan mengurangi output/komponen dan belanja yang tidak relevan dengan maksud kegiatan
Contoh:• Belanja komputer pada
kegiatan pengadaan bibit• Belanja ATK pada kegiatan
teknis yang sebenarnya sudah ada di kegiatan dukungan
• Belanja perjalanan dinas yang berlebihan (tidak sesuai dengan proses kegiatan)
Langkah Pemilihan Program/Kegiatan
©oaching
Kasus 3:
Program/Kegiatan Tidak Terkait dengan Pencapaian
Sasaran/Hasil
SasaranPembangunan
Nasional
GO
ALS
Program
Kegiatan
Anggaran
AC
TIV
ITY
Sasaran Strategis: Meningkatnya Prestasi OlahragaIndikator : Perolehan medali pada event internasional
Program Pembibitan dan IPTEK Olahraga
Kegiatan Fasilitasi Diseminasi IPTEK Olahraga
Rp. xxx.xxx.,-
SasaranStrategis/Result
Tidak/Kurang
Berdampak
Instansi Pemerintah / SKPD/OPD
©oaching
SASARAN: Meningkatnya persentase penduduk yang memiliki jaminan kesehatan
Indikator: % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan
PROGRAM: Program upaya kesehatan masyarakat
Indikator:• % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan;• Jumlah puskesmas yang melaksanakan upaya kesehatan masyarakat
KEGIATAN: Pelayanan Kefarmasian dan Alat Kesehatan
Indikator: Jumlah Petugas Analis Puskesmas yang mengikuti Workshop Pemantapan Penggunaan Alat Laboratorium
Anggaran: Rp40,000,000
KEGIATAN: Peningkatan Kesehatan Masyarakat
Indikator: Jumlah Puskesmas yang Dibina
Anggaran: Rp126,000,000
Program/Kegiatan tidak memiliki kaitan langsung denganPencapaian Sasaran
KEGIATAN: Peningkatan Pelayanan dan Penanggulangan Masalah Kesehatan
Indikator: Jumlah puskesmas yang mengikuti pertemuan
Anggaran: Rp5,428,000,000
CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN
©oaching
SASARAN: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan internasional
Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional
Kegiatan yang dilaksanakan tidak memiliki kaitan dengan pencapaian sasaran strategis
SASARAN PROGRAM: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan insternasional
Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional
SASARAN KEGIATAN: Pembibitan dan IPTEK Olahraga
Indikator:• Jumlah naskah kebijakan• Jumlah fasilitasi bidang pengkajian iptek olahraga• Jumlah fasilitas uji coba dan pendayagunaan iptek olahraga• Jumlah fasilitas desiminasi iptek olahraga
Anggaran: Rp22.886.000.000
CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN
©oaching
Bagaimana Mengatasinya ?23
Tetapkan
Anggaran
Tentukan
ukuran
keberhasilan
(outcomes)
dan targetnya
Tentukan hasil
(outcomes)
prioritas yang
ingin dicapai
Rancang
program &
kegiatan
untuk
mencapai
outcomes
tersebut
“Performance management and efficiency have a very straightforward
relationship. The very purpose of performance management is
improvement in use of resources which leads to efficiency.”
(Homayounizadpanah & Baqerkord, 2012)
Manajemen
Kinerja
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara danReformasi Birokrasi
Deputi Bidang Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas Aparatur, dan Pengawasan
©oaching
1. Clarity about objectives
Outcomes
2. Link between objectives and means
Outputs, processes and inputs
3. Information on results
Performance indicators
4. Targets for results
CIRI
RESULT ORIENTED GOVERNMENT
KEBIJAKAN K/L
PROGRAM
KEGIATAN
PRIORITAS
PROGRAM LINTAS
STRUKTUR PERENCANAAN
SASARAN STRATEGIS K/L(IMPACT/ OUTCOME)
SASARAN PROGRAM
(OUTCOME)
SASARAN KEGIATAN
(OUTPUT)
IK SASARAN STRATEGIS
INDIKATORKINERJA
PROGRAM
INDIKATOR KINERJA
KEGIATAN
TARGET
TARGET
TARGET
SASARAN PEMBANGUNAN
NASIONAL
IK SASARAN PEMBANGUNAN
NASIONALTARGET
STRUKTUR KINERJA
N A S I O N A L
KEMENTERIAN/LEMBAGA
KEMENTERIAN/LEMBAGA
UNIT ORGANISASI ES 1
UNIT KERJA ES 2*)
BAGIAN ANGGARAN/ ORGANISASI
PROGRAM
KEGIATAN
SUB-FUNGSI
FUNGSI
STRUKTUR ORGANISASI
STRUKTUR ANGGARAN
KABINET
Kerangka Arsitektur Program, Kegiatan dan Kinerja (Pusat)
Lanjutan
Hirarki Kinerja• Kinerja Pemerintah Pusat digambarkan dengan tiga komponen
yang merupakan satu kesatuan, yaitu :
– Rumusan sasaran pembangunan yang akan dicapai olehPemerintahan Pusat;
– Indikator Kinerja sebagai alat ukur;– Target yang akan dicapai dari setiap indikator kinerja
• Struktur kinerja akan dicantumkan di dokumen perencanaantingkat nasional (RPJMN dan RKP).
• Struktur kinerja pada tingkat Pusat akan dijabarkan ke dalamdokumen perencanaan tingkat K/L (Renstra dan Renja K/L).
• Setiap K/L wajib merencanakan dengan mengukur kinerja secaraberjenjang meliputi:
– Kinerja tingkat sasaran strategis (K/L);– Kinerja tingkat sasaran program (Esl 1);– Kinerja tingkat sasaran kegiatan. (Esl 2/ Unit Mandiri)
Kerangka Kerja Logis dan Penanggungjawab Kinerja Organisasi (Pusat)
TUJUAN/SASARAN PEMBANGUNAN NASIONAL
(impact)
KabinetPresiden
Nasional
TUJUAN/SASARAN STRATEGIS K/L(Outcome - impact)
Kementerian/Lembaga
SASARAN PROGRAM(Outcome)
SASARAN PROGRAM(Outcome)
SASARAN KEGIATAN(output)
SASARAN KEGIATAN
(output)
SASARAN KEGIATAN(output)
SASARAN KEGIATAN
(output)
K/L
Es.1
Es.2*
input
Proses
input
input
Proses
input
input
Proses
input
input
Proses
input
input
Proses
input
input
Proses
input
input
Proses
input
input
Proses
input
Proses Pencapaian Output
Sumberdaya yang digunakan
HU
BU
NG
AN
SE
BA
B-A
KIB
AT
KESELARASAN
Lanjutan
Kerangka Kerja Logis
• Setiap sasaran pembangunan (impact), indikator kinerja dan target dalamdokumen perencanaan tingkat Pusat (RPJMN atau RKP), dijabarkan ke dalamdokumen perencanaan di tingkat K/L (Renstra atau RenjaK/L) berupa sasaranstategis (outcome-impact), indikator kinerja dan target
• Setiap sasaran strategis (outcome-impact), indikator kinerja dan target (K/L),dijabarkan ke dalam sasaran program (outcome), indikator kinerja program dantarget yang ada di masing-masing Eselon 1 dibawahnya.
• Setiap sasaran program (outcome)di masing-masing Eselon 1, dijabarkan(cascading) ke dalam sasaran kegiatan (output), indikator kinerja kegiatan dantarget yang ada di masing-masing Eselon 2 dibawahnya.
• Setiap sasaran kegiatan (output) digunakan dasar untuk merencanakan berbagaiproses yang akan dilakukan dan besarnya sumberdaya yang diperlukan (dana danlainnya) dalam upaya untuk menghasilkan output.
Penjabaran (cascading) harus dilakukan secara jelas, terkait dengan tugas dan fungsi unit, secara logis memiliki keterkaitan sebab akibat (causality), serta
memiliki keterkaitan sinergitas (aligment)
Kerangka Umum Penyusunan Logic Model
30
Hasil pembangunan yang diperoleh dari pencapaian
outcome
Apa yang ingin diubah
IMPACT / DAMPAK
Manfaat yang diperoleh dalam jangka menengah untuk
beneficieries tertentu sebagai hasil dari output
Apa yang ingin dicapai
OUTCOME / HASIL
Produk/barang/jasa akhir yang dihasilkan
Apa yang dihasilkan (barang) atau dilayani
(jasa)
OUTPUT / KELUARAN
Proses/kegiatan menggunakan input untuk menghasilkan output
yang diinginkanApa yang dikerjakan
PROSES / KEGIATAN
Sumberdaya yang memberikan kontribusi dalam menghasilkan
output
Apa yang digunakan dalam bekerja (4M)
INPUT
PROBLEMS / NEEDS
•Tidak ada perubahan strategi/kebijakan pemerintah
•Stabilitas politik
•Kerangka kerjainstitusi yang sesuai
•Stabilitas peraturan
•Cukup menguntungkan utk menarik minat investor swasta
Asumsi
Meningkatnya pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraanmasyarakat melalui peningkatan penggunaan teknologi informasidan telekomunikasi
Impact
Outcomes
Outputs
Activities
Inputs Alokasi APBN Rp 5 triliun
• Membangun 4 hubs dan 54 pusat T&I di daerah• Membangun 1,500 km kabel fiber optik• Membangun 25,000 sambungan telephone dan 20,000
sambungan internet
• Meningkatnya produktifitas dan akses ke/dari pasar• Menurunnya biaya transaksi bagi dunia usaha• Meningkatnya usaha baru/pemula di daerah yang dibangun
teknologi IT• Meningkatnya penggunaan telpon dan internet
• Terbangunnya 4 hubs dan 54 pusat IT di daerah• Terbangunnya 1,500 km kabel fiber optik• Terbangunnya 25,000 sambungan telephone dan 20,000
sambungan internet
Rendahnya penggunaan TIK di daerah dlm mendorong pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat
Problems / Needs
CONTOH PENYUSUNAN LOGIC MODEL(Contoh: Membangun jaringan telekomunikasi di daerah)
©oachin
g
40
ANGGARAN BERBASIS KINERJA
TUJUAN/SASARAN
INDIKATOR KINERJA
OUTCOME/IMPACT
PROGRAM/KEGIATAN
INDIKATOR KINERJA
OUTPUT
INPUT
ANGGARAN
PENGGUNAAN ANGGARAN YANG EFEKTIF DAN EFISIEN UNTUK MEWUJUDKAN
HASIL YANG DIHARAPKAN OLEH MASYARAKAT©oaching
42
e-Performance Based Budgeting
e-Performance Based Budgeting
PRIORITASNASIONAL
PROGRAMKEGIATAN
ANGGARAN
Money Follow ProgramProgram Follow Result
mencegah program/ kegiatan“siluman” dan mencegah
penyimpangan
meningkatkan efektifitas danmengurangi pemborosan
anggaran
©oaching44
e-BudgetingAkuntabilitas Kinerja
mencegah program/ kegiatan “siluman”
dan mencegahpenyimpangan
ASN tidak disibukkandalam pekerjaan
dokumentatif namunberfokus pada kinerjayang akan diwujudkan
mencegah pemborosandan meningkatkan
efektifitas dan efisiensipenggunaan anggaran
e-Performance Based Budgeting
©oaching45
©oaching
ORIENTASI HASIL47
SASARAN
INDIKATOR KINERJASASARAN (OUTCOME)
PROGRAM/KEGIATAN
INDIKATOR KINERJAKEGIATAN (OUTPUT)
Sosialisasi Peraturan
-Jumlah Sosialisasi-Jumlah Peserta Sosialisasi
Terselenggaranya sosialisasiperaturan
Tersosialisasikannya peraturan
Sosialisasi Peraturan
-Jumlah Sosialisasi-Jumlah Peserta Sosialisasi
-Persentase SKPD yang telahsesuai dengan peraturan
-Persentase penurunan jumlahkasus pelanggaran peraturan
Meningkatnya ketaatanterhadap peraturan
K
I
N
E
R
J
A
K
E
R
J
A
ORIENTASI OUTPUT ORIENTASI HASIL
©oaching
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi
Deputi Bidang Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas Aparatur, dan Pengawasan
©oaching
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara danReformasi Birokrasi
KINERJA VS KERJA
KINERJA
KERJA
• Tujuan• Sasaran• Outcome• Hasil
• Kondisi positif yang ingin diwujudkan
• Kondisi Negatif yang ingin dihilangkan
• Strategi/cara untuk mencapai kinerja
• Program, Kegiatan, Sub-kegiatan, komponen, dan anggaran
KINERJA atau KERJA?
PERNYATAAN KONDISI YANG INGIN DIWUJUDKAN:
1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat
2. Terlaksananya bimbingan teknis penyusunan laporan keuangan
3. Indonesia Sehat 2019
4. Tersalurkannya bantuan hibah pendidikan
5. Menurunnya penduduk miskin
6. Terbangunnya perumahan rakyat
KINERJA
KERJA
KERJA
KERJA
KINERJA
KINERJA
PERNYATAAN KINERJA
“Terwujudnya pemerataan kesejahteraan masyarakat melalui pendayagunaan sumber daya
manusia dalam rangka ekonomi inklusif yang ditunjang oleh stabilisasi harga atas peran serta
penegakan peraturan daerah”
Pernyataan kinerja/tujuan/sasaran seharusnya jelas, singkat, mudah dipahami dan mudah diingat
PENERAPAN KINERJA vs KERJA
TUJUAN/ SASARAN
INDIKATOR KINERJA
TARGETKEBIJAKAN PROGRAM KEGIATAN ANGGARAN
KINERJA KERJA
DEFINISI KOLOM
TUJUAN/ SASARAN
INDIKATOR KINERJA
TARGETPROGRAM/ KEGIATAN
Kondisi yang ingin
diwujudkan
• Alat ukurpencapaian tujuan/sasaran
• Indikasi atau ciri-ciri bahwa kinerja tercapai
Target kinerja
atas indikator
Cara untuk mencapai
target kinerja
INDIKATOR KINERJA
Indikator kinerja yang baik memiliki 2 syarat:
1. Berorientasi Hasil/Outcome
2. SMART
– Spesifik (Jelas, tidak berdwimakna)
– Measureable (dapat diukur)
– Achievable/Attainable (dapat diraih)
– Relevant (relevan dengan kinerja yang ingin diukur)
– Time Bound (memiliki batasan waktu pengukuran)
INDIKATOR KINERJA
Berorientasi Hasil/Outcome sesuai konteksnya
INDIKATOR TINGKAT
Opini BPK terhadap Laporan Keuangan
Pemerintah Daerah
Persentase temuan yang ditindaklanjuti
Pemerintah Daerah
Jumlah dokumen perencanaan Bappeda
Persentase SKPD yang PMKS yang mendapatkan bantuan
Dinas Sosial
Nilai Realisasi Pendapatan Asli Daerah
DPPKAD
ORIENTASI HASIL
TIDAK ORIENTASI HASIL
TIDAK ORIENTASI HASIL
TIDAK ORIENTASI HASIL
ORIENTASI HASIL
SMART
1. Spesifik (Jelas, tidak berdwimakna)
2. Measureable (dapat diukur)
3. Achievable/Attainable (dapat diraih)
4. Relevant (relevan dengan kinerja yang ingin diukur)
5. Time Bound (memiliki batasan waktu pengukuran)
SPESIFIC/SPESIFIK
Indikator kinerja harus memberikan informasi yang spesifik tentang hasil atau capaian kinerja (Tujuan/Sasaran/Outcomes) , dan tidak berdwimakna
TUJUAN / SASARAN / KINERJA
INDIKATOR KINERJA
Meningkatnya kesejahteraan petani
Jumlah petani yang sejahtera
Terwujudnya kesadaran hukum di lingkungan angkutan umum
Jumlah masyarakat yang taat hukum
• % Petani dengan pendapatan minimal Rp.xxx.xxx,- / tahun
• Rata-rata pendapatan petani
Kurang spesifik(kriteria sejahter berbeda-beda)
Lebih spesifik
• % angkutan kota yg memenuhi syarat kelayakan
• % pengemudi angkot yg memiliki izin mengemudi sesuai dgn klasifikasinya
Kurang spesifik
Lebih spesifik
MEASUREABLE/TERUKUR
Indikator kinerja harus dapat diukur secara obyektif;Jika ada dua pihak atau lebih yang mengukur dengan indikator kinerja tersebut, simpulannya sama
TUJUAN / SASARAN / KINERJA
INDIKATOR KINERJA
Meningkatnya pemahaman peserta bimbingan teknis Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)
Tingkat pemahaman peserta bimbingan teknis• % peserta bimtek yang mampu
menjawab 80% pertanyaan benar
Bagaimana mengukurnya?
Lebih terukur
CONTOH INDIKATOR TERUKUR
• Jumlah
• Persentase
• Kategori
• Level/Tingkat (dengan metode pengukuran yang jelas)
• Rasio
• Rata-rata
• Indeks
• Dan lain-lain...
RELEVANT / RELEVANSI
Indikator kinerja harus terkait langsung (sedekat mungkin) dengan apa yang akan diukur (kondisi yg akan diukur)
TUJUAN / SASARAN / KINERJA
INDIKATOR KINERJA
Meningkatnya pemahaman peserta bimbingan teknis Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)
Tingkat pemahaman peserta bimbingan teknis• % peserta bimtek yang mampu
menjawab 80% pertanyaan benar
Bagaimana mengukurnya?
Lebih terukur
Contoh lampiran ketetapan tentang IKU
Sasaran/Outcom
e/Kinerja UtamaIndikator Kinerja
Utama
Penjelasan/Alasan/
Formulasi
Perhitungan
Penanggung
JawabSumber data
Meningkatkan
kualitas SDM bidang
pengawasan
% pegawai
bersertifikat auditor
ahli
Jumlah pegawai yang
bersertifikat auditor ahli
Jumlah auditor
Inspektorat Laporan bulanan
Meningkatnya
kualitas layanan
bidang kepegawaian
% pegawai (responden)
yang puas thdp layanan
ttg administrasi
kepegawaian
Jlh responden pegawai
yg menyatakan puas
Jlh responden pegawai
yang disurvey
BKD
Hasil survey/
questionnaire
Meningkatkan
kualitas lingkungan
hidup perkotaan
Jumlah hari dengan
kualitas udara baik
dalam setahun
Jlh hari dalam setahun
dengan komposisi:
Gas CO ….%
Kadar NO….%
BAPEDALDA
X 100%
Formulasi
perhitungan
Penjelasan
“baik”
Pembilang&
Penyebut jelas
LATIHAN
SASARAN INDIKATOR ORIENTASI HASIL
SPESIFIC MEASURE-ABLE
RELEVAN
MENETAPKAN TARGET
PERTIMBANGAN DALAM MENETAPKAN TARGET:
• Target Nasional/ Target tingkat yg lebih tinggi
• Trend/ capaian periode sebelumnya
• Standar Nasional
• Ketersediaan sumber daya
KESIMPULAN
Langkah – langkah memperbaiki SAKIP:
1. Sederhanakan kalimat tujuan/sasaran
2. Pastikan tujuan/sasaran berorientasi hasil sesuai konteksnya
3. Pastikan indikator SMART dan cukup untuk mengukur sasaran
4. Tetapkan target secara rasional
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi
Deputi Bidang Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas Aparatur, dan Pengawasan
©oachin
g
6969
LingkupDipersempit
1
1
2
2a 2b
3
3.1 3.2
LEV
EL
ATA
SA
NLE
VEL
BA
WA
HA
N
AdopsiLangsung
KomponenPembentuk
Langsungmenurunkan Sasaran
Strategi, IKU danTarget dari atasan
Mempersempit lingkupsesuai dengan bidang
masing-masing.
Memisahkan Sasaran Strategi atau IKU
berdasarkan komponen pembentuk pada
masing-masing bagian.
METODE CASCADINGMETODE CASCADING
CASCADING
• Penjabaran kinerja dan indikator kinerja ke dalam kinerja yang lebih terperinci atau kondisi-kondisi yang mempengaruhinya, dengan menggunakan kerangka logis
• Digunakan untuk merumuskan kinerja apa yang harus ditagih di tingkat dibawahnya atau merumuskan kegiatan apa yang harus dilakukan
Kinerja A
Kinerja A.1 Kinerja A.2 Kinerja A.3
CONTOH CASCADING SEDERHANA
SASARAN Meningkatnya Produksi Padi
INDIKATOR Jumlah produksi padi Target 1.000 Ton
Hal-hal apa sajayang mempengaruhi
tingkat produksi pertanian?Tanyakan kepada ahlinya
?
1. Luas Lahan2. Kualitas Bibit3. Ketepatan waktu tanam (periode,
iklim)4. Ketepatan penggunaan pupuk5. Penggunaan teknologi6. Serangan hama/penyakit
CONTOH CASCADING SEDERHANA
SASARAN Meningkatnya Produksi Padi
INDIKATOR Jumlah produksi padi Target 1.000 Ton
S 1 Meningkatnya luasan lahan siap tanam
IK 1.1 Luasan lahan siap tanam Target X Hektar
S 2 Meningkatnya penggunaan bibit unggul
IK 2.1 Persentase petani yang menggunakan bibit unggul
Target X%
S 3 Meningkatnya penggunaan teknologi
IK 3.1 Persentase petani yang menggunakan teknologi X
Target X%
CONTOH CASCADING SEDERHANA
SASARAN Meningkatnya Produksi Padi
INDIKATOR Jumlah produksi padi Target 1.000 Ton
S 2 Meningkatnya penggunaan bibit unggul
IK 2.1 Persentase petani yang menggunakan bibit unggul
Target X%
S 1 Tersalurkannya bantuan bibit unggul
IK 1.1 Jumlah bibit unggul yang disalurkan Target xx
S 2 Terselenggaranya sosialisasi penggunaan bibit unggul
IK 2.1 Jumlah petani yang mengikuti sosialisasi penggunaan bibit unggul
Target xx petani
CONTOH CASCADING SEDERHANA
SASARAN Meningkatnya Produksi Padi
INDIKATOR Jumlah produksi padi Target 1.000 Ton
S 2 Meningkatnya penggunaan bibit unggul
IK 2.1 Persentase petani yang menggunakan bibit unggul
Target X%
S 1 Tersalurkannya bantuan bibit unggul
IK 1.1 Jumlah bibit unggul yang disalurkan Target xx
S 2 Terselenggaranya sosialisasi penggunaan bibit unggul
IK 2.1 Jumlah petani yang mengikuti sosialisasi penggunaan bibit unggul
Target xx petani
Kepala SKPD
Kepala Bidang
KepalaSeksi
CONTOH CASCADING
% PERATURAN PERUNDANG2AN
YG SELESAI TEPAT WAKTU
PENYIAPAN
% DRAFT PERATURAN
PERUNDANG2AN YG SELESAI
TEPAT WAKTU
JUMLAH KONSULTASI PERATURAN
PERUNDANG2AN
JUMLAH KAJIAN PERATURAN
PERUNDANG2AN
®onn 2015©oachin
g
CONTOH CASCADING III
% PUSKESMAS UNGGUL
JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN PELATIHAN I
BINA SDM BINA SARPRAS BINA PROSES
% PUSKESMAS SARPRAS BAIK
% PUSKESMAS SDM BAIK
% PUSKESMAS PROSES BAIK
JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN PELATIHAN II
JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN
SARANA
JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN
PRASARANA
JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN
PENATAAN PROSES I
JUMLAH PUSKESMAS MENDAPATKAN
PENATAAN PROSES I
®onn 2015©oachin
g
Perjanjian Kinerja
DEFINISI PERJANJIAN KINERJA80
KESEPAKATANKINERJA
yang terukur
PEMBERIAMANAH
PENERIMAAMANAH
Berdasarkan pertimbangansumberdaya yang ada
Perjanjian Kinerja (PK)• adalah lembar/dokumen yang berisikan penugasan
dari pimpinan instansi yang lebih tinggi kepada pimpinan instansi yang lebih rendah untuk melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja.
• target kinerja yang diperjanjikan juga mencakup outcome yang dihasilkan dari kegiatan tahun-tahun sebelumnya, sehingga terwujud kesinambungan kinerja setiap tahunnya.
81
KINERJA HASIL DARI TAHUN INI DAN TAHUN SEBELUMNYA
82
Kinerja yang dihasilkan dari tahun 2015
Kinerja yang dihasilkan dari tahun sebelumnya
KINERJA YANG DISEPAKATI
Pihak yg menyusun PKa. Kementerian/Lembaga
1) Pimpinan tertinggi (Menteri/Pimpinan Lembaga)2) Pimpinan unit kerja (eselon I)3) Pimpinan Satuan Kerja
b. Pemerintah Provinsi/Kabupaten/Kota1) Pimpinan tertinggi (Gubernur/Bupati/Walikota)2) Pimpinan SKPD
c. Selain di atasMenteri/Pimpinan Lembaga/Gubernur/Bupati/Walikota dapat memperluas praktik penyusunan PK sesuai kebijakan internal
83
Waktu Penyusunan PK
harus disusun setelah suatu instansi pemerintah telah menerima dokumen pelaksanaan
anggaran, paling lambat satu bulan setelah dokumen anggaran disahkan.
84
Penggunaan Sasaran dan Indikator1. Untuk tingkat K/L/Pemda Sasaran yang
digunakan menggambarkan dampak dan outcome yang dihasilkan serta menggunakanIndikator Kinerja Utama (IKU) K/L/Pemda danindikator kinerja lain yang relevan.
2. Untuk tingkat Eselon I Sasaran yang digunakan menggambarkan dampak pada bidangnya dan outcome yang dihasilkan serta menggunakan IKU Eselon I dan indikator kinerja lain yang relevan.
3. Untuk tingkat Eselon II Sasaran yang digunakan menggambarkan outcome dan output pada bidangnya serta menggunakan IKU Eselon II danindikator kinerja lain yang relevan.
85
Format PK1. Pernyataan PK
a. Pernyataan untuk mewujudkan suatu kinerja padasuatu tahun tertentu
b. Tanda tangan pihak yang berjanji/para pihak yang bersepakat
2. Lampiran PK
Lampiran PK merupakan bagian yang tidak terpisahkan dalam dokumen PK.
86
FORMAT PERJANJIAN KINERJA 87
FORMAT PERJANJIAN KINERJA 88
PERJANJIAN KINERJA
Direktorat Jenderal/Deputi/Dinas/Kantor/Badan .....................................Kementerian/Lembaga/Provinsi/Kabupaten/Kota ..........................................
Dalam rangka mewujudkan manajemen pemerintahan yang efektif, transparan, akuntabel dan berorientasikepada hasil, bersama ini kami sampaikan Perjanjian kinerja Direktorat Jenderal/Deputi/Dinas/Kantor/Badan................................. Kementerian/Lembaga/Provinsi/Kabupaten/Kota ............................,yang merupakanikhtisar rencana kinerja yang akan dicapai pada tahun 20XX sebagaimana daftar terlampir.
Perjanjian kinerja ini merupakan tolok ukur keberhasilan organisasi dan menjadi dasar penilaian dalamevaluasi akuntabilitas kinerja pada akhir tahun anggaran 20XX.
..................., ...................... 20XXMenyetujui,
Menteri/Kepala/Gubernur/Bupati/Walikota Dirjen/Deputi/Dinas/Kantor/Badan .......................... ........................................
............................................... .........................................
FORMAT LAMPIRAN PERJANJIAN KINERJA
89
PERJANJIAN KINERJA TAHUN 20XXKEMENTERIAN/LEMBAGA/PROVINSI/KABUPATEN/KOTA
NO Sasaran Strategis Indikator Kinerja Target
(1) (2) (3) (4)
Program Anggaran
1 .......................
Rp. .........................
2 .......................
Rp. .........................
..............,.............................20XX
Menteri/Kepala/Gubernur/Bupati/Walikota
..............................................................
(..............................................)
FORMAT LAMPIRAN PERJANJIAN KINERJA
90
PERJANJIAN KINERJA TAHUN 20XXSKPD
NO Sasaran Strategis Indikator Kinerja Target
(1) (2) (3) (4)
Kegiatan Anggaran Keterangan
1 ....................... Rp. .........................
2 ....................... Rp. .........................
..............,.............................20XX
Gubernur/Bupati/Walikota Pimpinan SKPD
(..............................................) (..............................................)
*Untuk penerima dana dekon/TP, juga disampaikan kepada Menteri terkait selain kepada Kepala Daerah
FORMAT LAMPIRAN PERJANJIAN KINERJA
91
PERJANJIAN KINERJA TAHUN 20XXSATUAN KERJA
NO Sasaran Indikator Kinerja Target
(1) (2) (3) (4)
Kegiatan Anggaran
1 .......................
Rp. .........................
2 .......................
Rp. .........................
..............,.............................20XX
Atasan Pimpinan Satker Pimpinan Satker
(..............................................) (..............................................)
Revisi dan Perubahan Perjanjian Kinerja
Terjadi pergantian atau mutasi pejabat;
Perubahan dalam strategi yang mempengaruhipencapaian tujuan dan sasaran (perubahanprogram, kegiatan dan alokasi anggaran);
Perubahan prioritas atau asumsi yang berakibatsecara signifikan dalam proses pencapaian
tujuan dan sasaran.
Laporan Kinerja
LAPORAN KINERJA 94
RPJMD
Renstra
Rencana Kinerja Tahunan RKA
DPAPerjanjian Kinerja
Laporan Kinerja
Feedback &Continuous
Improvement
Menjawab
Laporan Kinerja
• Laporan kinerja merupakan bentukakuntabilitas dari pelaksanaan tugas danfungsi yang dipercayakan kepada setiapinstansi pemerintah atas penggunaananggaran.
• Hal terpenting yang diperlukan dalampenyusunan laporan kinerja adalahpengukuran kinerja dan evaluasi sertapengungkapan (disclosure) secara memadai hasil analisis terhadap pengukuran kinerja.
95
FORMAT LAPORAN KINERJA96
Menyajikan informasi tentang:
Uraian singkat organisasi (tugas dan fungsi)
Rencana dan target kinerja yang ditetapkan (Perjanjian Kinerja)
Pengukuran capaian Perjanjian Kinerja
Evaluasi dan analisis pencapaian kinerja
Penyampaian Laporan Kinerja (2)
• Kepala SKPD menyusun laporan kinerja tahunan berdasarkan Perjanjian Kinerja yang disepakati dan menyampaikannya kepada Gubernur/Bupati/Walikota, paling lambat 2 (dua) bulan setelah tahun anggaran berakhir.
• Bupati/Walikota menyusun Laporan Kinerja tahunan pemerintah Kabupaten/Kota berdasarkan Perjanjian Kinerja yang ditandatangani dan menyampaikannya kepada Gubernur, Menteri PPN/Kepala Bappenas, Menteri PANRB, dan Menteri Dalam Negeri paling lambat 3 (tiga) bulan setelah tahun anggaran berakhir.
• Gubernur menyusun Laporan Kinerja tahunan berdasarkan Perjanjian Kinerja yang ditandatangani dan menyampaikannya kepada Menteri PPN/Kepala Bappenas, Menteri PANRB, dan Menteri Dalam Negeri paling lambat 3 (tiga) bulan setelah tahun anggaran berakhir.
• Menteri/Kepala menyusun laporan kinerja tahunan berdasarkan Perjanjian Kinerja yang disepakati dan menyampaikannya kepada Menteri PPN/Kepala Bappenas, Menteri PANRB, dan Menteri Keuangan paling lambat 2 (dua) bulan setelah tahun anggaran berakhir.
• Gubernur/Bupati/Walikota dapat menetapkan suatu petunjuk pelaksanaan internal mekanisme penyampaian Perjanjian Kinerja dan pelaporan kinerja.
97
Format Laporan Kinerja (1)
Bab I PendahuluanPada bab ini disajikan penjelasan umum organisasi, dengan penekanan kepada aspek strategis organisasi serta permasalahan utama (strategic issued) yang sedang dihadapi organisasi.
Bab II Perencanaan KinerjaPada bab ini diuraikan ringkasan/ikhtisar perjanjian kinerja tahun yang bersangkutan.
Bab III Akuntabilitas KinerjaA. Capaian Kinerja Organisasi
Pada sub bab ini disajikan capaian kinerja organisasi untuk setiap pernyataankinerja Sasaran strategis Organisasi sesuai dengan hasil pengukuran kinerjaorganisasi. Untuk setiap pernyataan kinerja Sasaran strategis tersebutdilakukan analisis capaian kinerja sebagai berikut:1. Membandingkan antara target dan realisasi kinerja tahun ini;2. Membandingkan antara capaian kinerja tahun ini dengan tahun lalu dan
beberapa tahun terakhir; 3. Membandingkan realisasi kinerja sampai dengan tahun ini dengan target
jangka menengah yang terdapat dalam dokumen perencanaan strategis organisasi;
98
Format Laporan Kinerja (2)
4. Membandingkan realisasi kinerja tahun ini dengan standar nasional (jikaada);
5. Analisis penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan/penurunankinerja serta alternative solusi yang telah dilakukan;
6. Analisis atas efisiensi penggunaan sumber daya;7. Analisis program/kegiatan yang menunjang keberhasilan ataupun
kegagalan pencapaian pernyataan kinerja).B. Realisasi Anggaran
Pada sub bab ini diuraikan realisasi anggaran yang digunakan dan yang telahdigunakan untuk mewujudkan kinerja organisasi sesuai dengan dokumenPerjanjian Kinerja.
Bab IV PenutupPada bab ini diuraikan simpulan umum atas capaian kinerja organisasi sertalangkah di masa mendatang yang akan dilakukan organisasi untukmeningkatkan kinerjanya.
Lampiran:1) Perjanjian Kinerja2) Lain-lain yang dianggap perlu
99
Membandingkan antara target dan realisasi kinerja tahun ini
Membandingkan antara realisasi kinerja serta capaian kinerja tahun ini dengan tahun lalu dan beberapa tahun terakhir
Membandingkan realisasi kinerja sampai dengan tahun ini dengan target jangka menengah yang terdapat dalam perencanaan strategis organisasi
Membandingkan realisasi kinerja tahun ini dengan standar nasional (jika ada)
Analisis penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan/penurunan kinerja serta alternative solusi yang telah dilakukan
Analisis atas efisiensi penggunaan sumber daya
Analisis program/kegiatan yang menunjang keberhasilan/kegagalan pencapaian kinerja
Analisis Capaian Kinerja 25
EVALUASIAKUNTABILITAS KINERJA
101
EVALUASI AKUNTABILITAS KINERJA(menilai tingkat akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dalam penggunaan anggaran)
Dilakukan evaluasi tiap
tahun untuk mengukur
perkembangan efektivitas
implementasi SAKIP di
instansi pemerintah (pusat &
daerah)
Efektivitas & Efisiensi
Penggunaan Anggaran
pada Instansi Pemerintah
©oaching
102
Tujuan Evaluasi
1
• Mengetahui tingkat penerapan sistem akuntabilitas kinerjainstansi pemerintah dalam menghasilkan manfaat/outcome kepada masyarakat atas penggunaan anggaran negara/daerah
• Memetakan perkembangan/ kemajuan pelaksanaan reformasibirokrasi, pada Instansi Pemerintah, dan Unit Kerja Pelayanan.
2
• Memberikan saran dalam rangka peningkatan akuntabilitas kinerja penggunaan anggaran, serta dalam rangka perbaikan dan percepatan pelaksanaan reformasi birokrasi di Instansi Pemerintah dan unit kerja pelayanan.
PENILAIAN EVALUASI AKUNTABILITAS KINERJA
PerencanaanKinerja
PengukuranKinerja
PelaporanKinerja
Evaluasi
FORMAL KUALITAS PEMANFAATAN
7% 17,5% 10,5%
4% 10% 6%
3% 7,5% 4,5%
2% 5% 3%
Sistem AKIP TOTAL
30%
25%
15%
10%
80%
CAPAIAN KINERJA
OUTPUT OUTCOME LAINNYA TOTALKinerja
5% 5% 10% 20%©oaching
104
MINIMUM REQUIREMENT PADA PEMBERIAN KATEGORI HASIL EVALUASI SAKIP
No ITEM AA A BB B CC C D1 Jumlah Sampling unit kerja 100% 100% 75% 50% Hanya
yang wajib
Hanya yang wajib
Hanya yang wajib
2 Indikator Kinerja Utama:
Instansi Pemerintah Ada dan Baik Ada dan Baik Ada dan Baik Ada Ada Ada Ada
Unit Kerja/SKPD Ada dan Baik Ada dan Baik Ada dan Baik Ada Ada Ada Ada
3 Persentase Unit Kerja yang sudah baik implementasi SAKIP nya (pemenuhan, kualitas, dan pemanfaatannya)
100% 100% 50% 25%Hanyayang wajib
X X
4 Cascade IKU 100% hinggake level
individu dansudah baik
100% hinggake level
Strukturalterendah dan
sudah baik
50% hinggalevel
strukturalterendah dan
sudah baik
Hanyayang wajib
X X X
5 Pemanfaatan IKU (contoh: digunakan sebagai dasarpemberian reward and punishment, penilaiankinerja)
Sudah SangatBaik
Sudah SangatBaik
Sudahdimulai
X X X X
6 Budaya Kinerja Sudah sangatterasa di
seluruh unit kerja
Sudah sangatterasa
Sudah mulaiterasa
X X X X
ARTI NILAI AKUNTABILITAS KINERJA
Peringkat Nilai
AA >90-100
A >80-90
BB >70-80
B >60-70
CC >50-60
C >30-50
D 0-30
Mencerminkan tingkat akuntabilitas instansi pemerintah dalam
mempertanggungjawabkan hasil atau manfaat dari seluruh penggunaan anggaran
negara/daerah secara efektif, efisien, dan ekonomis.
Nilai akuntabilitas kinerja mengidentifikasi kemampuan instansi pemerintah untuk:
1. Merencanakan kinerja dan targetkinerja,
2. Menyelaraskan apa yang dianggarkan dengan apa yang direncanakan,
3. Menyesuaikan apa yang dilaksanakan dengan yang dianggarkan,
4. Serta telah melaporkan capaian kinerja selaras dengan apa yang telah dilaksanakan dan direncanakan sebelumnya.
©oaching106
Akuntabilitas kinerja yang baik:
1. Budaya kinerja telah menjadi budaya organisasi;
2. Seluruh Unit kerja telah dapat mengidentifikasi kinerja yang seharusnya;
3. Cascading kinerja telah dilakukan minimal sampai level struktural terendah;
4. Pengintegrasian antara Perencanaan kinerja dengan sistem penganggaran;
5. Setiap anggota organisasi memiliki ukuran kinerja yang jelas dan merupakanusaha mencapai kinerja organisasi;
6. Sistem monev dilakukan secara berkala dan mampu memitigasi risikoketidaktercapaian kinerja;
7. Sistem pengumpulan dan pengukuran kinerja yang andal;
8. Sistem pelaporan telah mampu menyajikan kinerja yang seharusnya dandimanfaatkan untuk perbaikan kinerja;
9. Capaian kinerja telah dijadikan dasar reward and punishment.
ARTI NILAI AKUNTABILITAS KINERJA
©oaching107
PEMANFAATANTEKNOLOGI INFORMASI
108
Sistem Informasi Manajemen Kinerja
SKPD
SKPD
SKPD
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN KINERJA
Input Pengukuran Pelaporan MonevReward/
punishment
©oaching109
Koordinasi dan Pembinaan
SKPDSKPDSKPD
BAPPEDA INSPEKTORAT ORGANISASI
©oaching110