E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 1
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 2
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
• Entregar mais por menos,
• Ser mais rápida que a concorrência internacional,
• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,
• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.
• Ela foi planejada desde seu nascimento para:
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 3
Conteúdo Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis .................................................................................................................................................................... 4
Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis ..................................................................................................................................................................................... 6
Macro Ativos, Micro Intangíveis .......................................................................................................................................................................................................... 8
Ativos Intangíveis Valem o Quanto Pagam ........................................................................................................................................................................................ 10
Intangíveis Demandam Gestão para Gerarem Valor... Inclusive em Fusões e Aquisições ................................................................................................................ 12
Valor Estratégico dos Intangíveis ....................................................................................................................................................................................................... 14
A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM ........................................................................................................................................................................... 20
O Valor da Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis ....................................................................................................................................................................... 23
Balanço de Ativos Intangíveis: Realidade Inexorável ........................................................................................................................................................................ 26
Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral ............................................................................................................................................................. 28
A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM® ................................................................................................................................................... 33
Desmistificando os Intangíveis: a Prova dos 9 ................................................................................................................................................................................... 39
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis 4
Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis
lta competitividade é um estágio que se alcança
quando os principais critérios competitivos que re-
gem determinado mercado de atuação são alcança-
dos, a ponto de a empresa conquistar e manter os principais
clientes e participar, de forma crescente e sustentável, com
fatias de mercado adequadas às suas aspirações estratégicas,
de posicionamento e de reputação, assim como, obviamente,
financeiras e de valor.
Empresas, assim como os organismos vivos em geral, depen-
dem de sua capacidade de adaptação e mudança aos desafios
impostos por seu meio ambiente (ecossistema).
A dinâmica em que os mercados evoluem traz consigo mudan-
ças de diferentes ordens e de diferentes origens, sem uma lógi-
ca linear ou totalmente previsível de acontecimentos e impac-
tos, dada a diversidade de papéis e influências que cada uma
das partes, atores deste ecossistema, sofre no processo de ab-
sorção e resposta a estas mudanças, assim como na interação
com seus principais stakeholders.
Aspectos políticos, sociais, concorrenciais, regulatórios, econômicos, mercadológicos e
tecnológicos, dentre outros, afetam diretamente os parâmetros de competitividade
estabelecidos em cada setor ou cadeia de atuação e precisam ser considerados no
processo de tomada de decisão e gestão estratégica das organizações.
A análise profunda do macro e micro ambiente de negócios, envolvendo toda a sua
cadeia de relacionamento e valor, passando pela identificação e priorização de quais
critérios competitivos deverá ser o foco das ações e investimentos para que se alcan-
cem estágios diferenciados de competitividade, ou seja, vantagem competitiva.
As bases de análise e classificação dos níveis de competitividade são compostas por
indicadores tangíveis e intangíveis, que, podem ser traduzidos e tangibilizados em
indicadores de desempenho que refletem o estágio atual de uma determinada empre-
sa em relação a um parâmetro de referência, que pode ser o desempenho de um con-
corrente, o índice de recall de seu público alvo, alguma marca de eficiência operacio-
nal etc e/ou metrificadas em critérios e indicadores menos tangíveis e matemáticos e
mais cognitivos e sensoriais como imagem, conduta, capacidade de inovação, de pla-
nejamento, gestão, organização etc.
Tanto para empresas listadas em bolsa, que sofrem impactos instantâneos em seus
valores de mercado derivados de percepções e “achismos”, quanto para empresas de
capital fechado que lutam pela conquista de reputação positiva com seus stakeholders
A
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 5
podemos dizer que a criação e consolidação de uma imagem de
empresa competitiva perante seus agentes de relacionamento
e influência permitem a empresa auferir ganhos que irão im-
pactar diretamente seus resultados financeiros e econômicos.
Atualmente a empresa melhor posicionada em suas indústrias,
as mais competitivas em seus mercados, tem sua diferenciação,
em grande parte, fundamentada em valores e critérios intangí-
veis (devidamente suportados pela qualidade de seus produtos e serviços) como pres-
tígio, modelos de negócio inovadores, arquiteturas organizacionais, gestão, conheci-
mento, relacionamento, networking, marca, políticas de fidelização de clientes etc.
Competitividade não é algo que se conquista e toma posse, e, sim algo que lhe é atri-
buído em função de uma condição atual ou de uma projeção de desempenho futuro,
ambas fortemente influenciadas por critérios de decisão fundamentados em variáveis
intangíveis.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis 6
Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis
Internet, como ambiente altamente flexível e adap-
tativo às mais diversas formas e possibilidades de uso
e implementação, ocupa espaço e relevância cada vez
maior em praticamente todas as instâncias de atividades corpo-
rativas como relacionamento, interação, transação e troca de
informações.
Grande parte das iniciativas e práticas das empresas – e, por
conseqüência, dos ativos intangíveis que estas carregam, co-
meçam a ser migrados gradativamente para a Web, com o in-
tuito de estabelecer maior presença, maximizar oportunidades
e capitalizar os benefícios que a rede oferece.
Atividades como vender, se relacionar, atender, informar, cola-
borar, opinar, pesquisar, interagir, aprender, prestar serviços,
prover o auto-serviço possuem uma importante parcela de in-
tangibilidade como componente fundamental de seu escopo. E
é aí que a Internet traz um grande diferencial para a gestão.
Além de amplificar, maximizar ou até mesmo redesenhar o
contorno e o valor de alguns intangíveis, a Web, como meio,
tem uma característica altamente interessante no tratamento
deste tipo de ativo: ela é potencialmente mensurável. Ou seja, apesar de o valor de
determinado intangível (seja marca, conhecimento, inovação ou relacionamento, por
exemplo) ainda continuar distante dos processos corporativos corriqueiros de mensu-
ração, pelo menos o resultado que este intangível gera e/ou potencializa passa a ser
mais rastreável e, portanto, mensurável. E isso já é de grande valia.
No mundo físico, boa parte desses intangíveis fica de certa forma, fora do controle ou
descolada das atividades de gestão da empresa. Assim, independente do que se faz ou
do quanto se gasta em branding e posicionamento, a correlação das vendas com o
valor da marca não é tão perseguida na gestão do marketing. Igualmente, mesmo que
se tenha um modelo de negócios inovador, o custo de produção é mais relevante para
a aferição do “bottom line” do que a agregação trazida pelo modelo de negócio ino-
vador em si. O quanto se investe em treinamento é, teoricamente, “menos cor rela-
cionável” à produtividade, competência e performance dos colaboradores, do que as
mensurações de produtividade em si. E assim por diante.
Ao contrário do mundo físico, a Web permite que se registre, associe, correlacione
fatos, dados e variáveis. E isso permite uma melhor gestão, um melhor controle e uma
melhor orçamentação para as empresas.
Nas questões do relacionamento com clientes e consumidores, por exemplo, a Web,
com investimentos bem menores, é capaz de capturar, processar e disponibilizar in-
A
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 7
formações reais de negócios prontas para uso, estruturadas e
qualificadas para análises mais detalhadas e, portanto, induto-
ras da adoção de modelos de tomada de decisão mais “racio-
nalmente” embasados.
Estamos em um momento de plena transição, de evolução dos
canais tradicionais, historicamente independentes entre si, pa-
ra um cenário de convergência multicanal, onde serviços, tran-
sações, comunicação, relacionamento e colaboração se dire-
cionam e se estabelecem de forma relevante no mundo online,
presente, disponível e acessado por uma gama de acessórios e
dispositivos que o potencializam ainda mais, tais como disposi-
tivos móveis (celulares, notebooks, netbooks etc), dispositivos
de conteúdo multiformato (TV digital, vídeos, games, etc) ou
mesmo aplicações embutidas focadas na praticidade, como as
nativas em carros, utensílios domésticos e bens de consumo.
Na medida em que a Web passa a fazer parte integrante do
nosso dia a dia de forma praticamente transparente, abre-se a
possibilidade de acesso e comunicação direta entre empresas,
consumidores e redes de consumidores em tempo real, ou seja, do diálogo multi-
atores, que maximiza potenciais intangíveis como customer knowledge, relaciona-
mentos e marcas, dentre outros. Por isso, os ativos intangíveis se tornam passíveis de
serem trabalhados de forma mais proativa e com maior intensidade.
Fenômenos como as redes de relacionamento e as comunidades online também pro-
movem uma revolução na maneira como as empresas defendem e constroem suas
marcas e seu modelo de relacionamento com stakeholders, uma vez que a Web vem
reformatando à maneira como a informação se espalha as percepções são formadas e
as opiniões são manifestadas.
Como conclusão, podemos assumir que a Internet, como meio e canal multifuncional,
traz a capacidade de potencializar os resultados de diversos ativos intangíveis, con-
forme os objetivos e direcionamento de esforços aplicados às estratégias e necessida-
des específicas de cada empresa. Utilizar este importante catalizador de resultados
não é mais pauta de decisão do tipo go-no go, mas sim que tipo de profundidade, am-
plitude, velocidade, abertura, compromisso e investimentos serão adequados para a
empresa atue de forma condizente com sua imagem e competitiva frente à concor-
rência.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Macro Ativos, Micro Intangíveis 8
Macro Ativos, Micro Intangíveis
s empresas listadas, que possuem suas ações negoci-
adas nas bolsas de valores do mundo, têm como de-
ver e responsabilidade frente seus acionistas, geren-
ciar a percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos
de relevância (mercados, market makers, analistas, etc) em
relação aos seus ativos intangíveis, essencialmente aqueles que
influenciam e impactam diretamente na Reputação e Credibili-
dade Corporativa.
Nestes tempos de integração global e comunicação ininterrup-
ta, as oportunidades e ameaças se multiplicam, pois a Coca-
Cola daqui é a mesma da China e o que impacta o nome de
uma, necessariamente reflete na outra.
Esta afirmação tem a aparência de algo mais teórico e especu-
lativo do que factual, mas a crise do subprime em 2008-2009
não ficou nas aparências e arrastou, para o “oceano vermelho”
da bancarrota, instituições financeiras e corporações de grande
porte em todos os mercados do mundo.
A lógica de interdependência das redes não falha seja ela uma rede física como um
Supply Chain ou uma rede de conceitos, valores e marcas.
No dia-a-dia estamos falando de qual indicador é utilizado para mensurar se uma es-
tratégia, empresa, iniciativa, projeto ou prática está atingindo seus objetivos. A cultura
contemporânea nos acostumados a acreditar no que o mundo nos apresenta como
tangível objetivo e físico. Este é o sinônimo da verdade para o senso comum, o que faz
com que a grande maioria dos processos decisórios parta de premissas que posteri-
ormente se revelam falsas ou equivocadas.
Apesar do nome pomposo, os Ativos Intangíveis (da Marca ao Relacionamento, pas-
sando pelo Conhecimento Corporativo, Governança, Talentos, Sustentabilidade, TI e
Internet e mais de 60 outros ativos centrais, representam uma nova perspectiva para
se compreender a dinâmica competitiva dos mercados, permitindo que as empresas
tenham maior assertividade na definição de seu foco para a geração e proteção de
valor. Compreender o conceito e características dos intangíveis e aplicá-las à disciplina
de estratégia, planejamento e gestão enriquecem sobremaneira tais processos, ge-
rando ganhos no curto, médio e longo prazo. A experiência e os resultados obtidos
pelas principais empresas referência na gestão de ativos intangíveis não nos deixa
mentir.
A
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 9
Anualmente a DOM Strategy Partners desenvolve o indicador
IPID (http://www.domsp.com.br/pib/ipid) que avalia o desem-
penho das empresas listadas no ranking CMDOM50 que possu-
em ações listadas na Bolsa de São Paulo em relação ao IBOVES-
PA. Analisando o histórico das análises, as ações das empresas
do CMDOM50 performam, em média, 5% melhor que o IBO-
VESPA, seja na geração de valor (valoriza mais do que as de-
mais) ou na proteção de valor (nos vales dos mercados, tais ações não apresentam
grande perda nominal). Tais fatos por si só seriam suficientes para que toda e qual-
quer empresa interessada em se perpetuar começasse a tratar os ativos intangíveis
relacionados à sua atividade com maior seriedade. Mas assim como a miopia tangível
do setor financeiro só eclodiu em ruptura do modelo vigente após atingir níveis exor-
bitantes e sistêmicos, muitos mercados hão de esperar até que o bode vá para o meio
da sala para que o tema intangível seja cada vez mais tangível no dia-a-dia.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Ativos Intangíveis Valem o Quanto Pagam 10
Ativos Intangíveis Valem o Quanto Pagam
e acordo com o pronunciamento do CPC (Comitê de
Pronunciamentos Contábeis) um ativo intangível é
um ativo não monetário, identificável sem substância
física ou, então, o ágio pago por expectativa de rentabilidade
futura (goodwill), sendo identificável quando satisfaz a 2 crité-
rios básicos:
• É separável, ou seja, pode ser separado da entidade e
vendido, transferido, licenciado, alugado ou trocado, in-
dividualmente ou junto com um contrato, ativo ou pas-
sivo relacionado; ou
• É gerado por direitos contratuais ou outros direitos le-
gais, independentemente de tais direitos serem transfe-
ríveis ou separáveis da entidade ou de outros direitos e
obrigações.
Os ativos intangíveis mais tangíveis, digamos assim, como mar-
cas, know-how, contratos com clientes, patentes, direitos de
exploração de mercados, inovações em P&D, etc já estão com-
preendidos pela atual redação do IFRS e, portanto, reconheci-
dos pelo CPC. Outros ativos intangíveis mais “etéreos”, porém
não menos impactantes na geração de valor para empresas e acionistas, tais como
networking, penetração em mercados, sustentabilidade, governança corporativa, re-
putação, chassis tecnológico, capital intelectual, qualidade, poder de barganha com
fornecedores e nível de fidelização de clientes, dentre outros, contam para a competi-
tividade e perenidade das empresas, mas ainda estão razoavelmente distantes de seus
balanços contábeis, ficando à mercê de ponderações e percepções de analistas finan-
ceiros, market makers, investidores, acionistas, clientes e demais stakeholders. Como
podemos perceber muitos destes ativos geram valor (como networking e penetração
em mercados); outros, ao contrário, protegem valor, como governança e sustentabili-
dade. Aqui vale a regra “se geram/protegem valor, têm valor e, se têm valor, têm que
ser medidos”. E para isso, o Balanço de Intangíveis, como o sugerido pela DOM Stra-
tegy Partners, é um importante instrumento, bem como o Modelo IAM criado para a
Gestão Sistêmica do Capital Intangível nas empresas.
Quando se fala em valor intangível não se pode deixar de ter em mente que este ge-
ralmente é fruto de uma percepção que depende, por exemplo, da análise das variá-
veis tangíveis e absolutas ligadas à operação da empresa, mas também dos compo-
nentes intangíveis e relativos associados a este tipo de valor, derivados da importân-
cia, urgência e benefícios atuais e futuros vislumbrados por quem os compra e/ou
avalia ou mesmo à empresa que os detém. A interdependência dos ativos intangíveis
entre si e destes com os tangíveis é outra regra atribuída a estes ativos, bem como a
D
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 11
máxima de que só têm valor se este valor é percebido pelo sta-
keholder externo de direito.
A volatilidade do valor de uma empresa, decorrente da diferen-
ça entre o valor de mercado (market value) e seu patrimônio
líquido (contabilizado no balanço formal) está primordialmente
relacionada à qualidade e à competência percebidas na gestão,
modelo de relacionamento e eficácia de comunicação, bem
como seu grau de transparência quando de sua interação com
os agentes envolvidos. Entretanto, aqui vale a regra de que
fumaça sem fogo dura pouco! Em outras palavras, intangíveis
sem resultados tangíveis não passam de desejos ou potenciais
resultados projetados que, no final das contas, ao não se verifi-
carem, produz efeito contrário na reputação e no resultado das
empresas.
Ou seja, o valor atribuído às empresas está, em grande parte,
fundamentado em percepções de desempenhos futuros, supor-
tados por ativos intangíveis e informações qualitativas, não
tangíveis. Ao se analisar o ativo intangível “marca”, em relação
à sua participação no valor de empresas consagradas, observamos grande variação
relativa, em função, dentre outros, dos mercados de atuação e do setor de origem da
empresa. Por exemplo, em 2007, de acordo com a Brand Finance, a marca represen-
tava 84% do valor da Nike, 39% da Coca Cola, 15% da Microsoft, 15% do Wal-Mart e
4% da General Electric 4%. Obviamente, diferentes institutos, como Interbrand e Stern
Stewart, apontavam proporções diferentes dessas para essas empresas em 2007. Tal
variação é fundamentada em função de elementos como estratégia da empresa, per-
formance passada, perfil do management e acionistas, característica dos produ-
tos/serviços, perfil de consumidores, posicionamento e modelos de negócio. Em ou-
tras palavras, a regra a ser aplicada aqui é que ativos intangíveis possuem pesos e va-
lores diferenciados para cada tipo de empresa e também variam em função da com-
preensão de quem os analisa (por isso a premência de um modelo contábil normati-
zado globalmente, como se pretende com o IFRS).
Às empresas e seus gestores, tornarem-se capazes de identificar, categorizar, qualifi-
car, quantificar e gerir os impactos e a relevância dos ativos intangíveis para a conse-
cução de suas estratégias na busca pela diferenciação competitiva e maximização de
valor aos acionistas é atribuição primordial para sua perpetuidade, para seu sucesso. A
quem discorda, basta ler os jornais diários e associar o tema à atual crise global.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Intangíveis Demandam Gestão para Gerarem Valor... Inclusive em Fusões e Aquisições
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Intangíveis Demandam Gestão para Gerarem Valor... Inclusive em Fusões e
Aquisições
Intangíveis sozinhos não fazem milagre. A maioria das empre-
sas poderá precisar aumentar o poder destes ativos por inter-
médio de aquisições, parcerias ou licenciamentos.
Uma combinação de ativos tangíveis, intangíveis, adquiridos ou
licenciados são necessários para criar uma estratégia de posi-
cionamento lucrativa em longo prazo. Mas para aumentar o
poder destes ativos, e criar valor de forma sustentada, há que
se ter clareza nos números de balanço.
E se numa situação normal, é complexo quantificar em cifras o
valor de um ativo intangível ou de todo capital intangível, numa
fusão ou aquisição ele sobe à superfície.
Nesse tipo de operação, o valor - em números - dos intangíveis
fica em carne viva. Segundo estudos, as operações de fusão e
aquisição podem constituir importantes instrumentos de cap-
tura de ativos intangíveis.
Não seria de se estranhar então que os recursos intangíveis sejam, cada vez mais, a
principal motivação por trás dessas operações
Qual empresa não gostaria, após uma martelada, de desfrutar de ativos de grande
vantagem competitiva sustentável, difíceis de acumular em curto prazo e de se copiar
com imediatismo?
De acordo com dados levantados por um estudo sobre aquisições de Betânia Tanure e
Vera Cançado, da Fundação Dom Cabral, o motivo da aquisição do Banco Francês Bra-
sileiro (BFB), pelo Banco Itaú, estava focado na estratégia de captura de expertise de
atendimento a determinado segmento de clientes e oferta de produtos diferenciados,
tecnologia não dominada pelo Itaú. No processo de integração, buscou-se preservar
esse know-how diferenciado. Já na aquisição do Banco do Estado de Minas Gerais, a
estratégia se baseou na necessidade que o Itaú tinha de ampliar o seu mercado de
atuação especialmente no estado de Minas Gerais. Assim, entra na conta capilaridade,
carteira de clientes, capital intelectual e humano, direitos, sistemas, processos.
Quando, em 1997, a Unilever adquiriu a Kibon – primeira empresa a colocar, em 1942,
nas ruas brasileiras, carrinhos para vender sorvetes, dona de consagradas marcas co-
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 13
mo Eski-bon e Chicabon, campeões de vendas - por 930 mi-
lhões de dólares, esta tinha um patrimônio contabilizado de
pouco mais de 300 milhões de dólares. Alguma pista de onde
possam estar “escondidos” os outros 630 milhões?
Mas o cenário não é de todo um mar de moedas cintilantes.
Para Asli Arikan, professor de administração da Georgia State
University, teoricamente, os intangíveis oferecem grandes o-
portunidades de crescimento, o que levaria as empresas com
alto nível de intangibilidade (presente no conhecimento dos
colaboradores, nas relações com os clientes e fornecedores, na
fidelidade à marca, reputação, imagem, na posição de merca-
do, capacidade de inovar constante, entre outros) a serem po-
tenciais alvos de compras. Entretanto, os resultados de sua
pesquisa, os retornos dos 60 meses subseqüentes ao evento foram negativos e signifi-
cativamente menores que os retornos das empresas tangível-intensivas. O balde de
água fria se deve ao fato de que os ativos intangíveis não são explorados pela nova
empresa proprietária de forma tão eficiente quanto seria pela antiga e que muitos
destes intangíveis não são transferíveis para outra empresa por estarem ligados a uma
cultura, um jeito corporativo que deixará de existir com a fusão.
Ou seja, não basta ter o intangível. É precisa saber administrá-lo dentro da estratégia
traçada e das condicionantes competitivas. Por isso boa parte das fusões termina em
destruição de valor. Como a ocorrida em 2007 com a Daimler Chrysler. Após sete anos
como uma só empresa, a alemã Daimler, decidiu, após um prejuízo de 1,1 bilhões de
euros em 2006, venderem a Chrysler à investidora financeira norte-americana Cerbe-
rus, em transação que envolveu 5,5 bilhões de euros. Tinha tudo para dar certo. Eram
duas ótimas empresas. Mas não deu.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico dos Intangíveis 14
Valor Estratégico dos Intangíveis
1) O que são Ativos Intangíveis
O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela
que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas
consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus
acionistas é um conjunto de vetores estratégicos que chama-
mos de Ativos Intangíveis.
Ativos intangíveis são ativos imateriais, garantidores da pereni-
dade e da diferenciação competitiva das empresas, responsá-
veis pela geração e/ou proteção de valor corporativo aos acio-
nistas e demais stakeholders das empresas.
Dentre suas principais características temos:
• Vínculo com longo prazo,
• Caráter estratégico,
• Interdependência entre si,
• Potencialização dos ativos tangíveis,
• Demanda aguda por gerenciamento e metrificação.
A última característica é crítica já que esses ativos representam percentuais altíssimos
dos orçamentos anuais corporativos, mas, ao contrário do que deveria ocorrer, ainda
são, na maioria dos casos, mal-qualificados como custos e despesas gerenciados pelas
chamadas “áreas-meio ou áreas-suporte”, como Marketing, TI, RH, Finanças, Jurídico,
Inteligência, Estratégia, Sustentabilidade, dentre outras.
2) Intangíveis são Ativos
Atualmente, o real valor das empresas não está mais nos balanços. Nenhum investidor
razoável pode se dar ao luxo de analisar uma empresa como ativo somente tendo seu
balanço co
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico dos Intangíveis 15
mo guia. Lá, de forma transparente, estão relacionados somen-
te os ativos tradicionais das corporações, como máquinas, es-
toques, volumes de vendas, edificações, performance financei-
ra, dentre outros.
Entretanto, tudo isso hoje responde por apenas “metade” do
valor das empresas. A outra metade está no conjunto de ativos
que os balanços não conseguem captar e exprimir – os intangí-
veis. É neles que está o verdadeiro valor diferencial.
Em seu famoso livro Capital Intelectual: a Nova Vantagem
Competitiva das Empresas, o americano Thomas A. Stewart,
editor da revista Harvard Business Review, compara IBM e Mi-
crosoft. Enquanto a primeira tem um volume de vendas maior, a segunda é a mais
valiosa. Em 1996, especialmente emblemático, a IBM possuía US$16 bilhões em bens
móveis, fábricas e equipamentos. A Microsoft somava US$930 milhões, mas seu valor
de venda, traduzido pelos papéis negociados na Bolsa, superava em muito a oponen-
te. Ou seja, a Microsoft – assim como o Wal-Mart e a Toyota – não se tornou uma
grande empresa por ser mais “rica” que a IBM – assim como a Sears e a General Mo-
tors; ao contrário. “Mas havia algo muito mais valioso do que ativos físicos ou finan-
ceiros. Tinha Capital Intelectual” (Stewart, 1998). É o que os consultores americanos
Jonathan Low e Pam Cohen Kalafut chamam de vantagem invisível, nome que batiza o
livro da dupla. “Na economia atual, a vantagem aumenta não para a empresa com as
maiores fábricas ou com o maior capital, mas para aquela que faz o melhor trabalho
de administração de seus intangíveis”, escrevem (Low et al., 2003).
Segundo estudo da DOM Strategy Partners, dependendo do segmento da economia
em que uma empresa esteja inserida há maior ou menor incidência do valor dos in-
tangíveis em seu valor de mercado, como pode ser visto na tabela abaixo:
Representação Percentual da Representatividade do Valor dos
Intangíveis no Valor de Mercado Total (Market Cap) das Em-
presas, por Segmento da Economia (2007)
Petroquímica 25% Eletroeletrônicos 45%
Atacado e Distribuição 26% Farmacêutica 49%
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Energia 30% Tecnologia da Informa-
ção
53%
Aviação 31% Educação e Treinamento 59%
Papel & Celulose 31% Química 33%
Seguros 32% Internet 68%
Química 33% 3o. Setor 71%
Têxtil 34% Moda 77%
Saúde 36% Petroquímica 25%
Automobilística 8% Atacado e Distribuição 26%
Varejo 39% Higiene e Beleza 43%
Telecom 41% Financeira 42%
Consultoria e Serviços
Profissionais
61% Bens de Consumo Não
Duráveis
47%
Siderurgia, Metalurgia,
Mineração
27%
A tabela comprova o descolamento evidente entre o valor con-
tábil e o de mercado das empresas. (Nos últimos dez anos, a
divergência entre estes dois “valores”, no grupo das empresas do S&P500), saiu de 3
no início da década de 90, para 6 em 1999 e 2000, chegando a 5 após 2001. Ou seja, o
valor de mercado equivale a cinco vezes o contábil.
A explicação? Inovação e capital humano, por exemplo, têm maior relação com o valor
do negócio do que propriamente os ativos físicos em si. E isto deriva da crescente im-
portância que os investidores passaram a atribuir a intangíveis como reputação, mar-
cas, governança, liderança e modelo de negócios.
No mercado nacional, nossos estudos para o Prêmio Intangíveis Brasil, em conjunto
com a revista Consumidor Moderno, apontaram que o subgrupo das empresas lista-
das na Bovespa que mais investem em ativos intangíveis gera, em alguns momentos,
até 25% a mais de performance em valor de ações do que a média das empresas do
Ibovespa, para o período anual de outubro de 2006/outubro de 2007.
Ou seja, investir de modo sistemático e gerenciar profissionalmente os intangíveis são
práticas que entregam maior valor aos acionistas. Isso é o que os melhores executivos
têm feito para seus acionistas: gerar melhor EVA (Economic Value Added) que os con-
correntes.
3) Ativos geradores de valor e ativos protetores de valor
Segundo estudos da consultoria americana Communications Consulting World¬wide, a
Reputação contribui, em média, com 27% do valor de mercado de uma empresa e
causa reflexo de 5,7% no valor de sua ação na Bolsa.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico dos Intangíveis 17
E não é só Imagem, mas também impacto da Marca e capaci-
dade de se comunicar eficazmente com seus diversos
stakeholders. Esses e outros atributos puramente subjetivos
são os formadores da Reputação.
De acordo com as proposições da DOM Strategy Partners, os
intangíveis podem ser qualificados em duas categorias centrais
de propósito econômico que variam em dimensões de impacto
e materialidade de curto prazo a médio e longo prazos.
Ativo Categoria de Propósi-
to Econômica
Período de Impac-
to
Sustentabilidade Proteção/Geração Longo/Longo
Segurança da Infor-
mação
Proteção Curto
Marcas Geração Médio
Inovação Geração Médio
Talentos Geração Curto
Conhecimento Proteção/Geração Longo
Relacionamentos Proteção/Geração Curto
Governança Corpora-
tiva
Proteção Curto
Inovação Geração Médio
Assim, é fundamental compreender-se a natureza da relevância (valor versus materia-
lidade) de determinado intangível para a estratégia de determinada empresa, em de-
terminado setor da economia e região e em determinada conjuntura, para que se pos-
sa privilegiar o investimento sistêmico em alguns ativos mais estratégicos e relevan-
tes, em detrimento de outros.
4) Ativos Intangíveis potencializam os tangíveis
Os ativos intangíveis, mais do que responsáveis pelos resultados do curto prazo (prer-
rogativa dos tradicionais ativos tangíveis), respondem pela capacidade da empresa em
continuar gerando valor no médio-longo prazo, pois possuem valor diferencial intrín-
seco, mas também a característica de potencializarem os tangíveis (ex. marcas poten-
cializam vendas, inovações melhoram produtos, conhecimento qualifica a produção,
etc).
Por exemplo, se o conhecimento e a maneira de realizar P&D são ativos intangíveis de
uma empresa, estes fatores criarão um efeito positivo na hora de recrutar os melho-
res engenheiros e criarão uma imagem de empresa inovadora, reforçando sua marca
perante os consumidores. Assim, além de possuírem valores intrínsecos claros, os in-
tangíveis também potencializam valor nos ativos tangíveis e mutuamente entre si.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico dos Intangíveis 18
5) Mas lembre-se: os intangíveis são interdependentes
Fato é que, independentemente da definição e do modelo ado-
tado, para que tenha valor, o ativo intangível de qualquer natu-
reza deve impactar seus diferentes stakeholders. Em outras
palavras, ativo intangível só tem valor quando é percebido pe-
los stakeholders da corporação. Ainda assim, de um lado é um
ativo, por ter seu valor reconhecido, mas, de outro, é intangí-
vel, por ser de difícil – mas não impossível – qualificação e
quantificação.
Além de terem valores intrínsecos claros, os intangíveis também
potencializam valor nos ativos tangíveis e mutuamente entre si.
Vale lembrar que os produtos e mesmo os serviços deixaram, a
algum tempo, de serem considerados diferenciais competitivos
exclusivos sustentáveis e perenes; já os ativos imateriais, por
outro lado, são singulares, difíceis de imitar e intransferíveis.
Justamente por isso, esses ativos imateriais tendem a criar e fortalecer barreiras
emocionais contra as intentonas da concorrência pelo share of mind e/ou share of
heart (e, claro, pelo share of pocket) dos clientes e consumidores, bem como a
construir vantagem competitiva sustentável de longo prazo.
6) A Estratégia deve se ancorar nos Ativos Intangíveis
É na Marca, no Conhecimento, no Modelo de Negócio, nos Chassis Tecnológicos, no
Capital Intelectual, na rede de Relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter
intangível que a estratégia de médios e longos prazos das empresas deve se ancorar, a
fim de possibilitar que navegue com mais chances de sucesso. Ou seja, competitivida-
de a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais
stakeholders. Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico e execução
operacional excelentes.
7) Só tem valor se percebidos pelo stakeholder externo
Falar em valor de ativos intangíveis é falar sobre a percepção do stakeholder externo.
Como dissemos essa natureza de ativo só tem valor se este é percebido e “qualifica-
do” pelo agente externo, seja ele um investidor, um analista, um potencial colabora-
dor, um cliente ou qualquer outro ator que interaja e tenha interesses na empresa.
Portanto, há certa distância entre aquilo que a empresa apenas conhece e a maneira
como o mercado a enxerga e remunera. Elementos como Transparência, Ética, Aber-
tura, Clareza Estratégica, Foco e Posicionamento Vantajoso de Mercado são ativos
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 19
fundamentais ao sucesso das empresas em seu árduo desafio
de fazer seus stakeholders perceberem seu valor diferencial
perante os concorrentes.
Sim, Comunicação Corporativa formal e informal faz toda a di-
ferença na construção e manutenção dessa percepção, bem
como mostrar aos stakeholders de interesse que a empresa
opera em um oásis de valor que os concorrentes não consegui-
rão chegar ao curto prazo, competindo apenas a partir dos pa-
drões estabelecidos.
Fato é que, independentemente da definição e do modelo ado-
tado, para que tenha valor, o ativo intangível de qualquer natu-
reza deve impactar seus diferentes stakeholders. Em outras
palavras, ativo intangível só tem valor quando é percebido
pelos stakeholders da corporação.
8) Se têm valor, têm que ser medidos e gerenciados
Torna-se essencial gerenciar esses ativos corretamente, para que possam contribuir
para o alcance do maior objetivo financeiro da empresa: a maximização da riqueza
dos acionistas. Uma adequada gestão, entretanto, passa pela valoração dos ativos
intangíveis.
Afinal, só o que pode ser medido pode ser gerenciado. Ao contrário dos tangíveis, ain-
da nos falta matemática para quantificarmos estes ativos. Antes disso, faltam-nos mo-
delos homologados de identificação, categorização e qualificação desses ativos.
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible Assets
Management (IAM) que capacita às empresas identifica, categorizar, medir e gerenci-
ar seus ativos intangíveis com excelência. Para saber mais, acesse: A Gestão de Intan-
gíveis na Prática: O Modelo IAM.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 20
A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM
a Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Mar-
cas, Tecnologia, Relacionamentos, Sustentabilidade,
Clientes e Consumidores, Inovação, Governança
Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros) represen-
tam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre
seu valor de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenci-
ar os intangíveis são tarefa fundamental para a sobrevivência e
competitividade de qualquer empresa que objetive encontrar
seu oásis singular de valor no deserto global da competitividade
dos mercados.
Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacio-
nais, convergência de tecnologias, flexibilização dos modelos de
negócios, concorrência intensiva e atuação do consumidor 2.0,
tal tarefa atinge altos níveis de complexidade.
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodo-
logia Intangible Assets Management (IAM) que capacita sua
empresa a identifica, categorizar, medir e gerenciar seus ativos
intangíveis com excelência.
O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que eles
existem com ativos e compreender sua natureza.
Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resultados
financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habilitadores de
competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo observador externo
e, portanto, fortalecem a reputação corporativa. Para que uma empresa se aproprie
efetivamente destes ativos, deve reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los
ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-los.
O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a companhia detém,
compreendendo suas reais competências, identificando os intangíveis a estas associa-
dos, comparando-os com os intangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu
setor, contextualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orçamen-
tos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e relacionamentos) em cada
stakeholder interno e externo da corporação.
Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucesso importante. Isso
quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis formais ou informais por cada
ativo, evidenciar as metas consensadas e as expectativas associadas, compreender
como são mensurados atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos,
N
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 21
ações, iniciativas e processos) e identificar os clientes e forne-
cedores internos, bem como os usuários e interessados nesses
ativos.
Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos
Grupos DOM de Capital de Valor. Neste momento, rankeamos
os intangíveis por relevância estratégica, excluímos os menos
relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamento, etc),
clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Ins-
titucional, de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e
os organizamos por stakeholder e veículo de entrega.
Aqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards ge-
renciais com os modelos de gestão de valor e performance des-
ses ativos. A primeira tarefa é definir os objetivos estratégicos
para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir metas para
cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalida-
de de geração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs
para a performance dos processos associados e escolhemos as
métricas relevantes e viáveis para a construção do dashboard
de performance.
Na medida em que este dashboard de performance se liga à
estratégia corporativa, associamos KPIs de valor para os grupos
de KPIs de performance e escolhemos métricas relevantes e viáveis para construir um
dashboard de valor.
Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser geren-
ciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação (sistemas,
pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsáveis, determinando
o modelo de accountability. Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change
management, se a cultura corporativa da empresa for avessa às mensurações e análi-
ses de performance, são recomendados.
Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmico identificando os
gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, construímos um plano de ação e contin-
gência, implementamos o PDCA e criamos rotinas para que se rodem os dashboards
periodicamente, produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresenta-
ções, demonstrativos, inputs para o BSC, etc).
A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos e ponderações a
cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os dashboards de performance e va-
lor, aplicando as Funções de Capital com essas ponderações, comparando sua perfor-
mance operacional e analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção
de valor para a empresa no período.
Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajustar as metas de
cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e esforços, eventual-
mente retirando ou agregando novos KPIs complementam o modelo de gestão que
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 22
prepara a empresa para seu novo ciclo estratégico. Assim, é
importante premiar a geração/proteção de valor relevante a
quem de direito.
Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos
diferenciais e desenvolver o Balanço de Intangíveis é elementos
centrais na comprovação e reforço do valor gerado e de posi-
ções competitivas confortáveis.
Para tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo
ao Balanço Corporativo e Social e reforçar com os stakeholders
internos como esses ativos geram/protegem valor para a orga-
nização. Também é fundamental comunicar aos stakeholders
externos sua excelência na geração/proteção de valor em in-
tangíveis, considerando a materialidade e relevância específica para cada stakeholder.
Por fim, desenvolver uma estratégia de alinhamento e formação de percepção positi-
va no mercado, criando mensagens para imprensa (PR, Comunicação Corporativa,
etc), integrando sua gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de in-
formação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc) fe-
cham o ciclo de agregação racional de valor intangível da empresa à sua matriz de
report de valor.
Alguma empresa pode abrir mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o
chamado orçamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico, Finan-
ças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa, dentre outras, reponde,
em média, por 30 a 70% dos orçamentos corporativos, dependendo do setor? Sua
empresa pode pensar no futuro sem isso?
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | O Valor da Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis 23
O Valor da Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis
planejamento estratégico, ao estabelecer metas e
objetivos para a empresa, realiza uma profunda aná-
lise acerca de variáveis e condicionantes internas e
externas a fim de projetar resultados derivados dos planos de
ação e investimentos priorizados para determinado período de
atuação. Apesar dos resultados projetados serem, em sua
grande maioria, resultados tangíveis, percebe-se que uma
grande parcela dos resultados obtidos, assim como a boa par-
cela da composição de valor da empresa, é fundamentada nos
chamados ativos intangível.
Uma vez que não podemos deixar de considerar os impactos,
ainda que indiretos, dos ativos intangíveis nos resultados gera-
dos e no valor de mercado da companhia, faz-se necessária a
implementação de um eficiente modelo de gestão e mensura-
ção dos resultados trazidos ou potencializados por esses valio-
sos ativos, bem como do valor protegido por eles, já que, em
geral, concentram grandes orçamentos em suas áreas de go-
vernança (vide Marketing, Sustentabilidade, RH e TI).
Em geral, podemos destacar duas frentes principais de impactos na organização
trazidas pelos ativos intangíveis: (i) a geração de valor superior pelo aumento da
performance, atuando como catalisadores de resultados tangíveis e fortalecendo ou-
tros intangíveis e (ii) a proteção de valor pela correta gestão de ativos que garantem
aspectos como sustentabilidade, segurança, riscos e confiança.
Grande parte das atividades como vender, atender, informar, criar e manter relacio-
namentos, pesquisar, interagir, prestar serviços, prover o auto-serviço possuem uma
grande parcela de “intangibilidade”, traduzida em palavras do tipo: fidelizar, cativar,
proximidade, empatia, percepção positiva, conhecimento do cliente, confiança, credi-
bilidade, reputação, etc.
Em função das características e particularidades de empresas e seus setores de atua-
ção, a cesta de intangíveis a ser gerenciada como estratégica muda conforme o peso e
valorização que os stakeholders internos e externos atribuem a estes ativos. Por e-
xemplo, já é voz corrente que a competição por performance ou mesmo diferenciação
em produtos e serviços será cada vez mais difícil de ser mantida, já que a comoditiza-
ção trazida pelos modelos e padrões de gestão, produção e atendimento tendem a
normalizar rapidamente um diferencial conquistado nas bases tangíveis e tradicionais
de diferenciação de mercado.
O
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | O Valor da Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis 24
O primeiro passo para que a gestão dos ativos intangíveis seja
introduzida estrategicamente no processo de planejamento,
mensuração e monitoramento da empresa consiste na identifi-
cação dos ativos intangíveis que mais impactam sua operação
para, em seguida, partindo-se da premissa que um ativo intan-
gível só tem valor se atribuído por um terceiro, identificar os
principais stakeholders que interagem ou são impactados por
cada ativo priorizado. Além disso, é fundamental se identificar
os processos internos que contribuem para a construção de
cada intangível e sua dinâmica de materialização, operação e
gestão.
Como substrato deste processo, teremos uma análise capaz de
proporcionar tanto uma visão acerca dos processos e investi-
mentos necessários para a geração superior de valor a partir
dos intangíveis gerenciados, como parâmetros externos que
deverão ser os grandes direcionadores dos esforços para a ma-
ximização do valor a ser ofertado e percebido pelos stakehol-
ders mapeados para cada ativo.
Uma vez composta esta cesta inicial de intangíveis da compa-
nhia, faz-se necessário que se organize e classifique cada ativo
em categorias de capitais que irão fornecer os principais grupos
de valor a serem gerenciados: Capital Organizacional, Capital de
Relacionamentos, Capital Institucional e Capital Intelectual.
Deve-se reforçar que cada empresa terá um peso e valor diferentes para cada grupo
de valor intangível, em função da percepção de valor particularizada pelos merca-
dos/stakeholders e do peso/relevância de cada grupo para o setor de atuação, merca-
dos, estratégia e conjuntura da empresa.
A partir de uma função de priorização dos grupos de valor e seus ativos intangíveis
mais relevantes são necessário que se faça sua associação com projetos, processos,
orçamentos, diretrizes, prioridades e realidades gerenciais e financeiras vigentes na
companhia. Para cada um dos processos e projetos associados aos ativos intangíveis
priorizados teremos métricas de performance internas e externas (benchmarks e ex-
pectativas), bem como sua composição em métricas de valor gerado e protegido.
A valoração dos ativos intangíveis, de forma resumida, acontece pelo processo de a-
tribuição de correlações diretas entre a performance obtida pela empresa (tangível) e
as métricas de performance e valor dos ativos intangíveis que compõem seus diversos
capitais (Institucional, Relacionamentos, Organizacional e Intelectual). Por exemplo, as
empresas listadas em bolsa de valores possuem um valor de mercado que muitas ve-
zes são múltiplos do seu valor contábil ou patrimonial. Este gap de valor é fundamen-
talmente baseado em percepção e expectativas que são influenciadas, dentre outras,
pela comunicação corporativa e pelo relacionamento da empresa com o mercado,
evidenciando sua prática de transparência, acessibilidade, governança, que também
são ativos intangíveis.
Além da importância em se gerir um valor que, como dito, pode superar o valor con-
tábil e patrimonial da empresa, a gestão dos ativos intangíveis traz consigo outros be-
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 25
nefícios inerentes, como a maior visibilidade de processos, á-
reas e atividades no que tange ao valor agregado por essas à
empresa e sua contribuição no bottom line e na entrega da
estratégia (principalmente as chamadas áreas-meio, como
Marketing, RH e TI), além de insumos valiosos para correções
de rotas e investimentos estratégicos, alterando a qualificação de áreas e funções tra-
dicionalmente classificadas como centros de custos e despesas para uma relevância
estratégica fundamental, proporcionando um modelo racional de gestão de uma parte
do valor das empresas que todos sabem que existe e tem valor… mas que até então
não era o foco de atenção gerencial dos principais executivos.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Balanço de Ativos Intangíveis: Realidade Inexorável 26
Balanço de Ativos Intangíveis: Realidade Inexorável
importância de se adotar um Balanço de Ativos In-
tangíveis, tanto de forma gerencial, para o direcio-
namento estratégico, tático e operacional das ativi-
dades corporativas, como para o mercado, visando validar o
horizonte estratégico adotado e o destino de aplicação dos in-
vestimentos e do capital aportado por acionistas e demais sta-
keholders de relevância, é parâmetro crucial para a competiti-
vidade das empresas na nova era do valor intangível.
Conforme os mercados e seus agentes evoluem no entendi-
mento conceitual e metodológico em relação ao tema e a utili-
zação prática das ferramentas de mensuração e gestão, este
deixa de ser um enigma e ganha sentido e praticidade cotidiana
- uma vez que os ativos intangíveis representam valor e preci-
sam ser gerenciados - mas o “resultado e o valor intangíveis
ocultos” aparecem e os intangíveis ganham relevância e popu-
laridade na agenda setorial e na agenda estratégica das corpo-
rações. O delta do valor intangível (diferença entre o valor de
mercado e o patrimônio líquido da empresa) não é mais um
conceito acadêmico, mas sim fonte de valor. Nesse contexto,
alimentar o mercado com as informações de resultados sobre o
desempenho intangível, com recorrência e track-record, será cada vez mais impositi-
vo, seja mercadologicamente, seja por imposições regulamentares (ex. IFRS).
A implementação de um modelo de disseminação dos resultados para o mercado e
principais stakeholders da empresa sobre o desempenho de seus ativos intangíveis,
em um determinado período, deve seguir os moldes dos Balanços Sociais e dos Rela-
tórios de Sustentabilidade e Governança, popularizados nos últimos anos:
• Publicação: a periodicidade de publicação dos resultados intangíveis deve ser
anual, associada à publicação dos demais resultados financeiros. A publicação
dos resultados por semestres e quarters também é viável; porém só fazem
sentido em setores “nervosos” e voláteis onde o intangível é mais mutável e as
empresas estão abertas à avaliação de investidores e acionistas.
• Responsável: a comunicação e disseminação dos resultados ao mercado de-
vem ficar a cargo do RI (Relacionamento com Investidores) da empresa e da
Comunicação Corporativa, que tradicionalmente já realizam partes de tais ati-
vidades.
• Fonte: Porém, a produção de tais informações é tarefa das áreas responsáveis
pela gestão cotidiana dos ativos (ex. MKT, RH, TI, etc) e de Finanças, a fim de
proverem os indicadores de valor e performance das práticas, ações, iniciativas
A
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 27
e projetos ligados a esses intangíveis, que devem ser or-
ganizados, compilados e correlacionados em cockpits de
gestão para obtenção do resultado intangível do perío-
do.
• Formato: uma vez que o resultado intangível compõe o
valor da empresa, as informações do report intangível
não necessitam de um capítulo à parte ou relatório ex-
clusivo. Elas devem fazer parte da demonstração de re-
sultados tradicional.
Para que isto aconteça, porém, o modus operandi é bem dife-
rente da confecção dos Balanços Sociais, uma vez que a realiza-
ção de uma força tarefa à época de divulgação das informa-
ções, com a participação e engajamento das áreas na compila-
ção de dados e informações, não é suficiente, pois tais dados
geralmente não existem organizados: precisam ser construídos,
analisados, contextualizados e absorvidos pelo mindset corpo-
rativo para que “façam sentido”.
O Balanço de Ativos Intangíveis é um reflexo da cultura e valores de uma organização
e resultado de uma prática recorrente de análise e validação de sua estratégia e dire-
cionamento.
Como o modelo de valoração e report de ativos e empresas deverão mudar drastica-
mente nos próximos 15-20 anos - por questões políticas, de interesses e de matemáti-
ca também - as companhias com core competences baseadas em intangíveis como
empresas de serviços, saúde, entretenimento, tecnologia, mídia, informação e conhe-
cimento, por exemplo, deverão ter seu valor mais bem medido e acompanhado por
esse novo instrumento a ser homologado - o Novo Balanço, o Balanço de Ativos Intan-
gíveis.
Por outro lado, as empresas da Era Industrial, tais como petroquímicas, mineradoras,
siderúrgicas, companhias de papel e celulose etc deverão correr para construir e re-
portar sistematicamente suas posições de valor nos ativos intangíveis.
Mas seja qual for o setor de atuação da empresa, a implementação da gestão dos ati-
vos intangíveis e da sua inserção nos modelos de balanço é um movimento inexorável.
Resta saber quanto tempo será necessário para que se torne uma realidade tangível.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral 28
Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral
ealizamos o Prêmio Intangíveis Brasil 2009 (PIB) se-
mana passada, dia 22. Em sua 3ª. Edição, o PIB mais
uma vez contempla ou as companhias que melhor
gerenciaram seus ativos intangíveis nos últimos 12 meses.
Para eleger as vencedoras, analisamos as 1000 maiores empre-
sas em operação no País, à exceção de holdings e das empresas
excluídas da análise por reconhecidas más-práticas de gestão e
performance.
A partir dos resultados obtidos, organizamos um ranking com
as 50 melhores empresas na gestão integrada dos principais
ativos analisados (CMDOM50) e os 5 mais bem ranqueados por
categoria de ativo e por setor econômico analisado. Por fim, a
DOM Strategy Partners evidencia os vencedores por categoria
de ativo e por setor da economia, além de apontar o vencedor
do Top Intangíveis Brasil (TIP), que é a primeira empresa no
ranking CMDOM50.
Mas afinal o que são ativos intangíveis?
Ativos intangíveis são ativos imateriais, garantidores da perenidade e da diferenciação
competitiva das empresas, responsáveis pela geração e/ou proteção de valor corpora-
tivo aos acionistas e demais stakeholders das empresas. Dentre suas principais carac-
terísticas estão: vínculo com longo prazo, caráter estratégico, interdependência entre
si, potencialização dos ativos tangíveis, demanda aguda por gerenciamento e metrifi-
cação, uma vez que representam percentuais altíssimos dos orçamentos anuais corpo-
rativos, mas, ao contrário do que deveria ocorrer, ainda são, na maioria dos casos,
mal-qualificados como custos e despesas gerenciados pelas chamadas “áreas-meio ou
áreas-suporte”, como Marketing, TI, RH, Finanças, Jurídico, Inteligência, Estratégia,
Sustentabilidade, dentre outras.
Neste ano, como em 2007 e 2008, o estudo avaliou os 8 intangíveis de maior repre-
sentatividade orçamentária nas empresas, a saber: Clientes e Consumidores, Conhe-
cimento, Tecnologia e Internet, Governança Corporativa, Inovação, Marcas, Sustenta-
bilidade e Talentos.
Metodologia
As candidatas ao prêmio foram avaliadas, assim como nas edições anteriores, a partir
da Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy
Partners.
R
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral 29
As corporações passam pelo processo de avaliação, que dura
cerca de um ano, em que são levados em consideração os se-
guintes itens: performance em gestão e resultados nos 8 ativos
intangíveis avaliados para o PIB, análise sob o ponto de vista do
observador externo; análise de desempenho no mercado de
capitais (para as companhias abertas); análises comparativas
com benchmarks setoriais; Research primário; entrevista com
atores das cadeias de valor das empresas; media tracking; web
screening; análise de materiais e publicações oficiais das em-
presas e resposta dos questionários enviados pelas empresas.
Sob a Exclusão das 1000 Maiores em Avaliação
Foram considerados como critérios de exclusão de corporações
aquelas com práticas comprovadas e julgadas de irregularidade
em gestão, crimes, práticas abusivas com stakeholders, apoio
ilegal à atividade pública e corrupção nos últimos 12 meses.
Outros critérios técnicos também foram adotados como fatores
de punição no índice limitante da participação das empresas no
PIB, como índice de reclamações sem resolução do PROCON,
multas, processos trabalhistas, execuções fiscais e inexistência
de ações claras (projetos e orçamentos) da companhia direta-
mente ligadas aos intangíveis considerados.
Categorias
As organizações contempladas foram divididas em quatro classes (Ativos Intangíveis,
Setores Econômicos, Top 5 Setorial e Especial), especificadas abaixo:
Ativos Intangíveis
• Clientes e Consumidores;
• Conhecimento Corporativo;
• Governança Corporativa;
• Inovação;
• Marcas;
• Sustentabilidade;
• Talentos;
• Tecnologia e Internet
Setores Econômicos
• Bancos;
• Bens de Consumo não-duráveis;
• Tecnologia e Eletroeletrônicos;
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral 30
• Mídia, internet e telecomunicações;
• Indústria de Transformação (Metalurgi-
a/Têxtil/Mecânica/Metalurgia/Química e Automotiva);
• Infra-estruturar (Pa-
pel/Petroquímica/Mineração/Siderurgia e Construção
Civil);
• Serviços Profissionais;
• Utilities;
• Serviços Financeiros;
• Seguros;
• Varejo;
• Logística, Atacado e Distribuição;
• Transportes e Automobilístico;
• Farmacêutico e
• Turismo e Entretenimento.
Top 5 Setorial
Os vencedores desta categoria são mantidos em sigilo até a cerimônia de premiação
por ser o prêmio máximo que reconhecerá as cinco empresas com a melhor gestão de
ativos intangíveis.
Premiações Especiais
• Empresa destaque em gestão de intangíveis em 2009;
• Marca Brasil (empresa que melhor constrói a marca fora do país);
• Setor de Luxo;
• Pioneirismo na Gestão de Intangíveis;
• Performance Integrada em ativos estratégicos de informação;
• Performance Integrada em ativos estratégicos de imagem corporativa;
• Performance Integrada em ativos estratégicos de gestão;
• Melhor performance no novo mercado.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral 31
Confira a lista das empresas que mais investem em seus ativos intangíveis:
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral 32
Veja lista completa aqui Conheça o exclusivo Reputation Index 2009
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM® 33
A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM®
ssa década foi marcada por um fato inédito na história
do valuation das empresas. Pela primeira vez, uma
percentagem significativa e crescente do Valor, Fontes
de Renda, Sustentabilidade Futura e Ganhos Potenciais das
empresas passaram a estar nitidamente associados aos Ativos
Intangíveis, ao invés dos tradicionais primos Tangíveis.
Pesquisas da DOM Strategy Partners apontam que em alguns
setores até 75% do valor de mercado de uma empresa está
associado à percepção que os stakeholders têm sobre sua Mar-
ca, sua Gestão de Talentos, sua Governança Corporativa, sua
Capacidade de Inovação e outros atributos intangíveis.
Como decorrência desse fato, acadêmicos, especialistas, pes-
quisadores, legisladores e executivos propuseram, nos últimos
anos, diferentes modelos para a identificação, valoração e ges-
tão dos Ativos Intangíveis no âmbito empresarial.
Via de regra, tais modelos podem ser agrupados em quatro grandes categorias que
serão avaliadas brevemente nesse artigo.
Em seguida, será apresentada a Metodologia Intangible Assets Management (IAM®),
hoje golden-standard de mercado, desenvolvida pela DOM Strategy Partners, que ca-
pacita as empresa a identificar, categorizar, qualificar, quantificar e gerenciar seus
Ativos Intangíveis Estratégicos com excelência e alta performance.
Breve Histórico sobres Categorias de Métodos para Apuração de Ativos Intangíveis
Como dissemos as abordagens sugeridas para medir os Intangíveis podem ser agrupa-
das em pelo menos quatro categorias de métodos de medição. As categorias são uma
extensão das classificações sugeridas por Lüthy (1998) *.
Os modelos e métodos de medição de Ativos Intangíveis levam em conta sua capaci-
dade de geração de riqueza, em termos de passado, presente e futuro.
E
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM® 34
Direct Intellec-tual Capital Methods (DIC)
Métodos de identificação que estimam o va-lor monetário dos Ativos Intangíveis através de seus vários componentes. Quando esses componentes são identificados, eles podem ser estimados individualmente ou através de coeficientes. Exemplos: EVVICAE™, Dynamic Monetary Model, The Value Explorer™.
Market Capi-talization Me-thods (MCM)
Métodos de capitalização que se baseiam no mercado, que calculam o valor dos ativos intangíveis, considerando-se a diferença entre valor contábil e valor de mercado. Exemplos: FiMIAM, Investor assigned mar-ket value (IAMV™), Calculated Intangible Value
Return on As-sets Methods (ROA)
Métodos baseados no retorno médio dos ati-vos intangíveis. Consideram as receitas antes dos impostos. Exemplos: Knowledge Capital Earnings, Economic Value Added (EVA™), Value Add-ed Intellectual Coefficient (VAIC™),
Scorecard Me-thods (SC)
Os diferentes componentes dos Ativos Intan-gíveis ou do capital intelectual são identifica-dos e os indicadores e índices são gerados e relatados nos scorecards ou em gráficos. Es-ses métodos são semelhantes aos métodos DIC. Exemplos: ICU Report, Regional Intellectual Capital Index (RICI), IabM, SICAP, National Intellectual Capital Index.
Prós & Contras
Os métodos oferecem vantagens diferentes. Os métodos que oferecem avaliações
financeiras, como o ROA e MCM, são úteis em situações de fusão e aquisição, em ava-
liações no mercado de ações e na comparação de empresas similares.
No entanto, tais métodos são muito sensíveis às taxas de juros e aos pressupostos das
taxas de desconto. Além disso, tais métodos têm um viés estratégico baixo e são de
uso limitado em questões gerenciais táticas e operacionais.
As vantagens dos métodos DIS e SC são que eles permitem visualizar as organizações
de forma mais abrangente (comparativamente à visão estritamente de métricas finan-
ceiras). Além disso, são facilmente utilizados em qualquer nível de uma organização.
Suas desvantagens são que os indicadores são contextuais e precisam ser customiza-
dos para cada organização. Dessa maneira, fazer comparações torna-se algo muito
difícil. Além disso, esses métodos são novos e não são facilmente aceitados por inves-
tidores e executivos, que ainda estão muito acostumados a analisar informações a
partir de uma perspectiva puramente financeira.
Metodologia IAM®
A avaliação feita nos parágrafos acima mostra claramente que o cardápio disponível
de modelos de medição de Ativos Intangíveis é limitado é fortemente baseado em
trade-offs. Ou se escolhe uma visão abrangente ou se avalia em termos financeiros.
Ou se compara ou se é capaz de gerir em níveis táticos.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM® 35
Nesse contexto, propusemos em 2003 a Metodologia IAM®
(Intangible Assets Management), cujo grande diferencial é a
capacidade de transgredir as fronteiras tradicionais existentes
entre as quatro categorias apresentadas acima.
Por seu caráter flexível, o IAM®, pode ser aplicado em contex-
tos múltiplos e com diversas finalidades. Dessa forma, a IAM®
se destacam por ser uma metodologia capaz tanto aliar eficien-
temente Avaliações Financeiras, de Valor e/ou de Reputação,
com a Visão abrangente e competitiva da Organização e sua
Gestão nos níveis Estratégico e Tático.
Como referência, a partimos do pressuposto que Ativos Intan-
gíveis não são a mesma coisa que Capital Intelectual (como
muitas das metodologias acima apontadas defendem). Ao con-
trário, organizamos os Intangíveis Estratégicos das empresas
em 4 Grupos de Capital mensuráveis: Institucional, Intelectual,
Organizacional e de Relacionamentos, todos eles devidamente
alimentados pelo Capital Humano (este não mensurável)
Validação, Endosso e o Prêmio PIB
O IAM® foi validado e endossado em fóruns internacionais
(UNCTAD/ONU), por respeitadas universidades (USP, FGV,
ESPM) e publicada por revistas do porte de Harvard Business
Review, HSM Brasil e Exame.
Testada, como piloto, em projeto do BNDES com a Suzano Papel e Celulose, em 2005,
a metodologia, hoje, já foi integralmente ou parcialmente adotada/implementada em
mais de 40 empresas das 300 maiores em operação no país, se tornando referência no
mercado, inclusive como tema central do livro “Ativos Intangíveis: O Real Valor das
Empresas”, escrito por Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners e criador
da Metodologia IAM® e por Roberto Meir, Publisher da Revista Consumidor Moderno,
e publicado pela Ed. Campus Elsevier, já em sua 4ª. Edição.
Um de seus principais subprodutos são os Prêmios Intangíveis Brasil – PIB
(www.premiopib.com.br), que, desde 2008, avalia, qualifica e rankeia, recorrentemen-
te, a performance na Gestão de 8 Intangíveis Essenciais (Marcas, Talentos, Conheci-
mento, Inovação, Relacionamento com Clientes e Consumidores, TI & Internet, Sus-
tentabilidade e Governança Corporativa) das 1000 maiores empresas do país, listadas
segundo o ranking Valor 1000. O Prêmio é uma iniciativa pioneira da Revista Consu-
midor Moderno e da DOM Strategy Partners, com o apoio do Grupo Padrão e da E-
Consulting Corp..
Outro subproduto importante é o IPID – Índice de Performance em Intangíveis DOM
(que compara a performance relativa das melhores empresas em operação no país, de
capital aberto, em sua gestão de intangíveis, frente ao IBOVESPA), o Reputation Index
(primeiro ranking nacional de Reputação Corporativa - e não de marcas, exclusiva-
mente - das 1000 maiores empresas do país) e o CMDOM50, o ranking das 50 melho-
res empresas do país em Gestão de Intangíveis.
Todos estes subprodutos podem ser conferidos em www.domsp.com.br.
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Resultados
A metodologia IAM® resolve de forma comprovadamente satis-
fatória questões como:
• Identificação dos ativos estratégicos relevantes para a
competitividade da empresa, considerando seu setor,
objetivos, conjuntura atual e mapa de stakeholders;
• Alinhamento estratégico e racionalização de orçamen-
tos, investimentos e planejamentos traduzidos em pro-
jetos, processos e iniciativas do dia a dia das empresas;
• Categorização dos intangíveis em grupos de Capitais:
Institucional, Intelectual, de Relacionamentos e Organi-
zacional;
• Desenvolvimento do modelo de gestão (PDCA-PMI) dos
projetos e iniciativas ligadas aos intangíveis;
• PMO de Projetos ligados a Intangíveis;
• Construção dos cockpits de valor (dos ativos intangíveis) e de performance
(dos projetos e iniciativas que carregam os ativos intangíveis) para acompa-
nhamento e monitoramento da performance e da capacidade de geração e/ou
proteção de valor possibilitada por estes intangíveis;
• Desenvolvimento do Balanço de Intangíveis;
• Suporte e informações qualificadas à formatação do IFRS;
• Menu riquíssimo de Temas Relevantes para os profissionais de RI, Comunica-
ção Corporativa e Marketing trabalharem a comunicação com os diversos sta-
keholders corporativos.
Mais Informações e Contatos
A apresentação abaixo disponibiliza conteúdo aprofundado sobre a metodologia.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM® 37
Convidamos todos os interessados a debater esses e outros
temas em nosso blog corporativo
http://thedomnetwork.com.br/.
Maiores informações sobre a metodologia também podem ser
acessadas através do link:
http://www.domsp.com.br/boutique/linhas/IAM/?searchterm=metodologia%20iam,
ou através do email [email protected].
Leia este e outros artigos em nosso site www.domsp.com.br
Referências & Links de Interesse
Site do Prêmio Intangíveis Brasil - http://www.premiopib.com.br/
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 38
O IPID é o indicador que avalia o desempenho das empresas
listadas no ranking CMDOM50 que possuem ações listadas na
Bolsa de São Paulo em relação ao IBOVESPA. -
http://www.domsp.com.br/pib/ipid
*Lüthy, D.H. (1998): Intellectual capital and its measurement.
paper presented at the Asian Pacific Interdisciplinary Research
in Accounting (APIRA) Conference, Osaka, available at:
www3.bus.osaka-cu.ac.jp/apira98/archives/htmls/25.htm
Ativos Intangíveis –
Como Sair do Deserto Competitivo dos Mercados e Encontrar um Oásis de Valor e
Resultados para sua Empresa – DANIEL DOMENEGHETTI; ROBERTO MEIR
(8535226141. link: http://compare.buscape.com.br/ativos-intangiveis-o-real-valor-
das-empresas-domeneghetti-daniel-9788535226140.html
Artigos sobre Ativos Intangíveis:
http://www.domsp.com.br/search?SearchableText=ativos+intang%C3%ADveis
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Desmistificando os Intangíveis: a Prova dos 9 39
Desmistificando os Intangíveis: a Prova dos 9
real valor das empresas atualmente não está mais
nos balanços. Nenhum investidor razoável pode se
dar ao luxo de analisar uma empresa como ativo
somente tendo como seu balanço como guia. Lá, de forma
transparente, estão relacionados somente os ativos tradicionais
das corporações, como máquinas, estoques, volumes de ven-
das, edificações, performance financeira, dentre outros. Entre-
tanto, tudo isso hoje responde por apenas “metade” do valor
das empresas. A outra metade está no conjunto de ativos que
os balanços não conseguem capturar e exprimir – os intangí-
veis. É neles que está seu verdadeiro valor diferencial.
Peguemos o exemplo mais clichê: Coca-Cola. O levantamento
de 2007 da consultoria inglesa Interbrand a colocou como a
marca mais valiosa do mundo, avaliada em 67 bilhões de dóla-
res - 64% desse valor atribuído aos chamados ativos intangíveis,
como reconhecimento da marca e reputação.
Para a Economática, sistema de análise de investimento em
ações, o valor de mercado da Coca é 6,28 vezes o equivalente
ao seu balanço contábil. Seu valor de mercado estava avaliado
em 135 bilhões de dólares em 2008. Novamente, a leitura é a mesma: essa diferença
se deve fundamentalmente ao valor de seus ativos intangíveis. A bebida em si virou
pretexto – por mais que agrade aos 900 milhões de pessoas no mundo que compram
Coca-Coca diariamente. Existem outras motivações embutidas em cada gole, para ca-
da consumidor ou grupo de consumidores.
Já os investidores compram ações da empresa por outros motivos: confiabilidade da
marca e empatia com a empresa está aí, em grandes goles.
Em seu famoso livro “Capital Intelectual – a Nova Vantagem Competitiva das Empre-
sas”, o americano Thomas A. Stewart, editor da revista Harvard Business Review,
compara as empresas IBM e Microsoft. Enquanto a primeira tem um volume de ven-
das maior, é a segunda a mais valiosa. Em 1996, especialmente emblemático, a IBM
possuía 16 bilhões de dólares em bens móveis, fábricas e equipamentos. A Microsoft
somava 930 milhões, mas seu valor de venda, traduzido pelos papéis negociados na
bolsa superava em muito a oponente. Ou seja, Microsoft – assim como Wal-Mart e
Toyota – não se tornou uma grande empresa por ser mais “rica” que a IBM – assim
como Sears e General Motors –; ao contrário. “Mas tinha algo muito mais valioso do
que ativos físicos ou financeiros. Tinha capital intelectual”, diz Stewart. É o que os
consultores americanos Jonathan Low e Pam Cohen Kalafut, chamam de vantagem
invisível, nome que batiza o livro da dupla. “Na economia atual, a vantagem aumenta
O
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 40
não para a empresa com as maiores fábricas ou com o maior
capital, mas para aquela que faz o melhor trabalho de adminis-
tração de seus intangíveis”, escrevem.
As empresas notadamente voltadas a atividades de pesquisa e
desenvolvimento, outro intangível de peso, como as da indús-
tria farmacêutica, por exemplo, também são valorizadas pelo
mercado. Com base no final do ano 2001, o valor de mercado
da Pfizer era 18,2 vezes maior que o seu valor contábil. O índice
da Merck, no mesmo período, era de 8,3 e da Schering-Plough
era de 7,4.
Uma das maiores autoridades mundiais em intangíveis, Baruch
Lev, professor de Contabilidade e Finanças da Stern School of
Business de Nova York, vê ligação direta entre “despesas” (es-
tão mais para investimentos) com pesquisa e desenvolvimento
e o retorno das ações.
Estudos de Lev comprovaram a relação positiva e estatistica-
mente significativa entre a medida do valor de mercado das
companhias e variáveis como quantidade de patentes, impacto da citação e ligação
com a ciência. Avaliando dados de 1983 a 2000, de empresas que investem sistemati-
camente em pesquisa e desenvolvimento, ele concluiu que o retorno do investimento
destas companhias e sua valorização no mercado ultrapassam a média do mercado de
forma contínua.
O boom tecnológico no fim da década de 80 levou muito a cogitar que a presença do
homem praticamente desapareceria dos meios de produção, graças à maior eficiência
das máquinas. Duas décadas depois, o foco no valor humano volta a ser um dos pila-
res da moderna gestão empresarial. A Siemens mundial vinculou ao capital intelectual
entre 60% e 80% do valor agregado da empresa nos últimos três anos. No mercado
brasileiro, a valorização inicial de 120% - entre maio e dezembro de 2004 - das ações
da Natura foi atribuída principalmente ao capital humano da empresa.
O valor humano faz parte de uma vertente organizacional que eleva marcas, conheci-
mento e capacidade de inovar a patamares semelhantes ou mais elevados que equi-
pamentos e capital financeiro, quando se trata de estabelecer a hierarquia dos valores
de uma organização. Assim, os intangíveis estão presentes em todos os setores, tor-
nando praticamente ultrapassada a definição tradicional de setor econômico.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 41
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