29.11.2017
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Die Zukunft der Arbeit in der digitalen
Verwaltung
Prof. Dr. G. Richenhagen
Versammlung der weiblichen Beschäftigten der Stadt Essen
29. November 2017
Gliederung
2Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt
2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt
3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt
29.11.2017
2
Gliederung
3Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt
2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt
3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt
Quelle: Eigene Darstellung
Fragen an die „schöne neue Arbeitswelt“ 1
4Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
▪ Werden in der Verwaltung Entscheidungen (z.B. zur Arbeitserlaubnis
von Flüchtlingen) automatisch und damit schneller gefällt und
verbleiben nur die wenigen „kniffligen Entscheidungen“ beim
Menschen?
▪ Können gering Qualifizierte genauso wie Fachkräfte arbeiten, wenn
man Ihnen eine Datenbrille aufsetzt, die alle notwendigen Arbeits-
schritte einspielt?
▪ Wird in zehn Jahren das Autofahren durch Menschen verboten, weil
das fahrerlose Auto viel sicherer ist … und was machen wir dann mit
dem ganzen „Verkehrsüberwachungspersonal“?
▪ Findet diese Versammlung in 15 Jahre noch real statt oder sitzen wir
dann alle an unseren vertrauten Plätzen und sind durch IT miteinan-
der verbunden?
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Quelle: Eigene Darstellung
Fragen an die „schöne neue Arbeitswelt“ 2
5Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
▪ Operiert ein Roboter meinen Blinddarm und pflegt er meine alten,
kranken Eltern?
▪ Brauchen wir in Unternehmen und Verwaltungen überhaupt noch
Führungskräfte, die die Richtung weisen, wo doch - Stichwort Big
Data - so viele Daten vorliegen, dass ein kluger Google-Algorithmus
sicher viel besser sagen kann, was der Mitarbeiter als nächstes zu
tun hat?
▪ Erkennt die Verwaltung anhand von Google-Anfragen drohende
Gefahrenlagen und kann dann proaktiv handeln?
▪ Arbeitet in 10 Jahren jeder, wo er will, oder beim Bürger, und treffen
wir uns nur noch zu Sitzungen im Rathaus?
▪ Erhalte ich demnächst meine Ersatzniere oder meinen Personal-
ausweis aus einem 3-D-Drucker bei mir zuhause?
▪ …
Quelle: Eigene Darstellung
6Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Das Internet der Dinge und Dienste
▪ Kernpunkt sind so genannte Cyber-physische Systeme, d.h. Ver-
bindungen von realen Objekten und Prozessen mit virtuellen
Objekten und Prozessen durch das Internet und zwar - und das ist
vor allem neu - in Echtzeit.
▪ Objekte, z.B. Ihr Auto oder die Pumpe, die im Anlagenbau verkauft
wird, bekommt eine IP-Adresse und kann so beeinflusst, gewartet
und abgerechnet werden.
▪ Geschäftsprozesse des Unternehmens werden sowohl in der
Produktion als auch in der Dienstleistung internetbasiert für
Lieferanten, Kooperationspartner und Kunden quasi als Datenspur
sichtbar und werden ebenfalls von außen steuerbar.
▪ In einzelnen Bereichen werden durch die Cyber-physischen Systeme
Produktivitätszuwächse von bis zu 70 Prozent erwartet. Man kann
also mit Recht von einer vierten industriellen Revolution sprechen.
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Quelle: Eigene Darstellung
7Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
… führt zu
▪ … Industrie 4.0,
▪ … Verwaltung 4.0,
▪ … Arbeit 4.0,
▪ und zu weiteren oft auch nur rhetorisch verwendeten „4.0-Begriffen“.
Der gesamte mit dem Internet der Dinge und Dienste verbundene
ökonomische, gesellschaftliche und soziale Umformungsprozess wird
als digitale Transformation bezeichnet.
Die digitale Transformation ist besonders herausfordernd für „analog
geborene“ Organisationen, wie z.B. die öffentliche Verwaltung.
Das Internet der Dinge und Dienste …
8Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
▪ „Unter der Digitalisierung des Staatshandelns verstehen wir die umfas-
sende Nutzung digitaler Technologien in der Verwaltung, die nicht nur
eine reine „Elektrifizierung“ der bisherigen Aktivitäten umfasst, sondern
auch eine Digitalisierung des administrativen ´Organisationsmodells`
ermöglicht“ (Trendreport Digitaler Staat (2017, 4).
▪ Beispiele:
Elektronische Akten- und Vorgangsbearbeitungssysteme,
hochautomatisierte Informationsverarbeitung und Entscheidungs-
findung,
autonome, sich selbst organisierende Vorgangsbearbeitungssysteme
mit Genehmigungsfiktion,
portalbasierte einheitliche Ansprechpartner,
Geschäftsmodelle auf Basis von Verwaltungsdaten (OpenGov),
…
Digitale Verwaltung oder Verwaltung 4.0
Quelle: Trendreport Digitaler Staat (2017, 4), von Lucke (2015, S. 8)
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9Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
▪ Feuerwehr 4.0, z.B. intelligent vernetzte Feuerwehrhelme, -brillen,
▪ Gerichte 4.0, z.B. Automatische Überwachung Bewährungsauflagen,
▪ Justizverwaltung 4.0, z.B. elektronische Fußfessel,
▪ Finanzverwaltung 4.0, z.B. intelligent vernetztes Steuerkonto,
▪ Standesamt 4.0, z.B. globaler Verbund der Standesämter,
▪ Landwirtschaft 4.0, z.B. Monitoring von Krankheiten und Seuchen,
▪ Bauverwaltung 4.0, z.B. Drohnen zur Abnahme von Hochbauten.
Szenarien
Quelle: von Lucke (2015)
Gliederung
10Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt
2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt
3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt
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Die Max-Weber-Welt …
11Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung, Bildquelle: http://www.dhm.de/lemo/objekte/pict/f52_2692/200.jpg
Abteilungsleiter
Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3
Referent
… ist eine Welt, die sich in Organigrammen abbilden lässt.
Die VUCA-Welt …
12Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung, Bildquellen: University at Buffalo, Georgia State University
Nathan Bennet
G. James Lemoine
?
… benötigt andere Organisationsstrukturen.
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Agilität, die Antwort auf die VUCA-Welt
13Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
▪ Volatilität (häufige, sprunghafte Veränderungen)
▪ Uncertainty (Ungewissheit)
▪ Complexity (Komplexität)
▪ Ambiguity (Mehrdeutigkeit)
Quelle: Eigene Darstellung
Agilität
Agil = Flexibel, aktiv, anpassungsfähig, initiativ.
Die Verwaltung in der VUCA-Weber-Waage
14Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung
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Die öffentliche Verwaltung muss beidhändig werden:
▪ Sowohl das Tagesgeschäft effizient und effektiv erledigen als auch
Innovationen, schnelle und unorthodoxe Vorgehensweisen zulassen.
▪ Sowohl den Modus einschalten, der sich bei der Bewältigung der
Flüchtlingskrise bewährt hat, als auch weiter Webersche Verwaltung
sein.
▪ Sowohl agil sein als auch hierarchisch und durch Unterschriften-
Leisten gesteuert!
▪ …
VUCA-Weber-Waage: Konsequenzen
15Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung
Suchen Sie Aufgaben und Projekte, bei denen Sie folgendes praktizieren
können:
▪ Iteratives Vorgehen statt detaillierter Planung,
▪ schrittweise Ergebnisse statt Verwertbarkeit am Endes eines langen
Prozesses,
▪ Selbstorganisation von Teams statt starrer Vorgaben.
Mit agilem Verwaltungshandeln jetzt starten!
16Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung nach dem Agilitäts-Konzept der Stadt Karlsruhe
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Gliederung
17Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt
2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt
3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt
▪ Demokratie und Partizipation,
▪ Inspiration und Motivation,
▪ Vertrauen und Eigenverantwortung,
▪ Konsequente Ergebnisorientierung,
▪ Vernetzung.
Agile und digitale Führungsprinzipien
18Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Schwarzmüller u.a. (2015), Welpe/Schwarzmüller (2016)
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1. Immer mehr Beschäftigte sehen sich als individuelle Experten, die
immer weniger als früher eine Einschränkung ihres Handlungsspiel-
raumes dulden werden. Sie wollen auf Augenhöhe angesprochen und
eher gecoacht als geführt werden. Diese Entwicklung wird im Rahmen
der digitalen Transformation und der agilen Verwaltung verstärkt, sie
beschleunigt den Wertewandel, insbesondere in der Generation Y.
2. Der einsame Mann an der Spitze, der alle Weisheit auf sich verei-
niget, hat als lang bewundertes Führungsmodell ausgedient. Die
Führungskraft 4.0 setzt deutlich mehr auf das Wissen in und von
Communities. Probleme werden nicht im Dialog mit der Führungskraft,
sondern im Gespräch mit der Community gelöst (vgl. Schütt 2015).
„Alpha-Tiere“ definieren sich weniger über die hierarchische Stellung als
über die Fähigkeit, als Coach und Lotse in den Fällen tätig zu werden, in
denen die Schwarmintelligenz des Unternehmens versagt oder nicht
autonom zu Lösungen kommen kann. Dies führt zu geteilter Führung
(Shared Leadership)!
Thesen Eins und Zwei
19Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung, z.T. nach Schütt (2015).
3. Führung in digitalisierten und agilen Organisationen wird sich vielfach
transformationaler Führungskonzepte bedienen, deren Vorteilhaftigkeit
durch die empirische Führungsforschung vielfach belegt ist.
Insbesondere wirkt die transformationale Führung positiv auf
Teamleistung und Gesundheit.
Transformationale Führung ähnelt der charismatischen Führung: Die
Führungskraft ist wieder Coach und Lotse, ihre Macht beruht auf
Charisma, dem Artikulieren einer klaren Vision, auf dem Kommuni-
zieren von Leistungserwartungen und weniger auf formalen Befug-
nissen.
These Drei
20Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung
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Charisma
Die Führungsperson …
▪ … handelt über die eigenen Interessen hinaus.
▪ … spricht über Werte.
▪ … bringt uns Vertrauen entgegen.
▪ … spricht optimistisch.
Intellektuelle Stimulierung
Die Führungsperson …
▪ … veranlasst ihre Mitarbeiter, einige ihrer eigenen Vorstellungen,
die sie noch nie in Frage gestellt haben, zu überdenken.
▪ … versetzt uns in die Lage, über alte Probleme neu zu denken.
▪ … regt zu neuen Denk- und Vorgehensweisen an.
▪ … hat uns neue Betrachtungsweisen für Dinge vermittelt, die uns
ein Rätsel waren.
Elemente der transformationalen Führung
21Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Multifactor Leadership Questionaire nach Avilio u.a. (1999, S. 450), Übersetzung nach Stock-Homburg (2013, S. 468)
… im Lichte von Digitalisierung und Agilität.
▪ Ständige und direkte Rückkopplung in der Zusammenarbeit statt
Mitarbeitergespräche (Trost 2015, Werther u.a. 2016, Fuchs 2016, Hill
2016)?
▪ Digitale Diskussionsforen für die Mitarbeiter statt Mitarbeiter-
befragungen (Werther u.a. 2016, Hill 2016)?
▪ Mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter statt Zielvereinbarungen
(Bolinsky u.a. 2015, Trost 2015, Hill 2016)?
▪ „beidhändiges Management“ statt ausschließliche Ausrichtung auf
heutige Anforderungen (Gibson u.a. 2004, Petry 2016, Hill 2016)?
▪ WhatsApp statt Montagsbesprechung?
▪ …
Klassische Führungsinstrumente …
22Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Eigne Darstellung nach den genannten Autoren
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„Kompetenzen“ für die digitale Arbeitswelt 1
23Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
Quelle: Davies u.a. (2011) auf der Basis von Experten-Workshops, Übersetzung G.R.
▪ Sinnstiftung („Sense Making“), d.h. die Fähigkeit, den Sinngehalt bzw.
die tiefere Bedeutung dessen zu erkennen, was ausgedrückt wird,
▪ Soziale Intelligenz, d.h. die Fähigkeit, sich mit anderen in einer tiefen
und direkten Weise zu verbinden, um Reaktionen und erwünschte
Interaktionen zu empfinden und anzuregen,
▪ Neuartiges und adaptives Denken, d.h. die Fähigkeit, Lösungen und
Antworten jenseits von Routine und Regelbasierung zu denken und
damit hervorzutreten,
▪ interkulturelle („cross-cultural“) Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, in
verschiedenen kulturellen Settings zu operieren,
▪ Computerdenken, d.h. die Fähigkeit, große Datenmengen in abstrakte
Konzepte zu übersetzen und datenbasierte Schlussfolgerungen zu
verstehen,
▪ Transdisziplinarität, d.h. die Bildung und die Fähigkeit, Konzepte zu
verstehen, die quer zu verschiedenen Disziplinen liegen,
„Kompetenzen“ für die digitale Arbeitswelt 2
24Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
Quelle: Davies u.a. (2011) auf der Basis von Experten-Workshops, Übersetzung G.R.
▪ Medien-Kompetenz („New-media literacy“), d.h. die Fähigkeit, zur
kritischen Bewertung und zur Entwicklung von Inhalten, die neue
Medienformate nutzen, und die Fähigkeit, diese Medien zur über-
zeugenden Kommunikation wirksam einzusetzen,
▪ Design Denken („design mindset“), d.h. die Fähigkeit, Aufgaben und
Arbeitsprozesse im Hinblick auf eine gewünschte Wirkung zu ent-
wickeln und darzustellen,
▪ Management kognitiver Leistung, d.h. die Fähigkeit, bedeutende
Informationen zu unterscheiden und herauszufiltern, und die Fähig-
keit, zur Maximierung kognitiver Arbeitsweisen durch die Nutzung
verschiedener Tools und Techniken,
▪ Virtuelle Zusammenarbeit, d.h. die Fähigkeit, als Mitglied eines
virtuellen Teams produktiv zu arbeiten, das Engagement zu lenken und
Präsenz zu zeigen.
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Definition Kompetenz
25Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.)
▪ Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln
in bisher für sie neuen Situationen.
▪ Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen die
Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Handlungs-
bedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und können
gezielt verändert und trainiert werden.
▪ Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benötigen
Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus.
▪ Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und Motivation
verinnerlichte Regeln, Werte und Normen.
▪ Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative
Kompetenzen bezeichnen.
▪ Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus der
Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden
(„Kompetenz is aufm Platz“).
Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck
26Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
Quelle: Abb. nach Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII)
Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen
Nutzung von Kommunikation und Kooperation
S Sozial-kommunikative Kompetenz
Sprachgewandt
heit
Pflichtgefühl
Verständnis-
bereitschaft
Gewissen-
haftigkeit
Beziehungs-
management
Kooperations-
fähigkeit
Anpassungs-
fähigkeit
Akquisitions-
stärke
Experimentier-
freude
Problem-
lösungs-
fähigkeit
Beratungs-
fähigkeit
Lernbereitschaft
Disziplin
Ganzheitliches
Denken
Zuverlässigkeit
Humor
Mitarbeiter-
förderung
Hilfs-
bereitschaft
Delegieren
Einsatz-
bereitschaft
Schöpferische
Fähigkeit
Selbst-
Management
Offenheit für
Veränderungen
Loyalität
Glaub-
würdigkeit
Normativ-
ethische
Einstellung
Eigen-
verantwortung
Fachwissen
Planungs-
verhalten
Verwaltungs-
kenntnisse
Fach-
übergreifende
Kenntnisse
Projekt-
management
Lehrfähigkeit
Folge-
bewußtsein
Fachliche
Anerkennung
Konzeptions-
stärke
Fleiß
Organisations-
fähigkeit
Systematisch-
methodisches
Vorgehen
Wissens-
orientierung
Sachlichkeit
Analytische
Fähigkeiten
Beurteilungs-
vermögen
Ergebnis-
orientiertes
Handeln
Beharrlichkeit
Ziel-
orientiertes
Führen
Konsequenz
Optimismus
Impulsgeben
Soziales
Engagement
Schlagfertigkeit
Tatkraft
Ausführungs-
bereitschaft
Mobilität
Initiative
Entscheidungs-
fähigkeit
Innovations-
freudigkeit
Gestaltungs-
wille
Belastbarkeit
Team-
fähigkeit
Integrations-
fähigkeit
Konflikt-
lösungs-
fähigkeit
Kommunikations-
fähigkeit
S
F Fach- und Methodenkompetenz
A Aktivitäts- und HandlungskompetenzP Personale Kompetenz
S/P
P/S
P
Dialogfähigkeit
Kundenorientierung
P/A
P/F
S/A
S/F
P
A/S
F/P
F/S
A
A/F
F/A
F
Fachliche und methodische Expertise
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Kompetenzen für die Digitalisierung
27Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen nach Warning u.a. (2017, 6)
Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen
Nutzung von Kommunikation und Kooperation
S Sozial-kommunikative Kompetenz
Sprachgewandt
heit
Pflichtgefühl
Verständnis-
bereitschaft
Gewissen-
haftigkeit
Beziehungs-
management
Kooperations-
fähigkeit
Anpassungs-
fähigkeit
Akquisitions-
stärke
Experimentier-
freude
Problem-
lösungs-
fähigkeit
Beratungs-
fähigkeit
Lernbereitschaft
Disziplin
Ganzheitliches
Denken
Zuverlässigkeit
Humor
Mitarbeiter-
förderung
Hilfs-
bereitschaft
Delegieren
Einsatz-
bereitschaft
Schöpferische
Fähigkeit
Selbst-
Management
Offenheit für
Veränderungen
Loyalität
Glaub-
würdigkeit
Normativ-
ethische
Einstellung
Eigen-
verantwortung
Fachwissen
Planungs-
verhalten
Verwaltungs-
kenntnisse
Fach-
übergreifende
Kenntnisse
Projekt-
management
Lehrfähigkeit
Folge-
bewusstsein
Fachliche
Anerkennung
Konzeptions-
stärke
Fleiß
Organisations-
fähigkeit
Systematisch-
methodisches
Vorgehen
Wissens-
orientierung
Sachlichkeit
Analytische
Fähigkeiten
Beurteilungs-
vermögen
Ergebnis-
orientiertes
Handeln
Beharrlichkeit
Ziel-
orientiertes
Führen
Konsequenz
Optimismus
Impulsgeben
Soziales
Engagement
Schlagfertigkeit
Tatkraft
Ausführungs-
bereitschaft
Mobilität
Initiative
Entscheidungs-
fähigkeit
Innovations-
freudigkeit
Gestaltungs-
wille
Belastbarkeit
Team-
fähigkeit
Integrations-
fähigkeit
Konflikt-
lösungs-
fähigkeit
Kommunikations-
fähigkeit
S
F Fach- und Methodenkompetenz
A Aktivitäts- und HandlungskompetenzP Personale Kompetenz
S/P
P/S
P
Dialogfähigkeit
Kundenorientierung
P/A
P/F
S/A
S/F
A/P
A/S
F/P
F/S
A
A/F
F/A
F
Fachliche und methodische Expertise
Studie für die G20-Engagement-Group Women 20 „The Effects of
Digitalization on Gender Equality in the G20 Economies“:
▪ „Mit Hilfe der Digitalisierung kann die Gleichstellung von Frauen und
Männern verbessert werden“ (Sorgner 2017).
▪ „Frauen könnten die großen Gewinnerinnen des kommenden digita-
len Zeitalters sein, weil sie häufig über eine höhere Sozialkompetenz
verfügen als Männer. Soziale Fähigkeiten wie Empathie oder Füh-
rungskompetenzen werden künftig auf dem Arbeitsmarkt entschei-
dend sein, da sie auf absehbare Zeit nicht durch künstliche Intelligenz
ersetzt werden können“ (Sorgner 2017).
▪ Voraussetzung: Besserer Zugang von Frauen zu MINT-Berufen,
Beseitigung von Benachteiligungen bei der Besetzung von Führungs-
positionen.
Gender Equality und Digitalisierung 1
28Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung nach Sorgner (2017), Sorgner u.a. (2017)
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Geht man von der sozialen Rollentheorie aus, dann kann es ohne wei-
tere Maßnahmen in der Verwaltung zu einer Verstärkung maskuliner
Rollenausprägungen kommen:
▪ Digitalisierung wird mit Technik assoziiert, die wiederum …
▪ … als Bestandteil der maskulinen Rolle gesehen wird und
▪ durch den Bedeutungszuwachs von Technik im Rahmen der Digitali-
sierung zu einer Verstärkung dieser Rolle führt.
Gegenmaßnahmen: Instrumente zur Förderung der Potentiale weibli-
cher Führungskräfte und Mitarbeiterinnen, wie z.B. Awareness-
Trainings, Skill-Building-Trainings, Mentoring, Erweiterung des
Berufswahlspek-trums …
Gender Equality und Digitalisierung 2
29Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung
Notwendigkeit eines altersorientiertes Personalmanagement, d.h.
Berücksichtigung der Dimension Alter bei
▪ Arbeitsgestaltung, z.B. alternsgerechte Aufgabengestaltung,
alternsgerechte Rollen,
▪ Führung, z.B. kooperative und partizipative Führungsstile, eine trans-
parente Kommunikation von Veränderungen seitens aller Führungs-
kräfte,
▪ Personalentwicklung, z.B. Vermeidung von Lernentwöhnung, al-
ternsgerechte Didaktiken.
Prinzip: Ältere mit lebensbegleitenden Lernprozessen entsprechend
ihren Kompetenzen vollständig in Digitalisierungs- und Agilitätsprojekte
einbeziehen.
Digitalisierung und Agilität: Ältere Beschäftigte
30Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Richenhagen (2015)
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Kompetenzen im Alter - Beispiele
31Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg 2013 (S.692 f. leicht gekürzt), vgl. auch Richenhagen (2015)
Im Alter zunehmende
Kompetenzen
Im Alter gleichbleibende
Kompetenzen
Im Alter abnehmenden
Kompetenzen
Konfliktfähigkeit Kreativität Risikobereitschaft
Urteilsvermögen Kooperationsfähigkeit Delegationsbereitschaft
Selbstbewusstsein Durchsetzungsvermögen Geistige Beweglichkeit
Lebens- und
Berufserfahrung
Leistungs- und
Zielorientierung
Körperliche
Leistungsfähigkeit
Besonnenheit Systemdenken Reaktionsgeschwindigkeit
Emotionale Bindung an
Unternehmen und Arbeit
Psychisches
Leistungsvermögen
Geschwindigkeit der
Informationszunahme und
-verarbeitung
Ausgeglichenheit Aufmerksamkeit Leistungsfähigkeit des
Kurzzeitgedächtnisses
Soziale Kompetenz Informationsverhalten Lern- und Weiterbildungs-
bereitschaft
Themen
▪ Ständige Erreichbarkeit oder Offline-Zeiten?
▪ Hochflexible Arbeitszeiten oder „Nine-to-Five“?
▪ Homeoffice oder Amtsstube?
▪ Mobiles oder stationäres Arbeiten?
▪ Autonomie und Selbstbestimmung oder Anwesenheitskultur?
Prinzip: Befähigung der Beschäftigten zur Grenzziehung und
betriebliche und gesetzliche Regelungen!
Agile, digitale Verwaltung: Balance halten
32Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017
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Kontakte
33Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017
▪ Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für
Public Management (ifpm) der FOM Hochschule
▪ ETEC, Kruppstr. 86, 45145 Essen
▪ FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
▪ Leimkugelstr. 6 in 45141 Essen
▪ +49 201 81004-8821
▪ fom-ifpm.de
▪ #fomifpm
▪ https://www.xing.com/profile/Gottfried_Richenhagen
▪ @r_c_wesel