1
ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU
SISTEM PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENGUKURAN
KINERJA PADA BADAN PEMERIKSA KEUANGAN
Disusun Oleh
Alvi Syahri Ramadhan
NIM 125020304111026
SKRIPSI
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat
Untuk Meraih Derajat Sarjana Ekonomi
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2014
2
1 PENDAHULUAN
Setiap organisasi pada hakikatnya bertujuan untuk memenuhi kepentingan
dari stakeholders Tidak terkecuali organisasi sektor publik harus memiliki tujuan
untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat sebagai stakeholders-nya
Dengan demikian organisasi harus mencermati visi misi dan dampak dari setiap
aktivitas yang dijalankannya untuk para stakeholders
Dalam menjalankan organisasi tentu sering dijumpai berbagai
kompleksitas yang dapat berakibat terjadinya ketidakselarasan tujuan antara
manajemen dan stakeholders Dalam menselaraskan tujuan setiap unit-unit di
dalam organisasi dibutuhkan suatu rencana strategis yang mencakup visi misi
tujuan strategis dan strategi yang diterapkan disertai dengan indikator-indikator
kinerjanya Organisasi memerlukan suatu mekanisme yang dapat menjamin
kinerja yang ekonomis efektif dan efisien untuk dapat melaksanakan kegiatan
operasional agar sesuai dengan strategi yang direncanakan sehingga tujuan
strategis yang telah ditetapkan di dalam rencana strategis tersebut dapat tercapai
Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan suatu sistem pengukuran
kinerja yang tidak hanya memperhatikan komponen aspek keuangan tetapi
memperhatikan juga aspek non-keuangan Sistem pengukuran ini dapat mengukur
keberhasilan organisasi dalam menerjemahkan misi dan strateginya sehingga
organisasi dapat berjalan sesuai dengan visi yang telah ditetapkannya Pengukuran
kinerja ini dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) BSC merupakan
contemporary management tool yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan
organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan BSC melengkapi
seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers)
kinerja masa depan Dalam pendekatan BSC ukuran kinerja organisasi diperluas
ke perspektif non keuangan seperti kepuasan customers produktivitas dan cost
effectiveness proses bisnisintern dan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi
dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan
pemacu sesungguhnya (the real drivers) untuk mewujudkan kinerja keuangan
Salah satu institusi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam
perencanaan strategis dan manajemen kinerjanya adalah Badan Pemeriksa
Keuangan (BPK) BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab
keuangan negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah
Lembaga Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
Badan Layanan Umum (BLU) Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) dan
lembaga atau badan lain yang mengelola keuangan negara Pihak-pihak yang
berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga perwakilan
(DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang diperiksaauditee dan
instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk berdasarkan undang-
undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga internasional Dalam
usahanya untuk dapat memenuhi tugas dan tanggung jawab serta harapan dari para stakeholder tersebut BPK melakukan Reformasi Birokrasi yang ditekankan
pada empat aspek yaitu kelembagaan proses bisnis sarana dan prasarana serta
sumber daya manusia Salah satu upaya dalam Reformasi Birokrasi yang
dilakukan BPK dalam bidang kelembagaan adalah menyusun sistem manajemen
kinerja BPK berdasarkan metode BSC untuk pengukuran kinerja lembaga satuan
3
kerja di jajaran BPK serta individual para pegawai BPK Sistem manajemen
kinerja BPK yang berdasarkan metode BSC tersebut dituangkan ke dalam bentuk
Rencana Strategis (Renstra) 2011 sd 2015 dengan memfokuskan pada
peningkatan hubungan dengan para pemangku kepentingan melalui peningkatan
kualitas hubungan kelembagaan penyempurnaan proses bisnis utama melalui
pelaksanaan pemeriksaan yang terintegrasi serta meningkatkan kapasitas
kelembagaan dan peningkatan kompetensi SDM melalui perwujudan BPK sebagai
organisasi yang efisien dan efektif Dalam memonitor pencapaian Renstra BPK
tersebut BPK telah mengembangkan suatu Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK)
untuk pengukuran kinerja lembaga dan satuan kerja di jajaran BPK serta
Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) untuk pengukuran kinerja individual para
pegawai BPK
Berdasarkan uraian di atas peneliti tertarik untuk melakukan
analisisevaluasi mengenai penerapan pendekatan BSC sebagai sistem pengukuran
kinerja di BPK Oleh karena itu penelitian ini menganalisis sampai sejauh mana
pendekatan BSC telah diterapkan di dalam sistem perencanaan strategis dan
pengukuran kinerja BPK melalui Renstra 2011 sd 2015
2 KAJIAN PUSTAKA
Kinerja dan Pengukuran Kinerja Menurut Mahsun (2009) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatanprogramkebijakan dalam mewujudkan
sasaran tujuan misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning
suatu organisasi Sedangkan pengukuran kinerja menurut Yuwono et al (2002)
adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada organisasi
Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja pada Instansi
Sektor Publik
Perbedaan utama antara organisasi sektor swasta dan organisasi sektor
publik terletak pada tujuannya yaitu tujuan organisasi sektor swasta lebih
beriorientasi pada laba sedangkan sektor publik lebih berorientasi pada pelayanan
publik BSC digunakan sebagai alat pengukuran kinerja serta sebagai sistem
manajemen strategis yang digunakan untuk menterjemahkan visi misi tujuan
dan strategi ke dalam sasaran strategis dan inisiatif strategis yang terukur
terencana komprehensif koheren dan seimbang Metode BSC diterapkan melalui
empat perspektif kinerja yaitu perspektif pelanggan perspektif proses internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta perspektif keuangan
Sasaran strategis adalah sasaran yang hendak dicapai organisasi yang
merupakan terjemahan dari misi visi tujuan dan strategi organisasi Inisiatif
strategis yang merupakan penjabaran dari sasaran strategis kemudian harus
dijabarkan lagi ke dalam penyusunan program dan anggaran Visi adalah suatu
4
pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai
Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan keberadaan
suatu organisasi
Untuk menentukan sebuah pernyataan visi Luis dan Biromo (2008)
menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif yaitu imaginable
desirable feasible fokus flexible dan communicable Niven (2003) menjelaskan
beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif yaitu sederhana dan jelas
menginspirasi perubahan bersifat jangka panjang serta mudah dimengerti dan
dikomunikasikan
Perbandingan Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik dengan Sektor
Swasta
Organisasi sektor publik dapat menggunakan metode BSC dengan
penempatan tumpuan (leverage) yang berbeda Jika dalam organisasi bisnis
leverage-nya adalah perspektif keuangan maka dalam organisasi sektor publik
adalah perspektif pelanggan
Perbandingan BSC Sektor Swasta dengan Sektor Publik Perspektif Swasta Sektor Publik
Pelanggan Bagaiman pelanggan melihat kita Bagaimana masyarakat pengguna pelayanan publik melihat kita
Keuangan Bagaimana kita melihat pemegang saham
Bagaimana kita meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya Bagaimana kita melihat pembayar pajak
Proses Internal Keunggulan apa yang harus kita miliki
Bagaimana kita membangun keunggulan
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Bagaiman kita terus memperbaiki dan menciptakan nilai
Bagaimana kita terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder
(Sumber Mahmudi 2010)
Adanya beberapa perbedaan antara BSC pada sektor swasta dan sektor
publik ini mengakibatkan diperlukannya adaptasi untuk BSC sektor publik
khususnya pada strategy mapping Oleh karena tujuan organisasi sektor publik
lebih berorientasi pada pelayanan publik maka setiap target kinerja pada
perspektif keuangan proses internal dan pertumbuhan serta pembelajaran akan
diarahkan pada upaya-upaya peningkatan kepuasan pelanggan
Strategy Mapping BSC pada Organisasi Sektor Publik
Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan
Perspektif Proses
Internal
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
(Sumber Robertson dalam Mahsun 2009)
5
Penerapan BSC pada Beberapa Institusi Sektor Publik di Indonesia dan
Amerika Serikat
Berikut adalah beberapa contoh penerapan BSC untuk institusi sektor
publik di beberapa negara yaitu antara lain
1 Kementerian Keuangan Republik Indonesia
Metode BSC di Indonesia mulai diterapkan di lingkungan Kementerian
Keuangan sejak tahun 2010 Pada awalnya penerapan BSC di Kementerian
Keuangan awalnya hanya diimplementasikan pada tingkat eselon II dan
dianggap cukup berhasil namun begitu untuk lebih memaksimalkan kinerja
Kementerian Keuangan maka pada tahun 2010 pelaksanaan BSC di Kemenkeu
akan diturunkan ke seluruh unit organisasi yang ada dibawahnya yaitu ke
eselon I II III IV dan sampai ke tingkat pelaksana teknis organisasi
Diharapkan penerapan BSC sampai pada level kebawah ini dapat lebih
meningkatkan profesionalisme dan kinerja Kemenkeu dalam mengelola
keuangan negara
2 Department of Energy Federal Procurement System
Departement Of Energy Federal Procurement System merupakan salah satu
organisasi sektor publik pertama di Amerika yang mengadopsi metode BSC
sebagai sistem pengendalian manajemen strategisnya Hasilnya pada tahun
2002 sebanyak lebih dari 85 pelanggan menyatakan puas atas pelayanan
yang diberikan pemerintah serta sebanyak lebih dari 90 pelanggan
menyatakan kepuasannya atas kualitas barang yang disediakan oleh
pemerintah (wwwbalancedscorecardorg 2001)
3 Defence Financial Accounting Services (DFAS)
DFAS merupakan organisasi keuangan terbesar milik pemerintah Amerika
yang memberikan layanan bantuaninvestasi keuangan bagi para tentara dan
pegawai sipil militer Konsep BSC pada DFAS diterapkan berdasarkan rencana
strategis organisasi yaitu merestrukturisasi perusahaan dan memberikan
pelayanan yang terbaik (best value) untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
Hasilnya pada tahun 2002 investasi pelanggan pada DFAS meningkat menjadi
$140 juta dari tahun sebelumnya (wwwbalancedscorecardorg 2003)
Perumusan dan Perencanaan Strategis Sektor Publik Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Berdasarkan hasil analisa perumusan strategis yang telah dilakukan
kemudian tahapan proses perencanaan strategis dalam rerangka BSC dapat dilakukan dalam empat langkah yaitu Penerjemahan tujuan strategis ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif penentuan ukuran kinerja
penentuan target kinerja dan perumusan inisiatif strategis
6
Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Penyusunan Program Sektor Publik
Penyusunan program merupakan aktivitas yang dilakukan setelah
perencanaan strategis Hasil dari perencanaan strategis adalah sasaran strategis
target kinerja dan inisiatif strategis yang dijabarkan dalam bentuk program-
program Tahap penyusunan program dalam organisasi sektor publik khususnya
pemerintahan yaitu
1 Tingkat pertama yaitu program makro yang dituangkan dalam bentuk Rencana
Pembangunan Jangka Menengah NasionalDaerah (RPJM NasionalDaerah)
2 Tingkat kedua yaitu program mikro berupa program pada masing-masing
KementerianLembagaSatuan Kerja Perangkat Daerah yang dituangkan dalam
Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) instansi RPJM
NasionalDaerah merupakan operasionallisasi dari RPJP NasionalDaerah yang
memuat visi misi arah dan kebijakan pembangunan
Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
Mekanisme perencanaan dan penyusunan anggaran pada instansi sektor
publik adalah sebagai berikut
Mekanisme Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
(Sumber Undang Undang nomor 25 tahun 2004 dan Undang Undang nomor 17 tahun 2003)
Sesuai dengan yang diatur pada Undang Undang nomor 25 tahun 2004
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara
perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan
dalam jangka panjang jangka menengah dan tahunan yang dilaksanakan oleh
unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah
Penyusunan Rancangan APBN berpedoman kepada Rencana Kerja
Pemerintah Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2004 tentang penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga mengatur bahwa
Penganggaran pada Instansi Pemerintah menggunakan model anggaran berbasis
kinerja Anggaran berbasis kinerja merupakan penyusunan anggaran yang
dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran
7
dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan
keluaran tersebut Untuk itu kementerian negaralembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja standar biaya dan evaluasi
kinerja lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets)
merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja
Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran
terhadap prioritas program dan kegiatan Sistem ini terutama berusaha untuk
menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai
dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang
dialokasikan
Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam
dokumen anggaran (DIPARKA-KL) Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna
AnggaranKuasa Pengguna Anggaran RKA-KL adalah dokumen perencanaan
dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian
NegaraLembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan
Rencana Strategis Kementerian NegaraLembaga yang bersangkutan dalam satu
tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya
Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari
penyusunan APBN
3 METODE PENELITIAN
Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem
penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu
hasil yang lebih mendekati kenyataan karena peneliti memiliki akses masuk ke
dalam obyek penelitian Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong
2000) karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan
pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju pengamatan penuh dan
pemeran serta sebagai pengamat Studi lapangan dilakukan di BPK Alasan
untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu
organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis
dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat
efektif karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin
diuji ulang di lapangan Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara
peneliti dengan subyek penelitian (key informant)
Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder Data primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik
purposive sampling Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta
yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan
dokumen atau arsip BPK dan artikel dari internet yang berkaitan dengan
penelitian ini
8
Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka langkah-langkah
analisis data adalah sebagai berikut
1 Menganalisis visi misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2 Menganalisis tujuan strategis sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif
3 Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4 Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut
5 Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu
4 PEMBAHASAN
Gambaran Umum BPK
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E 23F dan 23G serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peraturan perundangan-undangan tersebut secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah Lembaga
Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara Badan Layanan
Umum Badan Usaha Milik Daerah dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah
(ii) Pemeriksaan kinerja meliputi aspek ekonomi efisiensi dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu yang dilakukan dengan tujuan khusus di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan pemeriksaan
investigatif dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request) Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
2
1 PENDAHULUAN
Setiap organisasi pada hakikatnya bertujuan untuk memenuhi kepentingan
dari stakeholders Tidak terkecuali organisasi sektor publik harus memiliki tujuan
untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat sebagai stakeholders-nya
Dengan demikian organisasi harus mencermati visi misi dan dampak dari setiap
aktivitas yang dijalankannya untuk para stakeholders
Dalam menjalankan organisasi tentu sering dijumpai berbagai
kompleksitas yang dapat berakibat terjadinya ketidakselarasan tujuan antara
manajemen dan stakeholders Dalam menselaraskan tujuan setiap unit-unit di
dalam organisasi dibutuhkan suatu rencana strategis yang mencakup visi misi
tujuan strategis dan strategi yang diterapkan disertai dengan indikator-indikator
kinerjanya Organisasi memerlukan suatu mekanisme yang dapat menjamin
kinerja yang ekonomis efektif dan efisien untuk dapat melaksanakan kegiatan
operasional agar sesuai dengan strategi yang direncanakan sehingga tujuan
strategis yang telah ditetapkan di dalam rencana strategis tersebut dapat tercapai
Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan suatu sistem pengukuran
kinerja yang tidak hanya memperhatikan komponen aspek keuangan tetapi
memperhatikan juga aspek non-keuangan Sistem pengukuran ini dapat mengukur
keberhasilan organisasi dalam menerjemahkan misi dan strateginya sehingga
organisasi dapat berjalan sesuai dengan visi yang telah ditetapkannya Pengukuran
kinerja ini dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) BSC merupakan
contemporary management tool yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan
organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan BSC melengkapi
seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers)
kinerja masa depan Dalam pendekatan BSC ukuran kinerja organisasi diperluas
ke perspektif non keuangan seperti kepuasan customers produktivitas dan cost
effectiveness proses bisnisintern dan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi
dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan
pemacu sesungguhnya (the real drivers) untuk mewujudkan kinerja keuangan
Salah satu institusi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam
perencanaan strategis dan manajemen kinerjanya adalah Badan Pemeriksa
Keuangan (BPK) BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab
keuangan negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah
Lembaga Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
Badan Layanan Umum (BLU) Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) dan
lembaga atau badan lain yang mengelola keuangan negara Pihak-pihak yang
berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga perwakilan
(DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang diperiksaauditee dan
instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk berdasarkan undang-
undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga internasional Dalam
usahanya untuk dapat memenuhi tugas dan tanggung jawab serta harapan dari para stakeholder tersebut BPK melakukan Reformasi Birokrasi yang ditekankan
pada empat aspek yaitu kelembagaan proses bisnis sarana dan prasarana serta
sumber daya manusia Salah satu upaya dalam Reformasi Birokrasi yang
dilakukan BPK dalam bidang kelembagaan adalah menyusun sistem manajemen
kinerja BPK berdasarkan metode BSC untuk pengukuran kinerja lembaga satuan
3
kerja di jajaran BPK serta individual para pegawai BPK Sistem manajemen
kinerja BPK yang berdasarkan metode BSC tersebut dituangkan ke dalam bentuk
Rencana Strategis (Renstra) 2011 sd 2015 dengan memfokuskan pada
peningkatan hubungan dengan para pemangku kepentingan melalui peningkatan
kualitas hubungan kelembagaan penyempurnaan proses bisnis utama melalui
pelaksanaan pemeriksaan yang terintegrasi serta meningkatkan kapasitas
kelembagaan dan peningkatan kompetensi SDM melalui perwujudan BPK sebagai
organisasi yang efisien dan efektif Dalam memonitor pencapaian Renstra BPK
tersebut BPK telah mengembangkan suatu Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK)
untuk pengukuran kinerja lembaga dan satuan kerja di jajaran BPK serta
Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) untuk pengukuran kinerja individual para
pegawai BPK
Berdasarkan uraian di atas peneliti tertarik untuk melakukan
analisisevaluasi mengenai penerapan pendekatan BSC sebagai sistem pengukuran
kinerja di BPK Oleh karena itu penelitian ini menganalisis sampai sejauh mana
pendekatan BSC telah diterapkan di dalam sistem perencanaan strategis dan
pengukuran kinerja BPK melalui Renstra 2011 sd 2015
2 KAJIAN PUSTAKA
Kinerja dan Pengukuran Kinerja Menurut Mahsun (2009) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatanprogramkebijakan dalam mewujudkan
sasaran tujuan misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning
suatu organisasi Sedangkan pengukuran kinerja menurut Yuwono et al (2002)
adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada organisasi
Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja pada Instansi
Sektor Publik
Perbedaan utama antara organisasi sektor swasta dan organisasi sektor
publik terletak pada tujuannya yaitu tujuan organisasi sektor swasta lebih
beriorientasi pada laba sedangkan sektor publik lebih berorientasi pada pelayanan
publik BSC digunakan sebagai alat pengukuran kinerja serta sebagai sistem
manajemen strategis yang digunakan untuk menterjemahkan visi misi tujuan
dan strategi ke dalam sasaran strategis dan inisiatif strategis yang terukur
terencana komprehensif koheren dan seimbang Metode BSC diterapkan melalui
empat perspektif kinerja yaitu perspektif pelanggan perspektif proses internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta perspektif keuangan
Sasaran strategis adalah sasaran yang hendak dicapai organisasi yang
merupakan terjemahan dari misi visi tujuan dan strategi organisasi Inisiatif
strategis yang merupakan penjabaran dari sasaran strategis kemudian harus
dijabarkan lagi ke dalam penyusunan program dan anggaran Visi adalah suatu
4
pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai
Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan keberadaan
suatu organisasi
Untuk menentukan sebuah pernyataan visi Luis dan Biromo (2008)
menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif yaitu imaginable
desirable feasible fokus flexible dan communicable Niven (2003) menjelaskan
beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif yaitu sederhana dan jelas
menginspirasi perubahan bersifat jangka panjang serta mudah dimengerti dan
dikomunikasikan
Perbandingan Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik dengan Sektor
Swasta
Organisasi sektor publik dapat menggunakan metode BSC dengan
penempatan tumpuan (leverage) yang berbeda Jika dalam organisasi bisnis
leverage-nya adalah perspektif keuangan maka dalam organisasi sektor publik
adalah perspektif pelanggan
Perbandingan BSC Sektor Swasta dengan Sektor Publik Perspektif Swasta Sektor Publik
Pelanggan Bagaiman pelanggan melihat kita Bagaimana masyarakat pengguna pelayanan publik melihat kita
Keuangan Bagaimana kita melihat pemegang saham
Bagaimana kita meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya Bagaimana kita melihat pembayar pajak
Proses Internal Keunggulan apa yang harus kita miliki
Bagaimana kita membangun keunggulan
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Bagaiman kita terus memperbaiki dan menciptakan nilai
Bagaimana kita terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder
(Sumber Mahmudi 2010)
Adanya beberapa perbedaan antara BSC pada sektor swasta dan sektor
publik ini mengakibatkan diperlukannya adaptasi untuk BSC sektor publik
khususnya pada strategy mapping Oleh karena tujuan organisasi sektor publik
lebih berorientasi pada pelayanan publik maka setiap target kinerja pada
perspektif keuangan proses internal dan pertumbuhan serta pembelajaran akan
diarahkan pada upaya-upaya peningkatan kepuasan pelanggan
Strategy Mapping BSC pada Organisasi Sektor Publik
Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan
Perspektif Proses
Internal
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
(Sumber Robertson dalam Mahsun 2009)
5
Penerapan BSC pada Beberapa Institusi Sektor Publik di Indonesia dan
Amerika Serikat
Berikut adalah beberapa contoh penerapan BSC untuk institusi sektor
publik di beberapa negara yaitu antara lain
1 Kementerian Keuangan Republik Indonesia
Metode BSC di Indonesia mulai diterapkan di lingkungan Kementerian
Keuangan sejak tahun 2010 Pada awalnya penerapan BSC di Kementerian
Keuangan awalnya hanya diimplementasikan pada tingkat eselon II dan
dianggap cukup berhasil namun begitu untuk lebih memaksimalkan kinerja
Kementerian Keuangan maka pada tahun 2010 pelaksanaan BSC di Kemenkeu
akan diturunkan ke seluruh unit organisasi yang ada dibawahnya yaitu ke
eselon I II III IV dan sampai ke tingkat pelaksana teknis organisasi
Diharapkan penerapan BSC sampai pada level kebawah ini dapat lebih
meningkatkan profesionalisme dan kinerja Kemenkeu dalam mengelola
keuangan negara
2 Department of Energy Federal Procurement System
Departement Of Energy Federal Procurement System merupakan salah satu
organisasi sektor publik pertama di Amerika yang mengadopsi metode BSC
sebagai sistem pengendalian manajemen strategisnya Hasilnya pada tahun
2002 sebanyak lebih dari 85 pelanggan menyatakan puas atas pelayanan
yang diberikan pemerintah serta sebanyak lebih dari 90 pelanggan
menyatakan kepuasannya atas kualitas barang yang disediakan oleh
pemerintah (wwwbalancedscorecardorg 2001)
3 Defence Financial Accounting Services (DFAS)
DFAS merupakan organisasi keuangan terbesar milik pemerintah Amerika
yang memberikan layanan bantuaninvestasi keuangan bagi para tentara dan
pegawai sipil militer Konsep BSC pada DFAS diterapkan berdasarkan rencana
strategis organisasi yaitu merestrukturisasi perusahaan dan memberikan
pelayanan yang terbaik (best value) untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
Hasilnya pada tahun 2002 investasi pelanggan pada DFAS meningkat menjadi
$140 juta dari tahun sebelumnya (wwwbalancedscorecardorg 2003)
Perumusan dan Perencanaan Strategis Sektor Publik Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Berdasarkan hasil analisa perumusan strategis yang telah dilakukan
kemudian tahapan proses perencanaan strategis dalam rerangka BSC dapat dilakukan dalam empat langkah yaitu Penerjemahan tujuan strategis ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif penentuan ukuran kinerja
penentuan target kinerja dan perumusan inisiatif strategis
6
Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Penyusunan Program Sektor Publik
Penyusunan program merupakan aktivitas yang dilakukan setelah
perencanaan strategis Hasil dari perencanaan strategis adalah sasaran strategis
target kinerja dan inisiatif strategis yang dijabarkan dalam bentuk program-
program Tahap penyusunan program dalam organisasi sektor publik khususnya
pemerintahan yaitu
1 Tingkat pertama yaitu program makro yang dituangkan dalam bentuk Rencana
Pembangunan Jangka Menengah NasionalDaerah (RPJM NasionalDaerah)
2 Tingkat kedua yaitu program mikro berupa program pada masing-masing
KementerianLembagaSatuan Kerja Perangkat Daerah yang dituangkan dalam
Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) instansi RPJM
NasionalDaerah merupakan operasionallisasi dari RPJP NasionalDaerah yang
memuat visi misi arah dan kebijakan pembangunan
Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
Mekanisme perencanaan dan penyusunan anggaran pada instansi sektor
publik adalah sebagai berikut
Mekanisme Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
(Sumber Undang Undang nomor 25 tahun 2004 dan Undang Undang nomor 17 tahun 2003)
Sesuai dengan yang diatur pada Undang Undang nomor 25 tahun 2004
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara
perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan
dalam jangka panjang jangka menengah dan tahunan yang dilaksanakan oleh
unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah
Penyusunan Rancangan APBN berpedoman kepada Rencana Kerja
Pemerintah Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2004 tentang penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga mengatur bahwa
Penganggaran pada Instansi Pemerintah menggunakan model anggaran berbasis
kinerja Anggaran berbasis kinerja merupakan penyusunan anggaran yang
dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran
7
dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan
keluaran tersebut Untuk itu kementerian negaralembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja standar biaya dan evaluasi
kinerja lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets)
merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja
Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran
terhadap prioritas program dan kegiatan Sistem ini terutama berusaha untuk
menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai
dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang
dialokasikan
Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam
dokumen anggaran (DIPARKA-KL) Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna
AnggaranKuasa Pengguna Anggaran RKA-KL adalah dokumen perencanaan
dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian
NegaraLembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan
Rencana Strategis Kementerian NegaraLembaga yang bersangkutan dalam satu
tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya
Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari
penyusunan APBN
3 METODE PENELITIAN
Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem
penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu
hasil yang lebih mendekati kenyataan karena peneliti memiliki akses masuk ke
dalam obyek penelitian Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong
2000) karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan
pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju pengamatan penuh dan
pemeran serta sebagai pengamat Studi lapangan dilakukan di BPK Alasan
untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu
organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis
dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat
efektif karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin
diuji ulang di lapangan Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara
peneliti dengan subyek penelitian (key informant)
Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder Data primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik
purposive sampling Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta
yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan
dokumen atau arsip BPK dan artikel dari internet yang berkaitan dengan
penelitian ini
8
Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka langkah-langkah
analisis data adalah sebagai berikut
1 Menganalisis visi misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2 Menganalisis tujuan strategis sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif
3 Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4 Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut
5 Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu
4 PEMBAHASAN
Gambaran Umum BPK
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E 23F dan 23G serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peraturan perundangan-undangan tersebut secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah Lembaga
Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara Badan Layanan
Umum Badan Usaha Milik Daerah dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah
(ii) Pemeriksaan kinerja meliputi aspek ekonomi efisiensi dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu yang dilakukan dengan tujuan khusus di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan pemeriksaan
investigatif dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request) Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
3
kerja di jajaran BPK serta individual para pegawai BPK Sistem manajemen
kinerja BPK yang berdasarkan metode BSC tersebut dituangkan ke dalam bentuk
Rencana Strategis (Renstra) 2011 sd 2015 dengan memfokuskan pada
peningkatan hubungan dengan para pemangku kepentingan melalui peningkatan
kualitas hubungan kelembagaan penyempurnaan proses bisnis utama melalui
pelaksanaan pemeriksaan yang terintegrasi serta meningkatkan kapasitas
kelembagaan dan peningkatan kompetensi SDM melalui perwujudan BPK sebagai
organisasi yang efisien dan efektif Dalam memonitor pencapaian Renstra BPK
tersebut BPK telah mengembangkan suatu Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK)
untuk pengukuran kinerja lembaga dan satuan kerja di jajaran BPK serta
Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) untuk pengukuran kinerja individual para
pegawai BPK
Berdasarkan uraian di atas peneliti tertarik untuk melakukan
analisisevaluasi mengenai penerapan pendekatan BSC sebagai sistem pengukuran
kinerja di BPK Oleh karena itu penelitian ini menganalisis sampai sejauh mana
pendekatan BSC telah diterapkan di dalam sistem perencanaan strategis dan
pengukuran kinerja BPK melalui Renstra 2011 sd 2015
2 KAJIAN PUSTAKA
Kinerja dan Pengukuran Kinerja Menurut Mahsun (2009) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatanprogramkebijakan dalam mewujudkan
sasaran tujuan misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning
suatu organisasi Sedangkan pengukuran kinerja menurut Yuwono et al (2002)
adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada organisasi
Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja pada Instansi
Sektor Publik
Perbedaan utama antara organisasi sektor swasta dan organisasi sektor
publik terletak pada tujuannya yaitu tujuan organisasi sektor swasta lebih
beriorientasi pada laba sedangkan sektor publik lebih berorientasi pada pelayanan
publik BSC digunakan sebagai alat pengukuran kinerja serta sebagai sistem
manajemen strategis yang digunakan untuk menterjemahkan visi misi tujuan
dan strategi ke dalam sasaran strategis dan inisiatif strategis yang terukur
terencana komprehensif koheren dan seimbang Metode BSC diterapkan melalui
empat perspektif kinerja yaitu perspektif pelanggan perspektif proses internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta perspektif keuangan
Sasaran strategis adalah sasaran yang hendak dicapai organisasi yang
merupakan terjemahan dari misi visi tujuan dan strategi organisasi Inisiatif
strategis yang merupakan penjabaran dari sasaran strategis kemudian harus
dijabarkan lagi ke dalam penyusunan program dan anggaran Visi adalah suatu
4
pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai
Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan keberadaan
suatu organisasi
Untuk menentukan sebuah pernyataan visi Luis dan Biromo (2008)
menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif yaitu imaginable
desirable feasible fokus flexible dan communicable Niven (2003) menjelaskan
beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif yaitu sederhana dan jelas
menginspirasi perubahan bersifat jangka panjang serta mudah dimengerti dan
dikomunikasikan
Perbandingan Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik dengan Sektor
Swasta
Organisasi sektor publik dapat menggunakan metode BSC dengan
penempatan tumpuan (leverage) yang berbeda Jika dalam organisasi bisnis
leverage-nya adalah perspektif keuangan maka dalam organisasi sektor publik
adalah perspektif pelanggan
Perbandingan BSC Sektor Swasta dengan Sektor Publik Perspektif Swasta Sektor Publik
Pelanggan Bagaiman pelanggan melihat kita Bagaimana masyarakat pengguna pelayanan publik melihat kita
Keuangan Bagaimana kita melihat pemegang saham
Bagaimana kita meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya Bagaimana kita melihat pembayar pajak
Proses Internal Keunggulan apa yang harus kita miliki
Bagaimana kita membangun keunggulan
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Bagaiman kita terus memperbaiki dan menciptakan nilai
Bagaimana kita terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder
(Sumber Mahmudi 2010)
Adanya beberapa perbedaan antara BSC pada sektor swasta dan sektor
publik ini mengakibatkan diperlukannya adaptasi untuk BSC sektor publik
khususnya pada strategy mapping Oleh karena tujuan organisasi sektor publik
lebih berorientasi pada pelayanan publik maka setiap target kinerja pada
perspektif keuangan proses internal dan pertumbuhan serta pembelajaran akan
diarahkan pada upaya-upaya peningkatan kepuasan pelanggan
Strategy Mapping BSC pada Organisasi Sektor Publik
Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan
Perspektif Proses
Internal
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
(Sumber Robertson dalam Mahsun 2009)
5
Penerapan BSC pada Beberapa Institusi Sektor Publik di Indonesia dan
Amerika Serikat
Berikut adalah beberapa contoh penerapan BSC untuk institusi sektor
publik di beberapa negara yaitu antara lain
1 Kementerian Keuangan Republik Indonesia
Metode BSC di Indonesia mulai diterapkan di lingkungan Kementerian
Keuangan sejak tahun 2010 Pada awalnya penerapan BSC di Kementerian
Keuangan awalnya hanya diimplementasikan pada tingkat eselon II dan
dianggap cukup berhasil namun begitu untuk lebih memaksimalkan kinerja
Kementerian Keuangan maka pada tahun 2010 pelaksanaan BSC di Kemenkeu
akan diturunkan ke seluruh unit organisasi yang ada dibawahnya yaitu ke
eselon I II III IV dan sampai ke tingkat pelaksana teknis organisasi
Diharapkan penerapan BSC sampai pada level kebawah ini dapat lebih
meningkatkan profesionalisme dan kinerja Kemenkeu dalam mengelola
keuangan negara
2 Department of Energy Federal Procurement System
Departement Of Energy Federal Procurement System merupakan salah satu
organisasi sektor publik pertama di Amerika yang mengadopsi metode BSC
sebagai sistem pengendalian manajemen strategisnya Hasilnya pada tahun
2002 sebanyak lebih dari 85 pelanggan menyatakan puas atas pelayanan
yang diberikan pemerintah serta sebanyak lebih dari 90 pelanggan
menyatakan kepuasannya atas kualitas barang yang disediakan oleh
pemerintah (wwwbalancedscorecardorg 2001)
3 Defence Financial Accounting Services (DFAS)
DFAS merupakan organisasi keuangan terbesar milik pemerintah Amerika
yang memberikan layanan bantuaninvestasi keuangan bagi para tentara dan
pegawai sipil militer Konsep BSC pada DFAS diterapkan berdasarkan rencana
strategis organisasi yaitu merestrukturisasi perusahaan dan memberikan
pelayanan yang terbaik (best value) untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
Hasilnya pada tahun 2002 investasi pelanggan pada DFAS meningkat menjadi
$140 juta dari tahun sebelumnya (wwwbalancedscorecardorg 2003)
Perumusan dan Perencanaan Strategis Sektor Publik Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Berdasarkan hasil analisa perumusan strategis yang telah dilakukan
kemudian tahapan proses perencanaan strategis dalam rerangka BSC dapat dilakukan dalam empat langkah yaitu Penerjemahan tujuan strategis ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif penentuan ukuran kinerja
penentuan target kinerja dan perumusan inisiatif strategis
6
Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Penyusunan Program Sektor Publik
Penyusunan program merupakan aktivitas yang dilakukan setelah
perencanaan strategis Hasil dari perencanaan strategis adalah sasaran strategis
target kinerja dan inisiatif strategis yang dijabarkan dalam bentuk program-
program Tahap penyusunan program dalam organisasi sektor publik khususnya
pemerintahan yaitu
1 Tingkat pertama yaitu program makro yang dituangkan dalam bentuk Rencana
Pembangunan Jangka Menengah NasionalDaerah (RPJM NasionalDaerah)
2 Tingkat kedua yaitu program mikro berupa program pada masing-masing
KementerianLembagaSatuan Kerja Perangkat Daerah yang dituangkan dalam
Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) instansi RPJM
NasionalDaerah merupakan operasionallisasi dari RPJP NasionalDaerah yang
memuat visi misi arah dan kebijakan pembangunan
Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
Mekanisme perencanaan dan penyusunan anggaran pada instansi sektor
publik adalah sebagai berikut
Mekanisme Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
(Sumber Undang Undang nomor 25 tahun 2004 dan Undang Undang nomor 17 tahun 2003)
Sesuai dengan yang diatur pada Undang Undang nomor 25 tahun 2004
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara
perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan
dalam jangka panjang jangka menengah dan tahunan yang dilaksanakan oleh
unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah
Penyusunan Rancangan APBN berpedoman kepada Rencana Kerja
Pemerintah Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2004 tentang penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga mengatur bahwa
Penganggaran pada Instansi Pemerintah menggunakan model anggaran berbasis
kinerja Anggaran berbasis kinerja merupakan penyusunan anggaran yang
dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran
7
dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan
keluaran tersebut Untuk itu kementerian negaralembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja standar biaya dan evaluasi
kinerja lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets)
merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja
Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran
terhadap prioritas program dan kegiatan Sistem ini terutama berusaha untuk
menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai
dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang
dialokasikan
Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam
dokumen anggaran (DIPARKA-KL) Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna
AnggaranKuasa Pengguna Anggaran RKA-KL adalah dokumen perencanaan
dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian
NegaraLembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan
Rencana Strategis Kementerian NegaraLembaga yang bersangkutan dalam satu
tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya
Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari
penyusunan APBN
3 METODE PENELITIAN
Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem
penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu
hasil yang lebih mendekati kenyataan karena peneliti memiliki akses masuk ke
dalam obyek penelitian Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong
2000) karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan
pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju pengamatan penuh dan
pemeran serta sebagai pengamat Studi lapangan dilakukan di BPK Alasan
untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu
organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis
dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat
efektif karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin
diuji ulang di lapangan Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara
peneliti dengan subyek penelitian (key informant)
Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder Data primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik
purposive sampling Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta
yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan
dokumen atau arsip BPK dan artikel dari internet yang berkaitan dengan
penelitian ini
8
Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka langkah-langkah
analisis data adalah sebagai berikut
1 Menganalisis visi misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2 Menganalisis tujuan strategis sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif
3 Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4 Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut
5 Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu
4 PEMBAHASAN
Gambaran Umum BPK
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E 23F dan 23G serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peraturan perundangan-undangan tersebut secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah Lembaga
Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara Badan Layanan
Umum Badan Usaha Milik Daerah dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah
(ii) Pemeriksaan kinerja meliputi aspek ekonomi efisiensi dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu yang dilakukan dengan tujuan khusus di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan pemeriksaan
investigatif dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request) Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
4
pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai
Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan keberadaan
suatu organisasi
Untuk menentukan sebuah pernyataan visi Luis dan Biromo (2008)
menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif yaitu imaginable
desirable feasible fokus flexible dan communicable Niven (2003) menjelaskan
beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif yaitu sederhana dan jelas
menginspirasi perubahan bersifat jangka panjang serta mudah dimengerti dan
dikomunikasikan
Perbandingan Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik dengan Sektor
Swasta
Organisasi sektor publik dapat menggunakan metode BSC dengan
penempatan tumpuan (leverage) yang berbeda Jika dalam organisasi bisnis
leverage-nya adalah perspektif keuangan maka dalam organisasi sektor publik
adalah perspektif pelanggan
Perbandingan BSC Sektor Swasta dengan Sektor Publik Perspektif Swasta Sektor Publik
Pelanggan Bagaiman pelanggan melihat kita Bagaimana masyarakat pengguna pelayanan publik melihat kita
Keuangan Bagaimana kita melihat pemegang saham
Bagaimana kita meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya Bagaimana kita melihat pembayar pajak
Proses Internal Keunggulan apa yang harus kita miliki
Bagaimana kita membangun keunggulan
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Bagaiman kita terus memperbaiki dan menciptakan nilai
Bagaimana kita terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder
(Sumber Mahmudi 2010)
Adanya beberapa perbedaan antara BSC pada sektor swasta dan sektor
publik ini mengakibatkan diperlukannya adaptasi untuk BSC sektor publik
khususnya pada strategy mapping Oleh karena tujuan organisasi sektor publik
lebih berorientasi pada pelayanan publik maka setiap target kinerja pada
perspektif keuangan proses internal dan pertumbuhan serta pembelajaran akan
diarahkan pada upaya-upaya peningkatan kepuasan pelanggan
Strategy Mapping BSC pada Organisasi Sektor Publik
Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan
Perspektif Proses
Internal
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
(Sumber Robertson dalam Mahsun 2009)
5
Penerapan BSC pada Beberapa Institusi Sektor Publik di Indonesia dan
Amerika Serikat
Berikut adalah beberapa contoh penerapan BSC untuk institusi sektor
publik di beberapa negara yaitu antara lain
1 Kementerian Keuangan Republik Indonesia
Metode BSC di Indonesia mulai diterapkan di lingkungan Kementerian
Keuangan sejak tahun 2010 Pada awalnya penerapan BSC di Kementerian
Keuangan awalnya hanya diimplementasikan pada tingkat eselon II dan
dianggap cukup berhasil namun begitu untuk lebih memaksimalkan kinerja
Kementerian Keuangan maka pada tahun 2010 pelaksanaan BSC di Kemenkeu
akan diturunkan ke seluruh unit organisasi yang ada dibawahnya yaitu ke
eselon I II III IV dan sampai ke tingkat pelaksana teknis organisasi
Diharapkan penerapan BSC sampai pada level kebawah ini dapat lebih
meningkatkan profesionalisme dan kinerja Kemenkeu dalam mengelola
keuangan negara
2 Department of Energy Federal Procurement System
Departement Of Energy Federal Procurement System merupakan salah satu
organisasi sektor publik pertama di Amerika yang mengadopsi metode BSC
sebagai sistem pengendalian manajemen strategisnya Hasilnya pada tahun
2002 sebanyak lebih dari 85 pelanggan menyatakan puas atas pelayanan
yang diberikan pemerintah serta sebanyak lebih dari 90 pelanggan
menyatakan kepuasannya atas kualitas barang yang disediakan oleh
pemerintah (wwwbalancedscorecardorg 2001)
3 Defence Financial Accounting Services (DFAS)
DFAS merupakan organisasi keuangan terbesar milik pemerintah Amerika
yang memberikan layanan bantuaninvestasi keuangan bagi para tentara dan
pegawai sipil militer Konsep BSC pada DFAS diterapkan berdasarkan rencana
strategis organisasi yaitu merestrukturisasi perusahaan dan memberikan
pelayanan yang terbaik (best value) untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
Hasilnya pada tahun 2002 investasi pelanggan pada DFAS meningkat menjadi
$140 juta dari tahun sebelumnya (wwwbalancedscorecardorg 2003)
Perumusan dan Perencanaan Strategis Sektor Publik Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Berdasarkan hasil analisa perumusan strategis yang telah dilakukan
kemudian tahapan proses perencanaan strategis dalam rerangka BSC dapat dilakukan dalam empat langkah yaitu Penerjemahan tujuan strategis ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif penentuan ukuran kinerja
penentuan target kinerja dan perumusan inisiatif strategis
6
Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Penyusunan Program Sektor Publik
Penyusunan program merupakan aktivitas yang dilakukan setelah
perencanaan strategis Hasil dari perencanaan strategis adalah sasaran strategis
target kinerja dan inisiatif strategis yang dijabarkan dalam bentuk program-
program Tahap penyusunan program dalam organisasi sektor publik khususnya
pemerintahan yaitu
1 Tingkat pertama yaitu program makro yang dituangkan dalam bentuk Rencana
Pembangunan Jangka Menengah NasionalDaerah (RPJM NasionalDaerah)
2 Tingkat kedua yaitu program mikro berupa program pada masing-masing
KementerianLembagaSatuan Kerja Perangkat Daerah yang dituangkan dalam
Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) instansi RPJM
NasionalDaerah merupakan operasionallisasi dari RPJP NasionalDaerah yang
memuat visi misi arah dan kebijakan pembangunan
Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
Mekanisme perencanaan dan penyusunan anggaran pada instansi sektor
publik adalah sebagai berikut
Mekanisme Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
(Sumber Undang Undang nomor 25 tahun 2004 dan Undang Undang nomor 17 tahun 2003)
Sesuai dengan yang diatur pada Undang Undang nomor 25 tahun 2004
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara
perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan
dalam jangka panjang jangka menengah dan tahunan yang dilaksanakan oleh
unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah
Penyusunan Rancangan APBN berpedoman kepada Rencana Kerja
Pemerintah Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2004 tentang penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga mengatur bahwa
Penganggaran pada Instansi Pemerintah menggunakan model anggaran berbasis
kinerja Anggaran berbasis kinerja merupakan penyusunan anggaran yang
dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran
7
dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan
keluaran tersebut Untuk itu kementerian negaralembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja standar biaya dan evaluasi
kinerja lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets)
merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja
Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran
terhadap prioritas program dan kegiatan Sistem ini terutama berusaha untuk
menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai
dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang
dialokasikan
Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam
dokumen anggaran (DIPARKA-KL) Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna
AnggaranKuasa Pengguna Anggaran RKA-KL adalah dokumen perencanaan
dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian
NegaraLembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan
Rencana Strategis Kementerian NegaraLembaga yang bersangkutan dalam satu
tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya
Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari
penyusunan APBN
3 METODE PENELITIAN
Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem
penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu
hasil yang lebih mendekati kenyataan karena peneliti memiliki akses masuk ke
dalam obyek penelitian Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong
2000) karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan
pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju pengamatan penuh dan
pemeran serta sebagai pengamat Studi lapangan dilakukan di BPK Alasan
untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu
organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis
dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat
efektif karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin
diuji ulang di lapangan Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara
peneliti dengan subyek penelitian (key informant)
Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder Data primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik
purposive sampling Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta
yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan
dokumen atau arsip BPK dan artikel dari internet yang berkaitan dengan
penelitian ini
8
Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka langkah-langkah
analisis data adalah sebagai berikut
1 Menganalisis visi misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2 Menganalisis tujuan strategis sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif
3 Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4 Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut
5 Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu
4 PEMBAHASAN
Gambaran Umum BPK
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E 23F dan 23G serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peraturan perundangan-undangan tersebut secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah Lembaga
Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara Badan Layanan
Umum Badan Usaha Milik Daerah dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah
(ii) Pemeriksaan kinerja meliputi aspek ekonomi efisiensi dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu yang dilakukan dengan tujuan khusus di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan pemeriksaan
investigatif dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request) Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
5
Penerapan BSC pada Beberapa Institusi Sektor Publik di Indonesia dan
Amerika Serikat
Berikut adalah beberapa contoh penerapan BSC untuk institusi sektor
publik di beberapa negara yaitu antara lain
1 Kementerian Keuangan Republik Indonesia
Metode BSC di Indonesia mulai diterapkan di lingkungan Kementerian
Keuangan sejak tahun 2010 Pada awalnya penerapan BSC di Kementerian
Keuangan awalnya hanya diimplementasikan pada tingkat eselon II dan
dianggap cukup berhasil namun begitu untuk lebih memaksimalkan kinerja
Kementerian Keuangan maka pada tahun 2010 pelaksanaan BSC di Kemenkeu
akan diturunkan ke seluruh unit organisasi yang ada dibawahnya yaitu ke
eselon I II III IV dan sampai ke tingkat pelaksana teknis organisasi
Diharapkan penerapan BSC sampai pada level kebawah ini dapat lebih
meningkatkan profesionalisme dan kinerja Kemenkeu dalam mengelola
keuangan negara
2 Department of Energy Federal Procurement System
Departement Of Energy Federal Procurement System merupakan salah satu
organisasi sektor publik pertama di Amerika yang mengadopsi metode BSC
sebagai sistem pengendalian manajemen strategisnya Hasilnya pada tahun
2002 sebanyak lebih dari 85 pelanggan menyatakan puas atas pelayanan
yang diberikan pemerintah serta sebanyak lebih dari 90 pelanggan
menyatakan kepuasannya atas kualitas barang yang disediakan oleh
pemerintah (wwwbalancedscorecardorg 2001)
3 Defence Financial Accounting Services (DFAS)
DFAS merupakan organisasi keuangan terbesar milik pemerintah Amerika
yang memberikan layanan bantuaninvestasi keuangan bagi para tentara dan
pegawai sipil militer Konsep BSC pada DFAS diterapkan berdasarkan rencana
strategis organisasi yaitu merestrukturisasi perusahaan dan memberikan
pelayanan yang terbaik (best value) untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
Hasilnya pada tahun 2002 investasi pelanggan pada DFAS meningkat menjadi
$140 juta dari tahun sebelumnya (wwwbalancedscorecardorg 2003)
Perumusan dan Perencanaan Strategis Sektor Publik Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Berdasarkan hasil analisa perumusan strategis yang telah dilakukan
kemudian tahapan proses perencanaan strategis dalam rerangka BSC dapat dilakukan dalam empat langkah yaitu Penerjemahan tujuan strategis ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif penentuan ukuran kinerja
penentuan target kinerja dan perumusan inisiatif strategis
6
Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Penyusunan Program Sektor Publik
Penyusunan program merupakan aktivitas yang dilakukan setelah
perencanaan strategis Hasil dari perencanaan strategis adalah sasaran strategis
target kinerja dan inisiatif strategis yang dijabarkan dalam bentuk program-
program Tahap penyusunan program dalam organisasi sektor publik khususnya
pemerintahan yaitu
1 Tingkat pertama yaitu program makro yang dituangkan dalam bentuk Rencana
Pembangunan Jangka Menengah NasionalDaerah (RPJM NasionalDaerah)
2 Tingkat kedua yaitu program mikro berupa program pada masing-masing
KementerianLembagaSatuan Kerja Perangkat Daerah yang dituangkan dalam
Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) instansi RPJM
NasionalDaerah merupakan operasionallisasi dari RPJP NasionalDaerah yang
memuat visi misi arah dan kebijakan pembangunan
Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
Mekanisme perencanaan dan penyusunan anggaran pada instansi sektor
publik adalah sebagai berikut
Mekanisme Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
(Sumber Undang Undang nomor 25 tahun 2004 dan Undang Undang nomor 17 tahun 2003)
Sesuai dengan yang diatur pada Undang Undang nomor 25 tahun 2004
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara
perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan
dalam jangka panjang jangka menengah dan tahunan yang dilaksanakan oleh
unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah
Penyusunan Rancangan APBN berpedoman kepada Rencana Kerja
Pemerintah Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2004 tentang penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga mengatur bahwa
Penganggaran pada Instansi Pemerintah menggunakan model anggaran berbasis
kinerja Anggaran berbasis kinerja merupakan penyusunan anggaran yang
dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran
7
dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan
keluaran tersebut Untuk itu kementerian negaralembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja standar biaya dan evaluasi
kinerja lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets)
merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja
Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran
terhadap prioritas program dan kegiatan Sistem ini terutama berusaha untuk
menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai
dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang
dialokasikan
Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam
dokumen anggaran (DIPARKA-KL) Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna
AnggaranKuasa Pengguna Anggaran RKA-KL adalah dokumen perencanaan
dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian
NegaraLembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan
Rencana Strategis Kementerian NegaraLembaga yang bersangkutan dalam satu
tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya
Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari
penyusunan APBN
3 METODE PENELITIAN
Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem
penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu
hasil yang lebih mendekati kenyataan karena peneliti memiliki akses masuk ke
dalam obyek penelitian Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong
2000) karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan
pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju pengamatan penuh dan
pemeran serta sebagai pengamat Studi lapangan dilakukan di BPK Alasan
untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu
organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis
dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat
efektif karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin
diuji ulang di lapangan Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara
peneliti dengan subyek penelitian (key informant)
Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder Data primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik
purposive sampling Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta
yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan
dokumen atau arsip BPK dan artikel dari internet yang berkaitan dengan
penelitian ini
8
Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka langkah-langkah
analisis data adalah sebagai berikut
1 Menganalisis visi misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2 Menganalisis tujuan strategis sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif
3 Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4 Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut
5 Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu
4 PEMBAHASAN
Gambaran Umum BPK
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E 23F dan 23G serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peraturan perundangan-undangan tersebut secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah Lembaga
Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara Badan Layanan
Umum Badan Usaha Milik Daerah dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah
(ii) Pemeriksaan kinerja meliputi aspek ekonomi efisiensi dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu yang dilakukan dengan tujuan khusus di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan pemeriksaan
investigatif dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request) Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
6
Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi misi tujuan nilai dasar dan strategi organisasi Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT analisa PEST (politik
ekonomi sosial dan teknologi) analisis lingkungan makro dan sebagainya
Penyusunan Program Sektor Publik
Penyusunan program merupakan aktivitas yang dilakukan setelah
perencanaan strategis Hasil dari perencanaan strategis adalah sasaran strategis
target kinerja dan inisiatif strategis yang dijabarkan dalam bentuk program-
program Tahap penyusunan program dalam organisasi sektor publik khususnya
pemerintahan yaitu
1 Tingkat pertama yaitu program makro yang dituangkan dalam bentuk Rencana
Pembangunan Jangka Menengah NasionalDaerah (RPJM NasionalDaerah)
2 Tingkat kedua yaitu program mikro berupa program pada masing-masing
KementerianLembagaSatuan Kerja Perangkat Daerah yang dituangkan dalam
Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) instansi RPJM
NasionalDaerah merupakan operasionallisasi dari RPJP NasionalDaerah yang
memuat visi misi arah dan kebijakan pembangunan
Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
Mekanisme perencanaan dan penyusunan anggaran pada instansi sektor
publik adalah sebagai berikut
Mekanisme Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik
(Sumber Undang Undang nomor 25 tahun 2004 dan Undang Undang nomor 17 tahun 2003)
Sesuai dengan yang diatur pada Undang Undang nomor 25 tahun 2004
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara
perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan
dalam jangka panjang jangka menengah dan tahunan yang dilaksanakan oleh
unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah
Penyusunan Rancangan APBN berpedoman kepada Rencana Kerja
Pemerintah Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2004 tentang penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga mengatur bahwa
Penganggaran pada Instansi Pemerintah menggunakan model anggaran berbasis
kinerja Anggaran berbasis kinerja merupakan penyusunan anggaran yang
dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran
7
dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan
keluaran tersebut Untuk itu kementerian negaralembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja standar biaya dan evaluasi
kinerja lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets)
merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja
Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran
terhadap prioritas program dan kegiatan Sistem ini terutama berusaha untuk
menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai
dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang
dialokasikan
Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam
dokumen anggaran (DIPARKA-KL) Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna
AnggaranKuasa Pengguna Anggaran RKA-KL adalah dokumen perencanaan
dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian
NegaraLembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan
Rencana Strategis Kementerian NegaraLembaga yang bersangkutan dalam satu
tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya
Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari
penyusunan APBN
3 METODE PENELITIAN
Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem
penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu
hasil yang lebih mendekati kenyataan karena peneliti memiliki akses masuk ke
dalam obyek penelitian Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong
2000) karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan
pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju pengamatan penuh dan
pemeran serta sebagai pengamat Studi lapangan dilakukan di BPK Alasan
untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu
organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis
dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat
efektif karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin
diuji ulang di lapangan Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara
peneliti dengan subyek penelitian (key informant)
Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder Data primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik
purposive sampling Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta
yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan
dokumen atau arsip BPK dan artikel dari internet yang berkaitan dengan
penelitian ini
8
Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka langkah-langkah
analisis data adalah sebagai berikut
1 Menganalisis visi misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2 Menganalisis tujuan strategis sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif
3 Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4 Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut
5 Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu
4 PEMBAHASAN
Gambaran Umum BPK
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E 23F dan 23G serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peraturan perundangan-undangan tersebut secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah Lembaga
Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara Badan Layanan
Umum Badan Usaha Milik Daerah dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah
(ii) Pemeriksaan kinerja meliputi aspek ekonomi efisiensi dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu yang dilakukan dengan tujuan khusus di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan pemeriksaan
investigatif dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request) Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
7
dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan
keluaran tersebut Untuk itu kementerian negaralembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja standar biaya dan evaluasi
kinerja lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets)
merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja
Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran
terhadap prioritas program dan kegiatan Sistem ini terutama berusaha untuk
menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai
dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang
dialokasikan
Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam
dokumen anggaran (DIPARKA-KL) Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna
AnggaranKuasa Pengguna Anggaran RKA-KL adalah dokumen perencanaan
dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian
NegaraLembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan
Rencana Strategis Kementerian NegaraLembaga yang bersangkutan dalam satu
tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya
Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari
penyusunan APBN
3 METODE PENELITIAN
Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem
penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu
hasil yang lebih mendekati kenyataan karena peneliti memiliki akses masuk ke
dalam obyek penelitian Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong
2000) karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan
pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju pengamatan penuh dan
pemeran serta sebagai pengamat Studi lapangan dilakukan di BPK Alasan
untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu
organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis
dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat
efektif karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin
diuji ulang di lapangan Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara
peneliti dengan subyek penelitian (key informant)
Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder Data primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik
purposive sampling Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta
yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan
dokumen atau arsip BPK dan artikel dari internet yang berkaitan dengan
penelitian ini
8
Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka langkah-langkah
analisis data adalah sebagai berikut
1 Menganalisis visi misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2 Menganalisis tujuan strategis sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif
3 Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4 Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut
5 Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu
4 PEMBAHASAN
Gambaran Umum BPK
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E 23F dan 23G serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peraturan perundangan-undangan tersebut secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah Lembaga
Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara Badan Layanan
Umum Badan Usaha Milik Daerah dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah
(ii) Pemeriksaan kinerja meliputi aspek ekonomi efisiensi dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu yang dilakukan dengan tujuan khusus di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan pemeriksaan
investigatif dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request) Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
8
Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka langkah-langkah
analisis data adalah sebagai berikut
1 Menganalisis visi misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2 Menganalisis tujuan strategis sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif
3 Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4 Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut
5 Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu
4 PEMBAHASAN
Gambaran Umum BPK
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E 23F dan 23G serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peraturan perundangan-undangan tersebut secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah Lembaga
Negara lainnya Bank Indonesia Badan Usaha Milik Negara Badan Layanan
Umum Badan Usaha Milik Daerah dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah
(ii) Pemeriksaan kinerja meliputi aspek ekonomi efisiensi dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu yang dilakukan dengan tujuan khusus di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan pemeriksaan
investigatif dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request) Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
9
perwakilan (DPR DPD DPRD) pemerintah (instansi pemerintah yang
diperiksaauditee dan instansi penegak hukum) lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang warga negara Indonesia dan lembaga-lembaga
internasional
Rencana Strategis BPK 2011 ndash 2015
Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 sd 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015
Dalam Renstra BPK 2011 sd 2015 BPK telah menetapkan visi misi
tujuan strategis sasaran strategis indikator kinerja utama serta peta strategis
sebagai berikut
1 Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan
2 Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara
3 Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan organisasi maupun individu Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi ekstern
danatau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur obyektif dan tegas
dalam menerapkan prinsip nilai dan keputusan
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian
ketelitian dan kecermatan serta berpedoman kepada standar yang berlaku
4 Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada
peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
10
5 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Pemenuhan Kebutuhan dan Harapan Pemilik
Kepentingan
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib taat pada peraturan perundang-undangan ekonomis efisien efektif transparan dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
Pengelolaan Fungsi Strategis
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Organisasi
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
6 Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 sd 2015 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Meningkatkan Efektivitas Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku Kepentingan
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil pemeriksaan BPK
Meningkatkan Fungsi Manajemen Pemeriksaan
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian Pendapat dan Pertimbangan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Meningkatkan Percepatan Penetapan Tuntutan Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang diterbitkan
Meningkatkan Efektivitas Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
11
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Pemenuhan dan Harmonisasi Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Meningkatkan Mutu Kelembagaan dan Ketatalaksanaan
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak (juknisjuklak) pemeriksaannon pemeriksaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan Dukungan Manajemen
Persentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Meningkatkan Pemenuhan Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
Opini atas Laporan Keuangan BPK
Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
7 Peta Strategis
Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 sd 2015
(Sumber Rencana Strategis BPK 2011)
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
12
Implementasi Renstra BPK 2011 ndash 2015
Dalam implementasinya BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis
Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi
Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat Setiap satker sesuai dengan perannya dalam implementasi IS
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu biaya
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil)
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
13
Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam
melakukan pemantauan dan evaluasi Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi Di samping
itu untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS baik sebagai sponsor penanggung jawab satker
koordinator satker pelaksana maupun satker terkait BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS
Mekanisme Penilaian Kinerja Individu Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) Selain itu
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS
Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011 No Bahasan MAKIN PP 462011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) adalah proses pengelolaan kinerja individu yang terdiri atas tiga tahap yang saling berkesinambungan yaitu Tahap Perencanaan Tahap Bimbingan dan Tahap Penilaian
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja
2 Ruang Lingkup a MAKIN saat ini berlaku bagi Pemeriksa atas Tugas Pemeriksaan dan Tugas Sesuai Fungsi (Tugas sesuai fungsi akan berlaku efektif pada tahun 2013)
b Ke depannya MAKIN akan diberlakukan untuk seluruh pegawai BPK
Berlaku kepada seluruh PNS (sebagai pengganti DP3)
3 Jangka Waktu Penilaian
a Pemeriksa - Tugas Pemeriksaan
Sesuai dengan jangka waktu di surat tugas
- Tugas Sesuai Fungsi Januari ndash Minggu ke-2 Januari tahun berikutnya
b Non- Pemeriksa Januari-Minggu ke -2 Januari tahun berikutnya
Januari sd Desember tahun berjalan
4 Unsur yang Dinilai
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku c Kompetensi Teknis
a Sasaran Kerja b Kompetensi Perilaku
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah ditetapkan Organisasi mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
Penyusunan SKP merupakan kewajiban PNS
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
14
No Bahasan MAKIN PP 462011
6 Penilaian SKP a Mempertimbangkan aspek waktu
b Berdasarkan pencapaian target
c Skala nilai 1 - 5
a Mempertimbangkan aspek kuantitas kualitas waktu dan biaya
b Membandingkan antara realisasi dan target
c Skala Nilai 1-100
7 Aspek Penilaian Perilaku Kerja
Achievement Analytical Thinking Concern for order Information Seeking Teamwork dan Cooperation
Orientasi pelayanan integritas komitmen disiplin kerja sama dan kepemimpinan
8 Pihak yang Menilai
a Pemeriksa
- MAKIN Tugas Pemeriksaan Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan surat Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai Fungsi Pejabat yang menilai Atasan Langsung sesuai dengan Pola Hubungan antar PFP
b Non-Pemeriksa (staf) Pejabat Struktural
Atasan Langsung paling rendah Pejabat Struktural setingkat eselon V atau pejabat lain yang ditentukan
9 Penilaian Kompetensi Perilaku
a Dilakukan melalui pengamatan dan bimbingan informal
b Skala nilai 1 - 5
a Dilakukan melaui pengamatan
b Skala Nilai 1-100
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP kompetensi perilaku dan kompetensi teknis
Penggabungan antara nilai SKP dan kompetensi perilaku
11 Bobot Nilai a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 20 c Kompetensi Teknis 20
a Sasaran kerja 60 b Kompetensi Perilaku 40
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan a 91 ndash ke atas sangat baik b 76 ndash 90 baik c 61 ndash 75 cukup d 51 ndash 60 kurang e 50 ke bawah buruk
13 Sanksi Tidak ada sanksi PNS yang tidak menyusun SKP dan Pejabat penilai yang tidak melaksanakan penilaian prestasi kerja dijatuhi hukuman disiplin
(Sumber Biro SDM BPK 2011)
Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan
Strategis
Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi misi
nilai dasar dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan menarik
dan menantang layak bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas jelas unik bersifat umum sehingga
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
15
tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi menghendaki budaya organisasi
yang lebih baik memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan Selain itu tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output anggaran maupun satker koordinator satker pelaksana serta satker-satker
terkaitnya
Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC
Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan
perspektif proses internal serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun 2009) Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan yang diikuti dengan perspektif proses
internal perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan Berdasarkan uraian tersebut maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
16
Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012
1 Perspektif Keuangan
Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
101 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Total 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Keterangan
IS 101 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber data diolah)
Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum
memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan keluaran dan penyerapan anggaran
2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
51 7500 7188 312 4720134000 3270937720 1449196280 12 3 9
52 8000 8433 -433 2011901000 1406262750 605638250 27 18 9
61 7270 6341 929 930314000 686326700 243987300 18 5 13
62 4000 3850 150 2832731306 288750000 2543981306 26 9 17
71 7725 4812 2913 4326975000 2370663010 1956311990 10 4 6
81 4575 4756 -181 2846074000 2663471400 182602600 38 11 27
82 3238 4067 -829 2095786000 1738586500 357199500 12 3 9
83 9228 8196 1032 2134455000 1145909575 988545425 118 12 106
84 7950 7244 706 5598031873 1824019303 3774012570 372 339 33
85 8500 8300 200 486215000 56800000 429415000 8 3 5
91 4975 4117 858 4046875000 2873431000 1173444000 15 4 11
92 5120 6860 -1740 1189325000 977521700 211803300 6 2 4
Total 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Keterangan
IS 51 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM IS 52 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya IS 61 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara IS 62 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara IS 71 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas IS 81 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh IS 82 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) IS 83 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP) IS 84 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi IS 85 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas IS 91 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana IS 92 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
17
di atas diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 52 81 82 dan 92) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 51 61 62 71 83 84 85 dan
91) belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana
3 Perspektif Proses Internal
Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
21 10000 10000 - 1431185000 1012253131 418931869 3 3 -
22 7306 8126 -820 52014718000 18347626376 33667091624 3055 4262 -1207
23 6750 4245 2505 4343546000 1031927990 3311618010 17 6 11
24 6928 4250 2678 246348000 22625000 223723000 12 6 6
25 7890 6897 993 2785972000 338338600 2447633400 15 9 6
26 5425 5425 - 10376530894 25976097894 -15599567000 21 11 10
27 7750 8241 -491 888720000 599134000 289586000 41 12 29
28 4800 5800 -1000 5973896579 1386190514 4587706065 21 13 8
29 5900 6900 -1000 2701106000 900308935 1800797065 10 4 6
210 7060 2485 4575 1325539000 473167000 852372000 13 1 12
211 6600 5467 1133 448546000 499259000 -50713000 22 10 12
212 2000 4590 -2590 585593000 33211000 552382000 10 - 10
213 5250 2350 2900 1225961000 169169300 1056791700 8 1 7
214 1500 1750 -250 88444100000 140000000 88304100000 6 1 5
31 6111 2900 3211 1838450000 370173000 1468277000 13 1 12
41 5720 9154 -3434 256239000 13275000 242964000 10 4 6
42 7975 7359 616 572001000 48980000 523021000 22 8 14
Total 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Keterangan
IS 21 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan IS 22 Penerapan e-Audit IS 23 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP) IS 24 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK IS 25 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan IS 26 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja IS 27 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif IS 28 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan IS 29 Peningkatan Kapasitas PDTT IS 210 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan IS 211 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli IS 212 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa IS 213 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) IS 214 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK IS 31 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK IS 41 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan IS 42 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian NegaraDaerah
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian
perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 21) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana baik dari segi
kegiatan anggaran maupun keluaran delapan inisiatif strategis (IS 22 26
27 28 29 212 214 dan 41) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana lima inisiatif strategis (IS 23 24 25 211
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
18
dan 42) yang belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 210 213 dan 31) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan
4 Perspektif Pelanggan
Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012 IS Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
11 7600 4680 2920 1410802500 295728980 1115073520 22 9 13
12 8200 11368 -3168 19263340000 15072255953 4191084047 230 369 -139
Total 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Keterangan
IS 11 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan IS 12 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber data diolah)
Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan
sampai dengan 31 Desember 2012 di atas diketahui bahwa inisiatif strategis
11 belum memiliki kinerja kegiatan penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan Namun demikian
inisiatif strategis 12 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran
Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012 Perspektif Kegiatan () Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 4450 3514 936 27755287000 13913007429 13842279571 55 21 34
Pertumbuhan 6507 6180 326 33218817179 19302679658 13916137521 662 413 249
Internal 6174 5643 531 175458451473 51361736740 124096714733 3299 4352 -1053
Pelanggan 7900 8024 -124 20674142500 15367984933 5306157567 252 378 -126
Total 6353 5927 426 257106698152 99945408760 157161289392 4268 5164 -896
(Sumber data diolah)
Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 5927 Pencapaian
tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 6353
Berdasarkan sisi anggaran realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 3887 Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran Sedangkan dari
segi keluaran realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
19
perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan Berdasarkan
rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan karena dari segi realisasi kegiatan
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 6182
Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang
berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada yaitu sebagai berikut
1 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level
eselon 3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
2 Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014 Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja tanpa mengukur kompetensi teknis
Namun demikian MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya
5 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4 dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
20
1 Secara umum BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan
strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC
2 Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak) sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya
3 Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana baik dari segi kegiatan anggaran maupun keluaran yaitu
inisiatif strategis 12 dan 21 Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan
4 Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan karena dari segi realisasi kegiatan penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan
5 BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut
6 Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja sedangkan untuk level eselon
3 eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya
7 Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya karena sistem yang telah berjalan
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
21
dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014
Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut
1 Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya
2 BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan rencana keluaran maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015
3 BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3 eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya
4 BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya
DAFTAR PUSTAKA
Jurnal Ilmiah dan Buku
Kaplan Robert S dan David Norton 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance Harvard Business Review
Luis S dan Biromo PA 2008 Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards PT Gramedia Pustaka Umum Jakarta
Mahmudi 2010 Manajemen Kinerja Sektor Publik STIE YKPN Jakarta
Mahsun Muhamad 2006 Pengukuran Kinerja Sektor Publik BPFE Yogyakarta
Moleong Lexy 2006 Metodologi Penelitian Kualitatif PT Remaja Rosdakarya
Bandung
Niven PR 2003 Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies John Wiley amp Sons Inc New York
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta
22
Prawirosentono Suyadi 2008 Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan
Kinerja Karyawan BPFE Yogyakarta
Sekaran Uma 2006 Research Methods for Business Metedologi Penelitian
untuk Bisnis Penerbit Salemba Empat Jakarta
Sugiyono 2008 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R amp D Penerbit
Alfabeta Bandung
Umar Haryono 2006 Strategic Control Penerbit Universitas Trisakti Jakarta
Wibowo 2007 Manajemen Kinerja PT Raja Grafindo Parsada Jakarta
Yuwono S Sukarno E dan Ikhsan M 2002 Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi
PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta
Zeithaml V A Berry L L and Parasuraman A 1996 The behavioral consequences of
Service quality Journal of Marketing Vol 60
Peraturan
Keputusan BPK nomor 3KI-XIII252011 Tentang Perubahan atas Keputusan
BPK nomor 7KI-XIII122010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238KX-XIII252011 Tentang
Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 sd 2015 Jakarta
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112KX-XIII222012 Tentang
Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan Jakarta
Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja
PNS Jakarta
Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08SEX-XIII242011 Tentang
Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan
Negara Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional Jakarta
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006 Tentang Badan
Pemeriksa Keuangan Jakarta