La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes está en conocer la información que ya dispongo de ellos Balanced ScoreCard ¿¿ Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Para manejar mi empresa no necesito tanta información sino información más concisa ¿Cuáles son los pasos que he de dar para conseguirlo?
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Balanced ScoreCard - Teoría y Praxis de la Gerencia · Balanced Scorecard Dirección a través del cuadro de mando integral ¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard
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La clave
para incrementar la satisfacción de
mis clientes está en conocer la
información que ya dispongo de ellos
Balanced ScoreCard
¿¿
Quiero implementar en mi empresa un Balanced
ScoredCard.
Dirección debe recibir la
información precisa para
tomar decisiones.
Para manejar mi
empresa no necesito
tanta información sino
información más
concisa
¿Cuáles son los pasos que he
de dar para conseguirlo?
1- Tengo inquietud por el tema, pero no sabría en que beneficiaría a mi empresa un proyecto de estas características.
La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantación de un proyecto de estas características será el mejor punto de arranque para no tomar decisiones erróneas.
Introducción
En este apartado se pretende dejar claro que Balanced Scorecard no es más que el “ejercicio disciplinado” de la dirección de la empresa a través del cual, se dejará constancia de la misión (fin que busca la organización) que nos atañe, objetivos que nos marcamos para alcanzar dicha misión, acciones que pondremos en marcha para conseguir dichos objetivos e indicadores que marcarán el buen hacer de las acciones impulsadas para la consecución de los objetivos que nos llevarán al éxito de la misión.
Primer paso: ¿Cómo arrancar por el camino correcto?
Lo primero que debemos tener claro es en el punto del camino en que nos encontramos. Analicemos nuestra posición:
2- Tengo claro que sería beneficioso, pero quisiera profundizar más en determinados aspectos antes de decidirme, e incluso quisiera que mi equipo directivo tuviese una primera visión del proyecto para apoyar mi decisión en ellos.
La realización de un pequeño seminario donde se expongan y se hagan comprender los factores claves (visión financiera, perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y valores de futuro) del éxito empresarial de un proyecto de estas características, sentarán una sólida base para la
3- Quiero conocer la metodología y herramientas necesarias para implantar en mi organización un proyecto de estas características.
La realización de un curso sobre Balanced ScoredCard y la creación de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se hará imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodología a seguir, con el fin de establecer en el seno de la organización un “conjunto de valores/indicadores” que nos harán llevar el pulso a la empresa de manera eficaz y manejando solo la información imprescindible de manera centralizada.
4- Mi organización ya posee los conocimientos en conceptos necesarios para beneficiarse de los resultados de un Balanced Scorecard, ¿Cómo puedo aliarme con la tecnología para implementar un Cuadro de Mando Integral?
La visita de un Consultor Tecnológico será imprescindible para analizar el estado actual de “la dispersión de la información”, dando una propuesta final sobre la centralización de la misma y una propuesta sobre la herramienta informática final que nos hará gestionar dicha información de una manera eficaz
La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantación de un proyecto de estas características será el mejor punto de arranque para no tomar decisiones erróneas.
La realización de un pequeño seminario donde se expongan y se hagan comprender los factores claves (visión financiera, perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y valores de futuro) del éxito empresarial de un proyecto de estas características, sentarán una sólida base para la aceptación de dicha metodología.
Segundo paso: Arrancando por el camino correcto
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa.
A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva
La interpretación y aceptación de las diferentes perspectivas sobre las que basaremos los objetivos y metas a alcanzar en el seno de la organización, serán un punto de encuentro inicial importante entre la metodología del BSC y el equipo directivo de la organización:
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva de clientes
• Perspectiva de procesos internos
• Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
En dicho curso se acometerá de manera exhaustiva un amplio estudio sobre las cuatro fases necesarias para alcanzar con éxito la implantación de un proyecto basado en la metodología de BSC:
• Definición de la estrategia
• Definición de objetivos
• Creación de mapas estratégicos y metas
• Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización
Un consultor tecnológico será pieza fundamental para la creación/elección de una herramienta informática adecuada, que genere y visualice la información necesaria, para que según el estudio de nuestro BSC ayude a nuestro equipo de directivos a llevar de manera eficaz el pulso de la organización y a tomar decisiones
La realización de un curso sobre Balanced ScoredCard y la creación de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se hará imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodología a seguir, con el fin de establecer en el seno de la organización un “conjunto de valores/indicadores” que nos harán llevar el pulso a la empresa de manera eficaz y manejando solo la información imprescindible de manera centralizada.
La visita de un Consultor Tecnológico será imprescindible para analizar el estado actual de “la dispersión de la información”, dando una propuesta final sobre la centralización de la misma y una propuesta sobre la herramienta informática final que nos hará gestionar dicha información de una manera eficaz
Base de datos de
contabilidad
Base de datos de
Gestión Base de datos de
Recursos
Humanos
Base de datos de
Marketing
Extractores
de la
información
Base de datos
unificada donde
se relaciona toda
la información
Sistema de Análisis de
la información
almacenada
Presentación
mediante informes
de la información
Esquema de la arquitectura tecnológica:
Balanced Scorecard
Dirección a través del cuadro de mando
integral
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado
de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los
procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de
clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para
esta perspectiva.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando
Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas, clave en la organización
1. Perspectiva financiera
En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿qué
debemos hacer para satisfacer las expectativas de
nuestros accionistas?
2. Perspectiva clientes
En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿qué
debemos hacer para satisfacer a las necesidades
de nuestros clientes?
3. Perspectiva de Procesos internos
En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿en
qué procesos debemos ser excelentes para
nuestras necesidades?
4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
En esta dimensión se responde a la
pregunta: ¿qué aspectos son críticos para
poder mantener esa excelencia?
Perspectiva financiera. Respondiendo las expectativas del accionista
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan
desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se
plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de
las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de
enfoque para el resto de los objetivos.
Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista,
con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficio, Retorno del
Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y
diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del
capital.
Algunos indicadores típicos son:
• Valor económico agregado (EVA)
• Retorno sobre capital empleado (ROCE)
• Margen de operación
• Ingresos
• Rotación de activos
• Retorno de la inversión (ROI)
• Relación Deuda/Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas
Perspectiva de Clientes. Nuestra relación con los clientes
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que
más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podría existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
La satisfacción de clientes, estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: Calidad, precio, relaciones e imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia de valor del proveedor al cliente.
Algunos indicadores típicos son:
• Satisfacción del cliente
• Desviaciones en acuerdo de servicio
• Quejas resueltas del total de quejas
• Incorporación y retención de clientes
Perspectiva de procesos. Asegurando la excelencia de los procesos
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las
expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos
claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o
servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados
a cumplir la misión principal y los procesos de apoyo, estableciéndose los objetivos
específicos que garanticen dicha satisfacción.
Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la
organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de
clientes y accionistas.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas. Los
objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explicitas de
excelencia de los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de
accionistas, clientes y socios. La cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e
innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes
en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficacia de los procesos y hacer un uso adecuado
de los activos.
Algunos indicadores típicos son:
• Tiempo de ciclo del proceso
• Coste unitario por actividad
• Niveles de producción
• Coste de fallos
• Costo de reparación, desperdicios
• Beneficios derivados de la mejora continua/reingeniería
Perspectiva de aprendizaje. Creando valor de futuro
Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro
de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para
desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr
que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores.
Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la
creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio son los objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres
perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran
valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las
ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el
desarrollo del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta
perspectiva dentro del Balance Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor de futuro.
Algunos indicadores son:
• Brecha de competencias clave (Personal)
• Desarrollo de competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y aplicación de tecnologías y valor generado
• Ciclo de toma de decisiones clave
• Disponibilidad y uso de información estratégica
• Progreso en sistemas de información estratégica
• Satisfacción personal
• Clima organizacional
¿Cómo se desarrolla un Balanced Scorecard?
Un buen Balanced Scorecard debe “contar con la historia de sus estrategias”, es decir debe
reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es más que una
lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representación
de una estructura coherente de estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases:
1. La definición de la estrategia
2. Los objetivos estratégicos
3. Mapas estratégicos y metas
4. Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización
1- La definición de la estrategia El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia como resultado de una
traducción de la visión de la empresa en objetivos estratégicos del negocio u
organización, encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra
justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización,
vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Esta fase es la más difícil de todo el proceso, porque por una parte, significa el
arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera
diferente a como estamos acostumbrados .para algunos, el reto exige ahondar
en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de
aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de
transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como
metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica
algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se
traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor
de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en le que pueden estar
confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales.
2- Los objetivos estratégicos El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del
equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratégicos de la empresa, además de
completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de
las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.
Las definiciones detalladas deben incluir:
� Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que
se desea alcanzar a través del mismo.
� Medidas estratégicas: construcción del mapa de indicadores con
detalles de fórmulas, intención del los mismos, frecuencia de medición,
fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer
las metas, responsables de definición-logro y reporte de metas.
3- Mapas estratégicos y metas Es fundamental en esta fase el establecimiento de las causas-efectos entre las
distintas estrategias. Es decir la construcción del mapa estratégico, donde se
establecen:
� Vectores estratégicos: Un vector estratégico es un grupo de objetivos
interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la
estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro
perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa efecto
lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las
perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre
están presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de
cuatro perspectivas.
Probablemente surjan ajustes en la definición de objetivos e
indicadores que deban ser negociados con el equipo ejecutivo. Para la
definición de metas, habrá que analizar las fuentes de metas, la
necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos
para actualización de metas.
Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por
los indicadores existentes, o que los indicadores no estén
completamente definidos. Para el desarrollo de estos se requiere:
� Definir la intención del indicador que soporte el objetivo correspondiente
� Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos
que apliquen a la misma
� Desarrollar un plan para identificar la información requerida
4- Comunicación, Implantación, Automatización y Despliegue Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como sistema de gerencia y
sistema de medición del desempeño del negocio, este debe integrarse a la
agenda estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema
de gerencia. Actividades a realizar en esta fase: para lograr este objetivo, el
plan de implantación debe considerar los siguientes elementos:
� Una evaluación del estado de diseño del BSC
� Indicadores pendientes por definir o por completar
� Cada indicador con su plan de diseño y recolección de datos para su