Shopfloor Management
Schaffung einer langfristig erfolgreichen Unternehmenskultur
Dr.DanielaKudernatschHolgerRo5er©KUDERNATSCHConsul>ng&Solu>ons
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EinführungundGrundlagenzuShopfloorManagement
Inhalt
1. Hoshin Kanri: Ansatz – Ziele - Vorgehen
2. Leadership
3. Der Struktur von Shopfloor Management
4. Einführung von Shopfloor Management
5. Führung durch Kommunikation
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Hoshin = Richtung Kanri = Management • 1965TeildesTotalQualityManagementinJapan• ToyotanutzteHoshinKanrizursignifikantenVerbesserungderQualität
• 1969ToyotagewinntdenDemingPreis• 1975VerbreitungvonHKinJapan• 1980WahrnehmungvonHKindenUSA
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Traditionelle Organisation vs. High Performer
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TypischeOrganisa>on HighPerformer
Wiekommtmanvonhiernachda?
widersprüchlicheZiele
ManagementbyfuncPon-geringerProzess-Output
Managementbyprocess-hoherProzess-Output
ZielesindperfektmitdenUnternehmenszielenabges>mmt
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Hoshin Kanri stimmt Ziele aufeinander ab und entwickelt alle Beteiligten
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Jahres-Hoshin
FunkPonHoshin
AbteilungHoshin
IndividuellePrioritäten
DivisionHoshin
HorizontaleHarmonisierung
VerPkaleHarmonisierung
Hoshin/Breakthrough
OJD*
P/S*
* OJD = On-Job-Development P/S = Problem Solving (Problemlösung)
P DCA
P DCA
P DCA
P DCA
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Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess Vision
entwickeln
Festlegender3-5Jahres
Durchbruchsziele
FestlegenderJahresziele
Strategiefestlegen
Catchball(ver>kalesundhorizontalesZiel-Alignment)
RegelmäßigesPrüfenderZielerfüllung
Ermi5lungderZielerfüllungfürdasGeschä[sjahr
UmsetzungderMaßnahmen
Plan
DoCheck
Act
Ak>onspläneProblemlösung
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Allgemeiner Aufbau der X-Matrix
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Daily Management
Daily Management
Daily Management
Daily Management
Daily Management
KVP/Kaizen
KVP/Kaizen
Hoshin Kanri
Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4
Per
form
ance
-Ste
iger
ung
Breakthrough-Ziel
Über Standardisierung von Prozessen die kontinuierliche Verbesserung vorantreiben und Breakthorugh-Ziele erreichen
Verbesserungen standardisieren
KVP/Kaizen
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
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Checkliste: Erfolgsindikatoren • Misst der Erfolgsindikator die tatsächliche Performance des Prozesses?
• Steht die Zielsetzung des Erfolgsindikators im Einklang mit dem jährlichen Hoshin-Ziel?
• Stimmt die Flughöhe der Kennzahl für den Verantwortlichen der X-Matrix?
• Kann die Kennzahl monatlich erhoben werden?
• Liegt eine eindeutige Definition der Kennzahl vor?
• Verstehen wir alle unter der Kennzahl das gleiche?
• Stimmt der Aufwand der Erhebung mit dem Nutzen der Kennzahl überein?
• Ist sie folgendermaßen definiert: Was + Von wo? + Wohin?
10 © KUDERNATSCH Consulting & Solutions
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Der Strategie- und Hoshin Kanri-Prozess Mission,VisionundLeitbildentwickeln
Festlegen3-5Jahre(Durchbruchs-)Zieleund
1-Jahresziele
ErarbeitenderPrioritäten,KPIs,
Verantwortlichkeiten
Strategiefestlegen
VerPkalesundhorizontalesZiel-
Alignment
RegelmäßigesPrüfenderZielerfüllung
ErmiblungderZielerfüllungfürdasGeschädsjahr
UmsetzungderkurzzyklischMaßnahmen
Plan
DoCheck
Act
BrückenschlagzwischendemStrategieentwicklungs-unddemDeploymentProzessÜber-
gabe
StrukturierteProblemlösung
Ak>onsplanReviewund
Countermeasures
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X-Matrix
13 © MAHLE
„Catchball“-Spielen
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Zielkaskadierungsprozess
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StrategieundDurchbruchziele
„Catchball“
CEO/GF
Bereichsleiter
„Catchball“
„Catchball“
Teamleiter
„Catchball“
Gruppeneiter
Abteilungsleiter
Vertikale und horizontale Zielabstimmung
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Ziel-Kaskadierung auf die nächsten Ebenen
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VorstandVertrieb
VorstandProdukPon
VorstandFinanzen
1.FestlegungderstrategischenSchwerpunkte
2.AbleitenderPrioritätenfürdieVorstandsressorts
Ebene1
Ebene2
Ebene3
4.DetaillierungsworkshopsindenRessortsundübergreifendeZielabsPmmung
VisionStrategie
Ebene4
3.HorizontaleAbsPmmungzwischendenRessorts
Reviews auf wöchentlicher, monatlicher und jährlicher Basis
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Reviews auf unterschiedlichen Ebenen
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Wer Frequenz
GF – Werke / Bereiche monatlich
Werke/Bereiche
GF
Abteilungen
Wer Frequenz
Werke / Bereiche - Abteilungen monatlich
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Gegenmaßnahmen definieren
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Fokus auf Ergebniserreichung und Prozessverbesserung
Prozess-ergebnis
Ziel-erreichung
Prozess-ergebnis
Ziel-erreichung
Zielerreicht
Zielnichterreicht
Fokus auf Act
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• Washabenwirgelernt?• Waskönnenwirstandardisieren?
• Womüssenwirzukün[igbesserwerden?
Der gesamte Prozess hängt ab von ...
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... den Führungskräften
Auf fünf Fähigkeiten kommt es an
1. „Catchball“ spielen
2. Problemlösungsfähigkeiten
3. Horizontale Führung
4. Coaching-Fähigkeiten
5. Disziplin
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Leadership als Voraussetzung
Wie können wir langfristig erfolgreich sein?
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Qualität
Kosten Lieferzeit
Bessere Ergebnisse für unsere Kunden
Top Prozesse
Top Mitarbeiter
Top Führung
Fähigkeiten Motivation
Stabilität Effizienz
Methode Shopfloor
Management
Ein Unternehmen wird nie erfolgreicher als seine Mitarbeiter
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Gute Ergebnisse
Gute Prozesse
Herkömmlicher Fokus: • Planung und Kontrolle • Extrinsische Motivation (von außen) • Methoden • Experten
Neuer Fokus: • Entwicklung der Mitarbeiter • Rahmenbedingungen für intrinsische Motivation • Führungsroutine / Verbesserungsroutine • Denk- und Verhaltensweisen
GuteMitarbeiter(FähigxMoPviert)
GuteFührung
Leadership Excellence erfordert Kompetenzen auf der Sachebene und der Persönlichkeitsebene
Vision und Werte
Mission
Strategie
Ziele
Individuelle Bedürfnisse
Glaubensätze und Werte
Prinzipien
Individuelle Ziele der Persönlichkeit
Persönlichkeitsebene Emotionalebene Ressourcen der Persönlichkeitsstruktur
Unternehmensebene Sachebene Materielle Ressourcen Erwartetes Handeln
und Verhalten Individuelle
Verhaltensmuster
Lerninhalte von Leadership Trainings: • Erkennen der individuellen Bedürfnisse • Verbindung der Ziele und Schließen der Lücke zwischen Unternehmenszielen und individuellen Zielen
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Führung und Coaching in Kombination
Ziel- Zustand
Führung bei der Zielvorgabe, der Festlegung des Handlungsspielraumes und der situativen Gegebenheiten => Führungskraft als Leader
?
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? ? Führungskraft
Mitarbeiter
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Einsatz der KATA als Routine, die den Mitarbeiter bei dem Aufspüren von Wegen zur Zielerreichung unterstützt => Führungskraft als Coach
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1. Sich selbst entwickeln Lernen, die Nordstern-Werte durch sich wiederholende Lernzyklen zu leben
2. Andere coachen und entwickeln Das Potenzial von anderen durch selbstentwickelnde Lernzyklen sehen und fördern
3. Täglich Kaizen unterstützen Durchgängige Fähigkeiten im Daily Management & Kaizen schaffen
4. Vision schaffen und Ziele abstimmen Eine Nordstern-Vision schaffen & Ziele vertikal und horizontal anpassen
Nordstern-Werte • Herausforderung • Kaizen-Verständnis • Go and See • Teamwork • Respekt gegenüber
Menschen
Plan
Do Check
Act
Plan
Do Check
Act
Plan
Do Check
Act
Plan
Do Check
Act
Das Lean Leadership-Modell
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Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess Vision
entwickeln
Festlegender3-5Jahres
Durchbruchsziele
FestlegenderJahresziele
Strategiefestlegen
Catchball(ver>kalesundhorizontalesZiel-Alignment)
RegelmäßigesPrüfenderZielerfüllung
Ermi5lungderZielerfüllungfürdasGeschä[sjahr
UmsetzungderMaßnahmen
Plan
DoCheck
Act
Ak>onspläneProblemlösung
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Shopfloor Management
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DerAuhauvonShopfloorManagement
Shopfloor Management basiert auf 5 grundlegenden Elementen
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Die Führungskraft als Mentor & Coach
Info Center & Kommunikation
1
Priorisierung 3
Go & See
4
Problemlösung
5
Prozess-bestätigung
2
Ziele von Shopfloor Management
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Standardkommunikation und Visualisierung
Shopfloor- Management
Prozessstabilität
Mitarbeiter- befähigung
Kontinuierlicher Verbesserungs- prozess
Nachhaltige Problemlösung
Die Kommunikation orientiert sich am Wertstrom
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Traditionell Lean
Organisations- Struktur Jede Abteilung ist ihr eigenes
Königreich
Kooperation
Führen durch Coachen
?
Führen durch Delegation
? ? !
1 2 3 4
Prozessorientierung
1 2 3 4
Production as the core of added value
Orientierung an Einzelergebnissen
Die Analyse eines Arbeitstages
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• Die Aufgaben können in 4 Sektoren eingeteilt werden. Daraus lässt sich eine direkte Handlungsempfehlung ableiten.
Wic
htig
keit
Dringlichkeit
Q1 Q2
Q4
Strategie, Mitarbeiterentwicklung,
proaktives Handeln
Manche Besprechungen, manche Anrufe,
Unterbrechungen
Einige E-Mails, Gewohnheiten, angenehme
Ablenkung
hoch gering
gerin
g ho
ch
à sofort handeln
à delegieren à eleminieren
Krise, Deadlines, Firefighting
à terminieren
Q3
Verteilung der täglichen Arbeitszeit
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Traditionell
Zu wenig Zeit für die Problemlösung vor Ort!
Ziel
Ausreichend Zeit um Probleme dort zu untersuchen, wo sie entstehen
Zielbild
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• Der Anteil der Präsenz am Ort der Wertschöpfung ist für jede Managementebene unterschiedlich
Werkleiter Abteilungs- leiter
Meister Teamleiter
20%
30-50%
50-60%
>80%
Das Produktionstagebuch
• Das Produktionstagebuch synchronisiert und standardisiert den Tagesablauf der Führungskräfte
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Drei Kommunikationswellen 1. Schichtstartbesprechung und Produktionsbereitschaft
2. Qualität 3. Tagesrückblick
Jede Kommunikationswelle orientiert sich an der Aufbauorganisation
1. Werker & Teamleiter 2. Teamleiter & Meister
3. Meister & Abteilungsleiter 4. Abteilungsleiter & Werkleiter
Shopfloormeetings haben höchste Priorität, alle anderen Termine müssen darauf abgestimmt werden!
Das Produktionstagebuch
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Informationsverdichtung- und Fluss
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B-FL
Teamleiter &
Werker 5:55 Uhr
Meister &
Teamleiter 6:45 Uhr
Werk- &
Abteilungsleiter 8:15 Uhr
Abteilungsleiter &
Meister 7:15 Uhr
TL 1 & 2
H. XXX / H. XXX
H. XXX
H. XXX
TL 3 & 4 TL 5 & 6 TL 7 & 8 TL 9 & 10 TL 11 & 12
Teamleiter
Werkleiter
Abteilungsleiter
Meister H. XXX / H. XXX
Inform
a>on
sflussu
ndV
erdi
chtu
ng
Die Lean Leadership Organisation
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• Die Organisation ist auf den Wertstrom ausgerichtet. Sie dient der Unterstützung und Initiierung des KVP
Abteilungs- leiter
Meister
Teamleiter
Werker
4
4-6
8-12
Die Führungskräfte unterstützen und coachen
ihre Mitarbeiter
Info
rmat
ions
fluss
Einführung Shopfloor Management in 5 Stufen
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Erstellung und Abstimmung eines synchronisierten Produktionstagebuchs IST Analyse
Mitarbeitertraining Pilotbereich festlegen (1 Kaskade)
Erstellung der SF-boards Ort auswählen
Begleitung durch 1:1 Coaching Start der täglichen Meetings
Role out Vorteile aufzeichnen
1
2
3
4
5
Shopfloor Management Boards
• Die reine Darstellung von Ergebniskennzahlen in einem Meeting erhöht weder die Führungsqualität noch die Leistung
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Struktur des SFM Boards
• Zur Einführung werden die SFM-Boards in 3 Gruppen gegliedert 1. Leader Standard Work • Produktionstagebuch • Eskalationskriterien • T-Card System • G0 & See 2. Visual Management • Shopfloor KPI´s • Status auf einen Blick • Darstellung der Kennzahlenentwicklung
3. Management by Objectives • Zielwert für jede Kennzahl • Monatliche Zielüberprüfung
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Struktur des SFM Boards
• Im zweiten Schritt werden zwei weitere, wesentliche Elemente hinzugefügt
4. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess • Problemlösungsprozess • Gesamt - Projektplan 5. Problemlösungskultur • Abweichung stösst die Problemlösung an • Priorisierung und Darstellung der TOP-Themen • Strukturierte Problemlösung mittels PDCA • Nachhaltigkeit durch Wiedervorlagelisten (Wer-Was-Wann)
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rbesserung
Zeit
Shopfloor Management- Der Führungseisberg
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Ein „neues“ Verständnis für Führung
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ü verstehen
ü vorleben
ü unterstützen
Der Schwerpunkt liegt nicht auf dem Delegieren, sondern auf der Entwicklung der Mitarbeiter
Coaching Grundsätze
• Wer fragt der führt • Offene Fragen verwenden • Den Coachee zur Selbstreflexion anregen • Aktiv zuhören • Feedback geben • Verbindliche Vereinbarungen treffen
• Die 6 W´s der Kommunikation:
Wer sagt was an wen mit welchem Ziel wann und wie
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Prozessbestätigung Leader Standard Work (1)
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Reifegrad / Kriterium Wird nicht eingesetzt
Bedingt eingesetzt
Wird immer eingesetzt
Bringt konkrete Ergebnisse
Bemerkungen
Einhaltung Agenda
Einhaltung Spielregeln
Go & See durchgeführt
Teilnehmer vollständig
Process follows board
Produktionstagebuch
Termineinhaltung
T-Cards vorhanden
Prozessbestätigung Leader Standard Work (2)
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Reifegrad / Kriterium Wird nicht eingesetzt
Bedingt eingesetzt
Wird immer eingesetzt
Bringt konkrete Ergebnisse
Bemerkungen
Führungskraft fordert Ergebnisse ein
Führungskraft fordert und fördert MA
Führungskraft wendet Fragetechniken an
Führungskraft fasst sich kurz
Führungskraft macht verbindliche Zusagen
Führungskraft hört aktiv zu
Führungskraft nimmt und gibt Feedback
Führungskraft lebt das System vor
Prozessbestätigung Problemlösungskultur
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Reifegrad / Kriterium Wird nicht eingesetzt
Bedingt eingesetzt
Wird immer eingesetzt
Bringt konkrete Ergebnisse
Bemerkungen
Problemlösungsprozess wird eingeleitet und durchgeführt
Vorgehensweisen nach PDCA
Wird die Wiedervor-lageliste benutzt/gelebt
Verhaltensregeln im Shopfloor Management
• Die Einstellung der Führungskräfte bestimmt die Interaktion und das Verhalten der Mitarbeiter
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Führungskräfte sind Coach und Mentor
Wir suchen nicht nach dem Schuldigen
Wir fordern und geben Feedback
Wir lassen Fehler zu
Wir überzeugen uns vor Ort (Go & See)
Wir sehen Probleme als Chancen
Wir unterstützen den KVP an der Basis
Regeln: Nicht nur für Shopfloor-Meetings Vom Debattierclub zur Regelkommunikation:
• Pünktlich sein
• Keine Telefongespräche
• Gute Vorbereitung
• Kurz fassen, priorisieren
• Beim Thema bleiben
• Statusreport, keine Diskussion von Lösungen
• Nichts sagen bedeutet Zustimmung
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Shopfloor Meeting: Das Mikrophon
Die Moderation und Gesprächsführung wird durch den Einsatz von Mikrophonen unterstützt
• Jeder versteht alles
• Das Mikrophon hat die Funktion des Staffelstabes
• Der Teilnehmer mit dem Mikrophon hat das Wort
• Niemand muss laut werden
• Hohe Transparenz - auch für Aussenstehende
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Shopfloor Management – Go & See
* Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben, Frankfurt am Main 2006
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‘‘Effek>ve Manager misstrauen abstrakter Kommunika>on: Sie schauen sich dieSitua>onvorOrtanundsprechenmitdenMenschen;siemöchtendieDingemitihreneigenenAugensehen.Dies istdieeinzigeMöglichkeit,umSchri5fürSchri5einehoheKompetenzundVertrautheitmitdenUmständenzuerreichen.‘‘*
‘‘ErfahreneManagerhabengelernt,dassesnichtmöglichausschliesslichaufBasisvonBerichtenzuentscheiden.SiegehenvorOrtundvergewissernsichselbst.‘‘*
GotoGemba:GeheandenOrtdesGeschehensundverschaffedireinumfassendesBild
Variante der Shopfloormeetings
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Abteilungs- shopfloor´s
Produktions- shopfloor
Meister- shopfloor
Werker
Meister 1
Einkauf Go & See
Info
rmat
ions
fluss
Qualitäts- shopfloor Einkauf
Einkauf Qualität
Qualität
Konstrukt.
Konstrukt.
Meister 2 Meister 3
Konstrukt.
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VielenDankfürIhreAufmerksamkeit!
WelcheFragenhabenSie?
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