library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2012-2... · Web viewHubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor yang diketahui dapat mempengaruhi

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Kajian Pustaka

Peninjauan kembali pustaka-pustaka yang terkait (review of related

literature).Sesuai dengan arti tersebut, suatu tinjauan pustaka berfungsi sebagai

peninjauan kembali (review) pustaka (laporan penelitian dan sebagainya) tentang

masalah yang berkaitan, tidak selalu harus tepat identik dengan bidang permasalahan

yang dihadapi tetapi termasuk pula yang sering dan berkaitan (collateral).

2.1.1. Stres Kerja

2.1.1.1. Pengertian Stres Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2008:368) stres adalah suatu kondisi

dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, tuntutan, atau sumber

daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan oleh individu itu dan hasilnya

dipandang tidak pasti dan penting.

Menurut Veitzhal Rivai dan Ella Jauvani (2009:1008) menyebutkan

bahwa stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya

ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi, proses berpikir,

dan kondisi seorang karyawan.

Menurut Sunyoto (2012:215) stres merupakan suatu kondisi dinamis

dimana seseorang dihadapkan pada konfrontasi antara kesempatan, hambatan, atau 11

12

permintaan apa yang dia inginkan dan hasilnya dipersepsikan tidak pasti dan tidak

penting.

Menurut Cooper dalam Arnold (2005: 310), stres kerja merupakan sebuah

kekuatan yang mendorong faktor fisik maupun psikologis diluar jangkauan stabilitas,

membuat ketegangan dalam diri individu.

Menurut Luthans (2006:441) stres kerja didefinisikan sebagai respon adaptif

terhadap situasi eksternal yang menghasilkan penyimpangan fisik, psikologis atau

perilaku anggota organisasi.

Dari uraian diatas dapat didefinisikan bahwa stres kerja merupakan sebuah

kekuatan yang mendorong faktor fisik maupun psikologis diluar jangkauan stabilitas,

membuat ketegangan dalam diri individu. Dimana karena adanya kekuatan atau

gangguan yang muncul membuat kita mengalami ketegangan.

2.1.1.2. Faktor-faktor Penyebab Stres Kerja

Cooper dalam Arnold (2005: 395-410), terkait dengan seluruh jenis pekerjaan,

menjabarkan tujuh faktor yang menyebabkan stres kerja, antara lain:

1) Faktor – faktor intrinsik pekerjaan

a) Kondisi lingkungan yang kurang baik

Misalnya lingkungan kerja yang bising, pencahayaan kurang baik, tercium bau –

bauan, dan sebagainya.

b) Jam kerja yang lama dan kerja yang terlalu overload

13

Menurut Sparks et al dalam Arnold bahwa jam kerja yang panjang dan terus

menerus akan merusak kesehatan fisik dan psikologikal individu tersebut.

Adapun dua tipe kerja yang terlalu overload yaitu overload kuantitatif yaitu

banyaknya yang harus dikerjakan, dan overload kualitatif yaitu mengacu pada

pekerjaan yang terlalu sulit untuk seseorang.

c) Tingkat bahaya dan resiko yang dihadapi

Pekerjaan mempunyai resiko atau bahaya yang tinggi akan menghasilkan stress

yang tinggi.

d) Teknologi baru

Mengajarkan teknologi baru dengan metode yang lama akan menambah beban

karyawan yang sedang dilatih.

2) Peran dalam organisasi

e) Konflik peran dan ketidakjelasan peran

Konflik peran merupakan hasil dari ketidakkonsistenan harapan – harapan

berbagai pihak atau persepsi adanya ketidakcocokan antara tuntutan peran dengan

kebutuhan, nilai-nilai individu, dan sebagainya. Sebagai akibatnya seseorang yang

mengalami konflik peran akan berada dalam suasana yang terombang-ambing,

terjepit, dan serba salah.

Selain konflik peran yang sudah dijelaskan diatas.Ketidakjelasan peran juga

merupakan salah satu penyebab terjadinya stres di tempat kerja.

f) Tanggung jawab

14

Pada dasarnya, tanggung jawab terdiri dari dua macam yaitu tanggung jawab

terhadap orang, dan tanggung jawab terhadap sesuatu, termasuk anggaran, perlengkapan,

dan bangunan. Tanggung jawab terhadap orang lain lebih menyebabkan stres, lebih

menyebabkan jantung koroner daripada tanggung jawab terhadap sesuatu. Mempunyai

tanggung jawab terhadap orang biasanya memerlukan waktu yang lebih banyak untuk

berinteraksi dengan sesama, menghadiri pertemuan-pertemuan, dan diharapkan dengan

batas waktu. Penelitian membuktikan bahwa senior eksekutif dan semakin besar

tanggung jawabnya, maka semakin besar kemungkinan terjadi resiko terkena penyakit

jantung koroner.

3) Hubungan dalam pekerjaan

Orang lain dan kita dapat menjadi sumber utama dari stres dan dukungan (Makin

et al., dalam Arnold (2005:405).

g) Hubungan dengan superior

Sosik dan Godshalk dalam Arnold (2005:406) telah menunjukan bahwa gaya

kepemimpinan yang penuh inspirasi dapat secara signifikan mengurangin jumlah

stres kerja yang dialami bawahannya.

Untuk mengerti bagaimana cara mengelola atasan, penting untuk dapat

mengidentifikasi perbedaan jenis atasan. Cooper et al., dalam Arnold (2005:406)

menemukan bahwa terdapat prototype atasan, yaitu birokrat, yang otokrat, yang

lihay, manajer enggan terbuka. Masing-masing harus ditangani dengan berbeda

jika stres harus diminimalkan.

15

h) Hubungan antara rekan kerja

Stres di antara rekan kerja dapat timbul dari kompetisi dan konflik

pribadi.Kebanyakan orang menghabiskan begitu banyak waktu di tempat kerja,

hubungan antara rekan kerja dapat menjadi dukungan yang berharga, atau

sebaliknya dapat menjadi sumber stres yang besar. French dan Caplan dalam

Arnold (2005:407) menemukan bahwa dukungan yang kuat dari rekan-rekan kerja

akan meredakan ketegangan. Dukungan ini juga mengurangi efek tekanan kerja.

4) Pengembangan karir

i) Job insecurity

Perubahan-perubahan lingkungan menimbulkan masalah baru yang mempunyai

dampak pada perusahaan. Reorganisasi dirasakan perlu untuk dapat menghadapi

perubahan lingkungan dengan lebih baik.Sebagai akibatnya adalah adanya

pekerjaan lama yang hilang dan adanya pekerjaan baru. Setiap reorganisasi

menimbulkan ketidakpastian pekerjaan, yang merupakan sumber stres potensial.

j) Over and Under Promotion

Peluang yang kecil untuk promosi, baik karena keadaan tidak mengizinkan

maupun karena dilupakan, dapat merupakan pembangkit stres bagi tenaga kerja

yang merasa sudah waktunya mendapatkan promosi. Perilaku yang mengganggu,

16

semangat kerja yang rendah dan hubungan antar pribadi yang bermutu rendah,

berkaitan dengan stres dari kesenjangan yang dirasakan antara kedudukannya

sekarang di organisasi dengan kedudukan yang diharapkan. Sedangkan stres yang

timbul karena over-promotion memberikan kondisi beban kerja yang berlebihan

serta adanya tuntutan pengetahuan dan keterampilan yang tidak sesuai dengan

bakatnya.

k) Budaya dan Iklim Organisasi

Bagaimana para tenaga kerja mempersepsikan kebudayaan, kebiasaan, dan iklim

dari organisasi adalah penting dalam memahami sumber- sumber stres potensial

sebagai hasil dari beradanya mereka dalam organisasi: kepuasan dan

ketidakpuasan kerja berkaitan dengan penilaian dari struktur dan iklim organisasi.

l) Home-Work Interface

Home-Work Interface atau pekerjaan rumah antarmuka biasanya diberi label

‘konflik’ dalam literature stres. Konflik ini dapat berupa salah satu atau dari dua

arah: gangguan bekerja dengan keluarga (dimana tuntutan pekerjaan menciptakan

kesulitan untuk kehidupan rumah tangga) dan gangguan keluarga dengan

pekerjaan (dimana tuntutan kehidupan rumah tangga menciptakan kesulitan untuk

bekerja).

17

2.1.1.3. Gejala-Gejala Stress

Menurut Robbins (2008:375-377) seorang individu yang mengalami

tingkat stres yang tinggi dapat mengalami tiga kategori gejala umum yaitu:

1) Gejala fisiologis: perubahan dalam metabolisme, meningkatkan laju detak

jantung dan pernapasan, meningkatkan tekanan darah, menimbulkan sakit

kepala, dan menyebabkanserangan jantung.

2) Gejala psikologis: ketidakpuasan, ketegangan, kecemasan, kejengkelan,

kejenuhan dan sikap suka menunda-nunda pekerjaan.

3) Gejala perilaku: perubahan dalam tingkat produktivitas, kemangkiran dan

perputaran karyawan, selain juga perubahan dalam kebiasaan makan, pola

merokok, konsumsi alkohol, bicara yang gagap, serta kegelisahan dan

ketidakteraturan tidur.

2.1.1.4. Mengelola Stres

Menurut Robbins (2008:378), ada dua pendekatan dalam mengelola stres

yaitu:

1) Pendekatan individual

Seorang karyawan memiliki tanggung jawab pribadi untuk mengurangi

tingkat stres. Strategi individual yang telah terbukti efektif meliputi penerapan,

teknik manajemen waktu, penambahan waktu olahraga, pelatihan relaksasi, dan

perluasan jaringan dukungan sosial. Banyak orang tidak pandai mengelola waktu

18

mereka. Karyawan yang teratur, seperti murid yang teratur, sering dapat

merampungkan pekerjaan dua kali lebih banyak daripada orang yang kurang

teratur. Oleh karena itu pemahaman dan pemanfaatan prinsip-prinsip dasar

manajemen waktu dapat membantu individu mengatasi ketegangan akibat tuntutan

kerja secara lebih baik.

Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktikan adalah

membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan, memprioritaskan

kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya, menjadwalkan kegiatan

menurut prioritas yang telah disusun, serta memahami siklus harian dan

menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut dala siklus kerja tertinggi

ketika anda paling siap dan produktif.

Olahraga nonkompetisi seperti aerobic, jalan kaki, jogging, renang, dan naik

sepeda juga direkomendasikan oleh para dokter sebagai cara untuk mengatasi

tingkat stres yang berlebihan.

Bentuk-bentuk latihan fisik ini memperbaiki kapasitas jantung, menurunkan

detak jantung saat istirahat, memberikan hiburan mental dari tekanan kerja.

Memiliki teman, keluarga, atau rekan kerja untuk diajak bicara penting

sebagai suatu saluran ketika tingkat stres menjadi terlalu tinggi. Karena ini,

memperluas jaringan dukungan sosial dapat menjadi suatu sarana untuk

mengurangi ketegangan.

2) Pendekatan organisasional

19

Beberapa faktor yang menyebabkan stres terutama tuntutan tugas dan

tuntutan peran dikendalikan oleh menejemen. Dengan sendirinya faktor-faktor

tersebut dapat dimodifikasi atau dirubah.Strategi yang manajemen pertimbangkan

meliputi seleksi pegawai dan penempatan kerja yang baik, pelatihan, penetapan

tujuan yang realistis, pendesainan ulang pekerjaan, peningkatan keterlibatan

karyawan, perbaikan dalam komunikasi organisasi, penawaran cuti panjang

kepada karyawan dan penyelenggaraan program-program kesejahteraan

perusahaan.

Setiap individu punya cara yang berbeda dalam mengelola stres. Misalnya,

bahwa individu-individu yang pengalamannya sedikit atau orang yang pusat

kendalinya eksternal mudah stres. Keputusan-keputusan seleksi dan penempatan

harus mempertimbangkan kenyataan ini. Manajemen tidak semestinya membatasi

perekruitan hanya pada individu-individu yang berpengalaman dengan pusat

kendalinya internal, tapi individu seperti ini biasanya lebih baik dalam beradaptasi

terhadap pekerjaan-pekerjaan dengan tingkat stres inheren tinggi dan

menunaikannya secara lebih efektif.

2.1.2. Organizational Citizenship Behaviour

2.1.2.1. Pengertian Organizational Citizenship Behaviour

Organizational Citizenship Behaviour didefinisikan sebagai perilaku

seseorang yang mempunyai kebebasan untuk memilih, tidak semata-mata

20

dikarenakan oleh sistem upah (reward) yang resmi, dan hal tersebut dilakukan

untuk meningkatkan fungsi efektif dari organisasi (Organ et al., 2006). Hal yang

serupa juga dikemukakan oleh Podsakoff, et al., (dalam Adriansyah, 2008) tentang

OCB yang didefinisikan sebagai perilaku individu yang mempunyai kebebasan

untuk memilih, yang tidak secara langsung, atau eksplisit, diakui oleh sistem upah

(reward) secara formal, dan memberi kontribusi terhadap keefektifan fungsi bagi

organisasi.

Organizational citizenship behaviormerupakan perilaku yang berdasarkan

kesukarelaan yang tidak dapat dipaksakan pada batas-batas pekerjaan dan tidak

secara resmi menerima penghargaan tetapi mampu memberikan kontribusi bagi

perkembangan produktivitas dan keefektifan organisasi (Organ, 2006)

Menurut Robbins dan Coulter (2007:52), Perilaku Kewarganegaraan

Organisasional merupakan perilaku bijaksana yang bukan bagian dari pekerjaan

resmi karyawan tetapi dengan adanya perilaku ini dapat membuat organisasi

menjadi efektif.

OCB adalah tipe spesial dari kebiasaan kerja yang mendefinisikan sebagai

perilaku individu yang sangat menguntungkan untuk organisasi dan merupakan

kebebasan memilih, secara tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem

penghargaan formal (Hoffman, 2007).

Menurut John (1996) (dalam Budihardjo, 2011) mengemukakan bahwa

OCB memiliki karakteristik perilaku sukarela/extra-role behavior yang tidak

21

termasuk dalam uraian jabatan, perilaku yang dilakukan saran atau perintah,

perilaku ini bersifat menolong, dan tidak mudah terlihat serta dinilai melalui

evaluasi kinerja.

Sehingga penulis menyimpulkan, organizational citizenship behaviour

merupakan perilaku yang berdasarkan kesukarelaan yang tidak dapat dipaksakan

pada batas-batas pekerjaan dan tidak secara resmi menerima penghargaan tetapi

mampu memberikan kontribusi bagi perkembangan produktivitas dan keefektifan

organisasi.

2.1.2.2. Dimensi-Dimensi OCB

Perilakuyang dihasilkan OCB antara lain: membantu rekan kerja, sukarela

melakukan kegiatan extra di tempat kerja, menghindari konflik dengan rekan

kerja, melindungi properti organisasi, menghargai peraturan yang berlaku dalam

organisasi dan toleransi pada situasi yang kurang ideal atau yang tidak

menyenangkan di tempat kerja, datang tepat waktu dan memberi saran yang

membangun di tempat kerja (Robbins, 2003).

Organ, Podsakoff & MacKenzie (2006) dalam (Budihardjo, 2011)

membaginya ke dalam 7 dimensi utama yaitu:

1) Helping Behaviour/ Alturism/ Courtesy

Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami

kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam

22

organisasi. Dimensi ini mengarahkan kepada memberi pertolongan yang bukan

merupakan kewajiban yang ditanggungnya. Contohnya: Membantu rekan kerja

dalam menggunakan peralatan tertentu. Hal lain dalam dimensi ini adalah menjaga

hubungan yang baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah-masalah

interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai

dan memperhatikan orang lain.

2) Organizational loyalty/ spreading goodwill

Perilaku individu dimana mereka berupaya mempromosikan citra

perusahaan mereka ke pihak luar.Selain itu individu juga melindungi organisasi

dari ancaman pihak luar dan tetap bertahan bekerja di perusahaan itu walaupun

keadaan organisasi tidak baik dan beresiko.

3) Organizational Compliance/ general compliance/ organizational obedience

Menunjukan sikap individu yang menerima dan mematuhi seluruh peraturan

organisasi. Hal tersebut bisa dilihat dari karyawan yang tidak pernah melanggar

peraturan organisasi walaupun tidak diawasi dan tidak ada sanksi yang berjalan

apabila tidak mematuhi.

4) Sportmanship

Menunjukan perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang

kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang

yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam sportsmanship karyawan akan lebih

23

sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan

kerja yang lebih menyenangkan. Dalam hal ini yang dilakukan bukan hanya

bertahan tetapi juga harus bersikap positif dan harus rela mengorbankan

kepentingan diri sendiri demi kepentingan kelompok.

5) Civic Virtue

Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan organisasi

(mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk

merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur organisasi dapat

diperbaiki dan melindungi sumber-sumber yang dimiliki organisasi). Individu juga

aktif dalam menyampaikan gagasan – gagasannya serta melalui pengamatannya

pada lingkungan bisnis baik dalam menghadapi ancaman maupun memanfaatkan

peluang. Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan kepada

seseorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni.

6) Conscientiousness

Perilaku yang ditunjukan dengan berusaha melebihi dariapa yang diharapkan

perusahaan. Perilaku tersebut melibatkan tindakan kreatif dan inovatif secara

sukarela untuk meningkatkan kemampuan dalam tugas demi meningkatkan kinerja

organisasi, contohnya: berinisiatif meningkatkan kompentennya dan secara

sukarela mengambil tanggung jawab.

7) Self-development

24

Suatu perilaku dimana individu meningkatkan kompentensi, kemampuan,

keahlian mereka tanpa diminta.Dimensi ini mencangkup pengembangan

kompetensi diri dengan kemauan dan bila perlu menggunakan biaya sendiri,

misalnya mengikuti kursus atau trainingagar tidak ketinggalan dari kemajuan di

bidangnya. Akan lebih baik jika, individu itu mempelajari ilmu dan keterampilan

yang baru supaya bisa lebih berkontribusi di dalam organisasi.

2.1.3. Kepuasan Kerja

2.1.3.1. Definisi Kepuasan Kerja

Menurut Antoncic, J. A. &Antoncic, B. (2011:590), Employee

Satisfaction adalah kepuasan dari para karyawan terhadap pekerjaan mereka dan

seberapa besar mereka menyukai pekerjaannya. Selanjutnya, kepuasan kerja

mengacu pada sikap karyawan terhadap pekerjaannya. Menurut Robbins &

Coulter (2009:300), walaupun kepuasan kerja merupakan sikap bukan perilaku,

tetapi hasilnya penting bagi manajer karena karyawan yang puas lebih rajin masuk

kerja, memiliki kinerja yang lebih baik, dan niat untuk bertahan di organisasi.

Ivancevich, Konopaske, & Matteson (2011:77) menyatakan kepuasan

kerja sebagai perilaku yang dimiliki seseorang terhadap pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja dihasilkan dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya dan derajat

kesesuaian antara individu dengan organisasi.

25

Sedangkan, Luthans (2006:243) berpendapat bahwa kepuasan kerja

adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka

memberikan hal yang dinilai penting.

Sementara, Rivai (2004:475) menyatakan kepuasan kerja pada dasarnya

merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat

kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.

Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keingingan

individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan

demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas

perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Berdasarkan berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa

kepuasan kerja adalah kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan

mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.

2.1.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Luthans (2006:243) menyatakan bahwa terdapat beberapa faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:

a) Pekerjaan itu sendiri.

Isi dari pekerjaan itu sendiri adalah sumber utama dari kepuasan kerja,

dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan

26

kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Karyawan cenderung menyukai

pekerjaan yang memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan kemampuan

dan kecakapan serta menawarkan variasi pekerjaan, kebebasan dan umpan balik

dari atasan tentang sejauh mana pekerjaan mereka.

b) Pembayaran (upah atau gaji).

Pemberian gaji merupakan imbalan dari perusahaan untuk karyawan atas

pelayanan yang telah diberikan oleh karyawan. Gaji dikatakan penentu penting

dalam menentukan kepuasan kerja, karena diperlukan untuk memenuhi banyak

kebutuhan hidup pegawai. Hal terpenting ialah sejauh mana gaji yang diterima

dirasakan adil. Jika gaji di persepsikan sebagai adil didasarkan tuntutan-tuntutan

pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk

kelompok pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasan kerja.

c) Promosi jabatan

Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan

untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja. Promosi menunjuk pada

suatu kesempatan untuk memperoleh jenjang tertentu yang lebih tinggi dalam

organisasi. Kesempatan tersebut bisa timbul karena berbagai faktor diantaranya

pengetahuan dan kemampuan yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan.

Pencapaian prestasi tertentu juga memungkinkan diberikanya kesempatan untuk

mendapatkan jenjang jabatan yang lebih menantang

27

d) Hubungan dengan Rekan kerja (co-workers).

Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai

dengan atasanya dan pegawai yang lain, baik yang sama maupun yang berbeda

jenis pekerjaanya. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan

sosial. Oleh karena itu, bila mempunyai rekan kerja, kelompok kerja yang kohesif,

ramah dan menyenangkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat.

Dukungan, motivasi, perhatian, dan tingkat pemahaman ditunjukan sebagai suatu

proses positif dari sebuah interaksi antar sesama pegawai dalam organisasi.

Kesetiakawanan, kerukunan dan kesediaan untuk saling bekerjasama antar teman

sekerja merupakan sumber bagi peningkatan kepuasan kerja.

e) Atasan

Supervisi adalah kemampuan seorang atasan untuk memberikan bantuan

secara teknis maupun memberikan dukungan, baik dalah hal mengarahkan,

memimpin, dan mengembangkan karyawan yang bekerja dibawah divisinya. Para

atasan umumnya menaruh perhatian yang cukup untuk memperhatikan

bawahannya, tapi beberapa diantaranya tidak cukup menaruh perhatian. Cara-cara

atasan dalam memperlakukan bawahannya dapat menjadi menyenangkan atau

tidak menyenangkan bagi bawahannya tersebut, dan hal ini mempengaruhi

kepuasan kerja. Hubungan antara bawahan dan atasan sangat penting gunanya

dalam perusahaan, oleh sebab itu, penting bagi para bawahan untuk mengetahui

harapan atasan mereka.

28

Atasan yang baik mampu menghargai pekerjaan bawahannya.Bagi

karyawan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ ibu/ atau teman, sekaligus

atasan. Hubungan antara mereka disebut functional attraction yang menjelaskan

sejauh mana karyawan merasa atasannya membantu mereka dalam mencapai hasil

yang terbaik. Dengan kata lain, konsep ini adalah sejauh mana atasan memberikan

peluang kepada karyawannya melalui tugas-tugas yang mereka berikan dan umpan

balik dari karyawan.

f) Kondisi Kerja

Faktor ini lebih banyak berkaitan dengan kondisi fisik lingkungan kerja.

Jika kondisi kerjanya berkualitas baik misalnya tampak bersih dan menarik, maka

individu akan dapat lebih semangat melaksanakan pekerjaannya. Sebaliknya jika

kondisi lingkungan kerja tidak berkualitas baik misalnya kotor, berisik dan panas,

maka individu seringkali tidak betah dan mengeluh dalam bekerja.

2.1.3.4. Respon-Respon Ketidakpuasan Kerja

Menurut Robbins (2008:111-112), rasa ketidakpuasan karyawan dapat

diungkapkan kedalam berbagai tindakan seperti:

1) Keluar (exit): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan meninggalkan

pekerjaan, termasuk mencari pekerjaan lain.

29

2) Menyuarakan (voice): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan melalui usaha

aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi, termasuk memberikan

saran perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasannya.

3) Mengabaikan (neglect): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan melalui

sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, termasuk misalnya, sering

absen, atau datang terlambat, upaya berkurang, kesalahan yang dibuat makin

banyak.

4) Kesetiaan (loyalty): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan

menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk

membela perusahaan terhadap kritik dari luar dan percaya bahwa organisasi

dan manajemen akan melakukan hal yang tepat untuk memperbaiki kondisi.

2.1.4. Retensi Karyawan

2.1.4.1. Definisi Retensi Karyawan

Berdasarkan Mathis & Jackson (2006:126-128), retensi karyawan

merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam organisasi. Retensi

karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang mengarahkan

karyawan agar bertahan di organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama. Setiap

organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekruitmen

baru agar calon karyawan siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah

ada (Gayathri, Sivaraman, & Kamalambal, 2012).

30

Selanjutnya, menurut Gayathri et al (2012) kehilangan karyawan selalu

berarti kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman. Maka, menjadi

kehilangan yang sangat besar bagi organisasi apabila organisasi kehilangan orang

yang sangat terlatih. Bila organisasi kehilangan seseorang dengan banyak

pengetahuan, pada dasarnya organisasi telah kehilangan pendapatan yang

seharusnya dihasilkan karyawan tersebut.

Jadi, sangat penting bagi organisasi agar tidak kehilangan karyawan, yang

dapat mengakibatkan kerugian dan inefisiensi dalam pekerjaan organisasi.

Sehingga perlu dikembangkan langkah-langkah yang diperlukan agar perusahaan

dapat mempertahankan aset sumber daya manusianya.

Semakin besar karyawan merasa organisasi tempatnya bekerja

mengembangkan kebijakan sumber daya manusia yang berpusat pada

kesejahteraan secara profesional, maka semakin kecil kecenderungan karyawan

untuk meninggalkan organisasi yang mempekerjakan mereka (Paille, Bordeau &

Galois, 2010).

Selanjutnya, Paille, Bordeau & Galois (2010) menyimpulkan berdasarkan

manajemen sumber daya manusia dan perilaku organisasi, bahwa semakin tinggi

kepuasan karyawan terhadap kondisi pekerjaannya di dalam organisasi maka

semakin kecil kemungkinan karyawan untuk meninggalkan organisasi. Dengan

demikian, kecilnya tingkat karyawan yang keluar dari organisasi menunjukkan

besarnya tingkat retensi karyawan di dalam organisasi.

31

Blakely et al (2003) dan Podsakoff et al (2000) dalam Paille, Bordeau &

Galois (2010) menambahkan bahwa apabila kepuasan karyawan terhadap kondisi

pekerjaan mereka tinggi, karyawan akan semakin lebih menunjukan upaya

sukarela untuk menolong organisasi mencapai efisiensi yang lebih baik.

2.1.4.2. Faktor-Faktor Retensi Karyawan

Mathis & Jackson (2006:128-135) menyampaikan bahwa, ada beberapa

faktor penentu terhadap retensi karyawan, yaitu:

1) Komponen Organisasional

Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam

memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka. Organisasi

yang memiliki budaya dan nilai yang positif serta berbeda mengalami perputaran

karyawan yang lebih rendah. Strategi, peluang, dan manajemen organisasional di

dalam perusahaan yang dikelola dengan baik juga akan mempengaruhi retensi

karyawan.

2) Peluang Karier Organisasional

Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan

bahwa usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat

retensi karyawan secara signifikan. Faktor-faktor yang mendasarinya adalah

pelatihan karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan, pengembangan dan

32

bimbingan karier terhadap seseorang, serta perencanaan karier formal di dalam

suatu organisasi.

3) Penghargaan dan Retensi Karyawan

Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja, datang dan

pembentukan gaji, insentif, dan tunjangan. Menurut survei dan pengalaman, satu

hal yang penting terhadap retensi karyawan adalah mempunyai praktik

kompensasi yang kompetitif. Penghargaan yang kompetitif tersebut dapat

dilakukan dalam bentuk gaji dan tunjangan yang kompetitif, penghargaan

berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap karyawan serta tunjangan dan bonus

spesial.

4) Rancangan Tugas dan Pekerjaan

Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari

tugas dan pekerjaan yang dilakukan.Beberapa organisasi menemukan bahwa

angka perputaran karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan

sering kali dihubungkan dengan usaha penyaringan seleksi yang kurang memadai.

Rancangan tugas dan pekerjaan yang baik harus memperhatikan unsur tanggung

jawab, fleksibilitas kerja karyawan, kondisi kerja yang baik (faktor fisik dan

lingkungan seperti, ruang, pencahayaan, suhu, kegaduhan dan sejenisnya), dan

keseimbangan kerja/kehidupan karyawan.

5) Hubungan Karyawan

33

Hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor

yang diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan. Apabila karyawan

memperoleh perlakuan yang adil atau tidak diskriminatif, mendapat dukungan dari

supervisor atau manajemen, dan memiliki hubungan dengan rekan kerja yang baik,

maka hal-hal ini akan mempengaruhi retensi karyawan.

2.1.5. Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan

Berikut ini adalah hasil penelitian-penelitian terdahulu yang dianggap

relevan dengan penelitian yang akan dilakukan penulis:

1. Penelitian oleh Paille, Pascal (2011) yang berjudul “Stressful Work,

Citizenship Behaviour and Intention to Leave The Organization in a High

Turnover Environment: Examining the Mediating Role of Job Satisfaction”.

Berdasarkan penelitian tersebut, kepuasan kerja dipahami sebagai proses

mediasi yang dimana stressful work mempengaruhi hasil intention to

leavedan citizenship behavior melalui kepuasan yang diperoleh karyawan.

Juga diketahui bahwa Stressful work tidak memiliki hubungan dengan OCB

(Organizational Citizenhip Behaviour), dan satisfaction. Job Satisfaction

juga didapati memiliki pengaruh positif terhadap OCB dalam organisasi.

Selanjutnya dalam penelitian, Stressful Work memiliki hasil pengaruh yang

negatif dengan Job Satisfactiondan Intention to Leave. JobSatisfaction dan

OCB memiliki pengaruh negatif terhadap intention to leave dari karyawan.

Kepuasan Kerja (Y):Pekerjaan itu sendiriPembayaranKesempatan promosiRekan kerjaKondisi kerjaAtasan

34

2. Penelitian oleh Triyanto, Agus., dan Santosa (2009) yang berjudul

“Organizational Citizenship Behaviour (OCB) dan Pengaruhnya Terhadap

Keinginan Keluar dan Kepuasan Kerja Karyawan. Bedasarkan penelitian

tersebut diketahui bahwa OCB secara negatif tidak memiliki pengaruh yang

signifikan pada Turnover Intention, namun secara positif berpengaruh secara

signifikan terhadap Job Satisfaction.

2.2. Kerangka Pemikiran

Stres Kerja (X1):Faktor intrinsik

pekerjaanPeraturan di organisasiHubungan dalam

pekerjaanPengembangan karirBudaya dan iklim

organisasiHome-work interface

Retensi Karyawan (Z):

Komponen organisasional

Peluang karier organisasional

Penghargaan Rancangan tugas dan

pekerjaanHubungan karyawan

35

Gambar 2.1Kerangka Pemikiran

Keterangan :

: Berpengaruh secara simultan

: Berpengaruh secara parsial

2.3. Hipotesis

Menurut Sarjono dan Julianita (2011: 23), Hipotesis adalah jawaban sementara

terhadap rumusan penelitian dimana hipotesis harus dinyatakan secara jelas, masuk akal,

dapat diuji, dan mampu menjelaskan hubunfgan antar variabel.Hipotesis penelitian

berdasarkan tujuan-tujuan penelitian adalah sebagai berikut:

1) Hipotesis untuk T-1

Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2 dan Y

H0= Stres kerja(X1) dan Organizational Citizenship Behaviour(X2) tidak

berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kepuasan kerja(Y).

Ha= Stres kerja(X1) dan Organizational Citizenship Behaviour(X2)

berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kepuasan kerja(Y).

Organizational Citizenship

behavior(X2):AlturismOrganization loyaltyOrganizational

ComplianceSportmanshipCivic VirtueConscientiousnesSelf Development

36

2) Hipotesis untuk T-2

Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2, Y dan Z

H0= Stres kerja (X1), Organizational Citizenship Behaviour (X2) dan

kepuasan kerja (Y) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

variabel retensi karyawan (Z).

Ha= Stres kerja (X1), Organizational Citizenship Behaviour (X2) dan

kepuasan kerja (Y) berpengaruh secara signifikan terhadap variabel

retensi karyawan (Z).