-
130Issn 1648-0627 print / Issn 1822-4202 online
http://www.btp.vgtu.lt/endoI:
10.3846/1648-0627.2009.10.130-141
Verslas: TeorIja Ir prakTIka BusIness: Theory and pracTIce
2009 10(2): 130141
VERSLO STRATEGIJOS FORMAVIMO MONJE TEORINIAI ASPEKTAI
Stasys Valentinaviius
Vilniaus Gedimino technikos universitetas, Saultekio al. 11,
LT-10223 Vilnius, Lietuva El. patas [email protected]
teikta 2008-10-09; priimta 2009-02-25
Santrauka. Straipsnyje pateikiamos verslo strategijos sampratos
interpretacijos, analizuojami strategijos planavimo ir krimo
modeliai. Atsivelgiant vairi autori poirius patikslinama ir
formuluojama verslo strategijos samprata. Remiantis pateiktais
strategij planavimo modeliais analizuojamas verslo strategijos
formavimo procesas: krimo ir valdymo etapai, strategijos ries
parinkimas. Nagrinjami mons verslo ir investicins strategijos
formavimo, derinimo ir vertinimo klausimai. Pateikiami parengtos
bendrovs ir moni, einani j (verslo vienet) strateginio planavimo j
gyvendinant praktikoje ciklo etapai.
Reikminiai odiai: verslo strategija, formavimo procesas, mon,
vertinimas, konkurencija, investicin strategija, planavimas.
THEORETICAL ASPECTS OF ENTERPRISE BUSINESS STRATEGY
FORMATION
Stasys Valentinaviius
Vilnius Gediminas Technical University, Saultekio al. 11,
LT-10223 Vilnius, Lithuania E-mail [email protected]
Received 9 October 2008; accepted 25 February 2009
Abstract. The paper presents interpretations of business
strategy concept and analyses strategy planning and formation,
models. The concept of business strategy is revised and formulated
considering various authors approaches. Analysis of busi-ness
strategy formation process steps of development and management,
selection of strategy type is based on presented strategy planning
models. The aspects of enterprise business and investment strategy
formation, coordination and valuation are analysed. The steps of
the corporation and its business units strategy planning cycle, as
well as strategy application in practice are presented.
Keywords: business strategy, formation process, enterprise,
valuation, competition, investment strategy, planning.
-
Verslas: teorija ir praktika, 2009, 10(2): 130141 131
1. vadas
Dabartiniame verslo pasaulyje veikianios mons susi-duria su
labai didele konkurencija, ekonomikos nuos-mukiu, o tai veria
iekoti vairi nauj bd isilaikyti rinkoje. Efektyvios mons
strategijos parengimas ir taikymas leidia monei ilaikyti rinkos
dal, kokybikai patenkinti vartotoj poreikius, gauti daugiau
ekonomins naudos. Kitaip tariant, leidia susieti ir suderinti
vairius veiksmus visum ir taip pasiekti geresn bendr veiklos
rezultat. mons strategijos parengimas vadovui leidia analitikiau
mstyti apie organizacij ir jos aplink, vairias veiklos galimybes ir
perspektyvas, apsisaugoti nuo iorins aplinkos keliam grsmi.
Siekdamos prisitaikyti prie globalios pasaulio rinkos keliam
reikalavim, prastjanios ekonomins padties ir skmingai konkuruoti,
Lietuvos mons turi rengti nau-jas savo veiklos strategijas.
Strategija tampa ypa aktuali iandieninmis rinkos ekonomikos
slygomis, kai reikia numatyti verslo pltros kryptis, paslaug
paklaus, isi-laikyti rinkose ir gauti pelno. Strateginis planavimas
neat-siejamas verslo stabilumo garantas. Tik turdamos aiki savo
veiklos strategij, mons gali igyventi konkurenci-nje kovoje. Verslo
mons, kurios geriau pasta iorin aplink, ino savo trkumus ir
pranaumus, turi daugiau galimybi daryti veiksmingus savo strategij
pakeitimus, yra daug lankstesns. Turdamos i anksto gerai pagrs-tas
savo verslo strategijas, atsiradus problemoms, mons daniausiai geba
laiku priimti strateginius sprendimus, kuriuos gyvendindamos
skmingai prisitaiko prie aplin-kos pokyi ir ivengia labai blog
pasekmi.
io straipsnio tikslas atsivelgiant literatros al-tiniuose
pateikiamus verslo strategij modelius bei tipus patikslinti verslo
strategijos samprat, teoriniu poiriu inagrinti verslo strategijos
formavimo proceso etapus: rengimo, derinimo, vertinimo ir
gyvendinimo planavimo monje.
2. Strategijos samprata
Strategijos svoka atsirado gana seniai. termin var-tojo jau
senovs graikai. Strategijos visais laikais mokytasi karo mokyklose,
j reng ir rengia generaliniai tabai, o gyvendina miuose karvediai.
Taiau strategija or-ganizacijoms ir monms valdyti pradta taikyti XX
a. pradioje. Dabartiniu metu tai labai intensyviai tyrinjama
sritis, yra pakankamai daug jos taikymo pavyzdi. Yra daug rodym,
kad gerai parengta strategija garantuoja organizacijai skm
(Janknien 1998).
Tarptautini odi odyne (2003) strategija (gr. stra-tegia
vadovavimas) apibriama kaip bendrasis kovos arba kitokios veiklos
planas. Drucker (2004) akcentavo, kad strategija reikalauja
analizuoti esam padt ir prirei-kus j keisti. Hofer ir Schendel
(2001) strategij apibria
kaip taisykli visum, pagal kurias priimami valdymo sprendimai
vertinant pagrindinius veiklos tikslus, situ-acijos analiz ir
planus, kaip naudoti turimus iteklius. A. Thompsonas ir D.
Striklendas (, 1998) savo veikaluose strategij apibria kaip
organiza-cijos valdymo plan, kuriuo remiantis stiprinamos mo-ns
pozicijos rinkoje, tenkinami vartotoj poreikiai bei usibriami
tikslai, o Gaiutis (2000), nagrindamas strategijos sampratos
evoliucij, strategij, kaip ir kai kurie kiti autoriai, silo
vaizduoti kaip vadybos model, kuriame turi atsispindti verslo
misija, udaviniai, planai ir veikla. Minti autoriai mano, kad
strategija taip pat gali bti suprantama kaip organizacijos pozicija
jos aplinkos atvilgiu. organizacijos pozicija vertinama kaip
grandis, siejanti organizacij su jos veiklos aplinka.
Porter (1996) strategij silo apibrti penki P modeliu:
i P tai ilgalaiki veiksm planas (angl. Plan);ii P tai
aidimas/loimas, skirtas konkurentams pergudrauti (angl. Play);iii P
tai nuoseklios, logikos elgsenos pavyzdys (angl. Pattern);iV P tai
mons pozicija rinkoje (angl. Posittion);V P tai perspektyva arba
monje susiklosts aplin-kos suvokimo bdas (angl. Perspective).Taigi
i pateikt apibrim matyti, kad strategijos
apibdinimuose daniausiai pabriami svarbiausi keturi bendri
elementai: aplinka, jos teigiami ir neigiami aspektai; pagrindiniai
veiklos tikslai, kuri aukiausias lygis yra misijos formuluot;
situacijos analiz; planai, kaip naudoti turimus iteklius.
Remiantis tuo, kas buvo inagrinta, autoriaus nuo-mone, vienas i
priimtiniausi strategijos apibrim bt toks: strategija tai apgalvota
ir ilgalaik organizacijos pltros kryptis bei apibrtam laikotarpiui
veiklos veiksm sistema, kuri sudaro galimybes organizacijai
gyvendinti jos tikslus ir yra pagrsta remiantis jos veiklos
sritimis ir formo-mis, vidiniais itekliais bei pozicija iorinje
aplinkoje.
Anot Lukoeviiaus ir Martinkaus (2002), organizaci-jos
strategijos esm plaiau atskleidia ios charakteristi-kos: strategija
turi tam tikr nustatyt tikslin orientacij; neatsiejama strategijos
dalis yra veiksmai ir priemons jai gyvendinti; strategija rengiama
tam tikrai vidutins tru-kms (37 met) perspektyvai; strategija
kuriama atsivel-giant mons iteklius, kurie lemia firmos silpnybes
ir sti-prybes; strategija kuriama atsivelgiant mons aplinkos
situacij, kuri lemia mons galimybes ir grsmes; strategija yra tuo
efektyvesn, kuo didesnis indlis neamas prid-tins verts krim monje;
strategija yra tuo efektyvesn, kuo didesn konkurencin pranaum gyja
mon.
Su mint autori nuomone galima visikai sutikti, iskyrus tai, kad
verslo strategija rengiama tik vidutinei
-
132 S.Valentinaviius. Verslo strategijos formavimo monje
teoriniai aspektai
trukmei (37 metams), nes pastaruoju metu ne tik didels, bet ir
vidutins bei maos mons konkurencin pranau-m globalioje rinkoje gali
gyti tik spariai diegiant inova-cijas, t. y. orientuojantis
inovacinio verslo (Valentinaviius 2005) diferenciacijos
strategijas. Suprantama, kad joms parengti ir gyvendinti
reikalingos ilgalaiks strategijos, danai susijusios su mokslo
tyrimo ir eksperimentins pltros darbais (Valentinaviius 2006). Todl
nordamos ilikti konkurencinje kovoje, Lietuvos mons turt parengti
efektyvias ir ilgesns trukms verslo strategijas (1015 met). Tai
neabejotinai siejasi su strateginiu plana-vimu, kuris remiasi
strateginio planavimo modeliais.
3. Strateginio planavimo modeliai
Mokslininkai sukr nemaai modeli, apraani vairius organizacij
tipus. ia trumpai apvelgiami adaptacinis, portfelio ir ilikimo, o
plaiau nagrinjamas, ms poiriu, svarbiausias konkurencijos
strategininis modelis. Kiekvienas i i modeli gali bti naudingas
pasirenkant organizacijos strategij.
Adaptacinio modelio esm veiksni, esani u jos rib ir galini
vienokiu ar kitokiu bdu daryti tak orga-nizacijos veiklai,
vertinimas. Modelyje pabriama, kad vadybininkai turi parinkti toki
strategij, kuri leist orga-nizacijai prisitaikyti prie aplinkos
slyg. organizacijos prisitaikymas prie aplinkos tobulinamas vienu
metu sprendiant tris strategines problemas: verslo, ininerin ir
administracin. Remiantis adaptaciniu organizacijos struktros
modeliu, vadybininkai turi tarpusavyje susieti vis trij problem
sprendimus. Pagal strategin model skmingai dirbs tos organizacijos,
kurios tinkamai pritai-kys iuos sprendimus prie organizacijos
aplinkos. Bendras adaptyvumo koncepcijos akcentas organizacijos
elgsen, jos strategij lemia jos aplinka, todl organizacija,
siekda-ma skms, turi adaptuotis ioje aplinkoje. iorin
orga-nizacijos aplinka tai visuma, siekiant savo tiksl. Savo ruotu
aplinkos strategins analizs tikslas nustatyti tokius veiksnius ir
galim j tak organizacijai.
Gali bti atliekama dviej lygi organizacijos veiklos aplinkos
analiz mikro- ir makroanaliz. Makrolygio tyrimas tai bendrosios
makroaplinkos: ekonomins, politins, socialins, kultrins, analiz.
Mikrolygio tyri-mas tai pati organizacija, vartotojai, tarpininkai,
konku-rentai ir kiti. organizacijos pagrindins veiklos analizs
tikslas atsakyti klausim kokia i tikrj yra organi-zacijos veikla ir
slygos iai veiklai.
Analizs metu nagrinjama: rinka (rinkos dydis, rin-kos kitimo
dinamika, vartotoj ir j poreiki struktra); konkurencin aplinka
(konkurent skaiius ir j jga, kon-kuravimo strategijos ir j metodai,
konkurent stipriosios ir silpnosios puss ir j pai savs vertinimas);
specifi-ni gebjim ioje veikloje svarba; kapitalo ir kit itekli
poreikis; patirties taka; pagrindiniai skms veiksniai; jimo ir
ijimo i rinkos barjerai.
Portfelio modelis. Portfelio strategin model sukr Bostono
konsultacin grup. Skirtingai nei adaptacinis ir konkurencinis
modeliai, aikinantys aplink ir akos struktr pagrindiniais
veiksniais, apibrianiais pasiren-kam strategij, portfelio modelis
tokiais veiksniais laiko bendrsias investicijas vairiose verslo
srityse. Pagrindinis io modelio tikslas padti apsisprsti, kaip
paskirstyti iteklius organizacijos padaliniams ar gamybos
linijoms.
Organizacijos strategijos ilikimo modelis tyrinja aplinkos
tendencij tak organizacij populiacijoms. organizacij populiacijos
tai organizacij grups, turin-ios dalintis nepakankamais itekliais
kovodamos u bv. ilikimo modelyje teigiama, kad organizacijos
ilikimo skm labai problemika. Ar organizacija lugs ar igyvens,
daniausiai lemia atsitiktinumas. Tai ypa taikytina orga-nizacijoms,
kurios yra pirm vystymosi stadij. ilikimo modelis aplink traktuoja
kaip nuolat kintani visum, taigi trumpalaik skm vienais metais dar
neapsaugo nuo organizacijos lugimo. ilikimo modelis padeda
suprasti, kokios aplinkos slygos laikui bgant priveria
organi-zacijas lugti ar ilikti. is modelis sumenkina ilgalaikio
strateginio planavimo svarb, nes aplinka traktuojama kaip nuolat
kintanti visuma. Kai kuri autori nuomone (Damaien 2002), remiantis
ilikimo modeliu, ilgalaikis planavimas turi labai ma tak
organizacijos skmei.
Konkurencijos strategijos model sukr Porter (1990), kuris
orientuotas konkurencinio pranaumo didinim. Jis nagrinjo konkrei
veiklos srit veikianias jgas, kurios lemia organizacijos strategij
ir konkurencijos lyg tam tikroje pramons akoje. Mintas autorius
savo tyrimais pagrind penkis veiksnius, kuriuos btina atsivelgti
formuluojant organizacijos strategij: nauj konkuren-t atjimo rink
grsm; vartotoj poveikis pramonei; tiekj poveikis pramonei; pakaital
(preki ar paslau-g) pavojus; konkurencija tarp kompanij. i penki jg
derinys nusako konkurencijos lyg pramons akoje (1 pav.).
Konkurencins strategijos tikslas rasti rinkoje tokia ni, kurioje
organizacija galt geriausiai gintis nuo i jg ir netgi naudoti jas
savo tikslams. Tai pagrindinis teorinis modelis, kuriuo
vadovaujamasi nustatant aplin-koje veikianias jgas. Modelio esm ta,
kad konkurencin aplink kuria ne vien tiesioginiai konkurentai, bet
ir tie rinkos subjektai, kurie i pirmo vilgsnio su konkurencija
neturi nieko bendro, pavyzdiui, vartotojai.
iek tiek vliau Fifield (1992) pateikia dar iplst strate-gijos
krimo model, kuriame akcentuojami tokie svarbs aspektai, kaip mons
vizija ir misija. Tai yra daugiau mar-ketingo strategijos modelis,
kuris turi t pai anksiau aptart modeli element, taiau yra labiau
detalizuotas bei leidia geriau derinti mons veiklos ir rinkodaros
strategijas. ia veiklos strategija vertina svarbiausius
-
Verslas: teorija ir praktika, 2009, 10(2): 130141 133
ap lin kos veiksnius ir organizacijos gebjimus, numato geriausi
bd, kaip pasiekti isikeltus tikslus. Rinkodaros strategijos uduotis
gyvendinti veiklos strategij. Dar vienas labai svarbus bruoas,
skiriant Fifield model nuo kit, yra sprag analiz. Fifield nuomone,
mon netu-ri tenkintis uimamomis rinkomis ir vis laik iekoti
neupildyt sprag rinkoje, rinkos ni bei inaudoti tas spragas
skmingai vykdydama savo veikl.
Apvelgus keturis strateginio planavimo modelius, kyla klausimas
kuris i j geriausias. Vienareikmiko atsakymo klausim negali bti.
Kiekvienas strateginis modelis gali suteikti vadybininkui naudingos
informaci-jos parenkant strategij. Taigi toliau nagrinjami verslo
strategijos krimo ir valdymo etapai
4. Verslo strategijos krimo ir valdymo etapai
Parengtos ir gyvendinamos mons strategijos yra sprendim visuma,
apibrianti svarbiausius mons tikslus ateityje ir veiksmus bei
priemones jiems pasiekti. Paprastai skiriamos trys strateginio
valdymo stadijos (Ron, Aime 1998):
Strategin analiz, apimanti iorins aplinkos ir itekli
retrospektyvinio periodo analiz ir perspektyvinio pe-riodo
prognozavim.Strategijos krimas, apimantis mons tikslins orien-
tacijos apibrim, strategini sprendim alternatyv parengim, j
vertinim ir galutini strategini spren-dim parinkim.Strategijos
gyvendinimas, apimantis uduoi vykdy- tojams rengim, itekli
paskirstym ir biudeto plana-vim, apskaitos bei kontrols
procedras.Mintos strateginio valdymo stadijos yra susijusios
tar-
pusavyje tiesioginiais ir grtamaisiais ryiais. ios stadi-jos ir
ryiai tarp j skirtingai interpretuojami strateginio
valdymo metodologijoje bei mokslinse teorijose. Viena galim
interpretacij pateikiama 2 pav.
Detaliau verslo strategijos krimo ir valdymo proceso etapus
pateikia Grundy (2000). Jo teigimu, strateginio val-dymo proces
galima iskaidyti tokius septynis etapus: 1) pagrindin organizacijos
veikla; 2) vidini veiklos slyg ir itekli analiz; 3) iorins aplinkos
analiz; 4) pagrindi-ni strategini galimybi ir grsmi nustatymas; 5)
strate-gini sprendim primimas; 6) organizacijos vizija, misija ir
tikslai; 7) strategijos gyvendinimas.
Organizacijos pagrindins veiklos apibdinimas turi apimti
organizacijos veiklos charakteristikas. iame etape turi bti
numatytos pagrindins rinkos, j dydis, rinkos kitimo dinamika,
vartotoj ir j poreiki pokyiai. ia turi atsispindti pagrindins
veiklos sritys. Svarbiausi veiksniai, lemiantys mons veikl, yra ie:
vartotoj poreiki kitimo tendencijos, moni nuosavybi form kaita,
rinkodaros inovacij svarba, produkcijos kainos struktros pokyiai. i
veiksni veikiama mons veikla gali bti pleiama, siaurinama ar
diversifikuojama (Grundy 2000).
Vidini slyg ir itekli analiz vienas svarbiausi strategijos
formavimo etap, kuris daniausiai traukia-mas visus strategijos
formavimo modelius ir koncepcijas. Atsivelgiant mons ypatumus,
vidines veiklos slygas tikslinga nagrinti funkciniu poiriu, nes
taip nustato-ma, kurios veiklos sritys funkcionuoja efektyviai ir
kurias reikia tobulinti. Vidaus aplinkos tyrimo metu iskiriami
rinkos segmentai, nagrinjamos mons stiprybs ir silpny-bs, nustatoma
konkurencin padtis. iuo atveju reikia atsakyti klausimus kuriame
segmente monei geriausiai sekasi, kokie jos pajgumai, kuo ji
isiskiria i konkurent, kokia jos specializacija (ingman 1992).
Iorins aplinkos analiz. iorin aplinka labiausiai veikia
strateginius mons pokyius. mons vidins vei-klos slygos ir itekliai
tarpusavyje suderinami paprasto
POTENCIALS NAUJI KONKURENTAI
NAGRINJAMOSMONS RINKAKONKURENCIJA
TIEKJAI PIRKJAI
PREKI PAKAITALAI
NAUJ KONKURENT JIMO GRSM
DERYBINISPIRKJ
SPAUDIMAS
DERYBINIS TIEKJ
SPAUDIMAS
PREKS PAKAITALATSIRADIMO GRSM
1 pav. Penki konkurencini jg modelisFig. 1. The model of five
competitive forces
-
134 S.Valentinaviius. Verslo strategijos formavimo monje
teoriniai aspektai
planavimo bdu, o iorins aplinkos veiksni takai vertinti btinas
strateginis planavimas. iorin aplinka daniausiai vardijama kaip
makroaplinka, kuri apibria-ma kaip jg visuma tam tikroje
teritorijoje ir veikia verslo sprendimus, ir kuriems nei kiekviena
mon atskirai, nei visos kartu, negali daryti tiesiogins takos
(Berkowitz et al. 1992). Daniausiai makroaplinkos veiksniai yra
skirs-tomi : ekonomin, socialin-kultrin, politin-teisin,
technologin ir gamtin, dar neretai vadinam ekologine, aplinkas.
Kitas etapas mons strategini galimybi ir grsmi numatymas. ia
taip pat turi bti analizuojamos mons vidins galimybs ir pavojai.
Pagrindinis taikomas meto-das SSGG (angl. SWOT) analiz. Bendra
situacijos analiz apima mons vidins (stiprybs ir silpnybs) bei
iorins (galimybs ir grsms) aplinkos analiz. ityrus mons galimybes,
pavojus, silpnsias ir stiprisias puses, gali-ma sudaryti matric
iskiriant 4 pagrindines strategijas: organizacijos stiprij savybi
naudojimas galimybms realizuoti; silpnj savybi neutralizavimas,
naudojan-tis galimybmis; stiprij savybi naudojimas pavojams ivengti
ir silpnj firmos savybi stiprinimas. mons gali pasirinkti vien i
mint strategij arba taikyti atskirus i strategij derinius
(Vasiliauskas 2001)
Strategini sprendim primimas. Kiekvienas strateginis sprendimas
gali bti vertinamas trimis aspektais: turinio,
proceso ir konteksto. Turinys tai mons veiklos sfera, susi-jusi
su strateginiu sprendimu. Procesas tai veiksm, susi-jusi su
strateginiu sprendimu, siejimas, keiiantis iorinei mons aplinkai.
Kontekstas tai aplinka, kurioje rengiamas ir gyvendinamas
strateginis sprendimas. 3 pav. pateikta stra-teginio sprendimo
primimo konteksto schema. Sprendimo pasirinkim gali lemti iorins
galimybs (grsms) arba mons vidins silpnybs, kurios irykja atlikus
strate-gin analiz. Strateginis sprendimas parenkamas i tam tikros
alternatyv aibs atsivelgiant tikslin strategijos orientacij ir
kitus sprendim vertinimo kriterijus. Tarp strategini sprendim
egzistuoja ryiai ir priklausomybs: vieni strateginiai sprendimai
veikia priimt sprendim, o pats priimtas sprendimas daro tak kitiems
sprendimams. Taigi mons strategija yra neprietaringa tada, kai
strate-giniai sprendimai derinami tarpusavyje.
Pagal turin strateginius sprendimus galima suskirstyti tris
grupes: organizacijos tikslin orientacij apibrian-tys sprendimai;
itekliais pagrsti strateginiai sprendimai; rinka pagrsti
strateginiai sprendimai.
Organizacijos vizija, misija ir tikslai yra esminis stra-tegijos
formavimo elementas arba atspirties takas, kuriuo remiantis
rengiami tolesni strategijos formavimo ir realiza-vimo etapai.
Vizijoje turi atsispindti vartotojai, produktas arba paslauga,
rinkos, technologijos, veiklos augimo pers-pektyvos, mons itekliai
ir gebjimai, personalo politika,
MoNS TiKSLAiKonkurencingumo didinimas
Rinkos pltimas ir kiti
STRATEGiJ PLANAViMAS, RENGiMAS, VERTiNiMAS iR ATRiNKiMASBendros
mons strategijos
Strategij gyvendinimo finansins galimybsAtskir srii ir rink
valdymo strategijos
MoNS VEiKLoS SiLPNoSioS iR STiPRioSioS PUSS: ANALiZ iR
PRoGNoZS
Konkurencingumo pranaumai
STRATEGiJ GYVENDiNiMASStrategini projekt gyvendinimas ir j
efektyvumo kontrol
ioRiNS APLiNKoS ANALiZvairios slygos ir apribojimai
RinkosUsakovai
Konkurentai
MoNS VEiKLoS ANALiZ iR PRoGNoZVeiklos sritys ir j
efektyvumas
Veiklos trukdiaiStrategins veiklos sritys
2 pav. mons pltros strategij gyvendinimo struktrin schema
(Boone, Kurtz 1992)Fig. 2. The structural scheme of enterprise
development strategies application
-
Verslas: teorija ir praktika, 2009, 10(2): 130141 135
visuomeninis mons prestias. mons veiklos prasm nusako jos
misija, svarbiausi elementai yra ie: vartotojai, produktas arba
paslauga, rinkos, technologija, filosofija, tikslai, saviraika,
darbuotojai ir susietos veiklos. mons tiks-lai apibriami kaip
kiekybikai ireikti norimi rezultatai, kurie turi bti pasiekti per
nurodyt laikotarp. Misija atspin-di organizacijos egzistavimo
prasm. Ja siekiama atsakyti klausimus: ,,Kas mes esame, k darome ir
k darysime ateityje? Geriausiai ir nuodugniausiai problemos esm
atskleid Drucker (2004), parodydamas, kad visos veiklos prasm ir
tikslas yra vartotoj sukrimas.
Sanderson, Luffman (1998) teigia, jog misija tai glaus-ta
pagrindins organizacijos egzistavimo prieasties irai-ka. Jos turin
sudaro mons kaip visumos sipareigojim, pasiryimo, tikjimo, sieki
verbalin iraika. ivardinti misijos elementai gali bti sugrupuoti
kelias svarbias formuluots dalis, kurios apibdina verslo esm ir
mo-ns filosofij. Taiau misija niekada netampa konkreia ir
kiekybikai ireikta uduotimi, nes jos paskirtis tik-tai nusakyti
mons veiklos krypt ir raidos principus. o konkretesns veiklos gairs
apibriamos formuluojant mons tikslus.
Tikslai pertvarko bendrsias misijos formuluots nuos-tatas
tiksliau apibrtus sipareigojimus, kurie nurodo, kas turi bti
padaryta ir kada turi bti tikslas pasiektas. Todl akcentuotina
dvejopa mons tiksl paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti
organizacijos administracijos apara-tui uduotis, kuriose kaip
galima tiksliau nusakomas lau-kiamas galutinis rezultatas. Antra,
remiantis mons tiks-lais parengiamos priemons, leidianios vertinti,
ar buvo pasiektas numatytas rezultatas nustatytais terminais.
Kaip teigia Dessler (2001), mons tikslai bna vairs, todl, kad
juos pirmiausiai lemia moni, formuojani tikslus savybs ir vertybs.
Anot ingman (1992), mons tikslai turi bti aiks, terminuoti,
imatuojami, pasiekia-mi ir nusakantys aiki verslo pltots krypt.
Taigi valdymo teorijoje ir praktikoje yra daug meto-d, taikom
tikslams formuoti ir struktrizuoti. Vienas
i efektyviausi bd yra tiksl medio sudarymas kai grafiniu bdu
parodomi vis lygi tiksl ir udavi-ni tarpusavio ryiai ir
priklausomybs. Tiksl skaidymo principai gali bti vairs: sisteminis,
funkcinis, stadiji-nis, daiktinis, adresinis. vertinant moni
specifik, t. y. pagrindin tiksl, veiksni vairovei tinkamiausias yra
sis-teminis tiksl sudarymo principas, kai kiekvienas tikslas toliau
skaidomas pagal nagrinjam sistem sudaranias dalis (Juceviius
1998).
Realizuojant strategij svarbiausia iskirti tuos struk-trinius
derinius, kurie pajgt i strategij realizuoti, o jeigu organizacin
struktra nepajgi realizuoti naujos strategijos, ji turi bti
papildyta naujais dariniais. Pati stra-tegija pirmiausiai turi
turti tiksl iaikinim, kaip pada-liniai ada pasiekti konkurencin
pranaum, kuris leist kurti vert. Rengiant strategij labai svarbus
yra strategijos tipo (ries) pasirinkimas. Tai turi bti pagrsta
kruopia rinkos konkurent ir esam mons padalini pajgum bei ini
analize.
5. Verslo strategij rys
Strategij klasifikacija kaip ir strategijos samprata nra
vienalyt. Taiau daniausiai pagrindinis moni strate-ginio valdymo
tikslas pasiekti strategin pranaum, tinkamai ir laiku reaguoti
iorins aplinkos poveikius ir konkurent veiksmus. mons iors veiksni
poveik reaguoja vairiai. Todl gyvendinant valdymo sprendimus
gaunami skirtingi rezultatai. Pagal tai, kaip mons re-aguoja iorins
aplinkos veiksnius, jas galima suskirstyti dvi pagrindines grupes
(Porter 1990; Schexnayder, Mayo 2003):
mons, kurios pasirenka gynimosi strategij; mons, kurios
pasirenka puolimo strategij. Pirmos grups mons savo veiklos
struktros i es-
ms nekeiia. Veiklai gerinti geriausi mons specialistai
nukreipiami alinti matomus trkumus, t .y. tas veiklos sritis,
kurios yra neefektyvios. Taigi stengiamasi ilaikyti
3 pav. Principin strateginio sprendimo konteksto schema
(Vasiliauskas 2001)Fig. 3. The principal scheme of strategic
decision context
Galimybs, grsms,stiprybs ir silpnybs
STRATEGINIS SPRENDIMAS
Sprendimo alternatyvos
Tikslin strategijosorientacija ir kiti
sprendimai
Kiti tak darantysstrateginiai sprendimai
Kiti tak patiriantys strateginiai sprendimai
Svarbiausi skmsveiksniai
-
136 S.Valentinaviius. Verslo strategijos formavimo monje
teoriniai aspektai
ankstesn lyg. Analogikai elgiamasi su investicijoms turimomis
lomis. Pirmiausia finansuojamos tos tech-nini ir organizacini
patobulinim priemons, kurios greitai gali duoti efekt. iems
tikslams skiriama didel investicij dalis. Tokia reakcija ir
veiksmai leidia sta-bilizuoti mons veikl. Taiau daniausiai tai
duoda tik trumpalaik efekt, nes pagrindins problemos lieka
neisprstos. Po tam tikro laiko jos kyla vl, o joms alinti reikia
dar didesni ilaid inovacijoms ir padidja rizika neisilaikyti.
Antros grups mons orientuoja savo veikl ilgalai-kiams tikslams
siekti. iuo atveju mon i esms res-truktrizuojama, gyvendinami
strateginiai, brangiai atsieinantys inovaciniai projektai. Tai
leidia prisitaikyti dirbti naujomis rinkos slygomis. Taiau tam
reikia dideli vadovybs ir personalo pastang bei l. iuo atveju kyla
finansini sunkum einamuoju momentu, taiau sudaro-mas didelis moni
pltros potencialas.
moni pltros strategijos i esms padeda siekti dviej pagrindini
tiksl: didinti mons veiklos konkurencin-gum; didinti rink
apimt.
Konkurentus galima suskirstyti lyderius, persekioto-jus,
pasekjus ir ni upildytojus. Tokio skirstymo esm ta, kad kiekvienas
i ivardint rinkos dalyvi ne tik uima skirting rinkos dal, bet ir
gali rinktis skirtingas konku-ravimo strategijas (Kotler et al.
2003).
Lyder galima iskirti daugelyje rink. Paprastai viena mon ar
prekinis vardas gerokai isiskiria i konkuren-t visumos ir uima
didiausi rinkos dal. Tokia pad-tis suteikia daugiau laisvs
renkantis prie konkurentus nukreiptas rinkodaros strategijas.
Pagrindinis persekiotojo bruoas noras tapti lyderiu, kai tik
susiklostys palankios aplinkybs. Persekiotojas yra gana stiprus ir
gali taikyti vairius konkuravimo bdus. Jis taip pat gali didinti
vis rink, tiesiogiai atakuoti pasirink-t konkurent (daniausiai
lyder), kontratakuoti. Panaiai kaip lyderiui, jam gali tekti
atremti konkurent atakas.
Dar daniau lyderio prekes ar rinkodaros veiksmus kopijuoja
pasekjai. Jie bna dvejopi: vieni kopijuoja pagrindines idjas ir
tarsi seka lyderio pdomis, kiti tie-siogiai plagijuoja visk, kas
susij su lyderio preke bei rin-kodaros veiksmais, ir bando parduoti
prek lyderio vardu.
Visus pasekjus sieja vienas bendras bruoas: jie nesiekia uimti
lyderio pozicijos ir stengiasi pasinaudoti lyderio ibandytais
veiksmais rinkoje. Todl laiko atvilgiu jie visuomet truput
atsilieka, o pati strategija yra gana pasyvi ir priklausoma nuo
lyderio veiksm.
Nias upildani moni yra beveik visose rinkose. Svarbiausia j
konkuravimo strategij ypatyb gebji-mas prisitaikyti prie ypating
nedideli rinkos segment poreiki. Pardavimo mastas dl tikslins
rinkos mau-mo paprastai nebna didelis, taiau tokios mons danai
dirba labai pelningai. Ger peln utikrina dar ir tai, kad didesni
konkurentai ne itin domisi maais segmentais ir nesistengia
patenkinti j savit poreiki taigi tiesiogin konkurencija su jais
beveik nevyksta.
mons rengia konkurencingumo didinimo strategi-jas, atsivelgdamos
bendr konkurencijos situacij akoje. mons pltros strategijos yra
trij tip (Ron, Aime 1998): augimo strategijos; stabilizavimo
strategijos; neinvestici-ns strategijos.
Augimo strategijos. Augimo strategij tikslas padidin-ti rinkos
apimt. iuo atveju reikalingos didels investicijos naujiems
pajgumams sukurti, personalui sukomplektuoti ir j ilaikyti. Augimo
strategij tipai pateikti 1 lentelje.
Rinkos dalies didinimo strategija numato ankstyvesn mons veikl
esamoje rinkoje. iuo atveju didinamos gamybos ir kit paslaug
apimtys, gerinama kokyb ir mainama kaina. i strategija gyvendinama
gerinant gamybos proces vykdym ar paslaug teikim. Be to, rinkos
dalies didinimo strategija numato vairias prie-mones, susijusias su
kain politika, reklamos gerinimu, mons vaizdio formavimu ir
pan.
Nauj veiklos srii sisavinimo strategija numato mo-ns pltr toje
paioje rinkoje, pltojant naujas, paangesnes sritis. iose srityse
reikia naudoti efektyvias mediagas, nau-jus gamybos metodus,
paangias technologijas ir pan. Todl tai susij su moksliniais
tyrimais ir j rezultat taikymu.
Nauj rink sisavinimo strategija. iuo atveju mons numato plsti
veikl naujose rinkose, nekeisdamos savo veiklos profilio. Tam
naudojamos distribucins priemons (Ron, Aime 1998):
dalyvaujama kit moni veikloje kituose alies regio- nuose,
sigyjant dal akcij arba akcij paket ar visikai perimant i moni
valdym;
1 lentel. mons augimo strategij tipai (Ron, Aime 1998)Table 1.
Types of company growth strategies
Veiklos sritysRinkos
Esamos Naujos
Esamos Rinkos dalies didinimas Nauj veiklos srii
sisavinimasNaujos Nauj rink sisavinimas Produkt / paslaug
diversifikacija
-
Verslas: teorija ir praktika, 2009, 10(2): 130141 137
sigyjamos papildomas gamybos priemons; pleiamas eksportas. iuo
atveju mons siekia gauti usakym kit ali rinkose, steigdamos
savarankikus filialus, antrines ar bendras mones.Diversifikacijos
strategija numato bdus mons veiklai
pltoti. iuo atveju mons imasi naujos veiklos ir tikisi
padi-dinti apyvart. Diversifikacija bna horizontalioji,
vertika-lioji ir totalin. Esant horizontaliajai diversifikacijai
mon gyvendina pltros strategij, pirkdama kito profilio mons akcijas
ir, dalyvaudama naujoje veikloje, didina savo apy-vart. Kai yra
vertikalioji diversifikacija, mon perka dal moni, gaminani,
pavyzdiui, kitas veiklai reikalingas mediagas. itaip mon ipltoja
savo veikl naujoje srityje ir kartu tampa nepriklausoma nuo
atitinkamos produkcijos tiekj. Vertikalioji diversifikacija gali
bti gyvendinama ir teikiant naujas paslaugas. Esant totalinei, arba
visikai, diversifikacijai mons pradeda ir pltoja veikl kitose
srity-je. Jos pasirenka toki nauj srit, kuriai bdingas
konjunk-trinis pakilimas. Taigi apyvartos didinimas naujos veiklos
sskaita kompensuoja mons nuosmuk dl nepalankios konjunktros
rinkoje. Taiau tokia mons veiklos pltra susijusi su tam tikra
rizika, nes naujoje srityje gali trkti kompetencijos (Kotler,
Keller 2006).
Stabilizavimo strategijos. Stabilizavimo strategij tiks-las
ilaikyti pasiekt mons veiklos situacij. Tam nenau-dojamos
strategins investicijos. Stabilizavimo strategijos taikomos
pasibaigus intensyvaus moni augimo laikotar-piui. ios strategijos
numato palanki pasil, atsiskaitymo slygas, aktyvi reklam ir mons
vaizdio formavim. Tai padeda apsaugoti moni uimam rinkos dal nuo
konkurent.
Neinvesticini strategij tikslas apsaugoti mon nuo gresianios
nuostolingos veiklos, skubiai siaurinant kai kurias jos veiklos
sritis. Jos pasirenkamos tada, kai stabilizavimo strategij jau
nebepakanka mons proble-moms isprsti. Jos gali bti taikomos tokiais
atvejais, kai (Lukaeviius, Martinkus 2002): mons veiklos sritys
arba antrini moni veikla ilg laik buvo nuostolinga; nepa-lanki
ilaid struktra; nuolat kaip reikiant nepanaudoja-mi gamybiniai
pajgumai; nepakankamas rentabilumas.
Strategijas galima klasifikuoti ir remiantis geografiniu
principu. Geografinio veiklos masto apibrimas paprastai atliekamas
nustatant marketingo tikslus, o dar tiksliau renkantis tikslin
rink. Paprastai pagal geografin poym skiriamos penkios strategijos
(Kotler et al. 2003): vietins rinkos strategija; regionins rinkos
strategija; alies rinkos strategija; tarptautins rinkos strategija;
pasaulins rinkos strategija.
Vietins rinkos strategija. Vietinje rinkoje veikianti mon
priklauso iimtinai tik nuo ios rinkos ir neturi didesni keitimosi
galimybi. Neskm ioje rinkoje kar-tu reikia ir viso verslo neskm.
Kaip prasta, taip tegali dirbti palyginti maos ir prie vietini
poreiki gerai pri-sitaikanios mons.
Regionins rinkos strategijos atveju mons veikla apima vieno ar
keli rajon, miest arba apskrii rinkas, taiau neapima visos alies.
Regionin strategija yra tarpinis vari-antas tarp vietins rinkos ir
visos alies rinkos strategij. Ji verslo monms leidia iek tiek
iskaidyti veiklos rizik ir teikia didesnes veiklos diferencijavimo
galimybes. itikus neskmei vienoje rinkos dalyje galima dti
pastangas tai kompensuoti geresniais rezultatais kitur.
alies rinkos strategija. Akivaizdu, kad nuoseklus ji-mas nuo
regionins prie alies rinkos atveria tolesnio augi-mo perspektyv. Be
to, daugeliui stambi ar siaurai spe-cializuot moni vienos alies
rinka yra tiesiog pernelyg ankta. Todl tenka pltoti veikl ir kitose
alyse.
Tarptautins rinkos strategija. Verslo mons savo vei-kl gali
pltoti ir taikydamos tarptautins rinkos strategij. Ji gali bti
dvejopa. mon savo veikl tarptautinje rinkoje gali derinti kartu su
veikla alies ar regioninje rinkoje. Antrasis tarptautins rinkos
strategijos variantas numato veikl tiktai usienio rinkoje.
Pasaulins rinkos strategija aprpia ne tik tam tikras ali grupes,
bet ir viso pasaulio rinkas. Tokios strategijos gali laikytis tik
paios didiausios ir galingiausios bendrovs.
6. Verslo pltros ir investicins strategijos derinimas,
vertinimas bei gyvendinimo planavimas
Planuojant mons pltr, svarbi reikm turi alternatyvi strategij
rengimas, j vertinimas ir atrinkimas. Rengiam strategij tikslas ir
pobdis priklauso nuo mons dydio, jos padties rinkos ir dalyvi
poiriu, konkurencingumo, gamybins struktros, specializacijos
laipsnio, finansini galimybi, specialist kvalifikacijos ir kit
veiksni.
Strategijos efektyvum apibdina jai gyvendinti rei-kalingos
investicijos, rezultatyvumas siekiant tikslo, gyvendinimo trukm ir
rizikos laipsnis. mons pltros alternatyvi strategij efektyvumui
nustatyti taikomi vienkriteriniai ir daugiakriteriniai metodai
(Mets 2002). Vienkriteriniu metodu nustatomas ilaid dydis
konkre-iai mons pltros strategijai gyvendinti. Atrenkama tokia
strategija, kuriai reikia maiausiai ilaid. Taiau moni pltros
strategijoms kai kuriais atvejais bdingi daugiaaspekiai,
kompleksiniai ir sudtingi investiciniai projektai. Tada jie
nagrinjami daugiakriterinio vertinimo metodais. iuo atveju
naudojami tokie kriterijai: techniniai (sistemos patikimumas,
tikslumo laipsnis ir t. t.); teisiniai (aplinkos apsauga, darbo
sauga ir t. t.); ekonominiai (tru-km, ilaidos, darbo naumas ir t.
t.); socialiniai (darbo organizavimas, pasitenkinimas darbu ir t.
t.). Gineviius ir Podvezko (2004) moni strateginio potencialo
kompleksi-niam vairi kriterij vertinimui silo sudaryti gamybins
sistemos valdaniojo posistemio strategini galimybi matricas bei
apskaiiuoti vien apibendrinamj rodikl.
Taiau bet kuriuo metodu parengta ir pagrsta mo-ns bendra verslo
pltros strategija gali bti skmingai
-
138 S.Valentinaviius. Verslo strategijos formavimo monje
teoriniai aspektai
realizuojama, jeigu jai gyvendinti kartu rengiama ir derinama
investicin strategija. investicins strategijos for-mavimo ir su
parengta verslo strategija derinimo proces nuosekliai bei detaliai
inagrinjo i. Blankas (a 2004). Jis silo vis proces analizuoti pagal
eis etapus.
Pirmas etapas investicins strategijos formavimo bendro periodo
nustatymas. is periodas priklauso nuo daugelio slyg. Pagrindin
slyga, nustatant investicins strategijos formavimo period, yra
ekonomikos ir inves-ticins rinkos kitimo prognozavimas. is
periodas, esant nestabiliai ekonomikos situacijai, negali bti labai
ilgas (ne ilgesnis kaip 35 metai). Reikia paymti, kad alyse,
kuriose ivystyta rinkos ekonomika, stambi kompanij investicin
strategija rengiama 1015 met.
Svarbi slyga nustatant investicins strategijos formavi-mo period
yra bendrovs bendros ekonomins strategijos periodo trukm.
investicin strategija negali ieiti u ben-dros verslo strategijos
rib (periodas gali bti tik trumpes-nis, bet ne ilgesnis). Viena i
slyg, nustatant bendrovs investicins strategijos formavimo period,
yra akin jos priklausomyb. Atskir JAV moni (kompanij) tyrim
rezultatai parod, kad ilgiausias periodas (daugiau kaip 10 met),
rengiant investicin strategij, bdingas vadina-miesiems
instituciniams investuotojams (investiciniams fondams, investicinms
bendrovms ir kt.); maesnis periodas (510 met) bdingas kompanijoms
ir firmoms, vykdanioms savo veikl gamybos priemoni gamybos bei
pramons gavybinse akose; dar trumpesnis periodas (35 metai) bdingas
kompanijoms ir firmoms, vykdan-ioms savo veikl vartojimo preki
gamyboje, mamenins prekybos ir paslaug gyventojams srityje. inoma,
ir ms ekonomikos slygomis tokia akin diferenciacija gali bti
priimtina. ir dar viena slyga nustatant investicins stra-tegijos
formavimo period, yra bendrovs dydis. Stambi kompanij investicin
veikla paprastai prognozuojama ilgesniam laikotarpiui.
Antras etapas investicins veiklos strategini tiksl formavimas.
Jis susijs vis pirma su bendra ekonomins strategijos tiksl sistema.
Tie tikslai gali bti suformuluoti kaip: 1) kapitalo prieaugis; 2)
investicij pelningumo lygio ir pajam i investicins veiklos sumos
didjimas; 3) rea-laus ir finansinio investavimo form santykio
pasikeiti-mas; 4) kapitalini djim technologins ir reprodukcins
struktros pasikeitimas; 5) investicini program akinio ir regioninio
kryptingumo pasikeitimai ir panaiai.
Kartu investicins veiklos strategini tiksl formavi-mas turi bti
susijs su bendrovs kins veiklos gyvavimo ciklo stadijomis bei
tikslais. Bendrovs investicins veiklos strategini tiksl, jos kitimo
bendros strategijos ir gyvavi-mo ciklo ryys pateikiamas 2
lentelje.
Treias etapas investicins veiklos strategini tiksl vykdymo
veiksmingiausi bdai buvo nustatomi dviem kryptimis. Viena i j apima
investicins veiklos strategini
krypi rengim; antra investicini itekli formavimo strategijos
rengim. is etapas danai yra atsakingiausias ir sudtingiausias.
Ketvirtas etapas investicins strategijos konkretini-mas pagal
jos gyvendinimo periodus numato strategini udavini ir atskir tiksl
gyvendinimo eilikum bei terminus. Konkretinant turi bti utikrinamas
iorinis ir vidinis sinchronizavimas laiko atvilgiu. iorinis
sinch-ronizavimas numato bendrovs investicins strategijos
gyvendinimo suderinim laiko atvilgiu su jos bendra ekonominio
kitimo strategija, taip pat investicins rinkos konjunktros
prognozuojamais pasikeitimais. Vidinis sinchronizavimas numato
atskir investavimo krypi suderinim laiko atvilgiu tarp savs, taip
pat tam tikslui pasiekti btin investicini itekli formavimu.
Penktas etapas parengtos investicins strategijos vertinimas. Ji
vertinama remiantis tam tikrais kriterijais, kurie gali bti
suskirstyti eias grupes: suderinamumas su bendra verslo strategija;
vidinis subalansuotumas; sude-rinamumas su iorine aplinka;
gyvendinimo galimybs; rizikos lygio priimtinumas;
rezultatyvumas.
Bendrovs investicins strategijos suderinamumas su jos bendra
ekonominio kitimo strategija suprantamas kaip tiksl suderinimo
vykdant numatytos strategijos atskirus etapus vertinimas.
investicins strategijos vidinis subalansuotumas verti-namas
nagrinjant, kiek tarp savs suderinti atskiri stra-teginiai tikslai
ir investicins veiklos kryptys, taip pat j gyvendinimo
nuoseklumas.
Vertinant investicins strategijos suderinamum su iors aplinka
patikrinama, kiek parengta investicin strategija atitinka
prognozuojamus ekonomikos kitimo ir investicinio klimato
pasikeitimus alyje, taip pat galimus investicins rinkos konjunktros
pasikeitimus.
Vertinant investicins strategijos gyvendinimo galimy-bes,
atsivelgiant turim itekli potencial, vis pirma numatoma patikrinti
ir inagrinti, kokios potencialios galimybs formuoti finansinius
iteklius i nuosav al-tini. Be to, vertinamas kvalifikacinis
personalo pasiren-gimas ir techninis bendrovs aprpinimas
investicins strategijos udavini poiriu. Kartais taip pat isamiau
nagrinjamos galimybs, kai investicinei strategijai gy-vendinti
pritraukti reikiamus finansinius, technologinius, aliav, energijos
ir kitus iteklius.
Vertinant rizikos lyg, susijus su investicins strate-gijos
gyvendinimu, analizuojamas pagrindini investi-cini rizikos ri
lygis, j galimi finansiniai padariniai kompanijai.
investicins strategijos rezultatyvumo vertinimas vi s pirma
pagrstas investicini program vykdymo ekonominio efektyvumo
nustatymu. Be to, vertinami ir neekonominiai rezultatai, pasiekiami
gyvendinant inves-ticin strategij (bendrovs prestio didjimas,
darbuotoj
-
Verslas: teorija ir praktika, 2009, 10(2): 130141 139
2 lentel. mons (bendrovs) investicins veiklos strategini tiksl
tarpusavio ryys su jos bendra verslo strategija ir gy-vavimo ciklu
(a 2004)Table 2. interrelationship of company investment activity
strategic objectives with its general business strategy and life
cycle
Tiksl pobdis
mons (bendrovs) gyvavimo ciklo stadijos
Gimimas (iki 1 m.)
Vaikyst(12 m.)
Jaunyst(35 m.)
Ankstyva branda(610 m.)
Galutin branda(1120 m.)
Senjimas (2125 m.)
Atgimimas
1. Svarbiau-sias bendros ekonomins pltros strategijos
tikslas
Prasiskver-bimas rink
sitvirti-nimas rinkoje
Esminis savo segmento rinkoje ipltimas
Tolesn savo segmento pltra ir veiklos regionin
diversifikacija
Veiklos akin diversifikacija utikrinant tam tikr jos augim
Veiklos apimties stabilizavimo utikrinimas
Esminis verslo veiklos krypi atnaujinimas
2. Pagrin-dinis eina-mosios kins veiklos tikslas
igyvenimo utikrinimas, esant nuostolingai veiklai
Veiklos nenuos-tolingumo utikrini-mas
Spartaus pelno augimo utikrinimas, orientuojantis akos vidutins
normos lyg
Pelno nuolatinio didjimo utikrinimas pasiekiant optimal lyg
Pelno subalansuoto augimo ir jo optimalaus lygio palaikymo
utikrinimas
Pelno, mokumo ir finansinio pastovumo ilaikymo utikrinimas
Slyg siekti didesnio pelno utikrinimas
3. Pagrindi-nis investi-cins veiklos tikslas
Pradini reali investicij kapitalini djim forma utikrinimas(pirmo
etapo pradia)
Pradini reali investicij kapitalini djim forma ubaigimas
Veiklos pltimo utikrinimas didinant realias ir finansines
investicijas (antro etapo pradia)
Realaus investavimo tsimas tolesnei veiklos pltrai, finansinio
investavimo form ir apimties didjimas
investavimo apimties utikrinimas mons techniniam pertvarkymui,
plataus masto finansinio investavimo vykdymas
Realaus ir finansinio investavimo apimi, utikri-nani btin
veiklos apimt, palaikymas
Stambaus masto realaus investavimo, susijusio su vairiomis
veiklos diversifika-vimo formomis, utikrinimas
darbo slyg gerinimas, klient aptarnavimo slyg geri-nimas ir
kt.).
Parengtos verslo strategijos skmingam realizavimui turi bti
vykdomas strateginis planavimas, kuris paprastai gyvendinamas
verslo vienet (moni, einani ben-drovs sudt) jgomis. Planavimo
procesas skaidomas atskirus etapus (ingsnius). Planavimo proceso
strukt-ra skirting ak bendrovse gali gerokai skirtis, taiau galima
iskirti tokias keturias pagrindines ciklo stadijas Donsonas et al.
( et al. 2007):
bendr bendrovs prioritet sistemos, atsivelgiant iorin aplink,
suformulavimas; moni strategini verslo plan rengimas ir pateikimas
bendrovs strateginio planavimo centrui;bendrovs strateginio verslo
plano rengimas verslo vienet (moni) parengt plan sujungimas ir
sude-rinimas;svarbiausi finansini ir strategini tiksl formulavi-
mas, kuris yra kaip pagrindas verslo vienet veiklos stebjimui bei
svarbiausi bendrovs strategini prio-ritet parengimui.
Taigi parengta investicin strategija sudaro galimyb priimti
efektyvius verslo valdymo sprendimus, susijusius su mons (bendrovs)
veiklos pltra, keiiantis tiek vidi-niams, tiek ioriniams
veiksniams, kurie turi takos ir lemia jos perspektyvas. Tai labai
svarbu stambioms ben-drovms (korporacijoms), rengianioms
restruktrizacijos strategijas, nes pagrindin mon periodikai kiasi
ats-kir padalini (verslo vienet) veikl, keiia vadybinink komandas
bei strategijas (Rutkauskas 2006). io proceso sudtingumas tas, kad,
formuojant investicin strategij kartu nagrinjama daug alternatyvi
investicini spren-dim variant, atitinkani bendrovs vaizd, presti ir
jos kitimo udavinius. Tam tikras sudtingumas ir tas, kad tiek
verslo strategija, tiek investicin strategija nra nekintamos.
Atsivelgiant iors slyg pasikeitimus ir naujas bendrovs pltros
galimybes, jas reikia periodikai perirti bei koreguoti.
Be to, svarbu utikrinti, kad parengta verslo pltros strategija
ilgai perspektyvai nebt atitrkusi nuo eina-mojo operatyvinio
planavimo. Turi bti gerai suderinti ilgalaikiai planai (510 ir
daugiau met ) su vidutins tru-kms (13 met) ir trumpalaikiais (iki 1
met) planais.
-
140 S.Valentinaviius. Verslo strategijos formavimo monje
teoriniai aspektai
iuo atveju vadovaujamasi tokiu principu kuo artimes-nis tiksl
gyvendinimo terminas, tuo detalesnis valdymo sprendim pagrindimas.
Toks derinimas paprastai vykdo-mas rengiant ir gyvendinant
strategijoje numatyt atskir problem sprendimo verslo vienet planus
bei projektus, kurie gali bti i dalies finansuojami ne tik i nuosav
mons l bei banko kredit, bet ir Europos Sjungos struktrini
fond.
7. Ivados
Nepaisant skirting vairi autori verslo strategij 1. apibdinimo
poiri, apibendrinant galima teigti, kad strategija tai apgalvota ir
ilgalaik organizaci-jos pltros kryptis bei apibrtam laikotarpiui
veiklos veiksm sistema, kuri sudaro galimybes organizaci-jai
gyvendinti jos tikslus ir yra pagrsta remiantis jos veiklos
sritimis ir formomis, vidiniais itekliais bei pozicija iorinje
aplinkoje.Sprendimo pasirinkim gali lemti iorins galimybs 2.
(grsms) arba mons vidins stiprybs (silpnybs), kurios irykja atlikus
strategin analiz. Strategi-nis sprendimas parenkamas i tam tikros
alternatyv aibs atsivelgiant tikslin strategijos orientacij ir
kitus sprendim vertinimo kriterijus.Parengta mons bendra verslo
pltros strategija gali 3. bti skmingai realizuojama, jeigu jai
gyvendinti kartu rengiama, derinama ir vertinama investicin
strategija. Ypa tai aktualu orientuojantis augimo bei inovacinio
verslo diferenciacijos strategijas, da-nai susijusias su mokslo
tyrimo ir eksperimentins pltros darbais. Norint parengt verslo
strategij skmingai realizuo-4. ti, turi bti rengiami strateginiai
planai. Tai papras-tai gyvendinama verslo vienet jgomis. Planavimo
proceso struktra skirting ak bendrovse gali ge-rokai skirtis, taiau
galima iskirti tokias keturias pa-grindines ciklo stadijas: bendr
bendrovs prioritet sistemos suformulavimas; moni strategini verslo
plan rengimas ir pateikimas bendrovs strateginio planavimo centrui;
bendrovs strateginio verslo pla-no rengimas, sujungimas ir
suderinimas; svarbiausi finansini ir strategini tiksl
formulavimas.Realizuojant strategij svarbiausia iskirti tuos
struk-5. trinius padalinius, kurie pajgt i strategij reali-zuoti, o
jeigu organizacin struktra nepajgi reali-zuoti naujos strategijos,
ji turi bti papildyta naujais dariniais. Strategija turi aikiai
parodyti, kaip pada-liniai ada pasiekti konkurencin pranaum, kuris
leist kurti vert. Tai turi bti pagrsta kruopia rinkos konkurent ir
esam padalini pajgum bei ini analize.
Literatra
Berkowitz, E. N.; Kerin, R. A.; Hartley, S. W.; Rudelius, W.
1992. Marketing. Boston: irwin. 700 p.
Boone, L. E.; Kurtz, D. L. 1992. Management. Fourth Edition. New
York: Mcgraw-Hill. 605 p.
Damaien, V. 2002. Valdymo pagrindai. iauliai: iauli
uni-versiteto leidykla. 164 p.
Dessler, G. 2001. Personalo valdymo pagrindai. Kaunas:
Poli-grafija ir informatika. 343 p.
Drucker, P. F. 2004. Valdymo ikiai XXI amiuje. Vilnius. 231
p.
Fifield, P. 1992. Marketing Strategy. Butterworth-Heinemann Ltd.
628 p.
Gaiutis, A. 2000. Strategijos sampratos evoliucija ir jos taka
verslo organizacij marketingo veiklai, Ekonomika ir vadyba (1):
3653.
Gineviius, R.; Podvezko, V. 2004. moni strateginio potencialo
kiekybinis vertinimas, Verslas: teorija ir praktika [Business:
Theory and Practice] 5 (1): 39.
Grundy, T. 2000. Strategic project management and strategic
behaviour, International Journal of Project Management 18:
93104.
Hofer, C. W.; Schendel, D. 2001. Strategy Formulation:
Analyti-cal Concepts. Fifth Edition. St. Paul, MN: West Publishing
Company.
ingman, N. 1992. Sales Management. USA: orlando. Janknien, J.
1998. Poiri organizacijos strategijos krim
vertinimas, Organizacij vadyba: sisteminiai tyrimai 8: 2032.
Juceviius, R. 1998. Strateginis organizacij vystymas. Kaunas:
Technologija. 454 p.
Kotler, Ph.; Amstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. 2003.
Rinko-daros principai. Kaunas: Poligrafija ir informatika. 854
p.
Kotler, Ph.; Keller, K. L. 2006. Marketing Management. Twelfth
Edition. 729 p.
Lukaeviius, K.; Martinkus, B. 2002. Maj ir vidutini mo-ni
vadyba. Kaunas: Technologija. 214 p.
Mets, T. 2002. Learning-based Strategic Development Frame-work,
Organizacij vadyba: sisteminiai tyrimai 23: 3648.
Porter M. 1990. The Competitive Advantage of nations. New York.
896 p.
Porter, M. 1996. What is strategy, Harvard Business Review 74:
6178.
Ron, S., Aime, H. 1998. Reinvesting Strategic Management: New
Theory and Practice for Competence-based Competition, European
Management Journal 15(3): 236249.
Rutkauskas, A. V. 2006. Konkurencingo verslo projektavimas:
monografija. Vilnius: Technika. 352 p.
Sanderson, S. M.; Luffman, G. A. 1998. Strategic Planning and
environmental analysis, European Journal of Marketing 22(2):
4151.
Schexnayder, C. J.; Mayo, R. 2003. Management Fundamentals.
Mc-Grow Hill Science. 512 p.
Tarptautini odi odynas. 2003. Vilnius. 790 p.
-
Verslas: teorija ir praktika, 2009, 10(2): 130141 141
Valentinaviius, S. 2005. innovation as an accelerator of
com-petitiveness and economic development, Ekonomika 70:
100112.
Valentinaviius, S. 2006. inovacinio verslo pltra: problemos ir
galimybs, Ekonomika 74: 108128.
Vasiliauskas, A. 2001. Firm strateginis valdymas. Vilnius: VVK.
265 p.
a, . . 2004. Oo aooo eeea. Ke: a, a-e. 624 p.
, .; , .; , . 2007. : . 7-e .. . . : . . . 800 p.
, . .; , . . 1998. . : . 424 p.
Stasys VALENTINAVIIUS. Associate Professor of the Department of
Finance Engineering, Faculty of Business Management, Vilnius
Gediminas Technical University. Reseach interests: business
strategy, invesment strategies, innovation management.