UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS SISTEMA DE EDUCACIÓN PRESENCIAL CARRERA: INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO PLAN DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO. TEMA: ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES Y DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN QUITO 2015 AUTORA: KARLA ANDREA CADENA MALDONADO DIRECTORA DE TESIS: DRA. MYRIAM ROMERO M. QUITO, MAYO DEL 2015
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN PRESENCIAL
CARRERA: INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
PLAN DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO.
TEMA:
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL MINISTERIO DE
TELECOMUNICACIONES Y DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN QUITO 2015
AUTORA:
KARLA ANDREA CADENA MALDONADO
DIRECTORA DE TESIS:
DRA. MYRIAM ROMERO M.
QUITO, MAYO DEL 2015
I
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Karla Andrea Cadena Maldonado portadora de la cédula de ciudadanía Nº 1721473013
declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final,
previo la obtención del título de Ingeniera en Administración de Talento Humano son
absolutamente originales, auténticos y personales.
Karla Andrea Cadena Maldonado
C.I. 1721473013
II
AGRADECIMIENTO
El resultado de este trabajo, es gracias a todas aquellas personas que, de alguna forma,
estuvieron a mi lado en todo mi etapa estudiantil.
Agradezco a mi tutora, Magister Miriam Romero, por haber sido mi guía en el camino,
convertirse en mi mentora durante todo el trayecto, sin duda fue un apoyo fundamental ya que
sus grandes conocimientos me permitieron instruirme y lograr un excelente resultado.
Y; a mis profesores, ustedes son parte esencial de este logro, el cual les comparto, ya que
también lo trabajaron conmigo, estoy segura que su esfuerzo y empeño se verá reflejado a lo
largo de mi vida profesional.
III
DEDICATORIA
Dedico en mi primer lugar este trabajo a DIOS y a mis PADRES.
A Dios porque ha estado conmigo en cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para
continuar.
A mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi
apoyo en todo momento, depositando su entera confianza en cada reto que se me ha presentado
sin dudar ni un solo momento de mi inteligencia y capacidad. Es por ellos, que soy lo que soy
ahora. Los amo con mi vida.
A Diego, mi hermano, por su tenacidad, paciencia, inteligencia y generosidad, fuiste, eres y
serás mi ejemplo a seguir.
A Nina, mi abuelita, aunque ya no estés conmigo sé que este logro sería el tuyo también.
A Jorge, mi compañero de vida, por tu paciencia y comprensión, por tu apoyo incondicional,
hoy hemos alcanzado un triunfo más juntos. TE AMO
Y, a Zarita, mi preciosa bebe, aunque todavía no estés en mis brazos, sentirte en mi vientre ha
sido la mayor inspiración para culminar esta etapa de mi vida. Te espero con ansias mi amor.
Mi profesión es por ustedes!
IV
INDICE
CONTENIDO PÀG.
Portada…………………………………………………………………………………
Declaración de Autoría……………………………………………………………… i
Agradecimiento……………………………………………………………………… ii
Dedicatoria…………………………………………………………………………… iii
Índice de Contenidos………………………………………………………………… iv , vii
Resumen……………………………………………………………………………… viii
Summary……………………………………………………………………………… ix
CAPITULO 1
1. INTRODUCCION.................................................................................................. 1
1.1 El problema de la investigación…………………………………………… 1
1.1.1 Problema a Investigar …………………………………………… 1
1.1.2 Objeto de Estudio Teórico……………………………………….. 1
1.1.3 Objeto de Estudio Práctico……………………………………….. 1
1.1.4 Planteamiento del Problema……………………………………… 1
1.1.4.1 Diagnostico……………………………………………… 1-6
1.1.4.2 Pronostico………………………………………………... 6
1.1.4.3 Control de Pronostico…………………………………… 7
1.1.5 Formulación del Problema…………………………………………. 7
1.1.6 Sistematización del Problema…………………………………...... 7
1.1.7 Objetivo General…………………………………………………. 7
1.1.8 Objetivos Específicos……………………………………………… 8
1.1.9 Justificación……………………………………………………….. 8
1.2 Marco Referencial………………………………………………………………... 9
1.2.1 Marco Teórico………………………………………………………… 9
V
1.2.1.1 Clima Laboral……………………………………………… 9-12
1.2.1.2 Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad
de la Información………………………………………………….. 13-15
1.2.1.3 Política Sectorial…………………………………………… 16
1.2.1.4 Objetivo estratégico Institucional- OEI………………........ 16
CAPITULO 2
2. METODO…………………………………………………………………………. 17
2.1 Metodología General………………………………………………………. 17
2.1.1 Nivel de Estudio…………………………………………………….. 17-18
2.1.2 Modalidad de Investigación…………………………………………. 18-20
2.1.3 Método………………………………………………………………. 20
2.1.4 Población y Muestra…………………………………………............ 21
2.1.5 Selección de Instrumentos de Investigación…………………............ 21
2.1.6 Procesamiento de Datos…………………………………….............. 21
2.2 Metodología Especifica………………………………………………………… 22-23
2.3 Metodología de Recursos Humanos…………………………………………… 23-24
2.3.1 Problemas actuales que enfrenta el Ministerio de
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información………………… 24-27
2.4 Clima Organizacional………………………………………………................... 28-30
2.4.1 Fuerzas que influyen en el comportamiento organizacional….......... 30-31
2.4.2 Variables que definen el concepto de clima organizacional….......... 31-32
2.4.3 Características del clima organizacional…………………………… 32-33
2.4.4 Comunicación………………………………………………………. 33
2.4.4.1 Definición de Comunicación…………………………….. 33
2.4.4.2 Tipos de Comunicación…………………………………. 34-36
VI
2.4.5 Liderazgo…………………………………………………………. 36
2.4.5.1 Tipos de Liderazgo……………………………………. 36-38
2.4.6 Rotación de Personal…………………………………………….. 38-39
2.4.6.1 Índice de Rotación…………………………………………….. 39
2.4.6.2 Ventajas de la Rotación de Personal…………………………… 40
2.4.6.3 Desventajas de la Rotación de Personal………………………. 41
2.4.6.4 La rotación de personal y su impacto………………………….. 41-43
CAPITULO 3
3. RESULTADOS.................................................................................................. 44
3.1 Recolección y tratamiento de datos…………………………………… 44
3.2 Protección y análisis de los resultados……………………………….. 44
3.2.1 Encuestas……………………………………………………….. 44-45
3.3 Análisis por genero………………………………………………………… 46
3.4 Análisis por modalidad…………………………………………………….. 46-47
3.5 Análisis de resultados de la encuesta de clima organizacional…………….. 47-48
3.6 Resultados por modalidad………………………………………………….. 48
3.6.1 Grafico de Barras………………………………………………. 48-49
3.7 Resultados por unidades administrativas…………………………………… 49
3.7.1 Análisis por factores, coordinaciones y subsecretarias…………. 49-51
3.7.1.1 Grafico de Barras…………………………………… 51
3.8 Resultados por direcciones………………………………………………… 52-54
3.9 Resultados generales nivel alto-nivel bajo…………………………………. 54-56
VII
CAPITULO 4
4. DISCUSION…………………………………………………………………… 57
4.1 Conclusiones………………………………………………………….. 57-58
4.2 Recomendaciones……………………………………………………… 58
CAPITULO 5
5. PROPUESTA………………………………………………………………… 59
5.1 Introducción…………………………………………………………. 59
5.2 Objetivos……………………………………………………………. 59
5.2.1 Objetivo General……………………………………………… 59
5.2.2 Objetivos Específicos………………………………………… 59
5.3 Justificación del plan de intervención……………………………………. 60
5.4 Importancia del plan de intervención……………………………………… 60
5.5 Indicadores………………………………………………………………… 61
5.5.1 Objetivo………………………………………………………… 61
5.5.1.2 Diagnostico…………………………………………. 61
5.5.1.3 Intervención………………………………………… 61-65
5.5.1.4 Responsable…………………………………………. 65
5.5.2 Respeto…………………………………………………………... 65
5.5.2.1 Objetivo……………………………………………… 65
5.5.2.2 Diagnostico…………………………………………… 65
5.5.2.3 Intervención……………………………………………. 65-67
5.5.2.4 Responsable……………………………………………. 67
5.5.3 Camaradería-Pertenencia…………………………………………. 67
5.5.3.1 Objetivo……………………………………………… 67
VIII
5.5.3.2 Diagnostico…………………………………………….. 67
5.5.3.3 Intervención……………………………………………. 67-69
5.5.3.4 Responsable……………………………………………. 69
5.5.4 Orgullo-Vinculo Institución Servidor………………………….. … 69
5.5.4.1 Objetivo………………………………………………... 69
5.5.4.2 Diagnóstico…………………………………………… 69
5.5.4.3 Intervención…………………………………………… 69-71
5.5.4.4 Responsable……………………………………………. 71
5.6 Presupuesto de la Propuesta…………………………………………………. 71
5.7 Recomendaciones Generales…………………………………………………. 72-73
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………….. 74
ANEXOS……………………………………………………………………………………. 75-82
IX
RESUMEN
DISEÑO DEL PLAN DE INTERVENCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN
EL MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES Y DE LA SOCIEDAD DE LA
INFORMACIÓN
La presente investigación parte de un análisis del clima organizacional en el Ministerio de
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información para identificar puntos fuertes y
débiles y para proponer algunas alternativas de mejora, que permitan a futuro la aplicación de
un plan de intervención para el clima laboral. Previo a la realización del diagnóstico, se revisó,
analizó y presentó algunos aspectos teóricos propuestos por expertos sobre la definición de
clima organizacional.
El primer capítulo se refiere a la problemática que generalmente se presenta dentro de la
institución y como se sienten los/as funcionarios/as respecto al ambiente que se presenta
internamente. Se plantea el objetivo general, los objetivos específicos y la justificación
respectiva.
En el segundo capítulo se establece el marco teórico el cual sustenta la investigación, según el
mismo, el clima organizacional es un concepto que se forma a partir de las percepciones de los
trabajadores acerca de la organización a la que pertenecen.
En el tercer capítulo se podrá identificar los resultados del análisis por áreas de todo el
Ministerio de Telecomunicaciones, con gráficos y porcentajes que permiten identificar la
situación de cada Dirección.
En el cuarto capítulo encontraremos las conclusiones y recomendaciones que se plantearon
conforme los resultado obtenidos después de la investigación.
Por medio de los resultados se establece la siguiente propuesta, “Plan de Intervención para el
Clima Organizacional en el MINTEL”, esta propuesta ayudará al mejoramiento del ambiente
laboral y a elevar la percepción de bienestar de los funcionarios dentro de la institución.
X
SUMMARY
DESIGN PLAN OF ACTION IN THE ORGANIZATIONAL CLIMATE MINISTRY OF
TELECOMMUNICATIONS AND INFORMATION SOCIETY
This research is an analysis of the organizational climate at the Ministry of
Telecommunications and Information Society to identify strengths and weaknesses and to
propose some alternatives for improvement, which will enable future implementation of an
intervention plan for climate labor. Before making the diagnosis, she was reviewed, analyzed
and presented some theoretical aspects proposed by experts on the definition of organizational
climate.
The first chapter deals with the problems that usually occurs within the institution and as / as
officials / feel about the environment as presented internally. The general objective, specific
objectives and respective justification arises.
In the second chapter the theoretical framework which supports the research, according to the
same, organizational climate is a concept that is formed from the perceptions of employees
about the organization to which they belong is established.
The third chapter is able to identify the analysis results by areas around the Ministry of
Telecommunications, with graphs and percentages that identify the location of each address.
In the fourth chapter we find the conclusions and recommendations that arose as the result
obtained after the investigation.
Through the results the following proposal, "Intervention Plan for Organizational Climate
Mintel," states this proposal will help improve the work environment and to raise the
perception of welfare of officials within the institution.
1
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1 El problema de la investigación
1.1.1 Problema a Investigar
Desactualizado análisis del Clima Organizacional en el Ministerio de Telecomunicaciones
y de la Sociedad de la Información.
1.1.2 Objeto de Estudio Teórico
Se aplicará en todas las áreas del Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la
Información, tiene por objeto el análisis del Clima Laboral.
1.1.3 Objeto de Estudio Práctico
El análisis del clima laboral se va a realizar en el Ministerio de Telecomunicaciones y de la
Sociedad de la información; este fue creado mediante Decreto Ejecutivo Nº 8 firmado por
el Presidente de la República, Econ. Rafael Correa Delgado, el 13 de agosto de 2009.
1.1.4 Planteamiento del Problema
DIAGNÓSTICO
Las instituciones públicas, como organización tienen la necesidad de alcanzar objetivos que
les permitan ofrecer servicios para la sociedad con calidad y seguridad, no solo a sus
clientes externos sino también a sus clientes internos, es decir, a sus empleados, ya que el
hecho de que los trabajadores de dichas instituciones se sientan satisfechos con lo que
hacen, motivados, recompensados es parte importante para el logro de los objetivos, y esto
permitirá que se desempeñen de manera óptima, alcanzando los objetivos propuestos de
manera eficiente.
El Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información ha visto la
necesidad de analizar y evaluar el clima organizacional actual ya que dicha valoración se la
2
hizo hace dos años atrás y no se realizó ningún plan de mejora ante los problemas
expuestos por el estudio de clima organizacional realizado.
Como es de conocimiento general las Instituciones Públicas se manejan por períodos cortos
de contratación que llegan a los 24 meses de trabajo bajo la modalidad de contrato
ocasional, salvo aquellas personas que han ganado concursos de Méritos y Oposición
accediendo a un Nombramiento Regular. La alta rotación que esto representa es el principal
inconveniente en el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información,
sin contar con los costos de reclutamiento y selección, registro y documentación,
integración y desvinculación.
Sin dejar de lado la repercusión que estos cambios se evidencian en la productividad,
actitud del personal, satisfacción laboral, tensiones y estrés.
Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente.
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir,
cada vez más, de los empleados que están cerca de los procesos internos y de los mismos
clientes de la organización. Este cambio exige una gran recualificación de los empleados,
para que sus mentes y sus capacitaciones puedan ser movilizadas a favor de la consecución
de los objetivos de la organización.
Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a
cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus
puestos y su contribución a la institución, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable
mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administración
autocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad
porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de
ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la
3
indiferencia, el personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de
cumplir exactamente con el mínimo requerido.
Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir
al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo
más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y una
calidad muy superior del entorno laboral.
Este trabajo constituye un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las
organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el maltrato en las
organizaciones, la determinación del clima organizacional, la importancia del lenguaje
gestual en la creación de un ambiente motivante, y constituye una propuesta que permita
profundizar una realidad que si bien es aceptada por la mayoría de los empresarios, aún hoy
no se concreta en realidades, el hecho de considerar a las personas el principal activo de las
organizaciones.
El clima organizacional es un concepto que se forma a partir de las percepciones de los
trabajadores acerca de la organización a la que pertenecen. De este modo, el clima laboral
se convierte en un indicador de la percepción de bienestar y satisfacción que se puede
encontrar en la misma.
El ambiente laboral imperante en la organización influye directamente en el desempeño, las
actitudes y el comportamiento de los trabajadores. Por tanto, las organizaciones se
preocupan cada día más por mantener un clima organizacional sano, que permita el
desarrollo eficiente de los trabajadores, para que con ello se alcancen los objetivos
organizacionales.
Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de la organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance
de dichos objetivos.
4
Este comportamiento se da debido a que, en la organización, existen ciertos determinantes
como son los hábitos, creencias, valores y tradiciones, típicos de cada organización,
conocidos como cultura organizacional.
Es importante analizar todos aquellos factores que intervienen en dicho comportamiento,
para poder así corregir ciertos errores que impidan alcanzar los objetivos, de la
organización, exitosamente.
Según (Torrecilla, 2005) el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
características, entre las que podemos resaltar:
Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el
clima de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta
estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que
afecten en forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto no
resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la
organización y la coordinación de las labores, afecta el grado de compromiso e
identificación de los miembros de la organización.
Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel
significativo de éstos aspectos en sus miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea
deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación.
Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores " no tienen la camiseta puesta ",
normalmente tienen un muy mal clima organizacional.
5
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y, a su
vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver
cómo el clima de su organización es grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio
comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas al clima de sus
organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están configurando este clima
de insatisfacción y descontento.
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección, políticas y
planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez,
pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy
burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados
puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e
irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo del estilo
controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización... Este
es un círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de dirección se
esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por cuanto para hacerlo sería
necesario actuar en un sentido inverso a lo que el sistema de variables estilo de dirección -
clima organizacional perecería requerir.
En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima
organizacional es siempre posible, pero que se requiere de alternativas en más de una
variable para que él sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización
se estabilice en una nueva configuración.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a
nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
6
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
El Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y
fuera de la organización.
PRONÓSTICO
Las instituciones públicas o de estado no son la excepción, como organización tienen la
necesidad de alcanzar objetivos que les permitan ofrecer servicios para la sociedad con
calidad y seguridad, no solo a sus clientes externos sino también a sus clientes internos, es
decir, a sus empleados, ya que el hecho de que los trabajadores de dichas instituciones se
sientan satisfechos con lo que hacen, motivados, recompensados es parte importante para el
logro de los objetivos, y esto permitirá que se desempeñen de manera óptima, alcanzando
los objetivos propuestos de manera eficiente.
El Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información ha visto la
necesidad de analizar y evaluar el clima organizacional actual ya que dicha valoración se la
hizo hace dos años atrás y no se realizó ningún plan de mejora ante los problemas
expuestos por el estudio de clima organizacional realizado.
Como es de conocimiento general las Instituciones Públicas se manejan por períodos cortos
de contratación que llegan a los 24 meses de trabajo bajo la modalidad de contrato
ocasional, salvo aquellas personas que han ganado concursos de Méritos y Oposición
accediendo a un Nombramiento Regular. La alta rotación que esto representa es el principal
inconveniente en nuestra Organización, sin contar con los costos de reclutamiento y
selección, registro y documentación, integración y desvinculación.
Sin dejar de lado la repercusión que estos cambios se evidencian en la productividad,
actitud del personal, satisfacción laboral, tensiones y estrés.
7
CONTROL DEL PRONÓSTICO
Ante lo expuesto el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información
considera imperante una actualización de estos y otros indicadores que puedan detectarse
en la Evaluación de Clima Organizacional y afecten directamente en los resultados,
objetivos, proyectos y metas que el Ministerio tiene planteado para el siguiente año fiscal.
Se debe destacar que el logro de objetivos comunes en el Ministerio de
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información sólo puede concretarse sí las
personas que interactúan día a día en el lugar de trabajo, establecen un compromiso con la
Institución, actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación,
comportamientos, etc.
1.1.5 Formulación del Problema
¿Cómo analizar el clima organizacional del Ministerio de Telecomunicaciones y de la
Sociedad de la Información?
1.1.6 Sistematización del Problema
¿Cuáles han sido los últimos resultados del clima organizacional en el Ministerio de
Telecomunicaciones?
¿Qué impacto ha generado la rotación de personal en el clima organizacional del
Ministerio de Telecomunicaciones?
¿De qué manera afectan los estilos de comunicación y comportamientos de los jefes
en las Direcciones del Ministerio de Telecomunicaciones?
8
1.1.7 Objetivo General
Analizar el clima organizacional en el Ministerio de Telecomunicaciones y de la
Sociedad de la Información. Quito 2015.
1.1.8 Objetivos Específicos
Analizar cuáles han sido los últimos resultados del clima organizacional en el
Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información.
Indicar qué impacto ha generado la rotación de personal en el clima organizacional
empresarial.
Analizar de qué manera afectan los estilos de comunicación y comportamientos de
los jefes en las Direcciones del Ministerio de Telecomunicaciones.
1.1.9 Justificación
El estudio de clima organizacional que se realizará en el Ministerio de Telecomunicaciones
y de la Sociedad de la Información se convertirá en un análisis que permitirá desarrollar
acciones que llevarán al mantenimiento y mejoramiento del clima laboral.
Es imperante tratar el tema ya que nunca se ha realizado un plan de acción y los niveles
registrados de satisfacción laboral no son los óptimos dentro de cada área; lo que ha
originado un ambiente poco competitivo, un bajo desempeño (cada quien hace lo justo
dentro de sus funciones) a más de relaciones interpersonales deficientes, debido al corto
plazo que ofrecen los contratos de servicios ocasionales (24 meses).
Ante lo expuesto el estudio de clima organizacional y el plan de acción a realizarse con la
información recopilada, será de gran beneficio institucional ya que nos permitirá conocer
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se encuentran presentes en el
Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información y así enfocar todos
los esfuerzos institucionales para mejorar la situación actual en la que se encuentra el
Ministerio lo cual apalancará los objetivos anuales.
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1.2 Marco Referencial
1.2.1 Marco Teórico
El clima organizacional es el ambiente en donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que el empleador puede tener con sus colaboradores, como también la
relación entre los miembros del personal de la Institución. El clima organizacional tiene
mucho que ver con el grado de motivación, cuando el clima es bueno brinda satisfacción a
los miembros de la organización y si es malo será todo lo contrario. Esta variable es de
importancia pues influye mucho en el estado de ánimo de las personas. (Chiavenato, I.,
2000).
El clima laboral es un conjunto de factores que influye de manera positiva o negativa en el
comportamiento de las personas, depende de ello el estado de ánimo que van a presentar
cada uno de los miembros. Hoy por hoy es importante que todas las Instituciones
mantengan un clima favorable, si existe un excelente clima laboral van a poder
desempeñarse mejor y por ende tendrán una calidad de vida favorable en lo personal, y así,
aportar lo mejor de sí, para el logro de objetivos de la organización. Y de esa forma
diferenciarse de las demás. (Velásquez, 2003).
Toda persona que labora en cualquier organización percibe su ambiente de trabajo de
acuerdo a las características que posea cada una y que a la larga influye en el
comportamiento de ésta. Las características pueden ser normas de desempeño,
remuneraciones, estructura; el trabajador tiene una visión global con respecto a todas las
variables que engloban a su entorno interno e influye en ello. El clima laboral se define
como “un conjunto de características del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que
laboran en ese lugar y sirven como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo”
(Hodgetts y Altman, 1985, p. 376). En toda Institución de cualquier rubro, el clima
organizacional es diferente, ya que son disímiles factores que determinen el clima como
pueden ser: comunicación, motivación, relaciones interpersonales, liderazgo y satisfacción
que influyen en el comportamiento de las personas, ya sea en mejorar o no su desempeño.
(Furnham, Adrian 1964, p.362) cita a Forehand y Gilmer quienes nos dicen que “El clima
organizacional es el conjunto de características que describen a una organización: a) la que
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distinguen de otras organizaciones; b) son relativamente perdurables en el tiempo, y c)
influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones”.
El clima se refiere a las percepciones compartidas por todos los miembros de la
organización respecto al lugar donde laboran, el ambiente físico, las relaciones
interpersonales que tienen y los diferentes motivos que afecten a lugar de trabajo.
Sabemos que cualquiera que sea el clima favorable o no, este va influenciar en el
desempeño y satisfacción de los miembros. Como puede haber condiciones climatológicas
cálidas y soleadas; así como un clima frio y lluvioso; lo dicho anteriormente enfocado a
nuestro tema de estudio, puede existir una comunicación de organización cerrada, siempre a
la defensiva y hasta poco a amigable existiendo esto en una organización hará que el
colaborador no se sienta satisfecho en la Institución. (Tompkins 1994).
El clima laboral es entendido como medio interno en él se pone atención a variables y
factores internos de la organización. (Rodríguez, D, 1999).
Las variables que considera este autor para el concepto de clima organizacional son:
a) Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.
b) Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección, etc.
c) Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
d) Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas,
etc.
e) Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.
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Estas variables mencionadas por el autor conforman el clima de una organización, a
través de la percepción que de ellas tienen los miembros. (Rodríguez, D, 1999. P.
158-159).
Después de haber mencionado algunas definiciones, de diferentes autores ayudan a nuestra
aportación a decir que el clima organizacional es el conjunto de factores del ambiente
interno de la organización que son percibidas por los miembros, que directa o
indirectamente influyen en el comportamiento de las personas.
El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización, este ambiente ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. El clima determina
la manera como el colaborar percibe su trabajo, su productividad, rendimiento y
satisfacción en la función que cada uno desempeña. Como sabemos el clima no se ve ni se
toca, es algo intangible, pero tiene una presencia real que afecta todo lo que sucede dentro
de la Institución y de la misma manera el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro ésta.
Existe una serie de características del clima laboral que son importantes conocer y se
caracterizan por:
El clima laboral hace referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la
organización. Las variables que definen el clima laboral, son aspectos que guardan
relación con el ambiente laboral.
El clima de una organización, tiene una cierta permanencia a pesar de experimentar
cambios por situaciones coyunturales.
El clima laboral, tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la Institución.
El clima laboral, afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros
de la organización con ésta.
El clima laboral, es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros
de la organización y a su vez, afecta a dichos comportamientos y actitudes.
12
El clima laboral de una organización es afectado por diferentes variables
estructurales, tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas
de contratación y despidos, etc. Estas variables a su vez pueden ser afectadas por el
clima.
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima
laboral. (Chiavenato, 2000, p. 119).
Aquí expondremos las variables que influyen en el clima laboral.
Como sabemos el clima laboral es influenciado por diversas variables que determinan el
comportamiento de las personas.
Likert (citado por Rodríguez, 1999, p. 161) establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del
clima.
Variables causales: son las que están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización se desarrolla y obtiene resultados, y si la variable causal se modifica
en consecuencia se modificarán las otras variables.
Variables intervinientes: son variables importantes ya que están orientadas a
medir el estado interno de la Institución y se enfocan a los procesos que se dan en
está, reflejados en aspectos como la motivación, rendimiento, y actitudes y
comunicación.
Variables finales: son las variables que resultan del efecto de las variables
causales y de las intermedias, pues se verán reflejados los logros de la organización
tales como: productividad, ganancias y pérdidas para la Institución.
Estas variables influyen en la percepción de los miembros de la organización respecto al
clima laboral. Por ello las organizaciones deben preocuparse porque el clima laboral sea
percibido de la mejor manera por sus colaboradores, ya que éste determina las actitudes y
comportamientos de las personas.
13
Para Liker (citado por Rodríguez, 1999, p. 162) es importante que se trate de la percepción
del clima, más que del clima en si, por cuanto el sostiene que los comportamientos y
actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una
pretendida situación objetiva.
MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES Y DE LA SOCIEDAD DE LA
INFORMACIÓN
El Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información fue creado
mediante Decreto Ejecutivo Nº 8 firmado por el Presidente de la República, Econ. Rafael
Correa Delgado, el 13 de agosto de 2009.
En la actualidad el Ministro de Telecomunicaciones, es el Ing. Augusto Espín Tobar.
Es Ingeniero Electrónico, con especialidad en Telecomunicaciones. Cuenta con una
maestría en Gestión de Telecomunicaciones, en Oklahoma State University, en los Estados
Unidos.
Se desempeñó como Secretario Técnico, del Ministerio Coordinador de los Sectores
Estratégicos, cargo equivalente a Viceministro en los ministerios de línea, desde enero de
2013 al 15 septiembre 2014. Además, fue miembro del Comité Especial de Licitaciones de
Hidrocarburos (COLH). Coordinó la negociación de la construcción de la Refinería del
Pacífico con la empresa China National Petroleum Corp (CNPC).
Desde abril de 2011 a enero de 2012, se desempeñó como Viceministro de la Sociedad de
la Información, del Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información
(MINTEL), siendo responsable de la coordinación e implementación de políticas públicas y
estrategias de gestión técnica, administrativa y financiera. También, se encargó de revisar la
Agenda Digital del país, Ecuador Digital, actualizándola a las últimas tendencias
tecnológicas, regulatorias y económicas.
14
Entre otros cargos, fue Public Sector Lead en Microsoft Corporation, de marzo de 2010 a
abril de 2011. Fue Presidente Ejecutivo, Gerente General de Alegro, de octubre de 2008 a
marzo 2010, siendo responsable de la administración de la empresa. Durante su gestión, se
estableció un Plan Integral de Recuperación de la empresa y mejora de indicadores. En la
Secretaría Nacional de Telecomunicaciones se desempeñó como Director General de
Gestión del Espectro Radioeléctrico, de marzo de 2007 a octubre de 2008.
Fue catedrático investigador en el Área de Redes de Datos y Administrador de la red de los
Laboratorios de la Facultad Ingeniería Electrónica, del Centro de Investigación Científica y
Tecnológica, y del programa de Maestría, de la Facultad de Ingeniería Electrónica de Redes
de Telecomunicaciones y Redes de Banda Ancha, de la Escuela Politécnica de las Fuerzas
Armadas.
Dentro de sus principales retos como Ministro se encuentra: la negociación del espectro
radioeléctrico para ofrecer servicios 4G; impulsar la Ley de Telecomunicaciones como una
herramienta que permita fortalecer y desarrollar políticas públicas en las TIC, el despliegue
masivo de acceso a Internet para la población y el sector productivo, con la finalidad de
impulsar el cambio de la matriz productiva, en beneficio de la sociedad ecuatoriana.
La creación del Ministerio de Telecomunicaciones responde a la necesidad de coordinar
acciones de apoyo y asesoría para garantizar el acceso igualitario a los servicios que tienen
que ver con el área de telecomunicación, para de esta forma asegurar el avance hacia la
Sociedad de la Información y así el buen vivir de la población ecuatoriana.
El titular de esta cartera de Estado, se encargará de apoyar el proceso de mejoramiento de
los servicios que prestan las instituciones del sector de telecomunicaciones, coordinar las
acciones para a través de políticas y proyectos promocionar la Sociedad de la Información y
del Conocimiento y las Tecnologías de la Información y Comunicación.
Como misión tenemos, ser el órgano rector del desarrollo de las tecnologías de la
información y comunicación en el Ecuador, que incluyen las telecomunicaciones y el
espectro radioeléctrico, que emite políticas, planes generales y realiza el seguimiento y
15
evaluación de su implementación, coordinando acciones con los actores de los sectores
estratégicos para garantizar el acceso igualitario a los servicios y promover su uso efectivo,
eficiente y eficaz, que asegure el avance hacia la sociedad de la información para el buen
vivir de la población ecuatoriana.
Como visión caminamos a constituirnos en la entidad, referente de la gestión pública, que
lidere y gobierne todos los procesos necesarios para que los ciudadanos accedan y generen
información y conocimiento, mediante el uso efectivo de las tecnologías de la información
y comunicación integradas activamente al proceso de desarrollo social y solidario del
Ecuador.
Los objetivos principales del Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la
Información son:
Establecer y coordinar la política del sector de las telecomunicaciones, orientada a
satisfacer las necesidades de toda la población;
Desarrollar los planes de manera concertada con la Agencia de Regulación y Control
de las Telecomunicaciones y con la ciudadanía;
Garantizar la masificación de las Tecnologías de la Información y Comunicación en
la población del Ecuador, incrementando y mejorando la Infraestructura de
Telecomunicaciones;
Apoyar y facilitar la gestión de la Agencia de Regulación y Control de las
Telecomunicaciones para el cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo;
Funcionar como enlace entre la gestión del sector y las decisiones presidenciales;
Diseñar y ejecutar programas y proyectos específicos de corto y mediano plazo, que
respondan a las políticas de desarrollo del sector;
Liderar los procesos de diseño, creación, implantación, desarrollo y actualización de
un Sistema de Información de las Telecomunicaciones;
Realizar investigaciones aplicadas, informes y estudios específicos del sector de las
telecomunicaciones y de las condiciones socio-económicas que determinan su
16
desarrollo, que permitan el diseño, la formulación, implementación y evaluación de
las políticas sectoriales y el desarrollo institucional;
Identificar, coordinar y obtener recursos de cooperación, nacionales o
internacionales, alineándolos con las políticas de desarrollo de las
telecomunicaciones; y,
Realizar el monitoreo, seguimiento y evaluación a las políticas, planes, programas y
proyectos del sector de las telecomunicaciones.
Política Sectorial
Propiciar el desarrollo social, solidario e inclusivo en sectores rurales, urbano
marginales, comunidades y grupos de atención prioritaria, a través del uso intensivo
de TIC.
Acercar la administración del Estado y sus procesos a la ciudadanía y a los sectores
productivos, proveyendo servicios de calidad, accesibles, seguros, transparentes y
oportunos, a través del uso intensivo de las TIC.
Convertir a las TIC en uno de los ejes de transformación productiva y desarrollo
económico.
Objetivo estratégico Institucional- OEI
1. Incrementar el número de ciudadanos incluidos digitalmente
2. Incrementar el uso de las TICs en el ámbito público, privado y la sociedad en general
3. Incrementar el uso de las TIC para la transformación productiva y desarrollo
económico.
17
CAPÍTULO 2
MÉTODO
2.1Metodología general
2.1.1 Nivel de Estudio
Es importante señalar el tipo de estudio, ya que su adecuada selección, influirá en la
estrategia que se utilizará en la investigación.
Los tipos de investigación, según su nivel son:
•Exploratorios.- Se requiere en primer término explorar e indagar, para lo que se utiliza la
investigación exploratoria.
· La investigación exploratoria terminará cuando, a partir de los datos
recolectados, haya sido posible crear un marco teórico y epistemológico lo
suficientemente fuerte como para determinar qué factores son relevantes al
problema y por lo tanto deben ser investigados, es decir la investigación
exploratoria se centra en descubrir.
•Descriptivos.- En un estudio descriptivo se seleccionan una serie de conceptos o variables
y se mide cada una de ellas independientemente de las otras, con el fin, precisamente, de
describirlas.
· Estos estudios buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades. El énfasis está en el estudio independiente de cada
característica, es posible que de alguna manera se integren las mediciones de
dos o más características con el fin de determinar cómo es o cómo se
manifiesta el fenómeno. Su propósito es la delimitación de los hechos que
conforman el problema de investigación, como:
· Establecer las características demográficas de las unidades investigadas
como el número de población, distribución por edades, nivel de educación,
etc.
18
· Identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se encuentran
en el universo de investigación.
· Establecer comportamientos concretos.
· Descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de
investigación.
De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de descripción
que se propone realizar. Acude a técnicas específicas en la recolección de información,
como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. La mayoría de las veces se utiliza
el muestreo para la recolección de información, la cual es sometida a un proceso de
codificación, tabulación y análisis estadístico.
•Explicativos.-Los estudios explicativos pretenden conducir a un sentido de comprensión o
entendimiento de un fenómeno. Apuntan a las causas de los eventos físicos o sociales. Por
lo tanto, están orientados a la comprobación de hipótesis causales de tercer grado; esto es,
identificación y análisis de las causales (variables independientes) y sus resultados, los que
se expresan en hechos verificables (variables dependientes).
· Los estudios de este tipo implican esfuerzos del investigador y una gran
capacidad de análisis, síntesis e interpretación. Asimismo, debe señalar las
razones por las cuales el estudio puede considerarse explicativo. Su
realización supone el ánimo de contribuir al desarrollo del conocimiento
científico.
· El nivel de investigación que se llevará a cabo dentro de la investigación es
descriptiva ya que se realizará un análisis situacional de Clima
Organizacional dentro Del Ministerio de Telecomunicaciones y de la
Sociedad de la Información, con ello identificaremos las variables que nos
permitirán tener claro el panorama para poder desarrollar un plan de mejora,
además se especificarán las propiedades importantes del estudio.
2.1.2. Modalidad de investigación
Dentro de las modalidades de investigación se encuentran las siguientes:
19
Modalidad de proyecto especial.- Los resultados de la investigación, llevarán a la
creación de productos tangibles que respondan a la solución de necesidades a
problemas demostrados, o que respondan a necesidades e intereses de tipo cultural.
o En esta investigación el producto tangible que se desea presentar al
Ministerio de Telecomunicaciones después de realizar el estudio será un
Plan de Intervención para mantener, mejorar y/o actualizar el Clima
Organizacional de la Institución.
Modalidad de proyecto de desarrollo.- Este tipo de investigación se basa en el
estudio de las necesidades particulares de una organización o de un grupo social.
Su resultado es una propuesta práctica de aplicación específica, con viabilidad de
ser ejecutado.
o El Ministerio de Telecomunicaciones vio la necesidad de analizar el Clima
Organizacional con la finalidad de plantear una propuesta de Intervención
para mantener, mejorar y/o actualizar el Clima Organizacional de la
Institución.
Modalidad Documental.- Se basa en el estudio que se realiza a partir de la revisión
de diferentes fuentes bibliográficas o documentales sobre el tema de investigación.
En esta modalidad de la investigación debe predominar, el análisis, la
interpretación, las opiniones, las conclusiones y recomendaciones del autor o los
autores.
o En base a las fuentes bibliográficas consultadas se aplicará los diferentes
conceptos para la investigación.
Modalidad de campo.- Se basa en el estudio que permite la participación real del
investigador o los investigadores en la recolección de los datos mismos que son
20
recogidos directamente del sitio donde se encuentra el objeto de estudio, por eso
también se las conoce como investigación in situ.
o La investigación que se llevará a cabo es de campo puesto que se
desarrollará la recolección de información, a través de la aplicación de una
técnica de investigación como es la encuesta aplicada a los empleados de
todas las áreas del Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la
Información, dentro de su lugar de trabajo.
2.1.3. Método
Método Analítico – Sintético.- Análisis es separar un conocimiento o un objeto de las
partes que lo estructuran; es decir, hallar los principios y las relaciones, las dependencias
que existen en un todo. Se logra cuando se separan, en forma adecuada, los conceptos
básicos de los secundarios
Síntesis es rehacer, recomponer, decir o representar mucho en poco de manera fiel, justa y
clara. Se logra cuando se reestructura un todo en forma condensada, a través de un proceso
progresivo y sistemático.
Método Histórico – Lógico.- El método histórico explora las distintas etapas cronológicas
de los objetos y teorías estudiadas, señalando su evolución, desenvolvimiento y conexiones
históricas. El método lógico se encarga de la investigación de las leyes generales que rigen
el funcionamiento y desarrollo de los fenómenos. Los métodos lógico e histórico están
íntimamente vinculados.
Método inductivo-deductivo.- Se utiliza en la búsqueda de solución al problema a partir
de la información y situaciones que se fueron acopiando hasta llegar a generalizaciones y
conclusiones. La inducción y la deducción están estrechamente relacionadas, su mutua
complementación proporciona un conocimiento verdadero sobre la realidad.
La investigación estará basada en un método inductivo-deductivo, debido a que partiremos
de un problema general indagando en datos e información del MINTEL con el fin de
conocer el Clima Organizacional que en esta institución se vive y encontrar las variables a
mantener, mejorar y/o actualizar.
21
2.1.4 Población y Muestra
Dentro del Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información, en Quito
existen 163 personas a las que realizaremos las encuestas siendo estos funcionarios con
contratos de servicios ocasionales y servidores de carrera con nombramiento exceptuando
al nivel jerárquico superior (directores, jefes inmediatos, coordinadores, subsecretarios,
viceministerios, asesores y ministro).
2.1.5 Selección de Instrumentos de Investigación
Dentro de la investigación utilizaremos encuestas, que son un conjunto de preguntas
previamente validadas que se aplican a un grupo de estudio, con la finalidad de extraer
información relevante sobre opinión eso hechos específicos de estudio. En este caso se
utilizará la encuesta para identificar los factores y las condiciones en las que los
funcionarios del MINTEL se encuentran, la relación entre jefe – colaborador, el ambiente y
el clima en su área de trabajo.
Aplicaremos la técnica de investigación como es la encuesta a los funcionarios del
Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información exceptuando al nivel
jerárquico superior (directores, jefes inmediatos, coordinadores, subsecretarios,
viceministerios, asesores y ministro).
2.1.6 Procesamiento de Datos
Todos los datos serán procesados por medio del DRIVE en gmail, una aplicación que
descarga las respuestas en formato Excel de fácil compresión, con gráficos que permitan
identificar las diferentes variables que se van a considerar dentro de la ponderación.
22
2.2 Metodología Específica
Está estrechamente ligada a los objetivos de la Investigación, constituye el desglose de los
pasos que se van a llevar a cabo para conseguir los objetivos, la descripción detallada del
cómo vamos a obtener los resultados finales.
Indicar cuales han sido los últimos resultados del clima organizacional en el
Ministerio de Telecomunicaciones.
Examinar documentación de los resultados de la evaluación de clima
organizacional del año 2012 realizado por el Great Place to Work.
Recabar información de la SNAP que contribuya con datos aplicables al
sector público que involucren al clima organizacional ya que es órgano
rector del tema.
Analizar y priorizar los factores a trabajar en base a los indicadores que
fueron aplicados en el estudio del clima organizacional en el año 2012 al
Ministerio de Telecomunicaciones.
Determinar qué impacto ha generado la rotación de personal en el clima
organizacional del Ministerio de Telecomunicaciones.
Realizar el estudio comparativo entre los indicadores de mayor prioridad a
trabajar y si estos se relacionan directamente con la rotación de personal.
Recolectar información de movimientos de entrada y salida de personal en el
MINTEL para conocer los porcentajes que se presentan en la institución
Utilizar la información recolectada y generada por la herramienta GPR
(Gobierno por Resultados) con el fin de conocer si se ha llegado al
cumplimiento de las metas propuestas, caso contrario identificar los
indicadores que han influido al incumplimiento de las mismas.
23
Analizar de qué manera afectan los estilos de comunicación y comportamientos
de los jefes en las Direcciones del Ministerio de Telecomunicaciones.
Identificar los estilos de comunicación aplicados en la Institución en base a
los resultados obtenidos del estudio.
Identificar los estilos de comportamientos aplicados en la Institución en base
a los resultados obtenidos del estudio.
Elaborar un plan de acción que pueda apalancar las fortalezas de la
institución y combatir los puntos débiles que no permiten tener un desarrollo
integral en las diferentes áreas del Ministerio.
2.3 Metodología de Recursos Humanos
Resultados del Clima Organizacional
Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información
El último estudio del clima organizacional en el Ministerio de Telecomunicaciones y de la
Sociedad de la Información fue realizado por el “Great Place to Work Institute” en el mes
de mayo del 2013.
Dando como resultado algunas falencias según diagnóstico del “Great Place to Work
Institute” presentado en porcentajes:
CREDIBILIDAD 78%
RESPETO 65%
IMPARCIALIDAD 58%
CAMARADERÍA 69%
ORGULLO (PERTENENCIA) 84%
Adicionalmente en el estudio realizado por “Great Place to Work Institute” se presentó un
plan de acción para que sea ejecutado y pueda visualizar mejoras directas. Al respecto me
24
permito indicar que la ejecución de dicho plan fue nula y no existió el seguimiento
adecuado por la falta de recursos económicos en el servicio público.
PROBLEMAS ACTUALES QUE ENFRENTA EL MINISTERIO DE
TELECOMUNICACIONES Y DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
Índice de Rotación de Personal
Como es de conocimiento general las Instituciones Públicas se manejan por períodos cortos
de contratación que llegan a los 24 meses de trabajo bajo la modalidad de contrato
ocasional, salvo aquellas personas que han ganado concursos de Méritos y Oposición
accediendo a un Nombramiento Regular. La alta rotación que esto representa es el principal
inconveniente en nuestra Organización, sin contar con los costos de reclutamiento y
selección, registro y documentación, integración y desvinculación.
Los datos que utilizamos para el cálculo del índice de rotación de personal son reales ya
que se maneja el registro de entradas y salidas mensualmente en la Dirección de Talento
Humano del Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información.
El cálculo del índice de rotación del personal se basa en el volumen de entradas y salidas de
personal con relación a los recursos humanos disponibles en determinadas áreas de la
institución dentro de cierto período y en términos porcentuales.
Cuando se trata de medir el índice de rotación de personal para efectos del planeamiento de
recursos humanos, se utiliza la siguiente fórmula:
(((A+D)/2)*100)/EM
Dónde:
A = Admisiones de personal en el área considerada, dentro del período considerado
(entradas);
25
D = Desvinculación de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por decisión de
los empleados) en el área considerada, dentro del período considerado (salidas);
EM = promedio efectivo del área considerada, dentro del período considerado.
El IRP (índice rotación de personal) expresa un valor porcentual de empleados que circulan
en la organización con relación al número promedio de empleados.
De esta manera se calculó el índice de rotación de personal del Ministerio de
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información del año 2014 y los primeros meses
del año 2015 arrojando los siguientes resultados:
26
En el primer semestre del año 2014 (Enero-Junio) se calculó un IRP del 3% esto
significa que la institución contó con solo el 97% de su fuerza de trabajo en ese
período.
En el segundo semestre del año 2014 (Julio-Diciembre) se calcula un IRP del 4.54%
esto significa que la institución contó con solo el 95.46% de su fuerza de trabajo en
ese período.
ENTRADAS SALIDASTOTAL
SERVIDORESENTRADAS SALIDAS TOTAL NJS
TOTAL
ENTRADAS
TOTAL
SALIDAS
TOTAL
SERVIDORES
ENERO 2 3 205 1 2 39 3 5 244 1,64 1,64%
FEBRERO 1 3 205 10 2 39 11 5 244 3,28 3,28%
MARZO 5 10 205 0 1 39 5 11 244 3,28 3,28%
ABRIL 12 5 205 0 1 39 12 6 244 3,69 3,69%
MAYO 7 6 194 1 2 34 8 8 228 3,51 3,51%
JUNIO 5 6 195 1 0 35 6 6 230 2,61 2,61%
JULIO 6 6 194 0 0 35 6 6 229 2,62 2,62%
AGOSTO 28 6 216 3 1 38 31 7 254 7,48 7,48%
SEPTIEMBRE 5 11 210 3 13 28 8 24 238 6,72 6,72%
OCTUBRE 6 6 210 8 1 35 14 7 245 4,29 4,29%
NOVIEMBRE 15 2 223 1 2 34 16 4 257 3,89 3,89%
DICIEMBRE 0 10 213 0 1 33 0 11 246 2,24 2,24%
ENERO 4 5 218 3 3 40 7 8 258 2,91 2,91%
FEBRERO 0 3 215 1 2 39 1 5 254 1,18 1,18%
MARZO 6 5 216 2 2 39 8 7 255 2,94 2,94%
ABRIL 22 3 235 3 3 39 25 6 274 5,66 5,66%
PORCENTAJE
IRP (INDICE
ROTACIÓN
PERSONAL)
ROTACION DE PERSONAL
2014
2015
TOTAL MINTEL Y NJSFÓRMULA
ROTACIÓN
DE
PERSONAL
(((A+D)/2)*
100)/EM
PORCENTAJ
E IRP
MINTEL NJS
MESAÑO
27
Y en los primeros meses del año 2015 (Enero-Abril) se calcula un IRP del 3.17%
esto significa que la institución contó con solo el 96.83% de su fuerza de trabajo en
el período.
Escala de Remuneraciones
Existen molestias en todo el servicio público ecuatoriano en vista de que en primer lugar las
remuneraciones han sido congeladas cuatro años se debe señalar también que los servidores
públicos perdieron el beneficio de alimentación y han sido estrictamente regulados los
egresos por concepto de uniformes y transportes.
Estas políticas han contribuido a que el clima organizacional no sea el adecuado ya que los
funcionarios no se sienten recompensados por su trabajo y comienzan a buscar diferentes
salidas con mejores remuneraciones.
En el año 2013 los funcionarios del sector público pertenecientes al Nivel Jerárquico
Superior (ministros, viceministros, coordinadores, directores, etc.) fueron tomados en
cuenta para el pago de un bono llamado “Bono por Eficiencia”, esto causó también
malestar a los servidores ya que solo se tomó en cuenta al NJS más no el esfuerzo y el
desempeño de los demás servidores al momento de medir el esfuerzo y dedicación en el
trabajo.
Poco interés por parte de las autoridades de la institución
Las autoridades de las instituciones públicas no siempre se comprometen con el trabajo ni
con sus colaboradores, esto causa malestar en los funcionarios ya que no se sienten
respaldados ni cómodos al momento de desempeñarse en sus actividades diarias.
28
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS:
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente
organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que
buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de
estrategias internas.
El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan
estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización.
o Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una
organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
o Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización,
que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organización de otra.
o Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la
interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su
entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una
dimensión del individuo que de la organización.
29
o Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces
llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999)
expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por
los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste
se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
o Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término
de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
o Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio
de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo,
control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan
su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
o Hodgetts y Altman definen al clima laboral como “un conjunto de características del
lugar de trabajo, percibidas por los individuos que laboran en ese lugar y sirven
como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo” (1985, p. 376). Estas
características pueden ser estructura, descripciones de puestos, normas de
desempeño, remuneraciones, tipo de liderazgo, apoyo y valores de trabajo.
o Para Goncalves (1999) (citado por Caligiore y Díaz, 2003, p. 645) el clima
organizacional es “un componente multidimensional de elementos que pueden
descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la
organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre
30
otros”. Finalmente, Rodríguez (2001) define al clima laboral como “las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo,
el ambiente físico en qué éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar
en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo”
(p.159). Con las definiciones anteriores de clima laboral podemos ver que los
autores no difieren en el concepto, sino al contrario lo enriquecen.
En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima
organizacional como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una
organización acerca de los procesos organizacionales, tales como las políticas, el estilo de
liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneración, etc. Es importante recordar que
la percepción de cada trabajador es distinta y ésta determina su comportamiento en la
organización por lo que el clima organizacional varía de una organización a otra.
2.4.1 FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Según Robbins (citado por García, 2002) el comportamiento organizacional es influido por
cuatro principales fuerzas. Las cuales son:
1. Personas
2. Estructura
3. Tecnología
4. Entorno
31
Fuente: Davis, K y Newstrom,J., Comportamiento Humano en el Trabajo, México,
McGraw Hill, 1999.
Elaborado por: Karla Cadena
2.4.2 VARIABLES QUE DEFINEN EL CONCEPTO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Gilamar (1999) menciona que las variables que definen el concepto de clima organizacional
son:
1. Variables del ambiente físico
2. Variables estructurales
3. Variables del ambiente social
4. Variables personales
5. Variables propias del comportamiento organizacional.
Entorno
Gobierno
Competencia
Presiones Sociales
Estructura
Puestos
Relaciones
Tecnología
Maquinaria
Hardware y Software
Personas
Individuos
grupos
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
32
Las variables anteriormente mencionadas especifican el clima laboral, por medio de la
percepción que los empleados tienen de ellas en la organización.
2.4.3 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Existen una serie de características del clima laboral que son importantes conocer para
poder realizar correctamente un diagnóstico de clima organizacional. Rodriguez (2001)
menciona que el clima organizacional se caracteriza por:
o Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
o El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los
trabajadores.
o Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan
sus propios comportamientos y actitudes.
o Diferentes variables estructurales de la organización afectan al clima de la misma. A
su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
o Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una alarma
que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar
insatisfechos.
Los estudios de clima organizacional según varios autores están concretamente vinculados
a ciertas dimensiones o aspectos de análisis inherentes al clima y que han sido definidos
como variables de evaluación y medición (Maish, 2004). Dentro de las variables más
estudiadas en el clima organizacional son:
Motivación
Recompensas
Propósito
Comunicación
33
Conflicto
Estructura
Liderazgo
Satisfacción
Capacitación
Objetivos
Cultura
Sin duda el estudio del clima laboral es una herramienta útil que permite evaluar y medir
los comportamientos del Talento Humano de la organización.
2.4.4. COMUNICACIÓN
2.4.4.1 DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN
La comunicación es un elemento importante para conectar al individuo, el grupo y la
organización. Nadie puede tomar decisiones sin tener información, esta información debe
ser comunicada. Cuando los administradores, gerentes, trabajadores o la propia
organización toman decisiones, deben utilizar medios de comunicación para dar a conocer
esta decisión. Todos los agentes que participan dentro de una organización necesitan
desarrollar habilidades eficientes de comunicación, cuando una organización carece de una
buena comunicación, ésta regularmente no logra sus objetivos.
Hodgetts y Altman (1985) definen a la comunicación como “el proceso de transmitir
significados que van del emisor al receptor” (p. 324). Así mismo Robbins y De Cenzo
(2000) definen el mismo término como “transferir y comprender el significado” (p. 341).
Ambas definiciones nos permite entender que la comunicación no sólo es expresar
información o ideas sino también se deben comprender.
2.4.4.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN
La comunicación es un elemento muy importante en las organizaciones, ya que como lo
menciona Chiavenato (2000) (citado por Salazar, C. Canales, L. y Cofré, P., 2004, p. 83)
34
“una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, actuar en
conjunto y lograr objetivos en común”. El proceso de comunicación permite tener unida a
la empresa en términos de que le proporciona los medios para transmitir información vital
para las actividades y la obtención de las metas (Hodgetts y Altman, 1985). La información
puede ser por medios formales e informales de comunicación.
Comunicación Formal
La organización es la que determina si los canales deben ser formales. (Hodgetts y Altman,
1985) afirman que existen tres tipos de comunicación formal.
Comunicación Descendente: Sirve para comunicar las directrices del superior al
subordinado. Este tipo de comunicación ayuda a tener más claras las metas
operacionales, proporciona dirección, orienta al trabajador sobre el propósito de la
empresa y permite que los trabajadores tengan una retroalimentación de su
desempeño.
Comunicación Ascendente: Ésta proporciona retroalimentación de los subordinados.
Es un recurso por medio del cual la gerencia puede medir el clima organizacional y
conocer los problemas que hay dentro de la organización.
Comunicación Horizontal: Este tipo de comunicación es entre personas del mismo
nivel jerárquico, Esta comunicación es utilizada para tener una integración y
coordinación dentro de la organización.
Comunicación Informal
La comunicación informal se entiende como la información no oficial entre los equipos de
trabajo. Según Davis (citado por Hodgetts y Altman, 1985, p.328) la comunicación
informal es “una expresión de la conducta natural de las personas por comunicarse”. La
comunicación informal se da por la necesidad de completar la comunicación formal. Y
usualmente es información de boca en boca. Ciertas causas que provocan la comunicación
informal son:
Falta de información de una situación
Inseguridad en situaciones existentes
Los empleados tienen un interés personal o emocional
35
Las personas no toleran a sus compañeros de trabajo
Las personas han recibido nueva información que desean comunicar
Barreras de comunicación
Según Kreither y Kinicki (1997) afirman que existen 4 barreras que dificultan la
comunicación eficaz.
1. Barreras del proceso
Son barreras de cada uno de los elementos del proceso de comunicación, tal como el
emisor, codificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y feedback.
2. Barreras personales
Carl Rogers (citado por Kreither y Kinicki, 1997) identificó dos características del
personal que provoca interferencia en la comunicación: la costumbre de evaluar o
juzgar al mensaje del emisor y no escuchar con entendimiento.
3. Barreras físicas
La distancia que separa a los empleados de la gerencia, de sus compañeros de
trabajo o de la propia organización.
4. Barreras semánticas
Este tipo de barreras se refieren a que no se selecciona la palabra adecuada para
comunicarse, lo que provoca que le mensaje no se transmita porque no se conocen
las palabras del mensaje.
Robbins y De Cenzo (2000) nos proporcionan una serie de sugerencias para mejorar la
comunicación dentro de la organización. Las cuales son:
a. Utilizar la retroalimentación
b. Utilizar un lenguaje más sencillo
c. Escuchar de manera activa
d. Limitar las emociones
e. Utilizar las señales no verbales
36
2.4.5. LIDERAZGO
DEFINICIÓN
Existen muchos autores que definen el término de liderazgo no obstante todos ellos
coinciden con la definición. Davis y Newstrom (1999, p. 216) consideran que el liderazgo
“es el proceso de influir y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del
cumplimiento de objetivos. De la misma manera Kreither y Kinicki (1997, p. 468) lo
definen como “influir en el personal para lograr los objetivos de la organización”.
Una empresa sin liderazgo, operaría con personas y máquinas en confusión. Es como tener
una orquesta sin director, solamente tener músicos e instrumentos. En toda organización no
importa el tamaño, el sector y la ubicación, lo importante es tener un liderazgo. Davis y
Newstrom (1999, p.216) mencionan que el liderazgo “identifica, desarrolla, canaliza y
enriquece el potencial ya presente en una organización y sus miembros”.
2.4.5.1 Tipos de liderazgo
De acuerdo con Likert (citado por Vásquez y Guadarrama, 2001) hay 4 tipos de liderazgo
que pueden utilizar los gestores de una organización.
Explorador – Autoritario
Este tipo de liderazgo es totalmente autocrático, sin ninguna relación de confianza
entre superiores y subordinados. Las decisiones solamente son tomadas en el nivel
alto de la organización y son distribuidas de manera descendente. Los trabajadores
realizan su trabajo en un ambiente de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente por dinero y status, satisfaciendo solamente sus necesidades
fisiológicas y de seguridad.
Cuando la organización tiene este tipo de liderazgo, las actitudes de los empleados
son hostiles y no tienen compromiso. Estos se encuentran insatisfechos frente a sus
tareas, sus compañeros, sus superiores y con la organización. Por lo mismo los
trabajadores no trabajan en equipo.
Benevolente – Autoritario
37
Se caracteriza por una naturaleza autoritario con un grado pequeño de confianza
entre los supervisores y empleados. Los directivos toman las decisiones, no
obstante los empleados en ocasiones tienen la libertad de hacer comentarios sobre
éstas. Así mismo en este modelo de liderazgo las recompensas y los castigos son
las herramientas para motivar a los empleados. Sin embargo, los empleados se
sienten insatisfechos, por lo mismo en la organización existe poco trabajo en
equipo. El clima laboral que hay en una organización cuando se tiene este estilo de
liderazgo es estable y estructurado a pesar de que la “dirección juega mucho con las
necesidades sociales de los trabajadores” (Brunet, 2004, p. 3).
Consultivo
Existe mayor participación de los empleados, debido a que la dirección les tiene
confianza, es decir a los empleados se les permite tomar sus propias decisiones
sobre cómo realizar sus tareas. Para motivar a los subordinados se utilizan
recompensas en lugar de castigos y amenazas (Vásquez y Guadarrama, 2001).
Cabe mencionar que cuando existe un liderazgo consultivo en la organización los
empleados se sienten con la confianza de discutir con sus superiores de sus
inconformidades. Según Brunet (2004) el clima laboral cuando se practica este tipo
de liderazgo es bastante dinámico.
Participativo
En este último liderazgo la dirección tiene plena confianza en sus subordinados. Es
decir la dirección delega autoridad. Así podemos decir que generalmente estos
empleados trabajan en equipo. La comunicación fluye hacia arriba y entre iguales
de la dirección. Los empleados se sienten motivados por la participación que tienen
en la organización, el ambiente laboral es muy saludable porque existe mucha
confianza.
Finalmente Lynch y Manso (2000) mencionan que hoy en día los líderes deben
fomentar en las organizaciones un ambiente de valores y sentimientos que
38
involucren más a los empleados, esto tendrá como resultado una estrecha
vinculación entre los empleados y la organización.
2.4.6 ROTACIÓN DE PERSONAL
Idalberto Chiavenato (2000) dice que la rotación del personal se utiliza para definir la
fluctuación del personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el
intercambio de personas que entre la organización y el ambiente se define por el volumen
de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. (p.188). Casi
siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive con
carácter predictivo.
El término rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal
entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organización y el de las que salen de ella.
La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o
reducir el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones
y reducir los resultados.
La influencia de la satisfacción en el trabajo, la retribución monetaria y el estilo del
supervisor en el trato de sus subalternos desarrolla en los colaboradores confianza,
seguridad y motivación por lo cual se desarrollan de la mejor manera en su puesto de
trabajo generando así una mayor producción en la organización.
La rotación del personal causa costos a las empresas en el reclutamiento y la capacitación.
Además, a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad
39
de crecimiento y desarrollo profesional por tal motivo se puede estancar el colaborador en
su puesto de trabajo y no rendir de la mejor manera.
La rotación de personal va de la mano con la satisfacción laboral y ésta a su vez con la
motivación, satisfacción laboral entendida como el grado de bienestar que experimenta el
trabajador con motivo de su trabajo y la motivación está constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo, por lo que es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.
La rotación de personal para una organización, es a menudo, un índice importante de la
eficiencia con que se están desempeñando las diferentes funciones de personal por parte de
los máximos líderes de dicha institución. La proporción de rotación puede calcularse sobre
la base del número de altas o separaciones, pero el porcentaje de bajas, con referencia a las
renuncias y separaciones obligadas, es el más usado. Es decir la rotación de personal se
refiere al movimiento de trabajadores que entran y salen de una organización. Los
tratadistas con frecuencia la mencionan como uno de los factores que originan el fracaso de
los índices de productividad y de eficiencia de las instituciones, tendente a mantener el
mismo ritmo que el de los competidores. De acuerdo a los expertos en la administración de
personal han llegado a la conclusión que la sustitución de un trabajador consume mucho
tiempo y dinero. Los costos de remplazo por lo general se dividen en tres categorías: costos
de separación para el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al
trabajador que viene y costos de entrenamiento y capacitación para el nuevo trabajador
(Chiavenato, 2000).
2.4.6.1 INDICE DE ROTACIÓN
Relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al
número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.
40
Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la
organización.(Chiavenato 2000).
Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la
empresa.
2.4.6.2 VENTAJAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL
Cada Personal que labora en la empresa, descubre su potencial, habilidades y
destrezas que no había desarrollado hasta entonces.
Cada equipo de trabajo puede interactuar con nuevos miembros periódicamente,
cada persona nueva aporta novedades al grupo a través de sus habilidades, talentos,
ideas, etc.
Permite que los antiguos miembros de trabajo puedan desarrollar sus
conocimientos, además aprenderán a transmitirlo tanto teórica como en lo práctico,
a cada nuevo integrante de su equipo.
Permite que las personas no se apoderen del cargo, o, hablando irónicamente, "Que
cada cargo no se apodere de las personas"
Los miembros de cada equipo tendrán igualdad de oportunidades para poder rendir
en diferentes áreas, conocer nuevas habilidades, y adquirir nuevos conocimientos.
La empresa cuenta con personal más joven.
El personal nuevo devenga salarios menores que el personal que tenga más
antigüedad
El personal nuevo puede aportar ideas frescas.
41
Permite remplazar el personal que no tiene un buen desempeño
2.4.6.3 DESVENTAJAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL
El alto costo que representa.
Se incurre en costos de desvinculación, tiempos perdidos en producción, costos del
Proceso de Selección, Contratación, Capacitación y costo de aprendizaje del nuevo
elemento. Falta de integración y coordinación del grupo de trabajo, o del área en la
que se produce la vacante.
La imagen de la empresa puede resultar afectada con un alto índice de Rotación.
Posibilidad de divulgación de sistemas, fórmulas.
Mayor costo en reclutamiento y selección de recursos humanos.
Inestabilidad en la cultura organizacional.
2.4.6.4 LA ROTACIÓN DE PERSONAL Y SU IMPACTO
La rotación laboral y sus causas fundamentales (la inestabilidad laboral) generan
consecuencias negativas para cualquier organización, dichas consecuencias se agudizan
cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se
trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración que pertenecen a empresas
que proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad, lo cual
provoca que en muchos casos se realice una selección incorrecta de la persona que debe
ocupar dicho puesto, pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa
persona emigre hacia otra organización, ya sea por decisión de la propia empresa al
descubrir que el trabajador seleccionado no es el idóneo para dicho empleo o bien por
solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo más
satisfactorio para sus expectativas.
42
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotación o fluctuación laboral han demostrado
la influencia que tiene la satisfacción y la motivación laboral en la misma. La primera,
refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una
organización durante un período de tiempo. Las salidas pueden ser por diversas causas pero
podemos agruparlas de la forma siguiente:
Bajas biológicas: salidas relacionadas con el término de la vida laboral de las
personas, también son denominadas bajas inevitables.
Bajas socialmente necesarias.
Bajas por motivos personales.
Bajas por motivos laborales.
Bajas por decisión de la propia Empresa (Chiavenato, 1999, p.2003).
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos humanos son las
relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas organizaciones
existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisión del trabajador ocultando el
verdadero motivo de las salidas, tergiversando así la situación real, en otros casos es el
propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el único fin de poder
marcharse lo más rápidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha
encontrado.
43
PLANIFICACIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
N°
ACTIVIDADES / FECHAS
JULIO AGOSTO
S1 S2 S3 S4 S1 S2
1 Determinación de encuesta y factores a medir x x
2 Tabulación de la encuesta x
3 Interpretación de resultados x
4 Plan de mejora de clima organizacional propuesto a autoridades del MINTEL x
5 Aprobación del Plan de mejora de Clima Organizacional x
6 Conclusiones y Recomendaciones x
44
CAPÍTULO 3
RESULTADOS
3.1 Recolección y tratamiento de datos
Para el análisis e interpretación de datos se realizó una encuesta compuesta de 75 preguntas
a 163 funcionarios de la institución.
3.2 Presentación y Análisis de los resultados
El objetivo de la aplicación de la encuesta es conocer en qué estado se encuentra el Clima
Organizacional en el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información.
Debido a la cantidad de preguntas en la encuesta se utilizó la herramienta GOOGLE
DRIVE misma que permite realizar encuestas en línea arrojando resultados en formato
Excel.
3.2.1 Encuesta realizada a los funcionarios del Ministerio de Telecomunicaciones y de
la Sociedad de la Información
Se aplicó a 163 funcionarios de todas las áreas de la institución, exceptuando al nivel
jerárquico superior.
Lo que se pretende en esta encuesta es evaluar la Confianza que inspiran los jefes y la
Institución, la Camaradería presente en el grupo de trabajo y el Orgullo que produce el
trabajo, el equipo y la Institución.
La encuesta estuvo compuesta de 75 preguntas orientada a medir los siguientes factores:
45
FACTORES Y SUBFACTORES A EVALUAR
CREDIBILIDAD
Comunicación
Competencia
Integridad
RESPETO
Desarrollo - Valoración profesional
Reconocimiento - Valoración personal
Entorno de trabajo
Vida personal
IMPARCIALIDAD
Equidad en la remuneración
Equidad en el trato
Justicia en el trato a las personas
CAMARADERÍA – PERTENENCIA
ORGULLO
Orgullo del equipo
Orgullo de la empresa
VÍNCULO INSTITUCIÓN – SERVIDOR
Para que no exista ningún sesgo en la información, la selección del personal que debía
llenar encuesta debía cumplir con los siguientes parámetros:
- El personal del Nivel Jerárquico Superior no debe llenar la encuesta.
- El personal que no haya cumplido más de 3 meses en la institución
no debe llenar la encuesta.
46
3.3Análisis por Género
Del total de encuestas registradas los datos se distribuyen de la siguiente manera:
GÉNERO NÚMERO DE
SERVIDORES PORCENTAJE
Masculino 95 58%
Femenino 68 42%
Del total de servidores y trabajadores del MINTEL que realizaron la encuesta se evidencia
que el 42% fueron mujeres y el 58% fueron hombres.
3.4Análisis por Modalidad
Del total de encuestas registradas los datos se distribuyen de la siguiente manera:
GÉNERO NÚMERO DE
SERVIDORES PORCENTAJE
CONTRATO
(LOSEP) 84 51%
NOMBRAMIENTO 60 37%
CONTRATO
CÓDIGO DE
TRABAJO
19 12%
Masculino 58%
Femenino 42%
GÉNERO
47
Se realizó el estudio a todas las modalidades que existen en la institución siendo estos
contratos, nombramientos y código de trabajo.
3.5Análisis de Resultados de la Encuesta de Clima Organizacional
Con la información registrada se obtuvieron los siguientes resultados:
Resultados Generales
El resultado general proviene del promedio de los 6 factores evaluados. El resultado general
de la medición realizada es el porcentaje Índice del Ambiente Laboral (IAL) 83,73%.
A continuación se realizará un desglose por factores evaluados:
IAL/INDICADORES CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD CAMARADERÍA ORGULLO
VÍNCULO
INSTITUCIÓN -
SERVIDORA/OR
Índice del Ambiente
Laboral (IAL) 86,53% 76,42% 81,16% 83,85% 96,07% 78,33%
CONTRATO (LOSEP)
51% NOMBRAMIE
NTO 37%
CONTRATO CÓDIGO DE
TRABAJO 12%
MODALIDAD
48
Como podemos evidenciar el Índice de Ambiente Laboral muestra en porcentaje cada
factor y en qué nivel se encuentran con relación al CLIMA ORGANIZACIONAL,
arrojando como resultado que el indicador más bajo en el MINTEL es el Respeto y al que
casi nos acercamos en excelencia es el Orgullo de nuestros servidores y trabajadores.
3.6 Resultados por Modalidad
3.6.1 Gráfico de Barras
86,53%
76,42% 81,16% 83,85%
96,07%
78,33%
Índice del Ambiente Laboral (IAL)
CREDIBILIDAD
RESPETO
IMPARCIALIDAD
CAMARADERÍA
ORGULLO
INDICADOR EL VÍNCULO INSTITUCIÓN - SERVIDORA/OR
49
FACTOR/MODALIDAD PERSONAL
NOMBRAMIENTO
PERSONAL
CONTRATO
LOSEP
PERSONA CÓDIGO
DEL TRABAJO
(CONDUCTORES -
CONSERJES)
Índice del Ambiente
Laboral (IAL) 79,63% 88,64% 82,92%
3.7 Resultados por Unidades Administrativas
3.7.1 Análisis por Factores – Coordinaciones y Subsecretarías
79,63%
88,64%
82,92%
PERSONAL NOMBRAMIENTO PERSONAL CONTRATO LOSEP PERSONA CÓDIGO DEL TRABAJO(CONDUCTORES - CONSERJES)
MODALIDAD - ÍNDICE IAL
PERSONAL NOMBRAMIENTO
PERSONAL CONTRATO LOSEP
PERSONA CÓDIGO DEL TRABAJO (CONDUCTORES - CONSERJES)
50
MINTEL CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD CAMARADERIA ORGULLO
INDICADOR
VINCULO
INSTITUCION
SUBSECRETARIA DE
TELECOMUNICACIONES Y
TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
95,00% 83,00% 81,00% 94,00% 94,00% 87,00%
SUBSECRETARÍA DE
INCLUSIÓN DIGITAL 90,00% 81,00% 85,00% 83,00% 97,00% 77,00%
COORDINACIÓN GENERAL
JURÍDICA 92,31% 73,08% 71,15% 87,50% 94,44% 89,71%
COORDINACIÓN GENERAL
DE PLANIFICACIÓN 89,74% 78,85% 78,85% 88,33% 90,74% 76,96%
COORDINACIÓN GENERAL
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
83,65% 75,64% 80,93% 81,46% 97,45% 74,51%
SUBSECRETARÍA DE
FOMENTO DE LA SOCIEDAD
DE LA INFORMACIÓN Y
GOBIERNO EN LÍNEA
81,00% 72,00% 72,00% 74,00% 91,00% 54,00%
SUBSECRETARIA DE
ASUNTOS POSTALES Y
REGISTRO CIVIL
74,00% 67,00% 58,00% 68,00% 93,00% 63,00%
MINTEL Índice del Ambiente Laboral (IAL)
SUBSECRETARIA DE TELECOMUNICACIONES Y TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 89,00%
SUBSECRETARÍA DE INCLUSIÓN DIGITAL 85,50%
COORDINACIÓN GENERAL JURÍDICA 84,70%
COORDINACIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN 83,91%
51
COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA 82,27%
SUBSECRETARÍA DE FOMENTO DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y
GOBIERNO EN LÍNEA 74,00%
SUBSECRETARIA DE ASUNTOS POSTALES Y REGISTRO CIVIL 70,50%
3.7.1.1 Gráfico de barras
89,00%
85,50%
84,70%
83,91%
82,27%
74,00%
70,50%
SUBSECRETARIA DE TELECOMUNICACIONES YTECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
SUBSECRETARÍA DE INCLUSIÓN DIGITAL
COORDINACIÓN GENERAL JURÍDICA
COORDINACIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN
COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVAFINANCIERA
SUBSECRETARÍA DE FOMENTO DE LASOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y GOBIERNO
EN LÍNEA
SUBSECRETARIA DE ASUNTOS POSTALES YREGISTRO CIVIL
Índice del Ambiente Laboral (IAL)
52
3.8 Resultado por Direcciones
RESULTADO GENERAL POR DIRECCIONES (FACTORES)
No. DIRECCIONES CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD CAMARADERIA ORGULLO VINCULACION-
INSTITUCIÓN
1 DIRECCIÓN DE PROCESOS 100,00% 84,62% 92,31% 100,00% 100,00% 100,00%
2 DIRECCIÓN DE ASUNTOS
INTERNACIONALES 100,00% 84,62% 84,62% 100,00% 100,00% 100,00%
3
DIRECCIÓN DE POLÍTICAS DE
TELECOMUNICACIONES Y
TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
97,00% 88,00% 85,00% 97,00% 98,00% 91,00%
4
DIRECCIÓN DE POLÍTICAS DE
ASUNTOS POSTALES Y
REGISTRO CIVIL
96,00% 92,00% 73,00% 100,00% 94,00% 97,00%
5 DIRECCIÓN FINACIERA 96,15% 84,62% 89,42% 90,00% 98,61% 90,44%
6 DIRECCIÓN DE INFORMACION,
SEGUIMIENTO Y EVALUACION 100,00% 89,74% 92,31% 93,33% 88,89% 78,43%
7 DIRECCIÓN DE PATROCINIO Y
CONTRATACIÓN 96,15% 73,08% 84,62% 95,00% 94,44% 91,18%
8 DIRECCIÓN DE ALISTAMIENTO
DIGITAL 96,92% 84,62% 83,08% 94,00% 95,56% 80,00%
9
DIRECCIÓN DE SUPERVISIÓN Y
EVALUACIÓN DE EMPRESAS DE
TELECOMUNICACIONES
92,00% 77,00% 77,00% 95,00% 92,00% 84,00%
10 DIRECCIÓN DE PROYECTOS 87,18% 82,05% 76,92% 90,00% 96,30% 84,31%
11 DIRECCIÓN DE TALENTO
HUMANO 87,91% 76,92% 80,22% 84,29% 98,41% 81,51%
12 DIRECCIÓN DE ACCESO
UNIVERSAL 87,73% 79,00% 85,03% 80,81% 97,00% 74,09%
13 DIRECCIÓN ADMNISTRATIVA 84,62% 74,04% 81,73% 79,17% 97,22% 74,02%
14
DIRECCIÓN DE ASESORÍA
LEGAL Y DESARROLLO
NORMATIVO
88,46% 73,08% 57,69% 80,00% 94,44% 88,24%
15
DIRECCIÓN DE
INFRAESTRUCTURA
GUBERNAMENTAL Y
NORMATIVA TÉCNICA
85,00% 69,00% 77,00% 90,00% 100,00% 59,00%
53
16 DIRECCIÓN DE
COMUNICACIÓN SOCIAL 89,23% 75,38% 81,54% 76,00% 95,56% 60,00%
17 DIRECCIÓN DE GESTION
TECNOLÓGICA 66,67% 70,94% 71,79% 77,78% 96,30% 56,21%
18
DIRECCIÓN DE FOMENTO DE
LA INDUSTRIA Y SERVICIOS
PARA LA SOCIEDAD DE LA
INFORMACIÓN
80,00% 71,00% 73,00% 69,00% 92,00% 49,00%
19 DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN
E INVERSIÓN 69,23% 65,38% 80,77% 75,00% 77,78% 58,82%
20
DIRECCIÓN DE SUPERVISIÓN Y
EVALUACIÓN DE EMPRESAS
POSTALES Y REGISTRO CIVIL
54,00% 51,00% 67,00% 50,00% 93,00% 37,00%
RESULTADO GENERAL POR DIRECCIONES ÍNDICE DEL
AMBIENTE LABORAL
No. DIRECCIONES Índice del Ambiente Laboral
(IAL)
1 DIRECCIÓN DE PROCESOS 96,15%
2 DIRECCIÓN DE ASUNTOS INTERNACIONALES 94,87%
3 DIRECCIÓN DE POLÍTICAS DE TELECOMUNICACIONES Y TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 92,67%
4 DIRECCIÓN DE POLÍTICAS DE ASUNTOS POSTALES Y REGISTRO CIVIL 92,00%
5 DIRECCIÓN FINACIERA 91,54%
2 DIRECCIÓN DE INFORMACION, SEGUIMIENTO Y EVALUACION 90,45%
3 DIRECCIÓN DE PATROCINIO Y CONTRATACIÓN 89,08%
4 DIRECCIÓN DE ALISTAMIENTO DIGITAL 89,03%
5 DIRECCIÓN DE SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE EMPRESAS DE
TELECOMUNICACIONES 86,17%
6 DIRECCIÓN DE PROYECTOS 86,13%
3 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO 84,88%
4 DIRECCIÓN DE ACCESO UNIVERSAL 83,94%
5 DIRECCIÓN ADMNISTRATIVA 81,80%
6 DIRECCIÓN DE ASESORÍA LEGAL Y DESARROLLO NORMATIVO 80,32%
7 DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA GUBERNAMENTAL Y NORMATIVA
TÉCNICA 80,00%
4 DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL 79,62%
5 DIRECCIÓN DE GESTION TECNOLÓGICA 73,28%
54
6 DIRECCIÓN DE FOMENTO DE LA INDUSTRIA Y SERVICIOS PARA LA
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN 72,33%
7 DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN E INVERSIÓN 71,16%
8 DIRECCIÓN DE SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE EMPRESAS POSTALES Y
REGISTRO CIVIL 58,67%
3.9 Resultados generales nivel más alto – más bajo
En este cuadro podemos identificar por cada coordinación, viceministerio y
subsecretaría el indicador más alto y más bajo que se evidencian después de haber
realizado la investigación.
96,15%
94,87%
92,67%
92,00%
91,54%
90,45%
89,08%
89,03%
86,17%
86,13%
84,88%
83,94%
81,80%
80,32%
80,00%
79,62%
73,28%
72,33%
71,16%
58,67%
DPR
DAI
DPTIC
DPAPRC
DF
DISE
DPC
DAD
DSEET
DPRY
DTH
DAU
DA
DALDN
DIGNT
DCS
DGT
DFISSI
DPLA
DSEPRC
Índice del Ambiente Laboral (IAL)
55
COORDINACIONES – VICEMINISTERIOS– SUBSECRETARÍAS
NIVEL DEL FACTOR FACTOR %
COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA
MÁS ALTO CREDIBILIDAD 84%
MÁS BAJO VINCULO - INSTITUCIÓN 75%
COORDINACIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN
MÁS ALTO ORGULLO 91%
MÁS BAJO RESPETO, IMPARCIALIDAD 79%
COORDINACIÓN GENERAL JURÍDICA
MÁS ALTO ORGULLO 94%
MÁS BAJO IMPARCIALIDAD 71%
SUBSECRETARÍA DE INCLUSIÓN DIGITAL
MÁS ALTO ORGULLO 97%
MÁS BAJO VINCULO - INSTITUCIÓN 77%
SUBSECRETARÍA DE FOMENTO DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y
GOBIERNO EN LÍNEA
MÁS ALTO ORGULLO 91%
MÁS BAJO VINCULO - INSTITUCIÓN 54%
SUBSECRETARIA DE TELECOMUNICACIONES Y
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
MÁS ALTO CREDIBILIDAD 95%
MÁS BAJO IMPARCIALIDAD 81%
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SUBSECRETARIA DE ASUNTOS POSTALES Y REGISTRO CIVIL
MÁS ALTO ORGULLO 93%
MÁS BAJO IMPARCIALIDAD 58%
La aceptación general de los servidores hacia el MINTEL (índice de
Ambiente Laboral) es de 82.92.
Realizado el análisis estadístico se puede determinar que el personal con
nombramiento se encuentra desmotivado, seguido por los trabajadores
(conserjes internos y conductores administrativos), esto se debe a la falta de
oportunidades de crecimiento y sistemas de incentivos no monetarios.
Se puede observar que el personal que se encuentra con contrato de servicios
ocasionales se encuentra motivado, esta diferenciación se debe a las
oportunidades de crecimiento que tienen en el MINTEL.
La Subsecretaría de Asuntos Postales y Registro Civil y la Subsecretaría de
Fomento de la Sociedad de la Información y Gobierno en Línea son las que
se encuentran con un IAL bajo a comparación del resto de unidades por lo
que se realizarán programas para fomentar el crecimiento.
Se deberá también trabajar con las cuatro direcciones que presentan un IAL
bajo (DGT, DFISSI, DPI, DSEPRC).
57
CAPÍTULO 4
DISCUSIÓN
4.1. Conclusiones
En base a la investigación realizada sobre “ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN EL MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES Y DE LA SOCIEDAD DE LA
INFORMACIÓN”, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
En la Subsecretaria de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información y
Comunicación el indicador más bajo según el análisis es la Imparcialidad con el
81%, esto se debe a que los funcionarios/as de la Subsecretaría sienten malestar y
preferencias de los jefes inmediatos de personas seleccionadas.
En la Subsecretaría de Inclusión Digital el indicador que afecta al IAL es el
indicador vínculo institución – servidor con el 77% ya que no se sienten parte de la
institución y no presencian el reconocimiento de sus actividades.
En la Coordinación General Jurídica el índice más bajo es la Imparcialidad con el
71,15% demostrando el mismo malestar que los funcionarios de la Subsecretaria de
Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información y Comunicación.
En la Coordinación General de Planificación el indicador más bajo es el indicador
vínculo institución – servidor con 76,96% esto demuestra la poca comodidad y falta
de confort de los funcionarios con el MINTEL.
En la Coordinación General Administrativa Financiera el indicador con más bajo
porcentaje es el respeto con el 75,64%, esto indica que los funcionarios no se
sienten satisfechos porque la presencia de este factor no es del todo considerado en
las diferentes actividades que realizan día a día.
En la Subsecretaría de Fomento de la Sociedad de la Información y Gobierno en
Línea muestra un bajo porcentaje de 54% con el indicador vínculo institución –
servidor, este es el factor que deberá ser más trabajado con todos los funcionarios
del MINTEL.
58
En la Subsecretaría de Asuntos Postales y Registro Civil el indicador más bajo es la
imparcialidad con el 58% demostrando que existe falencia en la equidad en el trato
y preferencias personales con algunos funcionarios.
4.2.Recomendaciones
La investigación realizada permite realizar algunas recomendaciones que ayudará a
mantener, mejorar y actualizar el clima organizacional del MINTEL.
Es preciso que las autoridades en conjunto con el área de Recursos Humanos se
comprometan con la implementación del Plan de Acción de Clima Organizacional, y
con la revisión del mismo dentro de un año, para mejorar y mantener un buen Clima
Laboral en la institución.
En el Plan de Acción que se sugiere se ha tomado en cuenta las opiniones de las
personas que trabajan dentro de la institución las mismas que son sus propuestas, es lo
que les gustaría recibir para mejorar la el clima laboral al realizar sus funciones creando
una pertenencia y afecto hacia el MINTEL.
Socializar el Plan Acción con todos los funcionarios del MINTEL para fomentar el
trabajo en equipo y el compromiso por parte de todos. Permitiendo un involucramiento
por parte de los que conforman la institución.
Para neutralizar las deficientes relaciones interpersonales con las autoridades, se
recomienda que exista una comunicación por parte del Ministro y los Viceministros,
con los funcionarios, con el propósito de escuchar las opiniones de sus todos sobre la
problemática y al mismo tiempo brindarles alternativas de solución.
Aplicar el Plan de Acción con todos los funcionarios del MINTEL de forma igualitaria,
permitirá a todos una motivación aumentando el desempeño laboral y así con el
desarrollo de la Institución.
59
CAPÍTULO 5
DISEÑO DEL PLAN DE INTERVENCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN EL MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES Y DE LA SOCIEDAD DE
LA INFORMACIÓN
5.1.INTRODUCCIÓN
El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en
las organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar
el desempeño de los trabajadores. Se considera que el clima organizacional llega a formar
parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de
la organización y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro
de su ambiente.
Después de que se efectúa el análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será
la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.
5.2. OBJETIVOS
5.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Proveer al Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información un Plan de
Acción para mejoramiento y mantenimiento de un clima organizacional, de acuerdo al
análisis realizado y a los resultados obtenidos.
5.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Contribuir al mejoramiento de los factores que presentaron resultados negativos en
el clima organizacional, según el diagnóstico realizado.
Fortalecer los factores que presentaron resultados positivos en el clima laboral
según el diagnóstico realizado.
Contribuir al mejoramiento de la eficiencia en la realización de las actividades
laborales de la institución.
60
5.3. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DE INTERVENCIÓN
Para el sector público, el clima organizacional se define como la percepción que el
empleado tiene de que sus necesidades sociales están siendo satisfechas y que está gozando
del sentimiento de la labor cumplida. Refleja las normas y valores del sistema formal y la
manera en que los reinterpreta el sistema informal.
Lo anterior se ve reflejado en que en el sector público la definición de clima organizacional
es amplia y tiene en cuenta todo aquello que rodea a un individuo en una organización
estatal, y todo con base en los valores y sobre todo en la normatividad que hace que todo en
el sector público sea tan rígido, ya que todo lo concerniente a la gestión del talento humano
está normado y no se puede hacer más de lo que allí se ve reflejado.
Todas las instituciones luchan por tener una agradable ambiente de trabajo que sea
favorable para el desarrollo de las actividades diarias de todos los trabajadores. Es por eso
que el Clima Organizacional debe de revisarse y actualizarse constantemente, y aprovechar
al máximo la utilización de todos los recursos disponibles.
El propósito de la propuesta es mejorar el ambiente de trabajo, además de lograr un cambio
positivo en la percepción los funcionarios hacia la institución lo que esperamos se refleje en
una relación laboral más favorable y agradable entre todo el personal del MINTEL.
5.4. IMPORTANCIA DEL PLAN DE INTERVENCIÓN
El Clima organizacional ha cobrado importancia en todas las instituciones públicas hoy en
día, debido a que este puede convertirse en una fortaleza que encamina a la organización
hacia el éxito o en una debilidad que pueda frustrar el logro de los objetivos dela misma.
61
Además es necesario determinar el nivel de clima organizacional que actualmente existe en
la organización y a su vez identificar los factores que inciden tanto positiva y
negativamente en dicho clima.
Debido a lo anterior nace la necesidad de formular estrategias, cuya aplicación permita
mejorar el clima laboral en aspectos tales como la rotación de personal, ausentismo en los
trabajadores, elevar la productividad, tener funcionarios/as más motivados/as y
satisfechos/as con su trabajo.
5.5. INDICADORES
5.5.1. CREDIBILIDAD - IMPARCIALIDAD
5.5.1.1.OBJETIVO: Reforzar la identificación del servidor/a / trabajador/a de la
institución, a través del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de
manera que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea motivado en
continuidad.
5.5.1.2. DIAGNÓSTICO: Se evidencia en algunas áreas la falta de credibilidad ya que
sienten que la comunicación no es tan abierta ni accesible (no hay comunicación
en doble vía), no existe integridad entre compañeros para llevar a cabo
actividades, hay mejores tratos para otras personas, el favoritismo es notable y
existe ausencia de justicia.
5.5.1.3. INTERVENCIÓN:
Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de
establecer objetivos claros, concretos y factibles.
Los jefes inmediatos mantendrán la puerta de su
oficina abierta con el fin de que no exista ninguna barrera
comunicacional y las funcionarios/as puedan solucionar
cualquier duda o inconveniente, es importante el interés que
62
los jefes demuestren en sus ideas, sugerencias, aportes y la
forma en que la institución los involucra en las decisiones.
Realizar reconocimientos grupales, a la Dirección o área que ha logrado el
cumplimiento de alguna actividad o meta con el fin de promover la
motivación a los funcionarios/as de la institución.
Esto se lo hará por medio de correo interno (Comunidad
MINTEL) de esta manera el reconocimiento de sus logros y el
esfuerzo adicional, les alienta, motiva y compromete, e
incluso les anima a innovar y tomar riesgos que podrían
generar nuevas ideas para la institución.
Establecimiento de objetivos y actividades individuales, por equipo o por
departamento que podrán ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de
manera democrática. Estas metas se llenarán en una ficha la cual será
calificada trimestralmente por cada jefe inmediato.
Estos objetivos y actividades serán llenados en una ficha
llamada “FICHA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
INDIVIDUAL” en la que el jefe inmediato de cada Dirección
calificará el grado de cumplimiento de los objetivos y el grado
de satisfacción de las actividades realizadas por el
funcionario.
63
FICHA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INDIVIDUAL
En esta ficha el jefe inmediato después de calificar los
objetivos y las actividades tendrá un espacio en el cual podrán
sugerir al funcionario medidas correctivas. Esta evaluación
con el fin de que los funcionarios de cada unidad conozcan la
percepción que tienen los jefes de su gestión laboral de
manera individual.
64
FICHA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN COLECTIVA
Realizar capacitación para los jefes inmediatos sobre el tema
“DELEGACIÓN EFECTIVA DE FUNCIONES” con el siguiente temario:
Claridad de Objetivos
El superior debe especificar cuáles son los puntos clave que
contendrá dicho informe, la extensión del mismo, entre otros
elementos, a fin de no dejar lugar a dudas.
Claridad de Responsabilidades
Cada miembro del equipo debe conocer a cabalidad sus
funciones, hasta dónde llegan sus responsabilidades y
obligaciones. Cuando se emprende un nuevo proyecto
empresarial, el líder debe preocuparse por aclarar en qué
65
consistirá las funciones de cada trabajador, y -por supuesto-
precisar cómo se dará paso a la articulación de todo el
proceso.
Claridad de Tiempo
Los jefes deben dar un tiene plazo a todos los colaboradores
para la realización de sus tareas.
Claridad de la Comunicación
Expresar claramente la tarea a designar.
5.5.1.4.RESPONSABLE:
El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo.
Responsable de la Dirección de Talento Humano deberá realizar un agudo
seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea
objetivo.
5.5.2. RESPETO
5.5.2.1.OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se
contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un servidor/a
y trabajador/a motivado/a está dispuesto/a a dar más de sí dentro del puesto de
trabajo, pues se siente cómodo con la reciprocidad de dar y recibir.
5.5.2.2. DIAGNÓSTICO: Los funcionarios no sienten que sus jefes reconocen sus
logros y el esfuerzo, no les alientan, no motivan, no se comprometen en
conjunto, no demuestran el suficiente interés en sus ideas, sugerencias, aportes
ni se sienten involucrados en la toma de decisiones.
5.5.2.3. INTERVENCIÓN:
Los funcionarios deben cumplir sus labores a tiempo.
66
Manteniendo un nivel de cumplimiento elevado, sin descuidar
ninguna tarea y plasmando un trabajo de calidad ayudará a que el jefe
inmediato de cada dirección reconozca el esfuerzo y eficacia de
gestión dando lugar al respeto, consideración e interés a cada
funcionario.
Fomentar la comunicación entre jefe – funcionario
Se iniciará una campaña de COMUNICACIÓN EFICAZ Y
EFECTIVA involucrando a todo el MINTEL mediante correos
masivos con ilustraciones, ejemplos, videos, anécdotas y experiencias
de la buena comunicación para concientizar a los funcionarios/as en
este tema.
Reconocer el trabajo
Los jefes como tarea deberán elogiar el trabajo de los funcionarios de
ser el caso, con palabras motivadoras. Esto permitirá un ambiente
relajado y feliz entre todos los colaboradores dando pie al desarrollo
profesional y personal de todo el Ministerio.
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual
como pública.
Mediante anuncios en medios de comunicación interna de la
institución, pequeños agradecimientos por el periódico del MINTEL
indicando su eficiencia en su labor, correos masivos de
reconocimiento en COMUNIDAD MINTEL, esto estimulará y
motivará de forma positiva a los funcionarios, sin que sea necesario
un estímulo económico.
Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades
extracurriculares por medio del programa publicando los éxitos en las
carteleras internas o en el periódico interno.
67
No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios,
bonificaciones).
Redistribuir funciones
Redistribuir las funciones correspondientes según el perfil de cargo
de cada funcionario de la institución.
La dirección de Talento Humano informará a todos los funcionarios
las funciones designadas en su contrato y en su perfil de cargo.
5.5.2.4.RESPONSABLE:
El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el área de
motivación, por la información que manejará y la confidencialidad de algunos datos. De
igual forma, debe integrarse a los líderes de departamento.
5.5.3. CAMARADERÍA – PERTENENCIA
5.5.3.1.OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo en la institución, de
manera que las tareas sean realizadas de con eficiencia y colaboración;
evitando conflictos que entorpecen el desempeño individual y departamental
repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización.
5.5.3.2. DIAGNÓSTICO: Ausencia de camaradería en algunas direcciones, no hay
apoyo entre compañeros, no se sienten parte de la institución.
5.5.3.3. INTERVENCIÓN:
Fortalecer la identificación del servidor/a y trabajador/a con su unidad o
departamento, haciéndolo partícipe de cada actividad o tarea.
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Los jefes inmediatos deben reconocer los logros de sus funcionarios,
con cumplidos, felicitaciones y agradecimientos por su gestión, esto
ayudará a que los funcionarios reflexionen sobre su trabajo bien
hecho, los hará sentir apreciados y mejorará el ambiente de la oficina.
A todas las personas les gusta sentirse reconocidos y apreciados.
Fomentar los buenos modales institucionales
Todos los funcionarios deben transmitir y usar los buenos modales en
la institución, por ejemplo, detenerse y saludar, esto aparentemente
simple puede aumentar la camaradería dentro de la oficina y se
volverá un excelente hábito.
Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria
Con el fin de que todos los colaboradores del departamento puedan
conocer las diferentes actividades que sus compañeros desempeñan,
se podrá rotar de manera interna algunas funciones.
Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás
departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.
Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unión de
equipo.
Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, el
departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas
que fomenten el compañerismo.
Todos los movimientos de la institución deben ser transparentes para sus
funcionarios.
Los empleados desean saber de su institución, estar al tanto de los
cambios, no que estos los sorprendan, pues esto origina confusión y
69
caos. Se enviará e informará por COMUNIDAD MINTEL (correo
interno) todos los movimientos de la institución así los funcionarios
estarán al tanto de lo que sucede en su lugar de trabajo y se sentirán
parte del MINTEL.
5.5.3.4.RESPONSABLE:
El líder de cada unidad figura como responsable de la interacción y buena relación entre sus
colaboradores. La relación entre los departamentos será fortalecida a través de un buen
compartimiento entre líderes.
5.5.4. ORGULLO – VÍNCULO INSTITUCIÓN SERVIDOR
5.5.4.1.OBJETIVO: Fortalecer el orgullo de los servidores/as y trabajadores/as de la
institución poniéndose la Camiseta y sintiéndose parte de ella para lograr el
desarrollo no solo del MINTEL sino el crecimiento personal de cada
funcionario.
5.5.4.2. DIAGNÓSTICO: Se evidencia en algunas áreas que los funcionarios no se
sienten orgullosos de trabajar en la institución por que no se reconoce ningún
esfuerzo ni se realiza ninguna actividad para fomentar este tema.
5.5.4.3. INTERVENCIÓN:
Manifestar la importancia que tiene la contribución del área para alcanzar
los objetivos de la Institución y ratificar que ésta depende del trabajo
compartido entre compañeros de equipo.
Se puede enviar continuamente por COMUNIDAD MINTEL (correo
interno) la importancia de la contribución de desempeñar las
actividades y del aporte no solo para la institución sino para el país
que cada funcionario hace.
70
Escuchar las opiniones de las Servidoras/es-Funcionarias/os sobre la visión
del área, procurando involucrar estas perspectivas en las definiciones sobre
estrategia. La participación en la construcción de la visión aumenta el
compromiso del equipo con la misma, generando un vínculo emocional con
los objetivos del área.
Celebrar el éxito del equipo con los Servidoras/es-Funcionarias/os,
involucrando en la medida de lo posible al jefe del área con pequeños
detalles.
El jefe inmediato comunicará al área de Recursos Humanos y ellos
serán los encargados de entregar pequeños detalles que reposan en las
bodegas del MINTEL, como son esferos, libretas, calendarios, porta
esferos que han sido obsequios del Gobierno para la institución.
Una efectiva y adecuada gestión del Sentido de Equipo logra que las
personas incrementen el sentido de pertenencia a un equipo cohesionado y
con identidad propia, fortaleciendo el trabajo en equipo a partir de la
búsqueda de una meta común. Así mismo, hay que tomar en cuenta que los
aportes individuales contribuyen al logro de la visión del equipo y por ende
a la consecución de los objetivos de la Institución, generando compromiso
de parte de los por Servidoras/es-Funcionarias/os por lograr la visión de la
Institución conjuntamente con sus compañeros. Es recomendable valorar y
reconocer el esfuerzo de las personas por realizar un buen trabajo en equipo.
Celebraciones.
Se preparará festejos en relación a fechas especiales en donde los
funcionarios puedan celebrar días festivos en un ambiente de cordialidad con
sus compañeros de trabajo preparando la decoración, refrigerios y regalos
que serán repartidos en esos días.
71
5.5.4.4. RESPONSABLE:
El líder de cada unidad figura como responsable de la interacción y buena relación entre sus
colaboradores. La relación entre los departamentos será fortalecida a través de un buen
compartimiento entre líderes.
5.6 PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA
CONCEPTO PRECIO
MATERIAL DE DIFUSIÓN DEL PLAN $ 200
MATERIALES Y ÚTILES DE OFICINA $ 350
CAPACITACIÓN A 21 DIRECTORES $ 315
VALOR TOTAL $ 865
Para poner en pie la propuesta se necesitará un presupuesto desglosado de la siguiente
manera:
En el ítem de material de difusión del plan, utilizaremos hojas bond, anillado para los
planes, trípticos, plásticos.
En el ítem de materiales y útiles de oficina se describe a los suministros que utilizaremos
para la elaboración del plan como tinta de impresión, esferos, grapas etc.
En el ítem de capacitación será el precio de la capacitación por cada director: por persona
$15
Tomando en cuenta que como institución pública no contamos con los recursos económicos
para la realización de eventos costosos.
72
5.7 Recomendaciones Generales
Las acciones propuestas para la Institución tienen una eficacia comprobada cuando su
realización es cercana en el tiempo respecto al proceso de medición.
El resultado del Plan de Acción no dependerá de que tan deslumbrantes sean sus
iniciativas sino de su pertinencia y de una ejecución ordenada y metódica que
permita alcanzar, de forma progresiva, las transformaciones requeridas.
El Plan de Acción no puede pretender ser la respuesta a todas las necesidades
planteadas. Algunas de ellas no se consideran prioritarias y las demás deben ser
confrontadas con planes de trabajo particulares, que en conjunto con este Plan de
Acción
La Institución debe hacer un esfuerzo importante por lograr el acuerdo y el
compromiso de autoridades y de quienes tienen responsabilidad y jerarquía sobre
las Servidoras/es-Funcionarias/os, procurando mensajes y acciones coherentes de
su parte.
Es probable que hayan en la Institución voces que insistan en la necesidad de
abarcar una lista más larga de prioridades y acciones que las aquí propuestas. Sin
embargo, es importante recordar que la transformación del clima laboral es un
proceso y, que la intervención consensuada y ordenada de un grupo acotado de
prioridades, unido al trabajo alrededor de otros temas institucionales, es garantía de
que los esfuerzos permanecerán a lo largo del tiempo y permitirán su evaluación y
seguimiento.
También es posible que aparezca en algunas personas la tendencia a prolongar la
fase de diagnóstico y el análisis detallado de resultados más allá de los segmentos
establecidos, lo cual retardará de manera innecesaria el comienzo de las
intervenciones y podrá frustrar las buenas intenciones, el logro de la transformación
y la confianza ganada con las Servidoras/es-Funcionarias/os.
73
Cada Institución, de la mano de la Secretaría Nacional de la Administración
Pública y de la Coordinación de Gestión del Cambio, debe construir acciones y
mensajes claros frente a las acciones de consolidación cultural. Los atributos
culturales comunes a todas las Instituciones tienen implícitos comportamientos
asociados a políticas y procesos organizativos vigentes en la Función Ejecutiva, los
cuales es posible que sea necesario tratar de forma directa, comunicando a las
personas confianza en su tratamiento.
74
Bibliografía
2.- Alles, M. (2012). 50 Herramientas de Recursos Humanos. México: Editorial Granica
S.A.
4.- Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. Tercera Edición.México:
Mc Graw – Hill.
5.- Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta edición,
Colombia: Editorial Mc Graw- Hill.
6. - Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. Décima
edición, México: Editorial Mc Graw - Hill.
7.- Dessler G. (2009). Administración de Recursos Humanos. Novena Edición, México:
Editorial Pretince Hall
8. - Donnelly, J, Gibson, J, Ivancevich, J. (2006). Organizaciones: comportamiento,
estructura y procesos. México. Editorial Mc Graw Hill.
10.- Fred, D. (2003). Administración Estratégica. España. Pearson Educación Editorial.
11.- Koontz, H. (2000). Elementos de Administración General. Lima- Perú. Editorial
UDEFRAG S.A.
12. - Koontz, H, Donnell, O, Weihrich, H. (2008). Administración. Décima Edición.
México. Editorial Mc Graw Hill.
13.- Robbins, S. (2004).Comportamiento Organizacional Teoría y Práctica. Décima
Edición. México. Pearson Educación Editorial.
14.- Wayne, R. y Noe, R. (2005). Administración de Recursos Humanos. Mexico. Pearson
Educación Editorial.
75
ANEXOS
ENCUESTA REALIZADA A SERVIDORES DEL MINTEL POR LA HERRAMIENTA
INFORMÁTICA GOOGLE DRIVE
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