Tugas presentasi manajemen_sdm

Manajemen dan

Penilaian Kinerja

Mengidentifikasi dan MengukurKinerja Karyawan

Sistem Manajemen Kinerja Proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur,

mengevaluasi, meningkatan, dan memberi penghargaan kinerja karyawan.

Kinerja Apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh

karyawan. Kuantitas dari hasil • Kehadiran Kualitas dari hasil • Kemampuan bekerjasama Ketepatan waktu dari hasil

Kriteria Kinerja Elemen yang paling penting dalam pekerjaan.

Hasil OrganisasionalTujuan tercapai atau tidak tercapai

Akibat Manajemen Kinerjaa. Perkembangan e.

Kenaikan gajib. Produktivitas f.

Pemecatanc. Peningkatan g. Lain-

laind. Disiplin

Kinerja Karyawan

Hubungan antara Strategi,

Akibat, dan Hasil

Organisasional

Hubungan antara Strategi,

Akibat, dan Hasil

Organisasional

Strategi Operasional

Praktik Manajemen Kinerjaa. Mengidentifikasi tingkat kinerja yang

diharapkanb. Mendorong kinerja tingkat tinggi.c. Mengukur kinerja individu; kemudian

mengevaluasinya.d. Menyediakan umpan balik pada kinerja

individu.e. Menyediakan bimbingan sesuai

kebutuhan.f. Memberikan penghargaan atau

pendisiplinan berdasarkan kinerja.

Informasi Berdasar-sifat

InformasiBerdasar-hasil

InformasiBerdasar-perilaku

Jenis Informasi Kinerja

Kinerja Pekerjaan?

Kinerja Pekerjaan?

Masalah Potensial Pada Kriteria Kinerja

Kekurangan

Kontaminasi

Kriteria

Kinerja

Objektivitas

Standar Kinerja

Standar kinerja Tingkat yang diharapkan dari kinerja

oPembanding kinerjaoTujuanoTarget

Karakteristik standar yang ditetapkan dengan baik

Realistis Terukur Jelas dipahami

Istilah yang Mendefinisikan Standar

Pada Suatu Perusahaan

5

Menonjol - orang tersebut sangat berhasil dalam kriteria pekerjaan ini sehingga harus diberi catatan khusus. Dibandingkan terhadap standar biasa dan seluruh departemen,kinerja ini berada di peringkat 10% teratas.

4Sangat baik – kinerja pada tingkat ini adalah di atas rata rata dalam unit,dibandingkan dengan standard an hasil unit yang umum.

3Memuaskan - kinerja ini ada pada atau lebih tinggi dari standar minimum. Tingkat kinerja ini merupakan apa yang diharapkan dari kebanyakaan karyawan yang berpengalaman dan kompeten.

2Marginal – kinerja yang ada dibawah standar tingkat minimum pada dimensi kerja tersebut. Tetapi,terdapat potensi untuk meningkatkan peringkat dalam kerangka waktu yang pantas.

1Tidak memuaskan – kinerja dalam hal ini jauh dibawah standar pekerjaan .apakah orang tersebut dapat meningkat untuk memenuhi standar minimum patut di pertanyakan .

Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja Adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan

melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Penilaian Kinerja dapat terjadi dalam dua cara :

a) Penilaian Informal, terjadi dengan adanya kontak sehari-hari (tidak formal) dan biasanya tidak terdokumentasi (tidak terjadwal dan tercatat)

b) Penilaian Sistematis, terjadi dengan adanya penyusunan pertemuan (formal) dan biasanya penilaian ini terdokumentasi (terjadwal dan tercatat)

Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja

Sumber Utama informasi dan Umpan Balik

Sumber Utama informasi dan Umpan Balik

Pengelola Upah dan Gaji

Pengelola Upah dan Gaji

Mengidentifikasi Kekuatan

dan Kelemahan

Mengidentifikasi Kekuatan

dan Kelemahan

Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Kritik dalam Penilaian Kinerja :

1. Fokus terlalu banyak pada individu dan tidak sedikit untuk mengembangkan karyawan.

2. Karyawan dan supervisor percaya proses penilaian yang serius cacat.

3. Penilaian tidak konsisten, berorientasi jangka pendek, subjektif, dan berguna hanya pada ekstrem kinerja.

Peran Penilaian Kinerja yang Berkonflik

Penilaian Kinerja

Penggunaan Adminstratif

1. Kompensasi2. Promosi3. Pemecatan4. Perampingan5. Pemberhentian

Sementara

Penggunaan Pengembangan

1. Mengidentifikasi Kekuatan2. Mengidentifikasi bidang-

bidang untuk pertumbuhan3. Perencanaan Pengembangan4. Pelatihan dan perencanaan

karier

11–12

Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM: Penilaian Kinerja

11–13

Siapa yang Melakukan Penilaian?

Para supervisor yang menilai karyawan mereka

Para karyawan yang menilai atasan mereka

Anggota tim yang menilai sesamanya

Sumber-sumber dari luar

Karyawan menilai diri sendiri

Penilaian dan multisumber (umpan balik 360o)

11–14

Penilaian Kinerja Tradisional :

Logika dan Proses

11–15

Karyawan Menilai Manajer Keuntungan :

Membantu dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten.

Berfungsi untuk membuat manajer lebih responsif terhadap karyawan.

Dapat berkontribusi untuk pengembangan karir manajer.

Kerugian :

Reaksi negatif dari manajer untuk penilaian karyawan.

Ketakutan bawahan akan memberi penilaian yang subjektif.

11–16

Menilai Tim/Rekan Kerja

Keuntungan :

Membantu /tinggi setiap individu. meningkatkan kinerja yang rendah

Masing-masing memiliki kesempatan untuk mengamati rekan-rekan lainnya.

Penilaian rekan fokus pada kontribusi individu terhadap kinerja tim.

Kerugian :

Berpengaruh secara negatif pada hubungan kerja.

Dapat menciptakan kesulitan bagi manajer dalam menentukan kinerja individu.

ORANG YANG

DINILAI

Manajer

Rekan Kerja/Rekan Sebaya

Bawahan

Evaluasi Diri

Sendiri

Pelanggan

Penilaian dari Multisumber

Metode Penilaian

Kerja

Metode-metode Penilaian kerja

Metode Komparatif• Penetuan

Peringkat• Distribusi

Paksa

Metode Perilaku/Tujuan• Pendekatan

penilaian Perilaku• Manajemen

Berdasarkan Tujuan

Metode Penilaian Kategori• Skala Penilaian

Grafis• Checklist

Metode Naratif• Kejadian

Penting• Esai• Tinjauan

Lapangan

Skala Penilaian Grafis

Skala yang memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. Skala kriteria kerja Skala perilaku

Kekurangan Pembatasan pada berbagai kemungkinan tanggapan

penilai Perbedaan dalam penafsiran makna skala item dan

rentang besaran oleh penilai Skala-skala yang dirancang buruk yang mendorong

kesalahan di bagian penilai Kurangnya formulir penilaian yang membatasi

efektivitas dari penilaian.

Metode Penilaian Kategori

Checklist

Alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata yang diberi tanda oleh penilai. Dapat diukur dengan menerapkan bobot dengan

tanda khusus

Kekurangan Penafsiran makna item bagi penilai Pembobotan menciptakan masalah dalam

interpretasi penilaian Pemberian bobot untuk item oleh orang lain selain

penilai

Metode Penilaian Kategori

Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Metode Komparatif

• Penentuan Peringkat–Mengurutkan kinerja semua karyawan

dari yang tertinggi hingga yang terendah.

– Kelemahan• Tidak menunjukkan ukuran perbedaan

kinerja di antara karyawan.• Menyiratkan bahwa karyawan dengan

peringkat terendah kinerjanya tidak memuaskan • Menjadi proses yang berat jika kelompok

yang akan ditentukan peringkatnya sangat besar

Distribusi Paksa Metode penilaian kinerja di mana penilaian

karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.

Kelemahan Mengasumsikan distribusi normal kinerja. Penolakan oleh manajer untuk menempatkan

individu dalam kelompok terendah atau tertinggi. Memberikan penjelasan untuk penempatan dalam

kelompok yang lebih tinggi atau lebih rendah bisa jadi sulit.

Tidak siap untuk diterapkan dalam kelompok-kelompok kecil karyawan.

Metode Komparatif

11–25

Distribusi Paksa pada Kurva Berbentuk Lonceng

Metode NaratifKejadian Penting Manajer menyimpan catatan tertulis

mengenai kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan .

Kerugian :- Tidak semua supervisor mendefinisikan kejadian

penting dengan cara yang sama- Komentar harian atau mingguan mengenai

kinerja karyawan akan memakan waktu yang lama

- Kekhawatiran karyawan terhadap “buku hitam” yang ditulis manajer

Metode esai Manajer menulis sebuah esai pendek yang

menggambarkan kinerja karyawan.

Kerugian:●Tergantung pada keterampilan menulis

manajer dan kemampuan mereka untuk mengekspresikan diri.

● Beberapa supervisor tidak dapat mengekspresikan diri dengan baik dalam tulisan sehingga menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai kinerja karyawan.

Metode Naratif

Tinjauan Lapangan

Pendekatan ini dapat memasukkan departemen SDM sebagai peninjau, atau independen dari luar organisai.

Metode ini berasumsi bahwa pihak luar tersebut cukup mengetahui tentang keadaan pekerjaan tersebut untuk membantu supervisor memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.

Metode Naratif

Metode Perilaku atau Tujuan

Penilaian Pendekatan Perilaku

Menilai perilaku karyawan bukan karakteristik lain. Terdiri dari serangkaian skala dibuat oleh:

●Mengidentifikasi dimensi tugas penting●Membuat laporan menggambarkan berbagai perilaku

yang diinginkan dan tidak diinginkan (“anchor”). Jenis skala perilaku :

●Skala penilaian berdasarkan perilaku berlabuh (BAR)●Skala observasi perilaku (BOS)●Skala ekspektasi perilaku (BES)

Keterampilan Layanan Pelanggan

Menonjol

5 Menggunakan ungkapan positif untuk menjelaskan produk

4Menawarkan informasi tambahan yang berhubungan ketika ditanya oleh pelanggan

Memuaskan

3Menawarkan produk lain kepada pelanggan ketika barang yang diminta tidak tersedia

2Mengecewakan pelanggan karena harus menunggu untuk suatau barang yang telah habis persediaan

Tidak memuaskan

1Berdebat dengan pelanggan mengenai kecocokan dari produk yang diminta

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Manajemen berdasarkan tujuan (Management by Objectives-MBO) Menentukan tujuan kinerja yang telah disepakati oleh

seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu tertentu.

Ide-ide Pokok MBO: Keterlibatan karyawan membuat tingkat komitmen

dan kinerja yang lebih tinggi Tujuan yang didefinisikan dengan jelas dan tepat

akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil-hasil yang diinginkan.

Tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus mendefinisikan hasil-hasil.

Proses MBO

Tinjauan dan persetujuan pekerjaan

Penentuan Tujuan Terpadu

Diskusi kinerja berlanjut

Perkembangan dari standar kinerja

Kesalahan Penilai yang Umum Kesalahan Penilai Pengaruh dalam

Praktik

Standar yang beragam

Efek ke-terakhir-an/ke-pertama-an

Tedensi sentral, kelunakan, kekakuan

Bias penilai

Efek halo/kerucut

Kesalahan kontras

Mirip saya/lain dengan saya

Waktu diterimanya informasi memengaruhi penilaian

Kinerja serupa dinilai secara berbeda

Setiap orang dinilai sama

Faktor-faktor tertentu melampaui yang lainnya

Gerleralisasi dibuat hanya dari satu ciri

Perbandingan dibuat terhadap oprang lain, bukan terhadap standar

Penilai membandingkan karyawan dengan dirinya

Kesalahan penarikan contoh(sampling)

Informasi yang tersedia tidak cukup atau tidak akurat

Umpan Balik sebagai Sistem

Sistem Umpan Balik

Data

Tindakan Berdasarkan

Evaluasi

Evaluasi dari Data

LAKUKAN

Persiapan sebelumnya Fokuskan pada kinerja dan

pengembangan. Berikan alasan spesifik pada

penilaian Putuskan langkah spesifik

yang harus diambil untuk peningkatan

Pertimbnagkan peran supervisor dalam kinerja bawahan

Tegaskan perilaku yang diinginkan

Fokuskan pada kinerja di masa depan

JANGAN LAKUKAN

χ Mendominasi pembicaraanχ Menguliahi karyawanχ Mencampur adukkan penilaian

pekerjaan dengan masalah gaji atau promosi

χ Berkonsentrasi hanya pada hal-hal negatif

χ Bersikap terlalu kritis atau “mengulang-ngulang” pembahasan pada kegagalan

χ Merasakan keharusan bahwa kedua belah pihak mencapai kesepakatan dalam sebuah area.

χ Membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain

Petunjuk Wawancara Penilaian

Sistem manajemen kerja yang efektif seharusnya :● Konsisten dengan misi strategi sebuah

organisasi● Bermanfaat sebagai alat pengembangan● Berguna sebagai alat pengembangan● Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan

pekerjaan● Dipandang adil secara umum oleh para

karyawan● Efektif dalam mengdokumentasi kinerja

karyawan

Sistem Manajemen Kinerja

Reaksi Manajer

Reaksi Karyawan yang Dinilai

Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan dari penilaian tampaknya menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi persaingan dari mereka yng berpartisipasi dalam proses penilaian.

Wawancara Penilaian

Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan maupun bahaya.

Hal ini dapat menjadi pengalaman yang emosional bagi manajer dan bagi karyawan, karena manajer harus mengomunikasikan baik pujian atau kritik yang membangun.

Menjadi seorang hakim di satu sisi serta seorang pelatih dan pembimbing di sisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi manajer.

Fakta bahwa penilaian dapat mempengaruhi karir karyawan di masa depan juga menyebabkan penilai mengubah dan membiaskan penilaian mereka.