-
Vice-Rectoría de Estudios de Pos-Grado
Tesis para optar por el título de:
Maestría en Gerencia de los Recursos Humanos
Título:
“Propuesta de un Sistema de Reclutamiento y Selección por
Competencia del Personal Directivo de Alimentos Líquidos
Industriales (ALINDUS), en
Santo Domingo, año 2015.”
Postulante:
Anensky Beckyre Martínez Jiménez 1999-0197
Asesor(a):
Edda Ariadna Freites Mejía, MBA
Distrito Nacional, República Dominicana, Abril, 2015
-
ii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación, mostrará una propuesta de un Sistema
de Reclutamiento y Selección por Competencia para el Personal
Directivo de Alimentos Líquidos Industriales, ALINDUS. Una
propuesta de Gestión del Capital Humano, requiere el desarrollo
efectivo de las técnicas de administración de personal, pues son
herramientas estratégicas indispensables para el logro de los
objetivos organizacionales. Será un importante instrumento para que
ALINDUS, elija nuevos colaboradores con los estándares y esquemas
necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial óptimo
acorde con las exigencias de los nuevos tiempos. La propuesta
ofrece una excelente herramienta la cual viene a fortalecer la
forma de ingreso de las personas en la organización, añadiendo
valor agregado y permitiendo alcanzar los resultados estratégicos
en el marco del aprovechamiento, desarrollo y mejora continua del
talento humano. En esta investigación se utilizó el método
deductivo, el cual parte de lo general a lo particular, analizando
el método actual para reclutar, hasta llegar a ofrecer implantar un
proceso de reclutamiento y selección por competencias, para así
determinar las competencias requeridas para los puestos. Cada día
las competencias cobran más fuerzas ante la necesidad de los
sectores económicos de contar con organizaciones que respondan a
las exigencias propias de la globalización y la flexibilidad de los
mercados. Es por esto que las empresas modernas, han venido
adoptando el modelo de manera institucional, creando sistemas de
Gestión Humana coherentes con sus planes estratégicos y con su
creencia que las personas, sus capacidades y su motivación son las
que verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen la
diferencia en las empresas de éxito.
-
iii
DEDICATORIA
Este logro está dedicado al dueño del respiro y de mi vida; a mi
Papá
Dios, porque tú fuiste mi fuente de inspiración en todo momento.
Fuiste siempre
mi bastón que me conducía por el camino correcto. A pesar de las
dificultades y
los obstáculos que se me presentaban, tú me parabas y me decías
¡adelante
hija mía tu puedes y vas a llegar a la meta¡ Siempre escuchabas
mis suplicas,
porque como padre que eres te encargaste de alimentarme y
fortalecerme con
un don admirable. Mi Diosito, gracias por recibirme con las dos
manos abiertas y
por amarme siempre sin condición alguna. Gracias por ser amor y
por ayudarme
a tener siempre una fe firme en ti mi Jesús.
A mí, por esforzarme, por no ser conformista por alcanzar
nuevos
horizontes, por romper lo estático y darle nueva vida a mi
visión de futuro.
A mi muñequita Kyamarí, tu amor y tu cariño son los detonantes
de mi
felicidad, de mi esfuerzo, de mis ganas de buscar lo mejor para
ti. Te agradezco
por ayudarme a encontrar en lado dulce y no amargo de la vida.
Fuiste mi
motivación más grande para concluir con éxito este proyecto de
tesis.
Dedico de manera especial a mi hermana, mamá, comadre y
amiga
Johanna Martínez, pues ella fue el principal cimiento para la
construcción de
esta nueva meta de mi vida profesional, por tu colaboración
incondicional, por
ayudarme en todo momento que te lo solicitaba, por estar siempre
dispuesta, por
tus consejos siempre acertados. En ella tengo el espejo en el
cual me quiero
reflejar, pues sus virtudes infinitas y su gran corazón me
llevan a admirarla cada
día más. Gracias Dios por concederme la mejor de las hermanas.
Te quiero
muchísimo manita.
-
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco infinitivamente a mi Dios Todopoderoso por derramar
sus
bendiciones sobre mí y llenarme de su fuerza para vencer todos
los obstáculos
desde el principio de mi vida y por brindarme la oportunidad de
obtener otro
triunfo profesional, por ayudarme a nunca rendirme, por darme
salud, sabiduría,
y entendimiento para lograr esta nueva meta. Nunca dejare de
repetir que mi
Dios es bueno y loco conmigo. Gracias Diosito lindo.
A mi esposo Mario Reyes, gracias por tu amor, cariño,
paciencia,
comprensión y apoyo incondicional para conmigo. Por estar ahí
cada vez que te
necesito. Por cuidar de nuestra pequeña Kya, durante todas esas
horas que
pasaba en la universidad. Gracias del alma puchungo, te amo
muchote.
Quiero expresar mi agradecimiento a mi niña Kyamarí, porque ella
tuvo
que soportar largas horas sin la compañía de su Mami, sin poder
entender a su
corta edad, él porque prefería estar frente a la pantalla del
computador y no
acostada jugando con ella. A pesar de eso, su sola sonrisa y un
Mami te amo,
me llenaba de ánimo y fuerzas.
Siempre me he estado agradecida de Dios por la linda familia me
regalo,
se han preocupado por mí y me han mimado desde el momento en que
nací, me
han formado para saber cómo luchar y salir victorioso ante las
adversidades de
la vida y aquí estoy, con un nuevo logro exitosamente
conseguido, mi proyecto
de tesis de maestría. Mami Ramona, Papi Juan Julio, Yoja, Sonlly
y Mary, quiero
agradecerles por todo su apoyo, no me alcanzan las palabras para
expresar el
orgullo y lo bien que me siento por tener una familia tan
extraordinaria.
Gracias a mis sobrinas queridas y a mis cuñados, por todas
sus
manifestaciones de afecto, siempre me han ofrecido su amor,
cariño y la calidez
de la familia a cual amo. Especialmente a Doris Sánchez, porque
aparte de ser
-
v
mí cuñada, es mi amiga, me ayudo considerablemente con todas
las
informaciones que necesita de la empresa objeto de estudio.
A las compañeras que encontré en este caminar; Evelyn,
Luzdelayda y
Yudelka gracias Piojas queridas por soportarme, sus aportes se
quedaran
siempre conmigo.
Gracias a mis ex compañeras de trabajo, Rossy, Franchesca y
Nathalie
por su colaboración y apoyo en las consultas que les hacía. Las
quiero chicas y
siempre las llevaré en mi corazón.
A mi Asesora de tesis Edda Freites, gracias por su
orientación,
enseñanza, dedicación, paciencia y por compartir sus
conocimientos durante
estos cuatro meses.
"No existen límites para quién tiene fe en Dios. Confía en Dios;
Él hace posible
lo imposible. Él es quien cambia y transforma las
circunstancias”.
-
vi
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
...............................................................................................
ii
DEDICATORIA.............................................................................................................
iii AGRADECIMIENTOS
..................................................................................................
iv INTRODUCCION
...........................................................................................................
1 CAPÍTULO I. ANTECEDENTES GENERALES DEL CAPITAL HUMANO EN LA
HISTORIA ........... 2 1.1 Origen y evolución del Reclutamiento y
Selección del Talento Humano. ......... 13 1.2 Tendencias de las
empresas en el Reclutamiento y Selección del
Talento Humano
...............................................................................................
21 1.3 Concepto de competencia y su origen.
............................................................ 23 1.4
Componentes de las competencias.
.................................................................
25 1.5 Tipos de competencias
.....................................................................................
28 1.6 Gradación de las Competencias.
......................................................................
32 1.7 Reclutamiento y Selección del Talento Humano por
Competencia. ................. 34 CAPÍTULO II. LA EMPRESA ALIMENTOS
LÍQUIDOS INDUSTRIALES (ALINDUS) ....................... 38 2.1
Generalidades de la compañía.
........................................................................
38 2.2 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal utilizado
actualmente
en ALINDUS
.....................................................................................................
42 2.3 Análisis e interpretación de la investigación de campo
..................................... 44 CAPÍTULO III. PROPUESTA DE
UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIA AL PERSONAL
DIRECTIVO DE LA EMPRESA (ALINDUS) .......... 54 3.1 Generalidades
..................................................................................................
54 3.2 Ventajas y desventajas de la propuesta de Reclutamiento y
Selección por
Competencia
....................................................................................................
67 3.3 Valoración de la propuesta de Reclutamiento y Selección
por
Competencia al Personal Directivo de ALINDUS.
............................................ 68 CONCLUSIÓN
............................................................................................................
70 RECOMENDACIONES
...............................................................................................
72 BIBLIOGRAFIA
...........................................................................................................
73 ANEXOS
-
1
INTRODUCCION
Las organizaciones y las personas están involucradas en un
continuo
proceso de atracción mutua. Es por ello que hablar de captar el
mejor talento
representa uno de los cambios en la última década más
importantes para el área
de Recursos Humanos, es por ello que se diseñó un modelo de
Reclutamiento y
Selección de Talento Humano por competencias, que promoverá y
desarrollará
cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la
ejecución de todas las
actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva
representada en su capital humano; se fundamenta en competencias
porque
éstas constituyen el elemento responsable y generador de
comportamientos que
conducen a mejorar el desempeño de las funciones que serán
asignadas a cada
colaborador seleccionado. El éxito del proceso de Reclutamiento
y Selección por
Competencias radica fundamentalmente en la adecuada definición
de
competencias organizacionales y funcionales, ligada a la
planeación estratégica
de la organización.
La presente investigación abarca tres interesantes capítulos, el
primer
capítulo, presenta una explicación detallada sobre los
antecedentes generales
del capital humano en la historia, tendencias de las empresas en
el
Reclutamiento y Selección del Talento Humano, concepto de
competencia y su
origen, componentes de las competencias, tipos de competencias,
gradación de
las competencias, Reclutamiento y Selección del Talento Humano
por
Competencia. El segundo capítulo expone las generalidades de la
empresa
alimentos líquidos industriales (ALINDUS), como son antecedentes
históricos,
estructura, misión, visión, valores y análisis FODA y por último
en el tercer
capítulo se presenta la propuesta de un sistema de reclutamiento
y selección por
competencia al personal directivo de la organización, las
ventajas y desventajas
y la valoración de la propuesta de Reclutamiento y Selección por
Competencia.
-
2
CAPÍTULO I.
ANTECEDENTES GENERALES
DEL CAPITAL HUMANO EN LA HISTORIA
El primer capítulo muestra una explicación detallada sobre
los
antecedentes del capital humano, origen, evolución y tendencias
del
Reclutamiento y Selección, conceptos componentes, tipos y
graduación de las
competencias y Reclutamiento y Selección por Competencia del
talento humano.
Trabajo surge como un intento por parte de Frederick Winslow
Taylor
(1856-1915), su iniciador, de abordar científicamente el proceso
administrativo
sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de
tiempos y
movimientos, descomponiéndolo en sus elementos más simples y
buscando los
métodos mediante los cuales se lograra incrementar la
productividad de los
trabajadores.
Siglo XX la producción en serie, la fragmentación del trabajo,
la súper
especialización, las líneas de la producción, la concepción del
hombre como un
ser económico son las principales características del proceso de
trabajo en esta
etapa.
Frederick Taylor (1903) en su libro “Shop Management” y
posteriormente,
en 1911 en su obra “los principios de la administración
científica” planteó un
grupo de principios de administración vinculados con la
supervisión del trabajo
de los operarios, formulando como primer principio: “asignar a
cada trabajador la
tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes”.
Los catorce principios de administración de Fayol, H. que se
expresan en
“Industrial and General Administration” (1908),
-
3
La introducción del término competencias data de la década de
los años
20 en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la
capacitación, pero el
auge en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60
a los 70, y se
considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros.
Luego es
retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre
la
inteligencia emocional.
Henry Fayol (1841-1925), fue un representante de la
administración en la
organización. Desarrolló postulados que estudian la
organización
fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones
estructurales.
El modelo burocrático surge en la década de los años 40,
representando
un nuevo giro en la administración, la misma tenía una
orientación basada en la
escuela clásica, donde se persigue mediante la determinación de
normas,
prescripciones y la división de funciones, la no interferencia
de las emociones en
el desempeño laboral.
Parker, M. (1942) que formula los principios de la coordinación
como un
aspecto básico en el proceso administrativo, en el que tienen un
papel
preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación,
y hace énfasis,
además, en la necesidad de la participación de directivos y
subordinados en la
planeación de tareas.
En la década de 1950 surge la teoría estructuralista, la cual
trata de
corregir el esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido
de incluir y
valorar aspectos relacionados con la incidencia del factor
humano, abordando
aspectos, tales como la correspondencia entre la organización
formal e informal,
entre los objetivos de la organización y los objetivos
personales y entre los
estímulos materiales y sociales.
-
4
También la denominada escuela neoclásica surge alrededor de la
década
de los años 50, con un marcado carácter ecléctico y empirista,
la cual tiene entre
sus principales representantes a Peter Drucker.
En la década del 50 los enfoques sistémicos influyen en el
trabajo y las
organizaciones y sientan las bases de los sistemas sociotécnicos
que tienen la
importancia de combinar los factores tecnológicos con los
factores sociales.
A partir de la década del 50 la teoría behaviorista de la
administración,
hace marcado énfasis en el factor humano y en el funcionamiento
de la
organización como un todo.
La división y cooperación de trabajo pasa por la manufactura y
el sistema
fabril y llega hasta la década de los 50 y la de los 60 del
siglo XX, se inician
atisbos de la integración y colaboración pero la división y
cooperación de trabajo
llega hasta nuestros días.
La teoría del desarrollo organizacional se desarrolla
fundamentalmente
por grupos de científicos del comportamiento, psicólogos, y
consultores de
empresas en la década de los años 60 y tiene su centro, en el
estudio del
crecimiento planificado de las organizaciones.
Forrester, J., (1961) desarrolló la teoría de la dinámica de
sistemas y
planteó las cualidades que tienen los principios del pensamiento
sistémico.
Forrester, J. (1961) desarrolló “las leyes de la dinámica de
sistemas”,
Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así
la
departamentalización de forma tradicional reduce la dinámica
empresarial).
-
5
Leavitt, H., (1963) señala el impacto de la tecnología y del
ambiente en el
diseño de cargos, a través de sistemas multivariados que
interactúan en las
organizaciones.
Trist, E. et al. (1963) en las minas Tavistock, donde se llegó a
la
conclusión que los resultados en el desempeño empresarial no
dependen sólo
de la tecnología, ni del factor humano, sino que son la
resultante de una
adecuada interrelación entre estos aspectos del sistema.
H. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones
básicas en el
funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial le
corresponde
una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer
para
ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las
comerciales, las
financieras, las de seguridad, las contables y las
administrativas.
Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el
diseño de
cargos, utilizando seis dimensiones, definidas por Turner, A., y
Lawrence, P.,
(1965) de la siguiente manera: variedad, autonomía, identificar
con la tarea,
feedback, relaciones con otros, relacionarse con los demás.
Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el
enriquecimiento del cargo. El enriquecimiento consiste en
ampliar los objetivos y
la responsabilidad ante las tareas del cargo.
En este período Thorsrud, E., (1972) propone nuevos métodos para
el
diseño de los cargos a partir de las siguientes hipótesis:
1. Ampliación o enriquecimiento de los cargos.
2. Mejoría de las condiciones para un aprendizaje continuó en
los cargos, a
través del aumento de la variación, de mayor control de los
inputs y
outputs de la tarea y de introducirse en los procesos de
resolución de
problemas en el cargo.
-
6
3. Participación en la coordinación y toma de decisiones
reforzadas con el
aprendizaje y la resolución de problemas.
4. Apoyo social y respeto mutuo.
5. Relaciones significativas entre el cargo y el mundo
exterior.
6. Un mejor futuro.
La teoría del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y
Lawler, E.,
(1974) ponen al hombre en el centro del diseño del cargo e
identifican cuatro
dimensiones de un cargo:
➢ Variedad
➢ Autonomía
➢ Identidad con la tarea
➢ Feedback
Lawler, E., y Hackman, R., (1974) confirman en sus
investigaciones la
influencia de esas seis dimensiones en la motivación y
satisfacción de los
empleados:
1. Las cuatro dimensiones profundas afectan la calidad del
trabajo más
fuertemente que la productividad.
2. Las cuatro dimensiones profundas afectan fuertemente la
satisfacción, la
motivación y el ausentismo.
3. Las dimensiones interpersonales (relaciones con otros y
oportunidades de
amistad) tienen poco impacto en la satisfacción personal y en
la
motivación.
4. Las cuatro dimensiones deben estar presentes para se
cumpla
enteramente su finalidad.
5. Hay grandes diferencias individuales en la manera como los
empleados
reaccionan a los trabajos con dimensiones profundas en alto
grado.
6. Muchos cargos gerenciales y de oficina son tan bajos en las
dimensiones
profundas, como lo son los cargos de líneas de montaje.
-
7
7. Muchas veces, los supervisores no se dan cuenta de los cargos
de sus
subordinados. 1
8. El supervisor es, muchas veces, el mayor bloqueo al
enriquecimiento del
cargo.
Miles, R., (1975) planteaba que “el enfoque de la administración
científica
resaltaba que, mediante los métodos científicos, se podrían
proyectar cargos y
entrenar personas para obtener un resultado máximo. Un principio
básico en el
proyecto del cargo es que éste debe contener un número limitado
de tareas
relacionadas de tareas, cada una de las cuales requiere
habilidades similares y
periódicas, de igual grado de aprendizaje.”
Scott, W. y Michell, concluyen que la administración científica
trataba de
proyectar lo siguiente:
❖ Encontrar la mejor manera para que las personas se muevan,
localicen y
manejen físicamente una tarea.
❖ Segmentar los cargos tareas repetitivas y fácilmente.
❖ Conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y
pérdida de tiempo.
❖ Construir el ambiente de la fábrica de tal manera que el
ruido, la
ventilación y otras facilidades de apoyo no reduzcan la
eficiencia.
❖ Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos,
como
transportadores, seguidores y otras máquinas para reducir
acciones
innecesarias.
❖ Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no
estén
relacionadas con la tarea ejecutada.
❖ Modelo taylorista de formación de los contenidos de
trabajo.
❖ Presiones (cuanto más se presiona un sistema más presiona este
en
sentido inverso).
1
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1104/sistemas_sociotecnicos.html
-
8
❖ Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora
para
después empeorar).
❖ De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el
resultado).
❖ De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo
negativo, luego de
otro positivo).
❖ Límite al crecimiento (todo sistema tiene por lo menos un
límite al
crecimiento).
La teoría "Z" (Ouchi, W., 1979) idealizada por los japoneses
compagina
los intereses por la producción como en la teoría "X" y el
interés por el hombre
como en la Teoría "Y", pero además logra un interés hacia la
propia empresa por
medio de la motivación de los trabajadores y su trabajo en
grupo. La
Reingeniería de Hammer, M. y Champy, J. (1994) tiene su centro
en concepto
de proceso y definen como un proceso de negocios "un conjunto de
actividades
que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el
cliente".
El término recursos humanos, según Puchol, l. (1994) es lanzado
a finales
de los años 70 y principios de los años 80 por autores
norteamericanos, aunque
ya el mismo es empleado por representantes de la denominada
escuela de las
relaciones humanas, y señala que algunos autores plantean que la
adopción de
este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los
resultados y las
políticas en esta esfera del management japonés. El primer
congreso mundial
sobre recursos humanos fue en Washington en 1986.
Los cambios ocurridos en los últimos años (última década del
siglo XX y
lo que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida
social y la necesidad
de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en
la determinación
de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas
competitivas que le
permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto
ha llevado a
colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser
humano.
-
9
La sociedad futura es la sociedad del conocimiento Drucker, P.
(1992) y
se introducen técnicas de planeación estratégica de los recursos
humanos.
Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los
medios
adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz
de enfrentar
los retos del desarrollo actual y perspectivo de la
sociedad.
Drucker,P. (1992) señala que “la función de la organización es
hacer que
los saberes sean productivos”.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997) plantean la integración del
trabajo a nivel
global de la organización y se refiere a cinco elementos
básicos:
➢ Conocimientos
➢ Recursos materiales
➢ Procesos humanos
➢ Posicionamiento estratégico
➢ Estructuras
El modelo de producción ajustada desarrollado fundamentalmente
en
Japón (como es el caso del llamado toyotismo) en EU y Europa.
Ahalama, R.,
(2004) señala “la producción ajustada, tiene como prioridad el
incremento de la
productividad, y la creación de condiciones para la
competitividad y el empleo,
reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida
laboral y familiar.” 2
Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestión
de
conocimientos, o la organización que aprende (Learning
Organization)” facilita el
aprendizaje de todos sus integrantes y donde este aprendizaje se
traduce en un
proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y
práctica, la
concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni
el empresario
2
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1104/sistemas_sociotecnicos.html
-
10
puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la
reflexión y el
pensamiento.”3
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven
envueltas
las organizaciones actuales, han conllevado a adaptar las
estructuras anticuadas
y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de
Recursos Humanos ha
pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica
que proyecta
en el factor humano su principal clave de éxito.
Todo ello, ha obligado a los directores de las organizaciones, a
establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras,
necesitando de
técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que
se ven sometidas
las organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada
flexibilidad en el campo
de los recursos humanos.
La función de recursos humanos ha surgido, se ha desarrollado y
ha
evolucionado hasta convertirse en una de las áreas más dinámicas
e
importantes de una organización. Su aparición se vincula con la
segunda
revolución industrial, a inicios del siglo XX, donde se
incorporan todos los
conocimientos de la ciencia y la tecnología a la administración,
iniciándose así el
movimiento de la “Administración Científica” o Taylorismo, donde
se mejora la
eficiencia, lo que favorece la especialización, se hace
necesaria la creación de
departamentos especializados de gestión de personal.
Esta función es la que, probablemente sea más avanzada, desde
el
momento en el que se comienzan a desarrollar con carácter
científico las
diferentes áreas del management de las empresas, en los albores
de las
revolución industrial. Desde esta época, poco a poco, ha ido
adquiriendo nuevas
competencias y aumentando su peso dentro de las decisiones
empresariales.
Este hecho se ha debido, especialmente, a la cada vez mayor
complejidad
3
http://timerime.com/es/linea_de_tiempo/892664/Antecedentes+Generales+de+la+Administracion+de+
Recursos+Humanos/
http://timerime.com/es/linea_de_tiempo/892664/Antecedentes+Generales+de+la+Administracion+de
-
11
inherente a su gestión y, sobre todo, a que el nivel de
incidencia de esta función
sobre la actividad empresarial ha ido en crecimiento
paulatinamente. Aunque la
historia de la función de personal es, por lo tanto,
relativamente corta, incluye un
conjunto de avances sustanciales. Este desarrollo no ha tenido
lugar de forma
aislada; muy al contrario, la evolución de la función de
personal se ha dado en
un contexto social determinado: el contexto industrial. De
hecho, la función de
personal “representa una respuesta a los dramáticos y continuos
cambios que la
industrialización ha generado en la sociedad y en el mundo del
trabajo”. Entre
los cambios y postulados que generó la revolución industrial
destaca el
nacimiento y difusión de los de la organización científica del
trabajo. Esta
circunstancia supone una cierta paradoja, ya que el desarrollo
posterior tanto de
la función de personal como de la teoría de organización de
empresas, se ha
construido frente al Taylorismo.
En aquel entonces, la administración del personal constituyó el
primer
estadio por el que pasa la función de recursos humanos. En este
período
predominaba una concepción del trabajador como un elemento más
en el
sistema productivo, respondiendo a la analogía hombre/máquina.
Esta
concepción se transformó progresivamente hacia un modelo de
conducta laboral
que concibe al trabajador como miembro de un grupo y como un
individuo que
tiene una personalidad con un conjunto de potencialidades a
desarrollar. En la
década del veinte los estudios realizados por Elton Mayo,
pusieron de manifiesto
las necesidades sociales y la importancia de los grupos en las
organizaciones,
de modo que esto, asociado a la demanda de los sindicatos y a la
investigación
de campo en esta materia contribuyó a incorporar bajo la función
de
administración de personal, tareas de carácter social que
constituyen una nueva
disciplina a tratar en las negociaciones y los conflictos
laborales.
En 1945 al terminar el conflicto bélico mundial se
realizaron
investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano y
se aplicaron
técnicas al estudio del trabajo y su entorno, que dieron como
resultado las
-
12
primeras áreas de psicología industrial en los departamentos de
personal. Esto
estimuló el cambio y la adaptación del papel del departamento de
personal con
nuevas tareas que le dieran un rostro más humano. A medida que
las
organizaciones progresaban y asimilaban los adelantos
científicos-técnicos, se
fue modernizando las funciones de recursos humanos. En la época
actual donde
ha crecido sustancialmente el reconocimiento sobre la
importancia de los
conocimientos en la gestión de las organizaciones, se cuenta con
un concepto
más avanzado y abarcador, que es el concepto de capital humano
referido por
varios autores:
Edvinsson L. Y Malone M (1999) citado por Font, E. Lezcano, C.
(2005),
expresó: “como todas las capacidades, conocimientos, destrezas y
la
experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Pero
tiene que ser
algo más que la simple suma de estas medidas debe captar
igualmente la
dinámica de una organización inteligente en un ambiente
competitivo
cambiante.”
Becker (2002) citado por Font, E., y Lezcano, C. (2005),
planteó: “la
inversión en dar conocimientos, formación e información a las
personas; esta
inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y
productividad en la
economía moderna y aprovecha el talento de las personas.”
Fidel Castro Ruz en el discurso de la primera graduación de la
Escuela
Latinoamericana de Medicina el 20 de agosto (Castro, F. 2005),
planteó “el
capital humano implica no sólo conocimientos, sino también y
muy
esencialmente, conciencia, ética, solidaridad, sentimientos
verdaderamente
humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad de
hacer mucho con
muy poco”.
La definición hecha por Fidel Castro Ruz trata un concepto más
amplio,
resalta los valores humanos; va más allá del enfoque de capital
humano para
-
13
una empresa, se enfoca en el desarrollo de un país a disposición
de otros. Cabe
señalar que los conceptos actuales de este activo hombre, o
más
específicamente su talento puesto al servicio de su
organización, juega un papel
estratégico fundamental. Lo anterior se afirma por la necesidad
del enfoque
sistémico y carácter abierto que deben tener las organizaciones
para enfrentar
los retos y dificultades que se presenten, al formar parte de un
entorno tan
irregular como el que hoy encierra el mundo empresarial,
caracterizado por el
proceso de globalización neoliberal que envuelve a las empresas
hoy en día.4
1.1 Origen y evolución del Reclutamiento y Selección del
Talento Humano.
Desde tiempos remotos se puede conocer a través de la historia,
que el
hombre hacía selección de sus congéneres por ciertas cualidades;
tales
procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios.
Por ejemplo en
la antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos
de color por su
fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección
más adecuada
con base en la observación objetiva de las cualidades y
características de los
individuos, pero no es sino en los orígenes de la sicología
aplicada, cuando se
empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicométricas de los
hombres.
El reclutamiento y la selección de personal juega un papel de
gran
importancia en las organizaciones, una de las áreas específicas
para su estudio
es la Psicología Industrial, de la cual no existe con precisión
fecha exacta de su
inicio, se puede decir que fue en 1901 durante la primera guerra
mundial donde
se crea la necesidad de seleccionar reclutas y oficiales,
administrando pruebas
colectivas que permitieran seleccionar al personal de dicha
corporación.
Consecutivamente Scoff en 1918 funda la primera organización
de
consultoría psicológica llamada "Scoff Company of Philadelphia"
donde señala
que la actividad primordial de los psicólogos en la industria ha
sido la selección y
4
http://www.eumed.net/libros-gratis/2010c/753/COMPETENCIAS%20LABORALES.htm
-
14
la colocación de empleados, estimulante tarea que tratar de
distinguir a los
buenos trabajadores de los malos trabajadores con la ayuda de
pruebas y otros
dispositivos de selección. Después de iniciada la revolución
industrial en las
organizaciones la selección de personal se hacía por parte del
supervisor
basándose solamente en observaciones y datos subjetivos y puede
decirse que
era intuitiva, como se efectúa todavía en muchas organizaciones.
Como
consecuencia de la revolución industrial el número de
organizaciones y la
magnitud de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se
tradujo en
una mayor complejidad en su manejo, con el fin de encontrar
solución Federico
Taylor propuso un modelo denominado miccional basado en el
Principio de la
División del Trabajo mediante el cual buscaba agrupar
actividades de la misma
naturaleza, también propuso que el reclutamiento quedara
centralizado con el
objeto de obtener mejores resultados, así es como surgieron las
llamadas
"Oficinas de Selección" su influencia y recomendación por esta
especialización
funcional estimuló en definitiva la idea de un área dedicada
específicamente a la
administración de recursos humanos, que tiene como una de sus
funciones
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organización,
además del desarrollo de habilidades y aptitudes del individuo
para hacerlo más
productivo en la comunidad en que se desenvuelve.
En el 1912 surge en los Estados Unidos el Departamento de
Personal en
un concepto moderno, al principio quien realizaba la selección
de personal eran
los jefes de línea que con el tiempo sus necesidades se
incrementaron al
llevarse a cabo registros y elaborarse nóminas y fue cuando se
pensó en un "
Oficinista" que realizara esta tarea y así surgió el primer
especialista de la
selección. Mientras que en México en la época prehispánica los
hombres se
agrupaban para producir y vender sus productos donde los mismos
destinaban
una parte de su producción a la protección especialmente de los
ancianos e
impedidos.
-
15
En la época de la colonia se destacaron las manifestaciones de
los
trabajadores en busca de la seguridad social, donde Don Vasco de
Quiroga
funda los Hospitales; para el bienestar de los artesanos. El
desarrollo permitió un
acrecentamiento en el área laboral y es a fines del siglo XIX
donde surge el
capitalismo y existen trabajadores asalariados y su necesidad de
protección
aumenta con la agudización de la Industrialización, conforme a
lo anterior los
trabajadores plantean su propuesta a través de sindicatos,
huelga y
manifestaciones públicas lo que origina la promulgación de
instituciones
laborales.
Desde los antepasados se vio la necesidad de contar con un
sistema de
Seguridad Social para los trabajadores, que le permitiera una
atención médica
cuando éste enfermara o se accidentara, esta inicia después de
la revolución de
1910 creando la Reforma Política para la clase trabajadora.
En incremento para la base laboral surge el Instituto Mexicano
del Seguro
Social, que inicia su funcionamiento a partir del 01 de enero de
1944, el cual
organiza y administra el Seguro Social que es un instrumento
básico de la
Seguridad Social, cuyo objetivo es garantizar el derecho a la
salud, la asistencia
médica, la protección de los medios de subsistencia y los
servicios sociales
necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el
otorgamiento de
una pensión, que en su caso y previo cumplimiento de los
requisitos legales,
será garantizada por el Estado.
Como anteriormente hemos menciona, al principio la selección
de
personal era controlada por los jefes inmediatos, se solicitaba
a los aspirantes
documentación comprobatoria para el puesto solicitado, según sus
lineamientos
posteriormente eran enviados al área y al puesto para su
entrenamiento (30
Días) a manera de prueba, después el jefe era el responsable de
decidir si era
apto y se podía contratar al nuevo trabajador.
-
16
No fue sino hasta 1980 donde surge la necesidad de valorar al
personal
de nuevo ingreso en aspectos psicológicos y médicos con el fin
de conocer y
analizar las aptitudes y condiciones físicas en relación con su
tarea, esto es
además de realizar el Proceso de inducción contando con
personal
profesionalizado para cada una de las evaluaciones.
La intervención del Psicólogo para el proceso de Selección de
Personal
de Nuevo Ingreso, surge a partir de crear una oficina de
selección de personal e
igualmente crear una plaza de Psicólogo en 1988, que era el
responsable de
valorar a los candidatos a nuevo ingreso en la institución
mediante la aplicación
de pruebas psicológicas utilizando, las pruebas de Dominos,
Barsit, Juicio, Beta,
Pruebas de Personalidad Douglas Jackson, Factor' 'G", Catell
102,
Bell, Edwuards y Guilford, retomando la escala de medición en
términos
generales para las personas evaluadas. (Comunicación personal
Psicólogo
Concepción Blancarte).
El propio desarrollo de la tecnología permitió un notable avance
creando
un plan estratégico el cual surge en 1990, implementando
lineamientos
programáticos y operativos de la capacitación del personal de
nuevo ingreso,
organizado a nivel central (Oficina de Selección de Personal de
Nuevo Ingreso
en el Distrito Federal) por la Jefatura de Normas y Estadística
del Servicio de
Selección de Personal, con el fin de normar y unificar los
procedimientos para la
operación de la capacitación del personal de nuevo ingreso en
todo el país
donde se contará con dicho proceso. Se implementa la
capacitación a aspirantes
de nuevo ingreso relativo al requisito 46 según el contrato
evaluaciones, el
mismo contiene normas, políticas y procedimientos de operación
del servicio de
la selección de personal, dicho plan dio inicio en agosto de
1992, se implementó
el análisis conductual mediante la medición de las dimensiones
que permite dar
a conocer la capacidad de desarrollo en la tarea, así pues
también se elabora el
catálogo de dimensiones conductuales de las categorías y
puestos, valorando,
clave de identificación de base o de confianza, clave de
registro, categoría,
-
17
grupo, funciones, dimensión conductual, ponderación o conversión
y mínimo de
calidad. Asimismo se crean formatos administrativos de manejo,
como solicitud
de empleo, reporte de resultados, solicitud y dictamen de examen
médico
de aptitud para el trabajo, reporte de evaluación e informe de
actividades y
control.
En noviembre de 1997 la selección de personal de nuevo ingreso
sufre
cambios favorables en su manejo ya que no solo seleccionará al
personal de
nuevo ingreso sino también evaluará el desempeño de sus
trabajadores de
nuevo ingreso como forma de retroalimentación, participará en
asesoría laboral
en el programa para eliminar el ausentismo, con el fin de
sensibilizar y
concientizar sobre el trabajo en equipo, necesario para dar una
atención de
calidad, participará en programas de motivación hacia el trabajo
y/o en
extensiones de servicios en las unidades que requieran nuestra
participación, de
esta manera la oficina de Selección de Personal modifica su
nombre también y
será área de Reclutamiento, Selección y Evaluación del
Comportamiento
Laboral, incrementando con ello la intervención del Psicólogo en
la Institución. 5
Podríamos decir entonces, que la sicología aplicada es todo
aquel
procedimiento y método utilizado en la aplicación práctica de
los resultados y
experiencias proporcionadas proporcionados por la sicología. La
sicotecnia o
psicometría es la rama de la sicología aplicada, destinada a
obtener resultados
prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la
actividad humana.
Los medios selectivos de personas para su empleo pueden
destacarse en
dos grupos fundamentales:
A. Procedimientos tradicionales: Son formas de selección basadas
en la
costumbre, dentro de estas se pueden señalar las siguientes:
• Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y
las
componendas, de ahí que no sea una adecuada forma de
selección.
5 http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/3079/Capitulo1.pdf
-
18
• Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan
a la
realidad.
• Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede
ahondar en
determinados aspectos que se deseen conocer.
• Impresión personal: La simple apreciación puede ser errónea,
pues basta
que intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o
antipatía para
que la elección sea ineficaz.
• Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del
aspirante no
es verificada en la práctica.
• Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero
no se
profundiza en aspectos prácticos.
• Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea
se convierte
en una pérdida de tiempo para ambas partes.
B. El procedimiento científico: Costa de un sistema selectiva
cuya parte
esencial es la aplicación de pruebas psicotécnicas, a través de
las cuales
se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su
personalidad, inteligencia,
conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en
parte
procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la
siguiente
secuencia:
• Reclutamiento de candidatos a través de fuentes
apropiadas.
• Llenado de solicitud conteniendo la información que necesita
la empresa.
• Preparación de la entrevista con base en los datos de la
solicitud.
• Realización de la entrevista preparada.
• Aplicación del examen adecuado a la labor a desempeñar.
• Comprobación de referencias.
• Práctica de encuesta socioeconómica.
• Examen médico adecuado al puesto.
• Otra u otras entrevistas si se requiere.
-
19
Se hace evidente entonces que este método es superior a los
tradicionales, por cuanto obtiene características esenciales
para el desarrollo de
cada tipo de oficio, y no incurre en parámetros poco objetivos
que lleven a
errores de selección.6
El reclutamiento y la selección de personal es sin duda uno de
los
problemas más significativos que afrontan en la actualidad las
organizaciones.
Esto debido a que el recurso humano de una empresa está
directamente
relacionado con la productividad o improductividad de la misma.
A causa del
desborde de la tasa de desempleo que afecta al país, el número
de aspirantes a
cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto
el trabajo de
los seleccionadores de personal se hace cada día más dispendioso
y exigente.
Este proceso busca desarrollar en los trabajadores los
comportamientos
de alto desempeño que garanticen el éxito en la realización de
sus tareas. Los
cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente
en el
desarrollo de las funciones de cada empresa: con esto, cada uno
de sus
componentes debe ajustarse óptimamente a estos cambios.
El reclutamiento y la selección deben ampliarse a través de
métodos
efectivos, que generen o desarrollen cualidades necesarias en
los individuos. La
gestión por competencias hace referencia a aquellas cualidades
desarrollables
de las personas, las cuales a la vez apoyan los objetivos de las
organizaciones
para las cuales se desempeñan.7
Es por esto que Rábago López define las competencias como
hábitos
fundamentales de conducta que posibilitan a las personas
trabajar mejor y
plantea que la gestión por competencias debe estar bien
conectada con las
estrategias y los objetivos organizaciones, estableciendo
capacidades
6
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/seleccionreclutamiento.htm
7 http://www.academia.edu
-
20
organizativas o funcionalidades humanas requeridas para los
logros que se
desean.
De su parte Pereda, Berrocal y López explican que la gestión
por
competencias consigue mejorar el rendimiento, la seguridad y la
satisfacción de
los colaboradores y por ende consigue la eficacia, eficiencia y
la competitividad
de la organización.
La selección de recursos humanos puede definirse como la
escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido
más amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados,
para ocupar los
cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar
la eficiencia
y el rendimiento del personal.
Las organizaciones están formadas por personas y son éstas las
que
llevan a cabo las actividades aplicando sus particulares
“competencias” (entendidas como un conjunto de: conocimientos,
aptitudes,
actitudes, motivaciones y medios, que hacen posible el desempeño
de su trabajo
de una forma correcta), y por ello se considera que “las
personas que conforman
la organización son uno de los principales activos de la misma”.
De aquí que el
enfoque de RR.HH. está cambiando hacia la gestión de
competencias y
aparezca el concepto de capital intelectual.
La base de un sistema de selección por competencias es la
capacidad de
describir los predictores de alto desempeño y más
específicamente, la
capacidad de obtener de los candidatos evidencias de esos
predictores, a través
de las diferentes actividades de selección. 8
Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen
sobre si
una gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios
comúnmente
desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo, las
componendas y el
8 Berrocal, P. (2010). Gestion de Recursos Humanos por
competencias y gestión del conocimiento. Mexico: ESIC
EDITORIAL.
-
21
tráfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al
estado y sus
instituciones en una total improductividad, ya que las personas
que laboran en él
no tienen las capacidades para desarrollar eficientemente su
trabajo.
La selección de personal debe realizarse mediante un estudio
anterior del
cargo que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad
del trabajo y
las características que debe satisfacer el individuo que vaya a
realizarlo. Luego
de este estudio se debe proceder a emitir información acerca de
la vacante en
medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y
bolsas de
empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento
dentro de la
misma empresa. Además se debe tener un estudio acerca del
salario
aproximado que se pague en otras empresas para el mismo cargo,
para no caer
en excesos o defectos.
Como conclusión, se observa la importancia de la selección de
personal a
todo nivel en una organización, ya que la relación
trabajador-productividad es
directa, una selección irresponsable implica pérdidas tanto
económicas como de
tiempo.
Por otra parte, la escuela Humano-Relacionista, aporta al
proceso de
selección de personal, valiosas herramientas como son: las
entrevistas para
detectar de una manera gruesa ciertos aspectos que presentan los
candidatos a
un determinado puesto, además de la aplicación de los test
psicológicos en
donde se puedan observar la personalidad del futuro trabajador y
las actitudes
de ellos hacia el trabajo y el proceso de integración de un
trabajador a su
empresa a lo que llamamos la inducción.9
1.2 Tendencias de las empresas en el Reclutamiento y
Selección del Talento Humano
Diez años atrás los currículums llegaban por fax o carta durante
la
semana siguiente a la publicación, y se debían abrir los sobres,
leer las cartas
9
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/seleccionreclutamiento.htm
-
22
de presentación y organizar todos los currículums, generalmente
en carpetas
físicas y con separadores de candidatos entrevistados,
candidatos descartados,
finalistas, etc., y los comentarios de las entrevistas se
anotaban en el mismo
currículum y al finalizar el proceso se archivaban por montones.
Después
aparecieron los portales de empleo, que nos hizo avanzar a paso
agigantado.
El anuncio de la vacante se podía redactar y publicar en
cuestión de
minutos y era visible rápidamente para los candidatos que
estaban en la base de
datos y a su vez las candidaturas también se recibían en
cuestión de minutos.
Igualmente los departamentos de RR.HH. donde se realiza el
reclutamiento y la selección de personal, los currículums
válidos se imprimían, y
se seguía reclutando en otras fuentes de reclutamiento para
determinadas
posiciones y a nivel de procedimiento se seguía con el mismo
método manual.
Algunos empezaron a informatizar esta información utilizando
Hojas de Excel y
las compañías generalmente creaban sus propios softwares para
esta gestión
de la base de datos curricular y procesos de selección. Algunos
de ellos
lógicamente se han quedado desfasados.
Las redes sociales también revolucionan el mundo del
reclutamiento y la
selección de personal, pudiendo compartir las ofertas de empleo
y conseguir su
difusión en minutos, incluso en segundos.
Paralelamente a este progreso, nacen diferentes softwares para
la gestión
de la base de datos y gestión del proceso de selección. Son
softwares backoffice
que requieren instalación y adaptación al cliente, cosa que hace
que el producto
se encarezca considerablemente. Es por ello que a este tipo de
software sólo
acceden determinadas organizaciones con un alto presupuesto.
Posteriormente aparecieron muchas otras herramientas de gestión
como
son las empresas reclutadoras de empleo, que permite entre
otras
-
23
funcionalidades, la difusión de las ofertas de empleo en redes
sociales y la
gestión del proceso de selección.
En la etapa que nos encontramos en la actualidad del proceso
de
reclutamiento y selección, son los softwares que automatizan
todo el proceso.
Los software de reclutamiento en la nube para pequeñas y
medianas empresas,
es aquel que permite desde una sola herramienta automatizar la
difusión de tus
ofertas de empleo en los diferentes canales que mencionábamos
anteriormente
(web, intranet, redes sociales, universidades, portales de
empleo, portales
especializados, universidades), permite recoger las candidaturas
de las
diferentes fuentes de reclutamiento en el mismo Software,
detectando los
duplicados y con la posibilidad de gestionar de manera
automatizada toda la
base de datos y el proceso de selección.
Finalmente podríamos decir que la tecnología se abre paso en el
mundo
del reclutamiento y la selección de personal y en Latinoamérica
ya disponemos
de una herramienta en que unifica la difusión en canales y
automatiza y ordena
el proceso de selección, además de añadir métricas para analizar
el ROI.10
1.3 Concepto de competencia y su origen.
El término “Competencias” según el diccionario la real academia
de la
lengua española (2001) presenta varios significados la primera
definición se
refiere a “competir” la disputa entre dos o más personas sobre
algo, oposición o
rivalidad por alcanzar algo, situación en que las empresas
rivalizan en un
mercado para ofrecer sus productos o servicios, o competencias
deportivas y el
segundo se refiere a “competente” la aptitud, a la idoneidad de
hacer algo, a la
capacidad para ejecutar un trabajo de manera eficiente, no
obstante el concepto
de competencia dependerá del contexto en que sea utilizado.
10
http://blog.talentclue.com/la-evolucion-del-reclutamiento-y-la-seleccion-en-que-fase-estas
http://blog.talentclue.com/bid/340805/SNTalent-lanza-Talent-Clue-software-en-la-nube-para-reclutar-m-s-r-pido
-
24
Los primeros aportes sobre el concepto de competencias se
iniciaron al
alrededor del año 1973 cuando el departamento de Estado
Norteamericano
realizó algunas investigaciones en relación a la selección de su
personal, debido
a que era un tema que había traído algunas complicaciones por el
desempeño
de los colaboradores, por lo tanto se le encomienda llevar a
cabo esta
investigación a un famoso profesor de Harvard, Psicólogo,
experto en motivación
David McClellan, el estudio fue encaminado a identificar las
características de
las personas a seleccionar, con el objetivo de predecir el éxito
de su
desempeño, se tomó como variable principal el desempeño en el
puesto de
trabajo de un gran número de personas consideradas excelentes,
transcurrido el
tiempo McClellan comprobó que el buen desempeño de un
colaborador está
más ligado a características propias de las personas, que a
aspectos
relacionados a los títulos y conocimientos académicos, por lo
que él plantea que
se debe evaluar no solo la inteligencia, sino las
competencias.
Según David McClelland una competencia se define “como una
característica subyacente de una persona que le permite tener un
desempeño
superior en un empleo, puesto y situación dada”
Las competencias: “Son repertorios de comportamientos que
algunas
personas manejan mejor que otras, lo que las hace eficaces, en
una situación
determinada. Estos comportamientos son observables en la
realidad, ponen en
práctica de forma integrada actitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos
adquiridos”.
Recapitulando podríamos decir que las competencias no es más que
la
capacidad de un individuo de ejecutar un trabajo con éxito, a
través de
comportamientos observables, el cual le permite obtener un
desempeño
superior, en síntesis, las competencias definen la diferencia
entre un desempeño
excelente y uno simplemente bueno o adecuado.
-
25
La siguiente figura 1 ilustra este concepto.
Figura 1. Concepto de competencias.
Fuente: google imágenes
1.4 Componentes de las competencias.
Numerosos autores, en el estudio de las competencias, analizan
y
describen los componentes o elementos que la conforman, Pilar
Jericó en su
obra la nueva gestión del talento humano, expresa que un
profesional se
considera talentoso o competente siempre cuando presente los
tres siguientes
elementos:
1) Las capacidades: conocimientos y competencias que le permitan
lograr
resultados.
2) El compromiso: se refiere al nivel de entrega o de
identificación con la
organización o con algún proyecto en especial.
3) La acción: No basta con saber y querer, sino también
ejecutarlo en el
momento requerido.
-
26
Estos tres componentes para la escritora formarían las
competencias en
determinada persona para tener el éxito esperado en el
desarrollo de sus 7
funciones. Otros autores como Pereda, Berrocal y Alonso,
analizan y describen
los componentes en cuatro elementos:
a) El saber, está relacionado al conocimiento que exige su
trabajo, posea un
conjunto de habilidades y destrezas.
b) El saber hacer, la persona sea capaz de adaptar su
comportamiento a
las exigencias de su cargo.
c) Saber estar de la persona, se refiere a la adaptación de la
persona a la
cultura organizacional, sus normas, valores en término general
como de
su grupo en particular.
d) Querer hacer, se refiere a la motivación que debe tener la
persona o
empleado para realizar sus deberes laborales, sabiendo que de
esta
forma podrá satisfacer sus necesidades básicas y/o
superiores.
e) El poder hacer, que se refiere a disponer de los medios y
recursos que
exige la actividad, indispensable para poder llevar a cabo
cualquier
comportamiento.
Después de analizar varias definiciones de estos y otros autores
sobre los
componentes de las competencias, es interesante observar los
elementos que
presentan los autores Pereda, Berrocal y Alonso, debido a que
hoy en día, la
mayor razón de la desvinculación de colaboradores dentro de las
organizaciones
se debe a la falta de armonía de estos elementos, para poder
gestionar de
manera adecuada los recursos humanos a través de sus
competencias estos
elementos deberán estar en un perfecto equilibrio, dando paso a
que la
organización pueda lograr los resultados esperados, de forma más
detallada
estos elementos se refiere a lo siguiente.
El saber, es la plataforma de todo desempeño, se refiere a ese
conjunto
de conocimiento que el individuo ha construido en un contexto
dinámico dándole
sentido al mundo que lo rodea, y que le permite sentar una base
de información
para la posterior toma de decisiones.
-
27
El saber hacer, representa la práctica, es adaptar todo el
conocimiento
adquirido a los requerimientos de la posición o al cargo que se
desempeña,
comprende los comportamientos evidenciados en la ejecución de
las funciones,
validando el conocimiento construido, es decir el saber.
Saber estar de las personas, las organizaciones han adoptado
formas
de trabajos, normas, costumbres, métodos, en fin, una serie de
elementos
explícitos e implícitos que han determinado el entorno en que se
conduce la
organización, a esto también podemos llamarle cultura
organizacional y sub
culturas que generalmente se desprenden de la primera, en forma
dispersa a lo
interno de toda la organización, además de la imagen que
proyecta a sus
diferentes grupos de interés a lo externo, en ese sentido es
imprescindible que el
individuo, que de igual manera también posee sus métodos,
costumbres y
formas de conducirse puedan compaginar con los de la
organización, es como
esa conexión o esa química que debe establecerse entre la
empresa y el
colaborador, sin este equilibrio difícilmente se podrá gestionar
en base a
competencias, por lo tanto es un gran reto para la gestión de
los recursos
humanos poder identificar esto al momento de vincular los
miembros de la
organización, de lo contrario podría estar atrofiando todo un
sistema de gestión
el cual está basado en el desarrollo de las personas.
El querer hacer, bien lo decía Maslow respecto a las
motivaciones del ser
humano, este elemento se refiere a la motivación de las
personas, determina la
fuerza e interés con que el individuo desea alinear su desempeño
con la
estrategia de la organización, es el motor que mueve las
voluntad en base a una
motivación según la pirámide de necesidades del ser humano
creada por
Maslow.
El poder hacer, de nada sirve que se cuente con todo lo anterior
si la
organización no dispone de los recursos y medios disponibles
para que su gente
pueda hacerlo, sería una falacia querer lograr determinados
resultados sin
-
28
disponer de las herramientas para lograrlo, muchas
organizaciones pueden caer
en el gravísimo error de tener el equipo correcto en la
dirección correcta pero sin
los recursos adecuados, y mucho peor aún desviar la atención en
la exigencias
al equipo, que en la búsqueda de alternativas para garantizar el
poder hacer. En
resumen la combinación de estos elementos son los que componen
las
competencias necesarias para toda organización.
1.5 Tipos de competencias
Para Spencer y Spencer (1993), existen cinco tipos de
competencias:
❖ Motivación: los intereses que una persona considera o
desea
consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y
seleccionan” el
comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de
otros.
❖ Características: característica física y respuestas
consistentes a
situaciones o información.
❖ Concepto Propio o Concepto de Uno Mismo: las actitudes,
valores o
imagen propia de una persona.
❖ Conocimiento: la información que una persona posee sobre
áreas
específicas.
❖ Habilidad. la capacidad de desempeñar cierta tarea física o
mental.
En síntesis para Spencer y Spencer las competencias se
pueden
clasificar en:
Competencias de logro y acción:
➢ Orientación al logro
➢ Preocupación por el orden, calidad y precisión
➢ Iniciativa
➢ Búsqueda de información
Competencias de ayuda y servicio:
➢ Entendimiento interpersonal
➢ Orientación al cliente
-
29
Competencias de influencia:
➢ Influencia e impacto
➢ Construcción de relaciones
➢ Conciencia organizacional
Competencias gerenciales:
➢ Desarrollo de personas
➢ Dirección de personas
➢ Trabajo en equipo y cooperación
➢ Liderazgo
Competencias cognoscitivas
➢ Pensamiento analítico
➢ Razonamiento conceptual
➢ Experiencia técnica/profesional/de dirección
Competencias de eficacia personal
➢ Autocontrol
➢ Confianza en sí mismo
➢ Comportamiento ante los fracasos
➢ Flexibilidad
Para Díaz las competencias laborales se clasifican en tres
tipos:
a) Básicas: son las que se requieren para un perfil de
empleabilidad mínimo
para ingresar a un trabajo, se adquieren en la formación básica
y giran en
torno a saber leer comprensivamente, saber escribir un mensaje,
saber
plantear una opinión, etc.
b) Genéricas: son competencias que se ubican en
comportamientos
laborales propios de diversos ámbitos de función tales como
trabajo en
equipo, comunicación efectiva, etc.
-
30
c) Específicas: son las que están directamente relacionadas con
los
aspectos técnicos del cargo, por ejemplo, operación de
maquinarias,
tecnología, finanzas.
Autores como Pereda, Berrocal y Alonso, clasifican las
competencias en
genéricas o estratégicas y específicas. Estos consideran las
competencias
genéricas o estratégicas como aquellas que recogen los aspectos
que deberán
estar presentes en todos los puestos de la organización, debido
a que son
imprescindibles para alcanzar sus objetivos, trabajando dentro
del marco
definido por la visión de la empresa y respetando sus
valores.
Las competencias específicas las sub clasifican en comunes y
técnicas.
Las comunes son un conjunto de competencias que estarán
presentes en
distintos, o en todos los perfiles de los puestos de cada unidad
funcional de la
organización y/o en distintos o en todos los que ocupan nivel
jerárquico en el
organigrama de la misma, aunque en cada uno de los puestos
podrán incluir
distintos comportamientos asociados. Son similares a las
competencias
estratégicas o genéricas, diferenciándose de ellas en que habrá
puesto en la
empresa que las incluirán en su perfil y otros que no lo
harán.
En cuanto a las competencias técnicas, se refieren a los
comportamientos
derivados de la aplicación de los conocimientos técnicos que
deberá tener el
ocupante del puesto, en función del contenido del mismo; por
ejemplo, los
comportamientos referidos a la realización correcta de una
entrevista de
selección, a la elaboración de un presupuesto de compra, a la
confección de una
nómina etc.
Estas competencias se refieren por tanto a los comportamientos
que
exigen disponer de amplios y detallados conocimientos de las
técnicas de la
profesión, aplicándolos de forma eficaz y eficiente en los
momentos adecuados.
-
31
Las competencias asimismo se pueden clasificar de acuerdo a
la
naturaleza:
A. Técnicas.
También llamadas sistemas de conocimientos, estas representan la
base
del desempeño, están basada en los conocimientos necesarios para
realizar una
tarea, se incluyen en este grupo competencias genéricas como
nivel de
escolaridad, complejidad de las tareas que puede manejar, años
de experiencia
en el área, formación académica, entre otros.
B. Interpersonales.
Estas competencias permiten tener las habilidades para
relacionarse con
otros (capacidad de convencimiento, liderazgo, empoderamiento,
trabajo en
equipo, capacidad de supervisión de personal, cantidad y tipo de
personal que
puede supervisar, relaciones, capacidad de negociación, manejo
de conflictos,
otros ) capacidades de comunicación (oral, escrita, escucha
activa, ortografía,
dicción, etc.)
C. Individuales/Personales.
Están relacionadas con los valores como modelo de conducta.
Habilidades específicas que se relacionan al modo en que la
persona afrenta las
situaciones de la vida diaria: adaptación al cambio, orientación
a resultados, auto
control, entre otros.
Tipos de competencias de acuerdo a la organización:
A. Competencias Transversales.
Nos refiere a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro
de la
entidad. Usualmente están relacionadas con la visión de la
organización, es
decir es la competencia central de la que se deriva o apoya una
posición
competitiva, debe ser visible en el desempeño de cada
colaborador y directivo.
-
32
B. Competencias Genéricas.
Competencias que tienen en cuenta las capacidades cognoscitivas
o
aptitudes, los conocimientos que la persona haya adquirido a
nivel teórico y a
través de las experiencias, las tendencias de su comportamiento
o actitudes; sus
valores y rasgos de personalidad, así como sus habilidades y
destrezas. Por
tanto, las competencias genéricas abarcan capacidades comunes a
profesiones
diversas o al conjunto de un grupo de profesionales,
caracterizándose por
poseer un nivel elevado de transferibilidad
C. Competencias Específicas.
Están orientadas a habilitar a un individuo para desarrollar
funciones
productivas propias de una ocupación o funciones comunes a un
conjunto de
ocupaciones, éstas son aplicables directamente al desempeño de
un cargo, es
decir las capacidades requeridas para que el individuo obtenga
un desempeño
igual o superior al esperado.
1.6 Gradación de las Competencias.
Cuando hablamos de gradación de competencias, se refiere a que
las
competencias, sean técnicas, genéricas, personales,
transversales, cualquiera
que sea su clasificación, tienen niveles o grados de dominio,
que puede ir desde
lo básico hasta lo más complejo dentro una escala en un sistema
de gestión por
competencias, por lo que además de definir las competencias, es
necesario fijar
los distintos grados, para determinar hasta qué nivel se posee
una competencias
de acuerdo al grado requerido para realizar un determinado
trabajo.
Alles plantea cuatro grados para las competencias: A, el más
alto y D el
más bajo, atendiendo a lo siguiente: 11
A: Alto o desempeño superior: Según Spencer y Spencer, es una
desviación
tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una
de
cada diez personas alcanza el nivel superior en una situación
laboral.
11 Alles, M. (2005). Gestion por Competencias. Buenos Aires:
Granica.
-
33
B: Bueno por sobre el estándar.12
C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil
requerido.
El grado C en esta calificación se relaciona con la definición
de Spencer y
Spencer sobre desempeño eficaz: Por lo general, esto significa
un nivel
“mínimamente aceptable” de trabajo. Es el punto que debe
alcanzar un
empleado; de lo contrario, no se consideraría competente para el
puesto. No
significa una subvaloración de las competencias.13
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción
del perfil, ya que
si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será
necesario
indicar nivel.
Para comprender la gradación de las competencias, se puede ver
de la
siguiente manera:14
5 = Excelente, son aquellos colaboradores que sobrepasan las
expectativas, los cuales, tienen el pleno dominio de las
competencias y pueden
servir de multiplicadores, son un referente dentro de la
organización.
4 = Muy Bueno, son aquellos colaboradores con pleno dominio de
las
competencias, pero no se han desarrollado en poder transmitir lo
que saben a
otros.
3 = Bueno, son aquellos colaboradores que dominan una
competencia,
pero a veces deben preguntar.
12 Blanco, A. (2007). Trabajadores competentes, Introducción y
Reflexiones sobre la gestión de recursos humanos por competencias.
Madrid: ESIC Editorial 13 Spencer, L., & Spencer, S. (1993).
Competence at Work. Estados Unidos: John Wiley & Sons. Inc. 14
Berrocal, F., Alonso Garcia, M., & Pereda, M. (2011). Tecnicas
de Gestion de Recursos Humanos por Competencias. Madrid: Centro de
Estudio Ramón Areces, S.A.
-
34
2 = Insatisfactorio, competencia en vía de adquisición, es decir
tiene
algunos conocimientos, pero debe preguntar con frecuencia.15
1 = Competencia no Adquirida
1.7 Reclutamiento y Selección del Talento Humano por
Competencia.
El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez
adquiriere
más complejidad, por ello se vuelve más exigente. Desde los años
80’s hemos
observado cambios que han afectado drásticamente la forma de
vida; los
adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la
globalización es un
fenómeno mundial que está afectando la economía de los países y
en especial
los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus
organizaciones a su
capacidad de competir en un mercado abierto.
Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a
replantear sus
estrategias de producción y consecuentemente su modo de manejar
el personal,
de modo tal que se vuelven cada vez exigentes con sus
colaboradores. La
selección de personal es una actividad propia de las áreas de
recursos humanos
y en la cual participa otros estamentos de la organización.
Su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo
específico,
teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación. La
selección de
personal por competencias es un tema muy reciente que esta
cautivando las
empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con
un personal
calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el
material escrito
encontrado en este campo, es necesario tener más producción
literaria por parte
de los encargados de recursos humanos y psicólogos.
15 Lopez, A. (2006). El proceo de Entrevista Concepto y Metodo.
México: Limusa.
-
35
Definiendo selección y competencias. Selección podría definirse
como la
habilidad para saber escoger al individuo adecuado para el cargo
requerido, o
escoger entre varios posibles candidatos a quienes más se
adecuen, después
de estos haber sido reclutados, lo que se busca es determinar
cuál es la persona
más idónea para ocupar los cargos existentes dentro de la
organización.
Siempre buscando aumentar la eficiencia dentro del proceso. Para
esto es
necesario que el proceso sea efectivo desde el reclutamiento y
competencia se
define como una característica subyacente en una persona, que
está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en el
trabajo.16
La selección de personal por competencias se diferencia de un
proceso
de selección tradicional por los métodos que emplea, no por los
pasos. Dentro
de los métodos que introduce están las entrevistas por
competencias y los
centros de valoración o Assesment Center”.17
Este proceso tiene como objetivo buscar y seleccionar el
personal
adecuado a las características de la organización. En una
organización que
aprende se necesitan talentos, en función de los puestos de
trabajo y los
objetivos del negocio. Las políticas deben estar orientadas
hacia la investigación
del mercado en busca no solo del candidato que mejor se adecue a
las
características presentes y futuras previsibles de un puesto,
sino de buscar
talentos para conseguir empleados o directivos especiales. Para
ello se pueden
utilizar diferentes métodos, el más efectivo será el que
identifique el candidato
que se adapta mejor al puesto de trabajo (en función de sus
competencias) con
un costo adecuado a las características de la organización, la
cual deberá estar
en constante búsqueda.18
16 (Bohlander, Snell y Sherman, administración de los Recursos
Humanos (12a Ed.) 17 http://competenclab.blogspot.com/ 18
http://aciem.org/home/index.php/aciem/comisiones/134-abc-de-las-competencias-laborales-del-sena
-
36
La tendencia más promisoria en el reclutamiento y selección de
personal
es buscar no para un puesto o cargo X, sino para el puesto o
cargo X, Y, Z,
significando flexibilidad o multihabilidades o multicompetencias
en el empleado,
y no sólo para las competencias del puesto sino para las
relaciones
interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo)
y la cultura
organizacional.
Con posterioridad se enfocará la formación de estas personas con
tal
orientación en función de desarrollar al personal. Este proceso
se ve favorecido
por la aplicación de la Gestión por Competencias, mediante la
descripción de los
puestos y sus perfiles se detectan los conocimientos,
habilidades y capacidades
que debe cumplir el candidato para desempeñar el cargo o
puesto.
Utilizando este enfoque como base es posible implantar un mejor
sistema
de selección comparando las competencias requeridas para el
puesto con las
que cuenta cada candidato, además se debe tener en cuenta la
estrategia de la
organización y la Estrategia de Gestión del Conocimiento. La
dirección
estratégica de la organización (para que se puedan gestionar las
competencias)
ha de tener clara su misión y visión con un coherente diseño del
sistema de
trabajo. De esa misión deben derivarse las competencias maestras
de la
organización, o lo que es igual, el desempeño conjunto de
competencias
esenciales (core competences), de modo que éstas no se dispersen
o pierdan la
perspectiva fundamental los directivos de la organización, así
como todo el
conjunto de empleados.
El proceso de comunicación y con ello, la formación en el ámbito
de la
Gestión de Competencias, se hace vital. Una organización que
aprende necesita
de la Gestión por Competencias como actividad sustentable y la
selección es el
primer paso.
-
37
La siguiente figura 2 ilustra el proceso de Selección.
Figura 2. Proceso de Selección.
Fuente: google imágenes19
19 Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La
gestión por Competencias [en línea]
-
38
CAPÍTULO II.
LA EMPRESA ALIMENTOS LÍQUIDOS INDUSTRIALES
(ALINDUS)
En este segundo capítulo habla de la empresa Alimentos
Líquidos
Industriales (ALINDUS), se dará a conocer las generalidades,
antecedentes
históricos, estructura, misión, visión, valores, análisis
FODA.
2.1 Generalidades de la compañía.
Nombre: Alimentos Líquidos Industriales (ALINDUS)
Dirección: Autopista Duarte KM. 17, Parque Comercial Los Cedros,
Los
Alcarrizos. Santo Domingo Oeste
Teléfono: 809-372-1259
Fax: 809-372-0500
E-mail: [email protected]
A. Historia
ALINDUS, S.A., fue fundada el 15 de agosto de 1991, con la
finalidad de
importar y distribuir a nivel nacional materias primas, tanto
para la industria
alimenticia como la farmacéutica.
Esta empresa se dedica a comercializar ingredientes y químicos
para la
elaboración de alimentos y productos farmacéuticos para consumo
humano. Sus
oficinas y almacenes están ubicados en Santo Domingo, donde
están repartidos
los diferentes procesos de almacenaje y distribución, La casa
matriz es ABLE
SALES CO. INC., y se encuentra en San Juan, Puerto Rico. Comenzó
con la
comercialización de un producto y al transcurrir el tiempo fue
agregando nuevo.
Hoy en día cuenta con una cartera de más de 300 productos, los
cuales se
importan de muchos países alrededor del mundo, tales como:
Estados Unidos,
México, Argentina, China y Europa.
mailto:[email protected]
-
39
Es líder en la distribución de ingredientes alimenticios en el
país, ya que
provee materias primas a todas las grandes industrias
dominicanas, y goza de
una buena imagen ante los clientes por el buen servicio, los
buenos precios y la
calidad que ofrecen. En Alindus se esfuerzan en anticipar y
satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes.
B. Estructura
Su estructura organizacional está compuesta por 37 empleados
según
organigrama que se presenta a continuación:
Gerente de Ventas
Encargado
Almacén
Presidente
Encargada
Compras
Encargada
Crédito y Cobros
Gerente Financiero
Gerente General
ALINDUS, S.A.
Alimentos Líquidos Industriales
Vendedores
Asistentes de
Ventas
Recepcionista
Secretaria de
Almacèn
Asistente de
Almacèn
Chofer de
Camiòn
Ayudantes de
Almacèn
Sereno
Mensajero
Cobrador
Conserje
Auxiliar de
Contabilidad
C. Misión
Identificar y satisfacer las necesidades de materias primas de
nuestros
clientes, garantizando disponibilidad, calidad y servicio en las
Industrias
Alimenticias y Farmacéuticas a través de la dedicación de
nuestro personal.
-
40
D. Visión
Ser líder en ventas de materias primas de calidad, superando
las
expectativas de nuestros clientes y comprometiéndonos a cumplir
con sus
necesidades.
E. Valores
Integridad:
Transparencia ante nuestros Clientes, Colaboradores y la
Sociedad.
Honestidad:
Sinceridad en nuestras acciones.
Calidad:
Excelencia en materias primas y servicios.
Responsabilidad:
Cumplimiento en todos los compromisos que asumimos.
Confiabilidad:
Seguridad en los productos y servicios que proveemos.
Proactividad:
Anticipar y ser accesibles las necesidades de nuestros
clientes.
Trabajo en equipo:
Comunicación constante entre nuestros clientes, suplidores y
empleados.
F. Análisis FODA
Análisis interno:
Fortalezas:
• Capital humano motivados y contentos
-
41
• La rotación de empleados es mínima, todos los empleados duran
más de
4 años en la institución
• La empresa es dirigida por un buen líder
• Buen modelo de compensación
• La compañía busca el bienestar del empleado, ya que tiene por
lema que
“mientras menos problemas tenga el empleado, es más
productivo”
• Ventaja competitiva en el mercado
• Buen ambiente laboral
• Proactividad en la gestión
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Debilidades:
• Establecer un sistema de reconocimiento por las labores
realizadas por
departamento, que tendrá como propósito motivarlos a alcanzar
sus
metas establecidas, no englobar los incentivos a nivel
general.
• Reaccionar a los cambios.
• Más preparación académica al nivel operativo.
Análisis externo:
Oportunidades:
• Motivar a sus empleados para que sigan preparándose
académicamente
para poder escalar cuando la organización lo requiera y así
obtener
mayores beneficios.
• Continuar mejorando su modelo de compensación de acuerdo a
las
tendencias de la administración de Capital Humano.
• Poner en funcionamiento el sistema de la evaluación del
desempeño para
obtener otro tipo de compensación.
Amenazas:
• Planes sin ejecutar
• Competencia muy agresiva
-
42
• Aumento de medidas impositivas del gobierno
• Desaparición de clientes en el mercado20
2.2 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
utilizado actualmente en ALINDUS
El proceso de reclutamiento y selección de personal en ALINDUS,
inicia
cuando un encargado (a) o director (a) de algún área de la
empresa, le solicita a
la encargada de Recursos Humanos un candidato para cubrir una
vacante en su
departamento, esta solicitud la realiza de manera personal o
mediante un correo
electrónico. La encargada de Recursos Humanos, conjuntamente con
el
encargado (a) del área, analizan las características que debe
poseer el nuevo
colaborador, así como las condiciones en que desempeñara sus
funciones. Esta
descripción se realizará de manera personal en el departamento
de RR.HH., en
algunas ocasiones vía telefónica.
La empresa objeto de estudio utiliza medios para abastecer un
puesto
vacante, a saber: anuncios en los murales y/o la recomendación
de alguna
persona por parte de algún colaborador interno o allegado a la
institución, siendo
estas dos últimas las más frecuentes. Así mismo la encargada de
Recursos
Humanos publica la vacante en los diferentes medios externos de
reclutamiento
como son: murales, periódicos. El documento que se publica en
los medios
ciados expone las características del perfil acordado entre
Recursos Humanos y
el encargado del área donde surge la vacante.
Luego de recopilar los curriculums, la encargada de Recursos
Humanos,
en la etapa de la preselección se escogen dos o tres candidatos
que cumplan
con el perfil que se anda buscando para el puesto vacante y
procede a
contactarlos y se le realiza una entrevista preliminar. Esta
entrevista es
realizada para depurar la información ofrecida en el
curriculum.
20 Pagina web http://alindus.com/
-
43
Posterior a esto la encargada de Recursos Humanos, coordina con
la
encargada de la unida solicitante la fecha y la hora en que
puede entrevistar al
candidato a los candidatos. Asimismo el departamento de Recursos
Humanos
llama a los candidatos preseleccionados para citarlo a una
entrevista con la
encargada de RR.HH., y el encargado del área que solicito el
nuevo
colaborador.
Cuando los candidatos llegan, antes de la entrevista, se le
entrega una
solicitud de empleo para q