trabajo de admon

ADMINISTRACION La administración puede definirse de diversas formas al igual que sucede con otras áreas del conocimiento, pero es posible ofrecer una sola definición para efectos didácticos que incluya sus aspectos más importantes a través del análisis de las principales características que se han dado y expresado por diversos tratadistas.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION Y LA INFLUENCIA DE LA IGLESIA

CATOLICA

A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la

organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones de los estados;

como en el caso de Atenas, Roma, etc. hacia las instituciones de la

naciente Iglesia Católica, y para las organizaciones militares. Esa

transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de

propósitos y de objetivos - principios fundamentales en la organización militar-

no siempre se encontraba en la acción política que se desarrolla en los

estados, generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido,

dirigente o clase social.

James D Mooneya hizo una interesante investigación sobre la estructura de

la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su jerarquía de

autoridad, su estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional. La Iglesia

tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme

organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una

sola cabeza ejecutiva: EL PAPA, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia

Católica, le fue delegada de forma mediata por una autoridad divina superior.

De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió para

incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la

Iglesia Católica.

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el empezar el siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos respecto a la administración. Frederick Windows Taylor era americano, y desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica, preocupado por aumentar la eficiencia de la industria a través de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica, preocupado por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de administración con

bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto. Es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. La Escuela De La Administración Científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbert (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. La corriente de los anatomistas y fisiologistas, desarrollada en Francia, con los trabajos del Ingeniero Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Money, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de

un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

Henri Fayol fue uno de los principales contribuidores al enfoque clásico de la administración, nació en Constantinopla

1 en el seno de familia burguesa, vivió

las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años

1 en el año 1860 e

ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compaginé Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad

Henri Fayol

En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado

con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la

alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo

tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia.

En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry

ferdinan. Se jubiló en 1918.

Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento

administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general,

publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Frederick

Winslow Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol,

utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos,

realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo

de gran rigor para su época. En otra de sus obras, La incapacidad industrial del

estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a

la intervención del Estado en la vida económica.

FAYOLISMO:

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la

división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación

de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para

Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social:

mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas,

la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol

resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda

empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la

unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la

estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general,

etc.

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos.

Escribió Administration industrielle et genérele, el cuál describe su filosofía y

sus propuestas.

Las seis funciones básicas de la empresa

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e

intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de

capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación

de los bienes de las personas.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros

balances, costos y estadísticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras

cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las

demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.1

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo

fundador fue Frederick Winslow Taylor.

Principios de la Administración

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de

empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y

estableció los 14 principios de la administración:

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para

aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la Autoridad es el derecho

de dar órdenes y el poder de esperar obediencia de los Empleados; la

responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el

deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto

de las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un sólo

superior. Es el principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los

intereses generales deben estar por encima de los intereses

particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución)

satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la

organización.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de

la organización.

9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más

bajo. Es el principio de mando.

10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en

su lugar, es el orden material y humano.

11. Equidad - Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del

personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la

eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una

persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen

grandes fortalezas para la organización.

Los principios básicos de administración no sólo son aplicables a las empresas,

sino que son válidos en la vida personal.

Los principios administrativos que nos han enseñado en la universidad, son

aplicables no sólo a la administración de una empresa sino a la administración

de la vida misma de cada persona aunque no nos lo hayan dicho. En el diario

desarrollo personal, laboral o profesional, debemos aplicar muchos de los

principios considerados esenciales en la administración.

Entre algunos principios tenemos:

Planeación. No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine

los fines de semana requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener

en cuenta variables como el tiempo y el dinero. Inclusive se tiene que medir

el costo de oportunidad, puesto que el hecho de ir al cine impide que se

desarrollen otras actividades que pueden ser más o menos importantes.

Organización. En la vida personal se requiere ser organizado. Aunque

seamos uno solo, dependemos e influimos en más personas, y nuestras

decisiones necesitan y tendrán efectos sobre diferentes recursos, los que

en su conjunto deben estar debidamente organizados, de lo contrario será

más difícil, como por ejemplo planear y ejecutar lo planeado.

Dirección. Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien

nuestras acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el objetivo elegido.

Sin dirección no es posible avanzar. Como lo dice el adagio popular: un

barco sin timón es un barco sin dirección, sin rumbo y sin destino.

Control. Es absolutamente necesario de vez en cuando (sino siempre)

revisar nuestros planes, acciones, actitudes, para determinar que tan bien

estamos haciendo el trabajo. Si no nos cuestionamos nosotros mismos,

difícilmente veremos nuestros propios errores, y en consecuencia los

seguiremos repitiendo con su inexorable efecto negativo en el desarrollo de

nuestros planes.

Nuestra vida debe ser abordada como una empresa, puesto que quizás es

precisamente la vida la empresa más exigente que hayamos iniciado. Una

vida mal enfocada y mal llevada, es indudablemente un fracaso.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida de un producto puede tener efecto directo en la supervivencia de una compañía. Conozca cuales son las etapas del ciclo de vida del producto y cuál es el proceso evolutivo del ciclo de vida del producto. Los productos y servicios evolucionan a través de fases que son denominadas generalmente ciclo de vida. Significa que, los productos y servicios empiezan con una fase de desarrollo del producto pasa a la fase de infancia o introducción, para luego, si son exitosos moverse a una fase de expansión o crecimiento, continuar a una fase de madurez y terminar con la etapa de establecimiento o declinación.

CICLO DEL PRODUCTO

PROCESO EVOLUTIVO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; quiere decir que a las empresas les sucede lo mismo que a los seres vivos. Los productos y/o servicios tienen un ciclo de duración que comienza con el desarrollo de la idea (gestación) pasa por la creación (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte). En términos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de administración de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categoría o clase de producto, lo cual, puede servir como referencia para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un producto, y también, para planificar las estrategias que permitirán alcanzar esos objetivos. Debido a que cada producto está asociado con ingresos y costos, el flujo de ingresos más o menos refleja los ciclos de vida del producto o servicio. Por ejemplo, en la etapa de penetración temprana, los ingresos llegan a la empresa a una velocidad creciente y continúa a esta tasa hasta alrededor de un tercio de la etapa de expansión, momento en el cual la tasa de ingresos cambia a una tasa decreciente. Esta tasa de flujos de ingresos se mantiene hasta que el producto o servicio alcanza la mitad de su periodo de madurez, cuando el flujo de ingresos comienza a decrecer en términos absolutos, continúa haciéndolo a través de la etapa de declinación. Como puede esperarse, los costos totales (tanto fijos como variables) en las etapas tempranas del producto o servicio, son mayores que los ingresos. No obstante, hacia el fin de la etapa de penetración o introducción, los costos e ingresos totales llegan a su punto de equilibrio, marcando el inicio de utilidades para la empresa. Las utilidades continúan creciendo hasta alrededor de los dos tercios de la etapa de expansión, momento en que estas comienzan a decrecer hasta, eventualmente hacerse negativas en las primeras manifestaciones de la etapa de declinación. Lo que es de real importancia para nosotros en este punto es que la producción de bienes y servicios requieren de la adquisición de una planta, equipos, materias primas, fuerza laboral y otros insumos. La adquisición de instalaciones productivas está comprendido bajo el título de “presupuesto de capital”, al tanto que las decisiones para encontrar fuentes específicas de financiamiento caen bajo el amplio título de “Financiamiento de Capital”. Ahora, desde el punto de vista de la toma de decisiones financieras y de la administración, la empresa es, por así decirlo, una concentración de ingresos y de costos o flujos de caja. Por ende, si estos flujos de cajas se mueven de acuerdo a los ciclos de vida de los productos o servicios, la labor del administrador financiero se hace a la vez difícil y retadora, por que ellos deben compatibilizar continuamente los flujos de caja de los productos o servicios en su etapa de introducción, con los respectivos flujos de fondos de los productos en etapa de expansión, madurez o declinación. Y dada la naturaleza dinámica del desarrollo empresarial, los administradores financieros deben también

armonizar sus flujos de caja con el calendario de pagos de la fuente de financiamiento a que hayan recurrido. En consecuencia, el concepto de ciclo de vida del producto se transforma en un importante dato para el proceso de toma de decisiones de los administradores financieros. Hay que tomar en cuenta que existen algunos productos que tienen un ciclo de vida muy corto, mientras que otros productos o servicios tienen el ciclo de vida muy largos. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Como habíamos mencionado anteriormente, autores como Stanton, Etzel y Walter, Lamb, Hair y McDaniel, Richard L. Sandhusen, dan las directrices y conceptos de lo que representa el ciclo de vida de un producto en una compañía. Es de vital importancia que los mercadólogos puedan reconocer en que etapa del ciclo de vida del producto se encuentra un producto es decir, reconozcan qué indicadores utilizar para medir el desenvolvimiento en el mercado. 1º ETAPA.- DESARROLLO - IDEA La primera etapa surge por la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. Una idea puede surgir a consecuencia de tres factores:

1. Necesidad no satisfecha.- La necesidad no satisfecha implica elementos de vital importancia y es menester su preparación, evaluación e implementación, puesto que dentro de este grupo no se podría conseguir la vida sin el, es decir no es posible para el hombre prescindir de ello, como por ejemplo el Consumo de Agua.

2.

Problema existente.- Este grupo de causas no implica que sea menos importante que el anterior o los demás, un problema es un obstáculo que impide su normal desenvolvimiento de una actividad o una operación como ejemplo podemos citar ampliación de la fábrica de productos lácteos.

3. El recurso no aprovechado.- Posee distintas connotaciones a las ya citadas de manera explícita implica utilización de recursos naturales y recursos humanos como la madera, mano de obra, pero también posee una sugerencia no sensible es decir que no se percibe inmediatamente como los dos siguientes aspectos implícitos: el capital; que puede ser un

activo fijo (maquinaria terrenos infraestructura) o capital monetario (el cual posibilita su inversión inmediata) excesiva liquidez no utilizada.

Posteriormente, cuando ya la idea a madurado y se plantea un desarrollo preliminar entonces nace el surgimiento de un nuevo producto, donde se requieren estudios preliminares de factibilidad, a quienes esta orientado, es decir cual será su mercado objetivo, estudios que determinaran si la idea es procedente o no, para proseguir con un plan de negocios o elaboración de un proyecto. 2º ETAPA.- INTRODUCCIÓN O NACIMIENTO Es la etapa de infancia del producto, los esfuerzos se centran en las tareas de Marketing para asegurar el mercado objetivo, tales tareas son conocidas como: merchandising, cobertura de canales de distribución, posicionamiento, fuerza de ventas, promoción, plaza, precio, producto (Marketing Mix), etc. Las operaciones del periodo introductorio se caracterizan por altos costos, un lento volumen de ventas, pérdidas netas y una distribución limitada. En muchos aspectos, la etapa de introducción es la más riesgosa y cara. Sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. La introducción toma tiempo y las ventas suelen registrar un crecimiento lento. 3º ETAPA.- EXPANSIÓN O CRECIMIENTO Si el producto ha logrado satisfacer al mercado, entonces a superado la prueba ácida del cliente, por lo que podemos concluir que en esta etapa el producto se encuentra en la adolescencia pasando a adulto joven, donde se empieza a probar el posicionamiento definitivo, consolida su participación en el mercado y aumenta su cobertura. En ésta etapa las ventas comienzan a aumentar a una velocidad impresionante, el producto adquiere una diferenciación básica creciente, es notorio el grado de fidelización o repetición de compra de los clientes, lo cual es reflejado en los estados financieros o flujos de fondos, y lo mejor es que los costos empiezan a bajar, así también los costos de promoción, lo que representa una utilidad marginal superior para la empresa. Pero no hay que descuidar el tema competencia, esta etapa es conocida por la incursión de los competidores, lo que representa replantear las estrategias adoptadas en un principio. 4º ETAPA.- MADUREZ La Madurez es la etapa en la que el producto se encuentra como adulto mayor, por regla general es la etapa que dura más tiempo, es la etapa que exige mayor reto a la gerencia comercial, algunos síntomas de la etapa de madurez son: Liderazgo en los segmentos operados o en el mercado total.

Elevados índices de fidelización del cliente.

Los precios tienden a caer por la proliferación de la competencia.

Pocas posibilidades de crecimiento.

Se alcanzan niveles máximos de ventas.

Los costos son muy bajos.

Se alcanza la mayor rentabilidad.

Algunas de las estrategias que pueden ser adoptadas en ésta etapa son:

Modificación del Mercado Objetivo: es decir buscará incursionar en nuevos segmentos o nichos de mercado no explorados aún. Modificación del Producto: se buscará darle una nueva apariencia o mejorar la calidad para que el cliente perciba el cambio positivo. Modificación de la Mezcla de la Mercadotecnia: Se refiere a los cambios en los elementos de las mezclas de mercadotecnia, ya sean precio, producto, plaza o promoción. (Marketing Mix) 5º ETAPA.- ESTABLECIMIENTO O DECLINACIÓN Como todo principio tiene un final, es la etapa donde empieza la agonía del producto, la demanda disminuye, las ingresos caen, los costos de mantener el producto en el mercado se elevan, los precios siguen bajando desde la etapa anterior, y no es recomendable invertir en tratar de que el producto se mantenga en vigencia, porque una vez que empieza la etapa de declive es muy difícil revertir la situación a demás de muy costoso. CICLOS ECONÓMICOS. Los ciclos económicos o ciclos de negocios se refieren a las condiciones económicas externas, así también a presiones que afectan los ingresos y costos de la empresa. Estas presiones pueden provenir de condiciones climáticas cambios en las políticas monetarias o fiscales, comportamiento de las cuentas nacionales medio ambientales y sociales o también por condiciones anormales como en el caso de las que emanan las crisis mundial del endeudamiento. Se acostumbra a clasificar el ciclo de vida económico en términos de cuatro etapas: Recuperación, prosperidad, Recesión y Represión, cada una de estas etapas tienen implicaciones significativas en la toma de decisiones financieras y fuerzan al administrador financiero a ajustar su presupuesto de capital y cuidar sus decisiones financieras en términos tanto de periodicidad como de magnitud.

EMPRESAS VIRTUALES Y ADMINISTRACION VIRTUAL Los negocios en la era digital, como adaptar la tecnología informática para obtener el mayor beneficio...... Bill Gates en su libro "Los negocios en la era Digital" menciona los siguiente: La era digital "conectividad" cobra un significado más amplio que simplemente poner en relación a dos o más personas. La Red crea un nuevo espacio universal de información compartida. Proporciona un nuevo medio que asume lo inmediato y lo espontaneo de otros medios, como la televisión y el teléfono. Patrick Dixon en su libro Futurewise publicado en Londres por Harper Collins Publisher, 1998 afirma que toda empresa aún la más pequeña, tiene hoy acceso al mercado global a través de la red. Se multiplican los casos de pequeñas empresas y de microempresas, con sedes pequeñas que pueden estar haciendo negocios transcontinentales mediante Internet. Un caso típico es el de una pequeña librería, cuyas ventas se hacían localmente pero ahora el 35% de los pedidos los recibe por Internet de Lima, Lisboa, Los Ángeles, o Londres. Hoy en día no sorprende la facilidad de hacer negocios por Internet desde la propia casa u oficina. Pero además, un ejecutivo con el computador portátil o el teléfono celular puede andar por el mundo haciendo su empresa desde cualquier lugar en donde se encuentre. Al promediar la década de los años noventa, pocos bancos ofrecían servicios de red. Al finalizar 1998, el 60% de los bancos europeos ofrecían transacciones en red que sus clientes podían utilizar en cualquier lugar donde tuvieran un computador conectado al sistema ciberespacial. Hoy las empresas pueden extender al mundo sus servicios o colocar sus productos en lugares lejanos sin crear sucursales o emplear gran número de agentes viajeros. Un sector que avanza con servicios en red es el sector educativo. La mayoría de ls universidades y centros educativos del mundo, tienen instalaciones que constituyen campus para la enseñanza virtual a través de Internet; la teleconferencia, la televisión conectada a redes y el uso de sofisticados medios de comunicación que utilizan el computador portátil y el teléfono móvil. La educación a distancia es una realidad que permite a millones de personas graduarse en una universidad, tomando cursos de educación continuada y reciclar conocimientos, desde su casa o en el sitio de trabajo o residencia, sin el desgaste y problemas del desplazamiento. En conclusión, es necesario aceptar la realidad de la empresa virtual. Es una empresa cuyas modalidades organizacionales y los métodos administrativos son diferentes a los modelos que surgieron de la revolución industrial.

La Internet, la tecnología digital y las aplicaciones electrónicas han originado el boom industrial en la producción de cientos de productos sofisticados que están al alcance popular pero al mismo tiempo que producen confort general, temor por la inseguridad en que se coloca la privacidad personal, el secreto profesional, la sana competencia, la confiabilidad en los negocios, la autenticidad de la información, la confidencialidad y las identificaciones de las personas. En el centro de los avances y cambios de la postmodernidad, están los empresarios y ejecutivos. Su formación gerencial ha de ser rigurosa. El desarrollo de sus potencialidades emprendedoras ha de ser máxima, acompañado de conocimientos básicos y universales y desarrollo de capacidades comunicativas. En los gerentes, en los líderes empresariales, está la clave de la supervivencia y bienestar de los pueblos. Patrick Dixon afirma que más del 13% de los negocios serían virtuales en la presente década. Las organizaciones tendrán sus empleados más esparcidos geográficamente que localizados en las sedes principales. Las estructuras administrativas de las organizaciones y empresas estarán cambiando rápidamente y muchas de las funciones de las compañías serán compartidas por asociados que trabajan con independencia mediante concesiones, franquicias, contratos, subcontratos y diversas modalidades de participación empresarial. Muchos de los administradores, gerentes de producto, vendedores de una empresa, trabajan ahora tiempo completo o medio tiempo en sus casas, vinculados a empresas virtuales, usando el correo electrónico, para comunicarse con las demás personas de la Organización y con los clientes.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La administración científica es importante" porque con el empleo de sus

métodos de dirección, por medio de sus principios y técnicas, se logra que

muchas empresas alcancen su finalidad económica y/u otras organizaciones

alcancen sus objetivos.

Por Lic. Janneth Mónica Thompson

La administración es tan antigua como la misma humanidad, como ser, desde

que existió un jefe y un subordinado se hizo palpable la necesidad de

administrar, es así como a partir de este hecho y manera se administraron los

grandes imperios de Roma y Egipto. Este tipo de administración se constituye

como una "administración empírica". Más tarde se aplicó el método científico a

la dirección de los negocios y apareció la administración científica moderna.

Es así, como la administración adquiere gran importancia por constituirse en un

proceso necesario para aquellos esfuerzos colectivos, ya estos, públicos –

privados, civiles o militares, grandes o pequeños. Pero, sin embargo, en cada

caso ese proceso científico puede variar de objeto y forma, según sean las

circunstancias que se presenten. Y esa forma, según sean las circunstancias

cambiantes es donde los principios administrativos tienen su prueba científica y

su universalidad.

Esta universalidad no significa que puedan dar siempre normas de aplicación

invariable y apriorística, puesto que existen limitaciones al ser la administración

una ciencia social y como tal condicionada por factores: humano, económicos,

políticos, nacionales e internacionales.

Se pueden hacer análisis administrativos cualitativos y cuantitativos de casos

particulares, para poder determinar si la administración en referencia es eficaz,

eficiente, indiferente o inefectiva: pero para ello la aplicación técnica y métodos

de análisis y teniendo como base doctrinal esos mismos principios, disponen

también de otros medios para llegar a conclusiones válidas de posible

implantación Pragmática.

Sobre esta imposibilidad de hacer juicios valorativos generalizados sobre la

administración, se expresa: "La administración es solo buena o mala, si se lo

compara o juzga con determinados calores abstractos en los cuales cree la

persona que está haciendo uso del conocimiento". El conocimiento proporciona

al hombre poder: poder para hacer el bien o el mal.

Por lo tanto, administración es uno de los medios más importantes de que

dispone el ser humano para poder satisfacer sus múltiples necesidades, dada

la dinámica y las características de la época y las necesidades de labor que

distinguen a la humanidad.

Existen varios autores que expresan la importancia de la administración tales

como:

Para Agustín Reyes Ponce la administración es importante porque "Es el

conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas

de estructurar y manejar un organismo social."

Según José Antonio Fernández Arenas la administración es importante porque

es una “Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales

por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano."

Para los autores, Heinz Weihrich y Harold Koontz. "La administración es el

proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".

Por lo tanto llegamos a la conclusión que la administración es importante

porque la administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos

de la organización, a través de coordinar todos los recursos y con la

colaboración del factor humano.

La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los

organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial. En la

pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la

administración.

Se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la

administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los

principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración

son la observación y la mediación.

La Escuela de la Administración Científica fue iniciada en el comienzo de éste

siglo por el ingeniero mecánico Frederick Taylor, considerando el fundador de

la moderna TGA.

PERIODOS ESTABLECIDOS POR TAYLOR

PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, más

tarde, amplió sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió

un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

En Midvale, empresa donde inició los experimentos que lo harían famoso,

permaneció hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde

intentó aplicar sus conclusiones después de vencer la gran resistencia que

despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones

de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.

En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio

experimental titulado Notas sobre Correas. Poco después publicó otro trabajo,

Un sistema de remuneración por piezas, en el que abordaba la administración

y dirección de la remuneración de los obreros.

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su

libro Shop Monagement (Administración de talleres) en 1903, en el que se

preocupa exclusivamente por la técnica de racionalización del trabajo del

obrero a través del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study), Taylor

comenzó por abajo, con los obreros de nivel de ejecución, efectuando un

paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus

movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos

gradualmente.

Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era

potencialmente capaz, con el equipo a su disposición concluyó que si el obrero

diligente y más dispuesto a la

productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración

que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse

perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí la

necesidad de crear condiciones para pagar más a quien produjese más

• El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos

costos unitarios de producción

• Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de

investigación y experimentación a su problema global.

• Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos

de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados,

para que las normas puedan cumplirse.

• Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del

servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la

producción normal.

• Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la

administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de éste

ambiente psicológico.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de

administración Científica (1911), cuando concluyó que la racionalización del

trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la

empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En este

segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general a la

cual denomino administración científica, sin abandonar su preocupación por la

tarea del obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podían

agruparse en tres factores.

1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la

producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia

redujese los salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo.

2º El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento

del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran número de obreros.

3º El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a

los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus interés.

4º Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las

empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su

tiempo.

5ª Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo

necesario para realizarlas

6º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución

más que una teoría, y tiene como ingrediente 75% de análisis y 25% de sentido

común.

Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la

intensificación del ritmo de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial

y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que su país venía

sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los actos

diarios.

LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse

científicamente y no empíricamente, la improvisación debe ceder el lugar a la

planeación, y el empirismo a la ciencia.

Taylor pretendía laborar una ciencia de la administración como pionero, el

mayor mérito de Taylor está realmente en que contribuyó a que se abordase de

manera sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionó

por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en la administración.

Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de

una metodología sistemática en el análisis y la solución de los problemas de la

organización.

La administración científica constituye una combinación global que puede

resumirse así: ciencia en vez de empirismo.

Armonía en vez de discordia.

Cooperación, no individualismo.

Rendimiento máximo en vez de producción reducida.

Desarrolló de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica

a) Estudio de tiempo y estándares de producción.

b) Supervisión funcional.

c) Estandarización de herramientas e instrumentos.

d) Planeación de tareas y cargos.

e) Principios de excepción.

f) Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar

tiempo.

g) Fichas de instrucciones.

h) Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas.

I) Diseño de la rutina de trabajo.

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de

ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso

originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada

oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada

operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados

en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más

adecuado que lo demás. Ese intento de sustituir métodos empíricos y

rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de

Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni

formación ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar

racional mente cual es el metido o proceso más eficiente.

Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo:

1) Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento

2) Estudio d la fatiga humana.

3) Dimisión del trabajo y especialización del obrero.

4) Diseño de cargos y tareas.

Incentivos salariales y premios por producción.

1) Concepto de Homo Economicus.

2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros.

3) Racionalidad de trabajo

4) Estandarización de métodos y de maquinas.

5) Supervisión funcional.

ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo

de los obreros era el estudio de tiempos y movimiento (motion-time study).

Partiendo de esta premisa, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y

más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división de

todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas

operaciones de una tarea.

• Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otro más eficaces.

• Volver más racional la selección y el entrenamiento del personal.

• Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la

producción.

• Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este

falte o sea excesivo.

• Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los

premios por aumento de la producción.

Los objetivos del estudio de tiempo y movimiento eran los siguientes:

• Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.

• Adaptación de los obreros a la propia tarea.

• Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.

• Mayor especialización de las actividades

• Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

Para Gilbert, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los

movimientos inútiles en la ejecución de una tarea; ejecutor con la

mayor economía posible desde el punto de vista fisiológico – los movimientos

útiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana.

En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la

fatiga Gilbert Propuso algunos principios de economía de movimientos que

puede clasificarse en tres grupos:

1. Relativo al uso de cuerpo humano

2. Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo

3. R elativo al desempeño de las herramientas y del equipo.

DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO

El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones

para la total reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los

movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo

DISEÑO DE CARGO Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas

desempeños por las personas se dio con la administración científica.

Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo

dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro

de la división dejo una organización.

Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada

tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas

especifica un cargo es muy sencillo y elemental.

Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el

mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos

ejecución de tareas mayores.

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN

Para lograr la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron

los planes incentivos salariales y de premios por producción.

La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo:

(empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar

más.

CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

Este hombre económico según el cual, se cree que toda persona está motivada

a la recompensa salariales, económicas y materiales. En otras palabras.

El hombre económico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se

emplea por dinero que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo

limitado y mezquino.

CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la

administración científica

• Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de

producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo de la

tarea.

• Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la

producción.

• Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta

de ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la

eficiencia del trabajo.

• Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como

transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir

movimientos innecesarios.

RACIONALIDAD DEL TRABAJO

La teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus

contemporáneos: Henry Lawrence Gantt (1861-1919) ingeniero

estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor. Estableció la primera

oficina de racionalización aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente

de Taylor y aplico los principios de la administración científica.

ESTANDARIZACIÓN

La organización racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del

trabajo, el estudio del tiempos y movimiento la fatiga del obrero la división del

trabajo la especialización del obrero y los planes del incentivos salariales, sino

fue el más allá y empezó a preocuparse además por la estandarización de los

métodos y procesos de trabajo y estandarización de los métodos y proceso de

trabajo y la estandarización de equipos.

Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente

como criterios de referencia para la evaluación. La estandarización es la

aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener

uniformidad y reducir costo.

LA SUPERVISIÓN FUNCIONAL

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada

hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la

menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de

cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLOR

Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones

y responsabilidades descrita por cuatro principios

1º principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del

obrero, la improvisación y la actuación empírico- práctica por los métodos

basados en los procedimiento científico.

2º principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y

mejor, en concordancia con el método planeado, así mismo preparar las

maquinas y equipos de producción.

3º principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está

ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto.

La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecución sea la

mejor posible.

4º principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

CONCLUSIONES

Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el

conocimiento de la administración, que el interés principal de Taylor era la de

acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un

pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico.

Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y

cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los

trabajadores.

Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la única

motivación que consiguiera es el salario, excluyendo vocación compañerismo,

etc.

Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba el enfoque

científico de la administración.

Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a

la práctica su filosofía y principios tenían ciertos aspectos mecanitas.

TIPOS DE ADMINISTRACION La Administración General se divide en dos grandes campos: A) ADMINISTRACIÓN PÚBLICA La administración pública es una rama especial de la ciencia de la administración y como tal se halla formada por una serie de principios, pero también es un sector integrante de la actividad gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la política. Fernando Fernández en su libro "Dirección y Organización de Empresas", pública y privada define: "La administración pública es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del país". B) ADMINISTRACIÓN PRIVADA La administración privada es una rama especial de la ciencia de la administración y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayoría de las cartas constitucionales de las naciones. Fernando Fernández define que "La administración o empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas

asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento. Artículos Relacionados "Otros Tipos de Administración"

"Tipos de Empresas"

"Empresas Virtuales & Administración Virtual"

Conclusión del Artículo La administración moderna, surge como medida de ajuste a los nuevos acontecimientos, nuevas tendencias y cambios que viven en la actualidad las organizaciones. El vocablo Administración tiene diferentes significados, de acuerdo al calificativo que lo acompañe que denota la naturaleza del campo en el cual se ejecuta el proceso administrativo, en el ámbito general existen dos tipos de Administración: 1. La Administración Pública que intervienen en coordinar y dirigir las actividades del Estado. 2. La Administración Privada persigue la obtención de beneficios para los que invirtieron recursos de distintas índoles.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MAS DESTACADAS.

El outsourcing de Sistemas de Información o la internalización de las TI, es

cuando los recursos físicos y personal relacionado con las tecnologías de la

información en la compañía son auxiliados por una empresa independiente

especializada, que provee todo este soporte en la gestión y operación de los

sistemas informáticos, de la instalación, el mantenimiento y mejora de los

mismos en cada una de las estaciones de trabajo, ya sea de manera temporal

o indefinida.

El externalizar la gestión de los sistemas de información puede de cierta

manera ayudar a las empresas a ser competitivas en su starup, más cuando su

industria no está relacionada directamente con la automatización de

informaciones o temas de tecnología. Además la responsabilidad de omisiones

y/o errores de la información recaerían sobre otra empresa y sería un control

más a delegar.

Una de las ventajas de externalizar los SI es que “facilita el acceso a una

gestión especializada de las TI; ya que la empresa proveedora está en una

posición más ventajosa para seleccionar, formar y dirigir al personal

tecnológico. De esta forma, el cliente accede a los conocimientos de

especialistas de alto nivel sin que pertenezcan a su plantilla.”

En los años noventa con el boom tecnológico de las computadoras era común

que las grandes empresas alquilaran máquinas para procesar información bajo

el término de servicios de tiempo compartido; sin embargo a evolucionar

tecnológicamente el manejo de la información y con la automatización de

procesos las empresas entendieron que los datos y la cantidad de información

que manejan es tan importante como tan confidencial para su desarrollo

competitivo en un sector.

Confiar todo el sistema de información de una empresa en un outsorcing no

siempre es ventajoso, pues quien más se conoce es la misma organización,

quién mejor entiende de cómo manejar sus datos es la misma empresa, con la

externalización se reparten responsabilidades pero se puede “pecar” en no

gestionar adecuadamente la seguridad de la información.

Este tipo de contratos de outsourcing de sistemas de información son de

especial cuidado y detalle, las empresas que contratan estos servicios de

manera tercerizada no deberían confiar todo, por ejemplo aquellos datos que

interfieran a las funciones y operaciones vitales en la organización; este tipo de

contratos al menos deberían tener reserva de bases de datos de clientes, ir

acompañados de cláusulas de confidencialidad y pólizas de aseguramiento.

Una empresa que decide contratar a otra para que maneje sus sistemas

de información jamás debería perder el control interno de los mismos.

Que es ser responsable socialmente para una Empresa? Es como, algunos

pretenden, reemplazar al Estado proporcionando, entregando a su entorno

vivienda, educación, vías, nutrición, salud, medio ambiente sano, atención a los

ancianos, protección, instalaciones y elementos de oficina a las autoridades

locales, etc.,?

No creo. No se puede llegar hasta allá. Proporcionar eso es claramente una

obligación Estatal, que el Estado debe cumplir, y para cuya financiación cuenta

con los Impuestos que todos los Colombianos, entre ellos esas empresas,

deben pagar.

Tampoco es, como algunas empresas lo pregonan, pagar impuestos, pagar

apropiadamente y tratar dignamente a sus vinculados (empleados, contratistas,

proveedores). Eso es una obligación. Tampoco es tener beneficencia. Esta

debe existir porque quien tiene más, y suficiente, puede desprenderse de algo

para darlo a quien no lo ha podido conseguir, pero eso no es Responsabilidad

Social Empresarial.

Quizás pudiera resultar más apropiado si se mira por el lado de “devolver” o

“pagar” a la comunidad y al mismo Estado (ya lo hacen con las ínfimas regalías

que pagan) , aquello que han tomado de ellos para generar sus utilidades, y

que han consumido, o de resarcir el daño que su actividad ha podido generar a

la comunidad, a las personas y al Estado.

Quisiera que alguien me explicara, más allá de cumplir las obligaciones, así no

estén establecidas por la Ley, que cada vez lo hace mas, en qué consiste la

hoy tan cacareada Responsabilidad Social Empresarial, que sea diferente de

eso: De cumplir sus obligaciones para con los demás, no perjudicarlos, y si lo

hace resarcirlos apropiadamente.

* Reduce costos

* Optimiza la operación de la empresa

* Permite atacar con prontitud mercados nuevos

* Evita la dispersión del recurso

* Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas

reglas, las más relevantes son:

- Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la

tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al

cliente, etc.

- “Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio

(competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la

externalización.

- Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera,

COACHING

El Capital Humano es el organismo más importante en las empresas y las

grandes compañías son consientes de ello por tanto están dispuestas a invertir

en su gente. Hay bastante inversión y la prueba está en el número de

universidades que ofrecen programas de aplicación directa a las pymes.

Sin embargo los estudios reflejan que un buen porcentaje del personal mejora

con capacitación, pero este porcentaje se dobla si a estas mismas personas se

les aplica el coaching. El coaching ayuda a que se logre el estado perfecto

para el capital humano.

Se subestima un poco el valor que podría tener la información bien aplicada, la

información y la cultura es vital, pero ¿cómo se traduce ésta?, la clave está en

la diferencia entre las empresas que crecen y crecen y las que están

estancadas a pesar de tener cuadros directivos de primera.

¿Cuántas medianas empresas que conocíamos ya no existen?, normalmente

es que se incorporaron en otras, o simplemente se murieron con el cambio de

generación, y hay una estadística latinoamericana que dice que el 80% de

las empresas familiares desaparecen, y hay una estadística de las que

desaparecen y dice que su desaparición se torna hacia la segunda generación,

donde hay más hijos, y en la tercera generación donde ya hay primos.

El coaching es un complemento extra a lo que es la formación para que los

líderes en las empresas establezcan lateralmente otras posibilidades y

alcanzar su máximo potencial. Un principio esencial en el coaching es el

aspecto cultural, debemos acostumbrarnos porque por falta de cultura se nos

dificulta la comunicación en público, el empresario medio tiene miedo a

comunicar, a saber contar, a llegar a ser cercano, ese es uno de los aspectos

básicos en la formación del Coaching. El hecho de trabajar el miedo en la

comunicación sin esos grandes obstáculos, sin el qué van a pensar es un gran

pilar y otro pilar básico es la escucha activa, la comunicación sin saber

escuchar no llega a nada, entonces el que se forma en Coaching se debe abrir

al grupo pero también debe recibir, el estar abierto a cualquier cosa que le

digan, que puede sonar a crítica, a reflexión, pero que al final es un regalo que

hace el que emite.

En el caso de la comunicación ésta se puede mejorar con algunas técnicas de

gestión y también con el autoconocimiento, el saber reconocer nuestro campo

de acción, nuestros retos, nuestros compromisos.

En general el beneficio del ejecutivo que es ayudado por el Coaching se ve

cuando éste pierde el miedo y crea una cercanía con sus contrapartes, con

entendimiento, cuando aprende a generar entornos de confianza para trabajar

en equipo, solucionar problemas de grupo y lograr los objetivos empresariales. CUADRODE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por

lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los

métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro

perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la

formación y crecimiento.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un

sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier

organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los

requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del

negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear

capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".

(http://www.mercadeo.com)

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es

la posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros

procesos internos y externo para que una vez identificados podamos

controlarlo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de

comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control,

las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto

y largo plazo expuestas a continuación.

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y

obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se

debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y saber

gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital

necesario para invertir en España y vemos que actualmente las tasas de

interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de invertir nuestro

capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será mayor

que en nuestro país.

2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las

nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una

empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes.

En ésta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de

mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de

actuación.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos

identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser

excelente, se incorporan procesos innovadores – la onda larga – para muchas

empresas es uno de los inductores más poderoso de la actuación financiera

futura.

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una

de las cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la

posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en

pro del beneficio organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados

financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la

organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se

basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta

fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los

procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados

motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de

bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su

filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en

cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,

(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción

del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a

través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los

integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas

(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una

mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,

mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los

inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del

producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través

de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello

del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que

van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la

inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la

aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos

que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y

ahorran el costo de tener una bodega.

REINGENERIA

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos

dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para

nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente

los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la

tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las

necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales

como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma

en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de

observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en

términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa

una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en

olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la

reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes

roles:

1. Líder.

2. Dueños o responsables del proceso

3. Equipo de reingeniería;

4. Comité directivo;

5. „ Zar” de la reingeniería.

El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente

de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el

proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse

como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de área responsable

de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el

equipo de reingeniería es formado por un grupo de individuos dedicados a

rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso

actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité directivo es el

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,

normalmente incluye a los dueños de proceso; por último el zar de reingeniería

es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las

organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de

trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del

número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción

de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso

de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una

reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es

ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común

tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones

económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide

llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el

ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se

realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los

individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza

laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las

decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio.

Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias

predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un

diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son

costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia

organizacional.

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes

preceptos:

– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se

está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la

organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los

procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)

– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional

durante y después del downsizing.

– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en

planes en el sector público).

– Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o

mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los

requerimientos del nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico,

de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya

mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca

la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su

magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues

podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de

costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya

no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado

organizaciones más flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una

empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más

que todo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente

mencionadas. Es el común y equívocamente llamado “recorte de personal”.

BENCHMARKING

Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han

surgido ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han

mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el

Benchmarking, definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar

los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de

realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre

la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar

información para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad

económica o no.

Según Robert Camp el Benchmarking es la justificación más creíble para todas

las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un

gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes

y procesos

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la

organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en

forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a

nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño

organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

* Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

* Se adaptará lo aprendido para mejorar.

* Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y

sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de

organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se

desarrollarán planes a corto y largo plazo

* Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de

vanguardia.

EL proceso de benchmarking según el modelo puede ser de diez pasos si se

opta por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de

ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y

otros. En general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking

debe tener presente:

1. Definición de objetivos

2. Diagnostico interno

3. Comparación

4. Definición de actividades

5. Implementación

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas

ventajas, tiene críticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a

las empresas a la copia, al espionaje y a la falta de interés por generar

conocimientos propios y nuevos.

Puede que las críticas son resultados para aquellas empresas que no aplican

un verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el

aprender que es el objetivo final de esta herramienta.

Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la

empresa es el siguiente:

“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar

30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la

compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco

fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el

número de piezas que utilizaban y su costo probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras

74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la

mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre

el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco

que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.

Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron

menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos

anteriores de Sunbeam”.

:

- “Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio

(competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la

externalización.

- Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor

de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares,

capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera,

alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos

mutuos.

- Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de

un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la

definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones por

incumplimiento y bonificaciones por buen servicio”.

- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se

considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en

outsourcing.

Un ejemplo de cómo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de

los hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y

satisfactoria a sus pacientes (clientes), así que en esta parte ellos jamás harán

uso del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta

herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no

está relacionada con la satisfacción del cliente, por ello es posible optar porque

compañías externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital

se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la

innovación en maquinaria y procesos, la capacitación de su personal, etc.

Otro ejemplo es la Contratación de Oqotech como departamento técnico de

Korott Laboratorios. “Korott ha experimentado una evolución muy importante en

los últimos años lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una

ampliación necesaria en toda la infraestructura informática. Administrar toda la

infraestructura de comunicación requiere un departamento técnico destinado a

gestionar todo el equipamiento y configuración del material informático. Así que

optaron porque Oqotech se encarga de la instalación, configuración, gestión y

actualización de los equipos informáticos con la finalidad de que Korott no deba

preocuparse de ningún problema sobre este tema.

De esta forma la empresa se beneficia de:

* Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e

informáticas.

SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora

continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos

o servicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente

en función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por

ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los

defectos a 3.4 por cada millón de productos u operaciones) el 6Sigma

inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido

adaptándose a compañías de servicio.

“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su

clase tienen los niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la

metodología 6σ, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones

externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta

en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. Para

alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad

total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel

mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas

estadísticas)). La metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones

entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.

Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al

mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de

la empresa”.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el

proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican,

se elabora en base a una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.

3. Comparar los requisitos con los productos.

4. Describir el proceso.

5. Implementar el proceso.

6. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la

puesta en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la

mejora de proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de

dos metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,

controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por

debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe,

verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o

productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si

un proceso actual requiere más que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y

Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en

los aspectos del proceso 6 Sigma.

Así esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en

1986 y aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al

costo más bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compañía

desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15

mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de

productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes

de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General

Electric).

Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los

principios de Seis Sigma en el año 2001 en el que, en Telefónica de España,

activo un programa piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos

prácticos y reales de la gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto

que su presidente César Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya

versión española patrocinó la empresa. Casi a la vez el interés por Seis Sigma

se suscita en otras empresas del Grupo Telefónica, como Terra, Atento y las

operadoras de telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente sus propios

(y muy sólidos) programas de Seis Sigma.

Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado

de habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de

soluciones de comunicación y una de las diez mayores operadoras del mundo

por capitalización bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado

potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 países, si bien

realiza operaciones en más de veinte. Y en propias palabras de los.

Representantes legales de esta gran compañía, dicen que mucho de lo que

son se lo debe a la implementación continua de 6 sigma.

LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:

1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD:

Sirve para sintetizar un conjunto más o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre sí y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.

El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:

1. Cada una de las opiniones se escribe en una única ficha.

2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinión.

3. Se escribe en otra ficha la síntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo tema.

4. Se vuelve a escribir una síntesis de las fichas del paso anterior en una única ficha, ésta contendrá la idea general de las opiniones.

2. DIAGRAMA DE RELACIONES:

Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qué causas están relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.

Procedimiento de elaboración:

1. Enunciar el problema por escrito.

2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un círculo.

3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un círculo.

4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.

5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.

3. DIAGRAMA DE ARBOL:

Empleado para obtener una visión de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organización sistemática de metas y los medios para alcanzarlas. Muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propósito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de árbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.

Procedimiento de elaboración:

1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.

2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.

3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican después los medios para alcanzar la nueva meta y así sucesivamente.

4. MATRICES:

Empleadas dado que facilitan la identificación de la relación que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El análisis se realiza con el propósito de identificar las acciones más convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.

Descripción para la construcción de una matriz tipo L:

1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre sí y escribirlos en el ángulo superior izquierdo del diagrama, separados por una línea diagonal.

2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.

3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.

5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS:

Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generación de un diagrama general para

ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hipótesis.

Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.

El análisis matemático del que se deriva la generación de una matriz de correlación implica el uso de herramientas estadísticas que evalúan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlación da una apreciación del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, según sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.

Procedimiento:

1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.

2. Construir una matriz de correlación de cada grupo de evaluadores.

3. Se obtiene el espectro o gama de valores característicos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.

6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:

Empleado para visualizar qué problemas pueden surgir en la realización de un determinado programa de acción, con qué medidas se pueden prevenir tales problemas y cuál es la mejor manera de solucionarlos.

Procedimiento de elaboración:

1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.

2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesión lógica. Se va formando una rama principal.

3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. Éstas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.

4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.

5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.

7. DIAGRAMA DE FLECHAS:

Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan. Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.

CONCLUSION

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que

se adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas según

sus necesidades, y cambian rapidamente si de mejorar se trata, por lo general

se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro

de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es

mejor tener bien dominada la conceptualización de cada herramienta para

hacer uso y abuso cuando sea necesario.

BIBLIOGRAFÍA

Agustín R. Ponce: Administración de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.

Harold Roonts – Heinz Weihrict. Administración. Editorial: novena edición.