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Presentacin de la asignatura
Buscar cmo solucionar un problema concreto es la misin de
cualquier proyecto. Pero solucionar los problemas de forma
eficiente y eficaz requiere que el Director de proyectos y su
equipo de trabajo estructuren su labor y utilicen tcnicas y
esquemas mentales que, por una parte, les faciliten la resolucin
sistemtica y sistmica del problema, y adems les garanticen la
mejora continua de las actividades desarrolladas para futuros
proyectos.
Con la finalidad de dotar al alumno de los conceptos,
estratgicas y tcnicas necesarias para la gestin profesional de
cualquier proyecto, la presente asignatura presenta, y profundiza
en, los procesos de planificacin y programacin de las distintas
fases que componen un proyecto. En concreto, esta asignatura expone
con claridad y precisin el significado, naturaleza y alcance que
estos dos procesos tienen para el diseo, ejecucin y cierre con xito
de todo proyecto. De este modo, a lo largo de esta asignatura, el
alumno conoce tcnicas y herramientas empleadas para la planificacin
y programacin de los tiempos, los recursos humanos y materiales, y
las adquisiciones involucradas con el proyecto. Adems, el texto
cuenta con ejemplos que facilitan la compresin de lo expuesto, y
ayudan al alumno a interiorizar y dominar los conceptos y tcnicas
descritas.
La planificacin y programacin en proyectos tienen como
objetivos: identificar con precisin las actividades necesarias para
entregar los productos del proyectos, y calcular la distribucin
temporal de dichas actividades que promueva la utilizacin eficaz de
los recursos disponibles y cumpla con los condicionantes a los que
se ve sometido todo proyecto, como pueden ser el plazo de ejecucin,
la tecnologa a utilizar y los recursos disponibles, entre otros.
Los resultados de ambos procesos se recogen en el documento Plan
del proyecto, donde se registra la planificacin de todas y cada una
de las fases y actividades a desarrollar, y que, posteriormente,
servir para el seguimiento y control de las actividades, costes,
calidad, aprovisionamiento y riesgos relacionados con el
proyecto.
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La estructura y resumen de contenidos de la asignatura se
exponen a continuacin.
En primer lugar se presentan e introducen ambos procesos y se
ofrece la visin que de ellos ofrecen dos de las asociaciones de
gestin de proyectos ms importantes a nivel mundial: la
International Project Management Association y el Project
Management Institute.
En el captulo 2 se expone la importancia que tiene para todo
proyecto la correcta comprensin del problema a resolver y su
adecuada formulacin.
El captulo 3 explica qu es la misin y cmo el enunciado del
problema se transforma en objetivos a lograr por el proyecto.
Posteriormente, el captulo centra su atencin en la descripcin del
alcance, documento clave del proyecto donde se especifica con la
mayor claridad y precisin todo aquello que el proyecto producir y
bajo qu condiciones.
El captulo 4 presenta las tcnicas empleadas para la planificacin
y programacin de actividades. En dicho captulo se muestran las
estrategias para el clculo del programa sin considerar los recursos
disponibles, para en el quinto captulo, desarrollar los conceptos,
herramientas y estrategias que permitan incluir la gestin de
recursos en la planificacin y programacin del proyecto.
El captulo 6 se centra en la estimacin de costos del proyecto,
dando un amplio repaso a los distintos tipos de costos existentes.
En el mismo captulo se explica cmo se realiza la asignacin
presupuestaria de modo que se facilite su posterior seguimiento y
control.
El captulo 7 est dedicado a la planificacin de todo aquello que
el proyecto adquirir desde el exterior de la organizacin que lo
realiza y, finalmente, el octavo captulo explica qu es el cuaderno
de notas del proyecto y cul es su funcin dentro de l.
Introducida la estructura de la asignatura, y para concluir esta
presentacin, se indican a continuacin cules son los objetivos a
alcanzar por cada uno de los captulos:
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CAPTULOS OBJETIVOS
Captulo 1
Entender la importancia del proceso de planificacin para el xito
del proyecto.
Conocer qu hay que planificar, as como los conceptos y
herramientas necesarios para la correcta planificacin del
proyecto.
Dominar los mtodos necesarios para programar las actividades que
componen un proyecto.
Captulo 2
Entender la importancia de una buena interpretacin de la
problemtica a resolver para formular adecuadamente los objetivos y
el alcance del proyecto.
Conocer la estrategia a seguir para afrontar el problema de una
forma sistemtica y ordenada.
Captulo 3
Introducir los conceptos claves para la definicin del proyecto:
misin, objetivos y alcance.
Aprender las estrategias para la formulacin de los objetivos del
proyecto.
Conocer qu debe incluir el alcance del proyecto y qu documentos
ayudan a su definicin.
Aprender cmo se subdivide el alcance del proyecto para su
planeacin y posterior desarrollo.
Captulo 4
Introducir la relevancia e importancia de la correcta estimacin
de los tiempos para la planeacin, programacin y ejecucin del
proyecto.
Conocer las tcnicas grficas empleadas para la planificacin
temporal del proyecto: PERT, CPM y Gantt.
Aprender qu factores se consideran y cmo se realizan las
estimaciones de tiempo de las actividades que componen el
proyecto.
Conocer las tcnicas que permiten calcular las diferentes fechas
que definen el programa de un proyecto.
Captulo 5
Conocer diferentes herramientas empleadas para la asignacin de
responsabilidades de los recursos humanos (RRHH) involucrados en un
proyecto.
Aprender cmo influye en la planeacin y programacin de un
proyecto la incorporacin y planeacin de los RRHH.
Conocer diferentes mtodos de nivelacin de RRHH utilizados en el
proceso de planificacin de proyectos.
Captulo 6
Introducir los conceptos relacionados con el control de costos
en un proyecto.
Aprender qu elementos son necesarios considerar a la hora de
elaborar el presupuesto del proyecto.
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Conocer las herramientas utilizadas para la planificacin de
costos a lo largo del proyecto.
Captulo 7
Introducir el proceso de adquisicin, as como los conceptos
relacionados e importancia de este proceso vital para el buen
desarrollo del proyecto.
Conocer qu elementos, herramientas y tcnicas son necesarias para
la planificacin de las adquisiciones.
Aprender qu es y cmo se realiza la planificacin de la peticin de
ofertas.
Captulo 8 Aprender la funcin y contenidos del cuaderno de notas
del proyecto.
Conocer la funcin del plan del proyecto, y cmo y quin lo
gestiona.
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Captulo 1.- Planificacin y programacin de proyectos
O B J E T I V O S
- Entender la importancia del proceso de planificacin para el
xito del proyecto.
- Conocer qu hay que planificar, as como los conceptos y
herramientas necesarios para la correcta planificacin del
proyecto.
- Dominar los mtodos necesarios para programar las actividades
que componen un proyecto.
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.1. Introduccin
Las mltiples facetas de cada proyecto y el distinto nmero de
disciplinas que intervienen directa e indirectamente, obligan,
desde las etapas ms tempranas de su estudio, a identificar las
distintas actividades involucradas, ordenarlas segn su nivel de
importancia y sus relaciones de dependencia, establecer las
necesarias prioridades y distribuir su ejecucin en el tiempo. Toda
esta labor, que denominamos planificacin, es indispensable para la
correcta ejecucin de las distintas etapas del proyecto. El solo
hecho de estudiar el problema desde este punto de vista permite una
mayor profundizacin y claridad en la forma de resolverlo y facilita
la seleccin de los medios necesarios para ello.
Por planificar, en general, se entiende el conjunto de acciones
que permiten establecer las actividades que se van a realizar para
alcanzar un objetivo, darles prioridades, analizar sus
interrelaciones lgicas -o dependencias- y ordenarlas sucesivamente
en el tiempo. Pero qu es planificar en el mbito de las
organizaciones? Qu es planificar para los profesionales dedicados a
la direccin de proyectos?
La accin de planificar en el mbito de las organizaciones puede
entenderse como la funcin de seleccionar los objetivos
empresariales y el establecimiento de las polticas, procedimientos
y programas necesarios para conseguirlos.
Asimismo, planificar en el entorno de proyectos se considera
como la definicin y establecimiento de un determinado curso de
accin en un ambiente o entorno especfico. De forma genrica,
planificacin "es la serie de actividades que conduce a la
formulacin de lo que hay que realizar para obtener una finalidad
que ser precisamente la del sistema que se est planificando" 1. Es,
dicho de otro modo, decidir qu se tiene que hacer para alcanzar
unas metas establecidas dadas unas condiciones de contorno y unas
restricciones, de tiempo y de recursos principalmente.
La planificacin de proyectos deber ser sistemtica,
suficientemente flexible para dirigir actividades nicas, y
disciplinada mediante revisiones y controles.
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Y qu papel juega el director de proyectos en el proceso de
planificacin? El director de proyectos es la persona clave para
realizar con xito la planificacin del proyecto. Por este motivo, es
recomendable que el director de proyectos participe desde la
concepcin del proyecto hasta su ejecucin. Los directores de
proyectos que realizan su trabajo con xito entienden que la
planificacin es un proceso iterativo y debe realizarse durante toda
el ciclo de vida del proyecto.
Planificar es necesario en el entorno de proyecto debido a
que:
Si las tareas a realizar se comprenden adecuadamente antes de
realizar el trabajo, los trabajos a desarrollar pueden ser
pre-programados. Esto facilita a la organizacin que desarrolla el
proyecto asignar adecuadamente los recursos disponibles, siempre
limitados, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
Si las tareas no se comprenden, entonces durante su ejecucin se
adquieren nuevos conocimientos que conducen a cambios en las
asignaciones de recursos, programas y prioridades de la
organizacin.
Cuanta ms incertidumbre envuelva la tarea, mayor ser la cantidad
de informacin que deber ser procesada para asegurar una realizacin
efectiva de la misma.
Trabajar sin un plan es la esencia de un planteamiento
desordenado, y lo que muchos directivos no comprenden es que,
cuando utilizan ese modo de trabajo, no tienen el control, pese a
que el control es una de las funciones primarias que desarrolla un
directivo (quien no planifica es dominado por las contingencias).
Por otra parte, las consecuencias de una mala planificacin pueden
ser catastrficas para una organizacin. A continuacin se exponen
algunas de estas consecuencias:
Inicio de un proyecto sin una correcta identificacin de los
requerimientos. Si no se conoce exactamente lo que espera el
cliente o usuario de los resultados del proyecto, difcilmente stos
podrn cubrir sus expectativas y necesidades, y por lo tanto es poco
probable que el proyecto puede finalizar con xito.
Desilusin entre los integrantes del equipo de proyectos y las
partes interesadas.
Caos y dificultad para llevar a cabo los trabajos ante los
imprevistos que pueden aparecer durante la ejecucin del
proyecto.
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Bsqueda de culpables, creando malestar entre los diferentes
integrantes del proyecto, lo cual dificulta al mismo tiempo la
cooperacin y comunicacin entre ellos.
Castigo del inocente. Promocin de los no participantes en lugar
de los participantes en
un proyecto que ha producido prdidas o ha transmitido una mala
imagen de la organizacin a cargo de su desarrollo.
Las razones bsicas para la planificacin en proyectos se pueden
resumir en:
Elimina o reduce la incertidumbre Mejora la eficiencia de las
operaciones Se obtiene una mejor compresin de los objetivos Se
consigue una base sobre la que monitorizar y controlar el
desarrollo del trabajo.
Y qu es controlar en proyectos? El control en proyectos consiste
en comparar dnde estamos con dnde se supone que deberamos estar, y
emprender acciones para corregir las posibles desviaciones con
respecto al objetivo fijado. Por lo tanto, para poder hacer un
correcto control es necesaria la comparacin de la situacin real
respecto a una referencia, y dicha referencia no es otra cosa que
el plan resultado del proceso de planificacin. Esto conduce a la
siguiente conclusin: es necesario elaborar planes para poder
ejercer posteriormente las funciones de control que permitan
verificar que se alcanzan los objetivos propuestos. Probablemente,
al principio no se conseguir cumplir con los planes tal y como
estaban previstos, pero el aprendizaje y la perseverancia
recompensarn nuestros esfuerzos.
Durante la fase de planificacin es necesario definir una serie
de elementos. Los elementos ms importantes a definir por parte del
director de proyectos son los siguientes:
Planificacin del Objetivo y Alcance del proyecto. Una de las
finalidades de la planificacin es definir completamente el trabajo
requerido para cumplir con los objetivos del proyecto, de modo que
stos sean identificables para los participantes en el mismo.
Estimacin del tiempo del proyecto. Una vez definidos los
trabajos requeridos, es necesario estimar la duracin de dichos
trabajos con el objeto de establecer el programa del proyecto. El
programa del proyecto permite realizar ordenadamente las tareas
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definidas para alcanzar los objetivos previstos, as como el
control de las posibles desviaciones que pudiesen surgir durante el
desarrollo del proyecto.
Estimacin de recursos. Con la estimacin del tiempo del proyecto
se genera un programa que considera que los recursos (personas,
equipos, mquinas, herramientas, instalaciones y espacio) son
ilimitados o que estn disponibles siempre que se les necesita. En
realidad, las cantidades de los distintos tipos de recursos
disponibles para realizar las actividades del proyecto son
limitadas. Varias actividades pueden necesitar los recursos al
mismo tiempo y quiz no haya suficiente para satisfacer todas las
demandas. Esto significa que los recursos pueden restringir el
programa del proyecto y ser un obstculo para completarlo dentro del
plazo establecido. La consideracin de los recursos aade por tanto
otra dimensin a la planeacin y programacin de actividades y puede
significar la modificacin del programa del proyecto.
Estimacin de costes. Es habitual realizar una primera estimacin
de costes cuando se prepara una propuesta para el proyecto. Una vez
que se toma la decisin de proceder con el proyecto, y durante la
fase de planificacin, es necesario elaborar un presupuesto o plan
de cmo se gastarn los fondos asignados. Esta estimacin de costes
facilitar posteriormente, durante la fase de desarrollo del
proyecto, controlar que los costos reales se ajustan a lo
presupuestado.
Adems de lo anterior, el director y equipo del proyecto
planifican cmo se va a gestionar la calidad, la comunicacin y
documentacin relacionada con l, qu riesgos podran afectar al
proyecto y cmo se monitorizarn stos, y las adquisiciones de
aquellos productos y servicios que se estimen necesarios para
alcanzar los objetivos.
En los diferentes apartados que forman este captulo, se exponen
los conceptos, herramientas y consideraciones necesarias para poder
elaborar una correcta planificacin en proyectos. Asimismo, y como
parte fundamental de la planificacin del tiempo, de los recursos y
de los costos, se detallan las herramientas y procedimientos que se
emplean para realizar el programa del proyecto. Las tcnicas de
programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se
puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas,
determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe
realizarse cada una.
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A continuacin, y como parte de este primer apartado
introductorio, se exponen las visiones que las dos grandes
asociaciones de proyectos a nivel internacional -el Project
Management Institute y la International Project Management
Association - ofrecen respecto a la planificacin y programacin de
proyectos. 1 de Heredia, R. Direccin Integrada de Proyecto -DIP-
"Project Management" (1999) 3 Ed. Publicaciones de la E.T.S. de
Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica de Madrid
1.2. Enfoque del PMBOK en la planificacin y gestin de
proyectos
El enfoque que establece el PMI en su Gua de los fundamentos de
la Direccin de Proyectos conocida como el PMBOK, dice que la gestin
de proyectos o direccin de proyectos es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a actividades
del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.
La direccin de proyectos incluye:
Identificar los requisitos. Establecer unos objetivos claros y
posibles de realizar. Equilibrar las demandas concurrentes de
calidad, alcance, tiempo y
costes. Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a
las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
La direccin de proyectos es una tarea integradora. La integracin
de la direccin de proyectos exige que cada proyecto y proceso est
correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de
facilitar su coordinacin.
El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de direccin de
proyectos en trminos de su integracin, las interacciones dentro de
ellos, y sus propsitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos,
definidos como los Grupos de Procesos de la Direccin de
Proyectos:
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1. Grupo de Procesos de Iniciacin.
2. Grupo de Procesos de Planificacin.
3. Grupo de Procesos de Ejecucin.
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
5. Grupo de Procesos de Cierre.
La planificacin forma parte del conjunto de procesos de direccin
de proyectos. Este proceso est formado a su vez por un grupo de
procesos que definen y refinan los objetivos del proyecto, y
planifican el curso de accin requerido para lograrlos.
La tabla 1.1 muestra la interaccin de las nueve areas de
conocimiento de direccin de proyectos con procesos del grupo de
procesos de planificacin. Los procesos incluidos facilitan la
planificacin del proyecto entre procesos mltiples.
REA DE CONOCIMIENT
O
GRUPO DE PROCESO
S DE INICIACIN
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACI
N
GRUPO DE PROCESOS
DE EJECUCI
N
GRUPO DE PROCESOS
DE SEGUIMIENT
O Y CONTROL
GRUPO DE PROCESO
S DE CIERRE
Gestin de la Integracin del Proyecto
1. Desarrollo del Plan de Gestin del Proyecto (Develop project
management plan)
Gestin del Alcance del Proyecto
2. Planificacin del Alcance
3. Definicin del Alcance
4. Creacin EDT
Gestin del Tiempo del Proyecto
5. Definicin de las actividades
6. Establecimiento
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de la secuencia de las actividades
7. Estimacin de recursos de las actividades
8. Estimacin de la duracin de las actividades
9. Desarrollo del cronograma
Gestin de Costes del Proyecto
10. Estimacin de costes
11. Preparacin del presupuesto de costes
Gestin de la Calidad del Proyecto
12. Planificacin de calidad
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
13. Planificacin de recursos Humanos
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
14. Planificacin de las comunicaciones
Gestin de los Riesgos del Proyecto
15. Planificacin de la gestin de riesgos
16. Identificacin de riesgos
17. Anlisis cualitativo de riesgos
18. Anlisis Cuantitativo de Riesgos
19. Planificacin de la respuesta a los riesgos
Gestin de las 20. Planificar las
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Adquisiciones del Proyecto
compras y adquisiciones
21. Planificar la contratacin
Tabla 1.1. Correspondencia de los Procesos de Direccin de
Proyectos a los Grupos de Procesos de Planificacin y a las reas de
conocimiento (PMI, 2004).
Los procesos de planificacin desarrollan el plan de gestin del
proyecto. Tambin, estos procesos identifican, definen y maduran el
alcance del proyecto, el coste del mismo, y planifican las
actividades que se realizan dentro del proyecto. A medida que se
obtenga nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn nuevas
dependencias entre actividades, as como requisitos, riesgos,
oportunidades, asunciones y restricciones.
Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la
direccin de proyectos se producen bucles de retroalimentacin
repetidos que se utilizan para nuevos anlisis. Los cambios
significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la
necesidad de reiterar uno o ms de los procesos de planificacin y,
posiblemente, alguno de los otros procesos que muestra la tabla
1.1.
Por otra parte, el equipo del proyecto debe implicar a las
partes interesadas en la planificacin del proyecto, ya que stos
tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en
el desarrollo del plan de gestin del proyecto y en cualquiera de
los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe, adems, crear
un entorno en el cual las partes interesadas puedan contribuir
apropiadamente.
Dado que el proceso de retroalimentacin y refinamiento no puede
continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por
la organizacin identifican cundo concluye el esfuerzo de
planificacin. Estos procedimientos se vern afectados por la
naturaleza del proyecto, los lmites del proyecto establecidos, las
actividades de seguimiento y control correspondientes, as como por
el entorno en el cual se llevar a cabo el proyecto.
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1.3. Planificacin de Proyectos segn la International Project
Management Association
La International Project Management Association, IPMA en
adelante, no describe, como es el caso del PMI, un conjunto de
procesos mediante los cuales desarrollar la planificacin de un
proyecto. La IPMA aboga, sin embargo, por el desarrollo de
elementos de competencia que permita a los directores de proyectos
realizar con xito todas las actividades relacionadas con un
proyecto.
La IMPA define competencia como "la capacidad demostrada para
aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos
personales demostrados"1
Las competencias que propone la IPMA en relacin a la direccin de
proyectos se clasifican en tres grupos:
Competencias tcnicas. Engloba los elementos de competencia
necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecucin
y cerrarlo. Este grupo incluye un total de 20 elementos de
competencia, tal y como se muestra en la tabla 1.2.
Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y
conjunto de elementos de competencia relevantes para la direccin de
un proyecto y que son de aplicacin al director de proyectos, al
equipo de proyectos, a las partes involucradas y al modo en que
interactan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de
competencias cuanta con un total de quince elementos.
Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en
primer lugar, la promocin de la direccin de proyectos, programas o
carteras en una organizacin, para posteriormente detallar las
distintas funciones de apoyo que las organizaciones en lnea deber
conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once
competencias.
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COMPETENCIAS TCNICAS
COMPETENCIAS DE COMPORTAMIENTO COMPETENCIAS CONTEXTUALES
1.01 xito en la direccin de proyectos 2.01 Liderazgo 3.01
Orientacin a proyectos
1.02 Partes involucradas 2.02 Compromiso y motivacin 3.02
Orientacin a programas
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 2.03 Autocontrol 3.03
Orientacin a carteras
1.04 Riesgo y oportunidad 2.04 Confianza en s mismo 3.04
Implantacin de proyectos, programas y carteras (implantacin
PPC)
1.05 Calidad 2.05 Relajacin 3.05 Organizaciones
1.06 Organizacin del proyecto 2.06 Actitud abierta 3.06
Negocio
1.07 Equipos de trabajo 2.07 Creatividad 3.07 Sistemas,
productos y tecnologas
1.08 Resolucin de problemas 2.08 Orientacin a resultados 3.08
Direccin de personal
1.09 Estructuras del proyecto 2.09 Eficiencia
3.09 Seguridad, higiene y medioambiente
1.10 Alcance y entregables 2.10 Consulta 3.10 Finanzas
1.11 Tiempo y fases de un proyecto 2.11 Negociacin 3.11
Legal
1.12 Recursos 2.12 Conflictos y crisis 1.13 Coste y financiacin
2.13 Fiabilidad 1.14 Aprovisionamiento y contratos 2.14 Apreciacin
de valores 1.15 Cambios 2.15 tica 1.16 Control e informes 1.17
Informacin y documentacin 1.18 Comunicacin 1.19 Lanzamiento 1.20
Cierre
Tabla 1.2. Perspectiva general de los elementos de competencia
(AEIPRO-IPMA, 2009).
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Para cada elemento de competencia la IPMA define cuatro niveles
de competencia (A, B, C y D) en funcin de los conocimientos y
experiencia profesional de la persona que trata de obtener la
certificacin internacional en Direccin de Proyectos promovida por
esta organizacin. El nivel A se corresponde con el mximo dominio y
conocimiento de los elementos de competencia enumerados en la tabla
1.2, mientras que el nivel D se otorga a aquellos profesionales que
superan las pruebas del IPMA y cuenta con los conocimientos bsicos
en direccin de proyectos.
La planificacin de un proyecto requiere que un director de
proyectos desarrolle un nmero considerable de los elementos de
competencias mostrados anteriormente. Entre stas cabe destacar las
competencias tcnicas de "Requisitos y objetivos de proyectos",
"Calidad", "Alcance y entregables", "Tiempo y fases de los
proyectos", "Recursos" y "Coste y financiacin".
Para finalizar este apartado introductorio, y a modo de resumen,
se puede concluir que:
Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas
a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de
ejecucin de las mismas; permitiendo el establecimiento de programas
detallados y reduccin del riesgo inherente a toda actividad
econmica.
Las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de
forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas
entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo
en que debe realizarse cada una.
1 AEIPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Direccin de
Proyectos. Versin 3.1 (2009) Ed. UPV.
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Captulo 2.- Formulacin y solucin del problema
O B J E T I V O S
- Entender la importancia de una buena interpretacin de la
problemtica a resolver para formular adecuadamente los objetivos y
el alcance del proyecto.
- Conocer la estrategia a seguir para afrontar el problema de
una forma sistemtica y ordenada.
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La direccin de proyectos es resolucin de problemas a gran
escala. Pero hasta que no se logra una definicin satisfactoria del
problema a tratar, no se est en condiciones de identificar y
proponer los posibles pasos para su resolucin. Esto se debe a que
la misma definicin del problema determina el propio planteamiento a
adoptar. As pues, el director del proyecto ha de acotar claramente
el problema, estudiar las diferentes formas de considerarlo y
encontrar el aspecto esencial del mismo. Slo entonces podr idear un
"plan" para solucionarlo.
Una mala formulacin del problema sera aquella que pasara por
alto diversos aspectos del mismo pero que en realidad existen, y
que con toda seguridad aparecern a lo largo de la realizacin del
proyecto. No haberlos tenido en cuenta desde un principio obliga a
replanteamientos y a poner en marchar acciones correctoras que
entorpecen y encarecen el proyecto.
Por lo tanto, y como conclusin a destacar, el director debe
elaborar una excelente definicin del problema y conocerlo
minuciosamente, ya que la misma forma en que se define un problema
determina las posibilidades de solucin.
Una vez fijada la dimensin del problema y analizados todos sus
aspectos, se procede a trabajar para hallar la solucin ms
eficiente. La estrategia a seguir es la siguiente:
Definicin de la misin, objetivos y alcance del proyecto.
Identificacin de las tareas a realizar para completar el
alcance
propuesto. Definicin de un programa para la realizacin de las
diferentes
actividades que permitirn alcanzar los objetivos establecidos.
Esto incluye la estimacin del tiempo que dura cada actividad, adems
del establecimiento de su fecha de inicio y finalizacin.
Estimacin de los costos relacionados con el proyecto. Estimacin
de recursos humanos y materiales necesarios para
entregar los productos que el proyecto tiene como objetivo
crear.
Los siguientes captulos detallan cada uno de los elementos
enunciados anteriormente y que definen el proyecto.
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Captulo 3.- Definicin de la misin, los objetivos y alcance del
proyecto
O B J E T I V O S
- Introducir los conceptos claves para la definicin del
proyecto: misin, objetivos y alcance.
- Aprender las estrategias para la formulacin de los objetivos
del proyecto.
- Conocer qu debe incluir el alcance del proyecto y qu
documentos ayudan a su definicin.
- Aprender cmo se subdivide el alcance del proyecto para su
planeacin y posterior desarrollo.
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3.1. Identificacin de la misin La misin refleja la "razn de ser"
del equipo de proyecto, y su declaracin ha de dar respuesta a las
preguntas siguientes:
1. Qu hacemos?
2. Para quin lo hacemos?
3. Cmo lo hacemos?
En la mayora de las ocasiones, es recomendable reformularse
estas preguntas cada cierto tiempo. Por ejemplo, para proyectos de
una duracin de varios meses o aos, al menos una vez al ao, para
determinar si ha cambiado o debe cambiar la declaracin de la misin.
Antes de llegar a las respuestas de las tres preguntas, es decir, a
la redaccin de la misin, es til que el equipo pase por un proceso
en el cual contemple ciertos requerimientos bsicos, enumerados a
continuacin:
Identificar el entorno interno y externo del equipo. Hacer una
lista de las partes interesadas (stakeholders). Identificar los
usuarios del proyecto, a partir de la lista de partes
interesadas, y otros interesados de importancia, como los
clientes. Hacer un listado de los intereses legtimos y aspectos que
las
partes interesadas ms importantes esperan obtener del equipo de
proyectos
Cuando el equipo haya terminado su trabajo. Cmo sabrn sus
miembros si han tenido xito? Enumerar los criterios del xito que se
van a utilizar para juzgar los resultados.
Enumerar qu hechos crticos podran producirse en el futuro que
afectan positiva o negativamente al xito del equipo.
Redactar la declaracin de misin y finalidad del proyecto.
Hay que sealar que el proceso de redaccin de la misin implica,
como se acaba de indicar, la identificacin de las partes
interesadas, entre los cuales estn nuestros clientes. Es de vital
relevancia enumerar correcta y minuciosamente todo aquello que los
clientes del proyecto esperan del mismo. Para ello, es recomendable
que no sean los mismos miembros del equipo quienes proporcionen
estas respuestas, sino los propios
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clientes. Slo satisfaciendo las necesidades del cliente alcanza
el xito un equipo de proyecto.
Un posible procedimiento para identificar y redactar la misin
del equipo se presenta en la figura 3.1.
Figura 3.1: Misin y finalidad del proyecto.
3.2. Objetivos del proyecto Segn la Asociacin Espaola de
Ingeniera de Proyectos, AEIPRO en adelante, "la gestin de
requisitos de un proyecto consiste en la identificacin, definicin y
acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas
de las partes involucradas, especialmente aqullas de clientes y
usuarios". Estos requisitos emanan de las necesidades del cliente,
y a partir de ellas, el Director de Proyectos debe realizar una
detallada formulacin del problema a superar. As pues, el director
del proyecto ha de acotar claramente el problema, estudiar las
diferentes formas de considerarlo y encontrar el aspecto esencial
del mismo que le permita idear un "plan" para solucionarlo.
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A partir de este conocimiento de las necesidades y
requerimientos del cliente, se definen los objetivos del proyecto.
La definicin de objetivos es el primer paso del proceso de
planificacin, y consiste en describir el resultado esperado o
producto final del proyecto. Esta definicin resulta siempre de un
acuerdo entre el cliente y el contratista u organizacin que
realizar el proyecto.
Es muy importante poner todos los objetivos por escrito, ya que
el redactarlos obliga a analizarlos y clasificarlos, al tiempo que
los hace accesible a todos los miembros del equipo del
proyecto.
Las razones para establecer los objetivos se describen a
continuacin:
1. Es ms probable que haya unidad de accin cuando se persigue un
objetivo comn. Por esta razn el director del proyecto debe ayudar a
los miembros del equipo a alcanzar sus objetivos individuales y, al
mismo tiempo, dirigir sus actividades y motivarlos hacia la
consecucin de los objetivos primarios del proyecto. De esta forma,
se crea un compromiso con el proyecto y el logro de sus objetivos,
lo que en da lugar alalineamiento de los miembros del equipo con la
orientacin general que sigue el proyecto, condicin necesaria para
el xito.
2. Cuanto mayor sea la participacin en la fijacin de objetivos,
mayor ser la motivacin para alcanzarlos.
3. Slo se pueden medir los progresos con respecto a aquello
hacia lo que se progresa. Por tanto, los objetivos constituyen una
meta hacia la que avanzar, y permiten medir los progresos en el
proceso.
Para la redaccin y definicin de objetivos se deben considerar
los siguientes criterios:
Una declaracin de objetivos debe ser especfica, es decir, no
puede ser una afirmacin vaga y borrosa.
Siempre que sea posible, los objetivos deben ser mensurables, lo
que puede ser muy difcil de conseguir.
En caso de que el objetivo sea no cuantificable, debe utilizarse
una prueba cualitativa.
Deben encajar con los objetivos de mximo nivel de la
organizacin, esto significa que los objetivos establecidos deben
respaldar la consecucin de los objetivos generales del
proyecto.
-
Los objetivos deben traducirse, si es posible en elementos
tangibles, que pueden estar constituidos por informes de evaluacin,
recomendaciones escritas, etc. En cualquier caso, algn material que
resulte de utilidad como medida o demuestre que se ha alcanzado un
hito.
Los objetivos deben ser comprensibles, es decir, deben estar
formulados de tal manera que otras personas comprendan lo que se
intenta lograr.
Deben estar limitados en el tiempo, si es posible. Cuando es
necesario alcanzar varios objetivos para llegar a otro,
resulta til establecer entre ellos un orden de prioridades.
Cuando sea oportuno, debe asignarse un factor de riesgo a los
objetivos, de forma que las dems personas de la organizacin sean
conscientes de ese riesgo.
En la declaracin se debe decir qu se va a conseguir, no cmo
conseguirlo. Esta componente debe reservarse para la resolucin de
problemas.
El objetivo debe ser alcanzable.
El objetivo de un proyecto, o mejor dicho, el sistema de
objetivos ya que normalmente no es uno slo, se define habitualmente
en trminos de alcance, programa, costos e indicadores de calidad.
Expresado de otro modo, el objetivo formula el requerimiento de
finalizar el trabajo dentro de un presupuesto, en un cierto tiempo,
y con la calidad acordada por las partes. Los objetivos no son
normalmente independientes, sino que estn interrelacionados ya sea
implcita o explcitamente. Por ejemplo, un proyecto tiene como
objetivo realizar una infraestructura segn unos planos y memorias
tcnicas antes de alcanzar una fecha y bajo un presupuesto
determinado. Posteriormente, por una determinada circunstancia, se
acuerda un cambio en el objetivo de tiempo que significa un
adelanto de la fecha de entrega de los resultados del proyecto.
Este hecho, es de esperar que afecte de una forma u otra a los
objetivos de coste, calidad o tecnologa a emplear previstos
anteriormente para cumplir con la nueva fecha de entrega.
La situacin ideal es tener el objetivo del proyecto redactado de
forma clara y concisa desde el inicio del mismo. Esto no significa
que no sea necesario, durante las diferentes fases del proyecto,
modificarlo. El director del proyecto y el cliente deben entonces
negociar y acordar todos los cambios que se hagan al objetivo
inicial, ya que cualquier modificacin de este tipo podra afectar al
alcance del trabajo, la fecha de finalizacin y el coste final.
-
Una vez establecidos los objetivos de forma clara, es importante
que el director y equipo de proyectos se formulen las siguientes
cuestiones:
Cules son los principales trabajos necesarios para satisfacer
los objetivos, y cmo se relacionan entre ellos?
Qu departamentos o estructuras organizacionales van a asumir las
responsabilidades para cumplir con los objetivos y los
requerimientos de los principales trabajos a realizar?
Estn los recursos necesarios disponibles? Cules son los
requerimientos de los flujos de informacin para
este proyecto?
Las respuestas a estas preguntas son la base para elaborar el
plan del proyecto. Este plan contendr entre otros elementos, el
diseo de la estructura organizativa asociada al proyecto, la
programacin de tareas, la estimacin de costes de los recursos
necesarios y una planificacin que permita desarrollar e implantar
los sistemas de informacin necesarios para documentar, reportar y
controlar todos los elementos relacionados con el proyecto.
3.2.1. Tipos de objetivos
Los problemas de cada proyecto son muy particulares, tanto en su
nmero como en su naturaleza, de ah que los objetivos puedan variar
mucho de uno a otro proyecto. Sin embargo, existen una serie de
aspectos del proyecto que habitualmente se convierten en crticos y
alrededor de los cuales suelen establecerse siempre los objetivos
principales. Estos son: la capacidad de produccin, la calidad del
producto, los costes de produccin, los plazos de ejecucin y el
presupuesto de la inversin.
Capacidad de produccin
- Un objetivo prioritario es alcanzar la capacidad de produccin
dentro de los plazos establecidos, subordinndose a esta situacin,
si es necesario, otros aspectos importantes del proyecto.
- Se debe asegurar desde el momento inicial el volumen
establecido para la capacidad de produccin debido a que algunos
proyectos son muy sensibles a las variaciones de produccin.
-
Calidad del producto
- Los usos y aplicaciones del producto, las exigencias de un
mercado de exportacin, la calidad ofrecida por la competencia,
etc., pueden fijar esta necesidad.
Costes de produccin
- Determinados proyectos son muy delicados y resulta
imprescindible realizar un desarrollo de ingeniera perfecto con el
fin de respetar totalmente las caractersticas del proceso.
- Los costes de produccin pueden llegar a ser muy elevados como
consecuencia de la existencia de un funcionamiento deficiente
debido a cambios o errores que provocarn averas.
Plazos de ejecucin
- Este aspecto se tratar en detalle en el captulo 4. Estimacin
del tiempo del proyecto.
Presupuesto de la inversin
- Una de las preocupaciones importantes en cualquier proyecto es
la limitacin econmica. En ocasiones es imprescindible mantener el
proyecto dentro de los presupuestos asignados, especialmente cuando
existen limitaciones de recursos, crditos caros, poca capacidad de
endeudamiento o simplemente rentabilidades no demasiado claras.
En la prctica, es habitual establecer como objetivos principales
de cualquier proyecto los de calidad, plazo y precio.
3.2.2. Priorizacin de objetivos
Para lograr el mejor uso de los recursos, siempre limitados, es
necesario establecer prioridades entre los objetivos definidos en
el proyecto. Los objetivos se ordenan de acuerdo con su valor para
la organizacin, y entre los factores que influyen en la prioridad
de un objetivo figuran las presiones de los clientes, las fuerzas
del mercado y las consideraciones de coste, entre otros.
-
Los objetivos afectados por esos factores deben clasificarse por
categoras teniendo en cuenta todas las variables consideradas.
Generalmente, es bastante fcil determinar cules son los objetivos
ms importantes y cules son los menos importantes, pero los que
quedan entre ambos extremos son ms difciles de clasificar. Esta
problemtica de clasificacin de objetivos por prioridades se puede
solucionar empleando dos tcnicas: agrupacin y comparacin, y la
matriz de clasificacin.
3.2.3. Agrupacin y comparacin
Para llevar a cabo la priorizacin se necesario llevar a cabo los
siguientes pasos:
Se agrupan los objetivos en tres categoras, la A para aquellos
objetivos considerados muy importantes, la B para aqullos
calificados como importantes) y la C para los menos
importantes.
Se utiliza un mtodo de comparaciones por parejas para hacer la
clasificacin dentro de cada categora.
Un ejemplo ayudar a comprender cmo se lleva a cabo la
priorizacin.
Ejemplo:
Listado de objetivos; 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8. Para esta lista de
objetivos, el director del proyecto ha decidido que los objetivos
deben agruparse en categoras de la forma siguiente:
A: 1, 3, 5.
B: 2, 7, 8.
C: 4, 6.
Una vez realizado este agrupamiento, el director clasifica los
objetivos dentro de cada categora de la siguiente forma:
-
A B C
5 7 6
3 2 4
1 8
Tabla 3.1. Clasificacin de los objetivos.
As pues la clasificacin jerrquica de la lista es la
siguiente:
CLASIFICACIN OBJETIVO
Orden de prioridad Identificador del objetivo
1. 5
2. 3
3. 1
4. 7
5. 2
6. 8
7. 6
8. 4
-
3.2.4. Matriz de clasificacin
Otra herramienta utilizada para la priorizacin de objetivos es
la matriz de clasificacin. Para emplear este mtodo, se colocan
ordenadamente los objetivos en una matriz, tal y como muestra la
tabla 3.2. Posteriormente, y para ir completando las diferentes
casillas, es necesario recorrer cada fila realizando la siguiente
pregunta: Es el objetivo X ms importante que el Y? Si la respuesta
es afirmativa se coloca un 1, si por el contrario es negativa se
coloca un 0. As se van recorriendo las diferentes filas,
considerando que slo es necesario completar la parte de columna que
est por debajo de la diagonal principal (la parte inferior es debe
rellenarse con el inverso). Cuando todas las celdas estn llenas, se
suma el total de cada fila. La fila que tiene el total ms alto se
clasifica con la prioridad mayor, digamos la nmero 1, y as
sucesivamente.
Ejemplo:
ESTO ES MS IMPORTANTE QUE ESTO
- 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL DE LA FILA CLASIFICACIN
1 - 1 0 1 0 1 1 1 5 3
2 0 - 0 1 0 1 0 1 3 5
3 1 1 - 1 0 1 1 1 6 2
4 0 0 0 - 0 0 0 0 0 8
5 1 1 1 1 - 1 1 1 7 1
6 0 0 0 1 0 - 0 0 1 7
7 0 1 0 1 0 1 - 1 4 4
8 0 0 0 1 0 1 0 - 2 6
Tabla 3.2. Matriz de clasificacin.
-
3.3. Alcance del Proyecto El alcance de un proyecto define los
lmites del mismo, describiendo el total de productos y servicios
que debe proporcionar. Una descripcin detallada del alcance del
proyecto incluir los siguientes elementos:
Enunciado del Trabajo del Proyecto, tambin denominado Statement
of Work (SOW)
Las especificaciones del Proyecto, y Estructura de divisin del
trabajo (EDT), o en su denominacin en
ingls Work Breakdown Structure (WBS)
La gestin del alcance del proyecto incluye los siguientes
procesos segn el PMBOK:
Planificacin del alcance. Definicin del alcance. Creacin de la
EDT. Verificacin del alcance. Control del alcance.
Para la redaccin y clarificacin del alcance del proyecto, un
director de proyecto puede optar por realizar una o varias de las
siguientes acciones:
Contar con el apoyo de un experto o grupo de expertos. Realizar
un anlisis de productos, mediante tcnicas como la
ingeniera de sistemas, ingeniera de valor y anlisis de valor de
los productos del proyecto.
Lleva a cabo anlisis coste-beneficio, de forma que sea posible
evaluar el retorno de la inversin de diferentes alternativas.
Realizar brainstorming o lluvias de ideas para identificar
diferentes alternativas de proyecto.
A continuacin, en el apartado siguiente, se describen los
contenidos que deben incluirse en cada uno de los elementos que
forman parte del alcance (Enunciado del Trabajo y Estructura de
divisin del trabajo) y aquellos procesos relacionados con su
planificacin. A partir de ah, en los siguientes apartados, se
describen las metodologas y herramientas de utilidad para el
director y equipo de proyectos para desarrollar el plan del
mismo.
-
3.3.1. Enunciado del Trabajo del Proyecto (Statement of Work o
SOW)
El Enunciado del Trabajo del proyecto (SOW en adelante) es una
descripcin narrativa de los trabajos a realizar necesarios para
suministrar los productos o servicios derivados del proyecto.
En su elaboracin es esencial que se realice una descripcin clara
y precisa de dichos trabajos. La persona, o equipo, encargada de
redactar el SOW debe ser consciente de que este documento debe
poder ser ledo e interpretado por personas con formaciones y
especialidades muy diversas, tales como abogados, ingenieros,
contables, financieros, responsables de calidad y gestores de
contratacin.
Una correcta definicin de SOW define precisamente el producto o
servicio deseado. El grado de claridad con la que se redacte el SOW
afectar directamente a la administracin del contrato dado que este
documento define el alcance del trabajo a realizar. Cualquier
actividad que caiga fuera de dicho alcance y que deba considerarse
posteriormente implicar nuevas adquisiciones y por lo tanto un
incremento de los costes del proyecto.
Un aspecto fundamental a la hora de redactar el SOW es no perder
de vista el efecto que tendr el escrito sobre la persona que lo
debe evaluar. Por lo tanto, se debe realizar un importante esfuerzo
para evitar la ambigedad en la redaccin. Asimismo, es importante
tambin, a la hora de redactar el SOW, tratar de evitar la sobre
especificacin del proyecto. Dicho de otro modo, en funcin de la
naturaleza del proyecto y del tipo de contrato, en algunas
ocasiones es mejor definir los resultados deseados o los productos
finales que se deben entregar al finalizar el proyecto y permitir
que el contratista u organizacin a cargo de realizarlo proponga la
mejor forma de lograrlos.
En trminos generales un SOW indica:
Una necesidad de negocio, como puede ser la necesidad de
formacin para hacer frente a nuevas operaciones de la organizacin,
suplir una demanda del mercado, un requisito legal o a un avance
tecnolgico.
Una descripcin del alcance del producto. Se debe documentar de
forma clara y precisa los requisitos y las caractersticas del
producto o servicio que el proyecto deber crear. Pese a que la
forma y contenido del documento donde se especifican los
-
requisitos del producto pueden variar, ste siempre deber ser lo
suficientemente detallado para que apoye el proceso de planificacin
posterior del proyecto.
Especificaciones del trabajo. Este documento contractual
describe del modo ms preciso posible y en trminos simple, las
necesidades que el contratista, o la organizacin que debe llevar a
cabo el proyecto, debe cumplir. Preferentemente, las
especificaciones deben describir la necesidad en trminos
funcionales, o sea, independientemente de la solucin tcnica. En el
caso del entorno tcnico, las especificaciones debern ajustarse a
las soluciones solicitadas. Este documento, por una parte asegura
al cliente que los productos o servicios cumplen con lo que est
estipulado y documentado, y por otro, evita que el cliente
modifique los requerimientos, ampliando las funcionalidades, del
proyecto cuando este est en curso.
Un plan estratgico. Todos los proyectos que se llevan a cabo en
una organizacin tienen como finalidad alcanzar los objetivos
estratgicos establecidos por dicha organizacin. Por lo tanto, el
plan estratgico de la organizacin ejecutante es una fuente de
informacin primordial para establecer la prioridad y seleccin de
los proyectos.
Finalmente, indicar que tras la redaccin del SOW debe
realizarse, por parte de los gerentes y ejecutivos de la
organizacin, una revisin profunda que asegure que el documento
cumple con todos los requerimientos y est redactado adecuadamente.
Esto es especialmente importante si el proyecto responde a una
demanda externa, como es una solicitud de licitacin por parte de
una Administracin Pblica. En ese caso, es crtico que el SOW
considere todos los requerimientos legales y administrativos
establecidos por la Administracin pertinente.
3.3.2. Estructura de divisin del trabajo, EDT (Work Breakdown
Structure o WBS)
Tras la definicin y establecimiento de los objetivos, el
siguiente paso es definir la Estructura de Divisin o Desagregacin
del Trabajo (EDT). La EDT identifica los elementos de trabajo o
tareas que hay que realizar para cumplir con los objetivos del
proyecto. Para su elaboracin debe tenerse una visin amplia y
general del proyecto y enumerar las principales tareas que hay que
encarar. Posteriormente, a cada tarea se
-
aaden detalles, y luego se agregan ms detalles a los detalles;
de este modo, se podra decir que el plan de proyecto va tomando
forma de arriba hacia abajo, empezando con la descripcin general y
avanzando hacia las particularidades.
La identificacin de tareas necesarias para alcanzar el objetivo
de un proyecto puede hacerse, en funcin de la naturaleza, tamao y
complejidad del proyecto, de las siguientes formas:
Brainstorming o lluvia de ideas, siempre que el proyecto sea de
pequeas dimensiones y sencillo. En este caso se recopilan y
presentan todas las actividades que se anticipan necesarias para
alcanzar los objetivos previstos.
Estructura de Divisin del Trabajo, cuando se trata de proyectos
grandes o complejos. En este caso, el proyecto se representa
mediante un diagrama de rbol donde se presenta una lista global de
las tareas necesarias para cumplir con los objetivos.
La ventaja de la EDT es que descompone el proyecto en partes ms
manejables que facilitan la identificacin de todos los elementos
necesarios para completar el alcance de trabajo del proyecto. Esta
caracterstica convierte a la EDT en una herramienta imprescindible
en el proceso de planificacin del proyecto dado que proporciona un
marco de trabajo comn desde el cual:
El programa del proyecto puede ser definido como la suma de
elementos de trabajo.
Realizar la planificacin y programacin de actividades.
Establecer costes y presupuestos. Realizar el seguimiento de los
tiempos, costes y progresos del
proyecto. Asignar los recursos de la organizacin del proyecto en
funcin de
los objetivos. Asignar responsabilidades para cada elemento de
trabajo.
Los componentes del diagrama de rbol que representan la EDT se
denominan elementos de trabajo. Los elementos del nivel inferior en
el diagrama se denominan habitualmente paquetes de trabajo.
Existen varias formas de establecer cuntos niveles debe
presentar la EDT. Una forma sera establecer cunto detalle o nmero
de niveles en funcin de los siguientes criterios1:
-
El nivel en el cual se puede asignar a una persona u organizacin
la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo, y
El nivel en que se desea controlar el presupuesto, monitorizar y
reunir los datos de los costes durante el proyecto.
Otra alternativa, empleada especialmente por organizaciones
habituadas a trabajar orientadas a proyectos, sera utilizando seis
niveles tal y como muestra la tabla 3.3.
NIVEL DESCRIPCIN
Nivel de Gestin
1 Programa
2 Proyecto
3 Tarea
Niveles tcnicos
4 Subtarea
5 Paquete de trabajo
6 Actividad o Nivel de esfuerzo
Tabla 3.3. Niveles en los que se divide una EDT (Kerzner,
2003).
En esta estructura, el nivel 1 corresponde a programa. Un
programa engloba un conjunto de proyectos relacionados que tienen
como objetivo alcanzar un objetivo estratgico. La persona
responsable de su gestin es el director de programa o director de
proyectos. En el nivel 2 se sita el proyecto, que es "una operacin
limitada en tiempo y coste para materializar un conjunto de
entregables definidos (el alcance para cumplir los objetivos) de
acuerdo con unos requisitos y estndares de calidad"2. En el nivel
3, se definen las tareas que deben permitir materializar los
distintos productos del proyecto. Se define tarea como "el trabajo
coherente que se desarrolla durante un periodo de tiempo y culmina
con la creacin de uno o ms resultados"3. Un resultado a obtener,
en
-
muchas ocasiones denominado deliverable, es el producto de una
tarea. Las tareas se dividen en subtareas y paquetes de trabajo
donde son asignados a personas o grupos organizacionales que sern
los responsables de llevarlas a cabo. El nivel 5 es normalmente en
el que se gestiona el proyecto. Es aqu donde se describen todas las
acciones que se estiman necesarias para poder cumplir con xito lo
especificado en el nivel de tarea. De hecho, el nivel paquete de
trabajo puede existir en cualquier nivel, salvo en el 1,
dependiendo de la complejidad del proyecto y siempre que se cumplan
las siguientes caractersticas:
- El trabajo que representan es una subdivisin natural del
trabajo total del proyecto.
- Su alcance y contenido es nico y no est duplicado.
- Puede estar desarrollado por una persona u organizacin con
plena responsabilidad.
- Debe ejecutarse en un perodo de tiempo determinado, con fechas
programadas de comienzo y fin.
- Puede asignarse un presupuesto para su realizacin susceptible
de expresarse en unidades monetarias, horas de trabajo u otras
unidades.
Finalmente, el nivel 6 describe las actividades, y acciones
repetitivas pero necesarias, para poder realizar los trabajos. Se
define actividad como una pieza de trabajo definida que consume
tiempo, pero que no necesariamente requiere el esfuerzo de quienes
las realizan4; como podra ser esperar a que se enfre una pieza tras
pasar por el horno antes de aplicarle un determinado
tratamiento.
A continuacin se presenta un ejemplo para facilitar la
comprensin de los conceptos que se acaban de describir.
-
Figura 3.2: Ejemplo EDT (Adaptado de Gido & Clements,
2007).
Resaltar que no es necesario desglosar hasta el nivel seis todas
las "patas" o ramas de la EDT. Cada va debe desglosarse hasta un
nivel suficiente para estimar con el grado de exactitud
necesario.
Una vez identificados los diferentes elementos de trabajo que
permitirn materializar los diferentes productos del proyecto, el
director del mismo debe organizar temporalmente las tareas para
cumplir con los plazos establecidos, saber cuntos, cundo y durante
cunto tiempo emplear los recursos materiales y humanos, conocer los
costes involucrados en el proyecto y qu elementos deber adquirir. A
continuacin se presentarn las diferentes herramientas que permitirn
al director y equipo de proyectos realizar las estimaciones
necesarias para completar la planificacin y programacin del
proyecto. 1 Greer, M. Project Management. El asistente del Director
de Proyectos (2000) Alcor Consultores. 2 AEIPRO-IPMA. NCB. (2009).
Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos. Versin 3.1. Ed.
UPV. 3 NOKES, S.; GREENWOOD, A. (2007). La gua definitiva de la
Gestin de Proyectos. Prentice Hall. 4 GUIDO, J. CLEMENTS, J.P.
(2007). Administracin exitosa de proyectos, 3 Edicin. Cengage
Learning.
-
Captulo 4.- Estimacin del tiempo del proyecto
O B J E T I V O S
- Introducir la relevancia e importancia de la correcta
estimacin de los tiempos para la planeacin, programacin y ejecucin
del proyecto.
- Conocer las tcnicas grficas empleadas para la planificacin
temporal del proyecto: PERT, CPM y Gantt.
- Aprender qu factores se consideran y cmo se realizan las
estimaciones de tiempo de las actividades que componen el
proyecto.
- Conocer las tcnicas que permiten calcular las diferentes
fechas que definen el programa de un proyecto.
-
4.1. Introduccin
Todos los directores de proyectos se han enfrentado al mismo
problema:
Cmo se calcula lo que se necesita y el tiempo que supondr hacer
algo?
Hacer una estimacin de los tiempos involucrados en un proyecto
nunca es sencillo. Sin embargo, si no se afrontase el problema de
la estimacin de tiempos, los proyectos nunca cumpliran los plazos
ni el presupuesto.
La estimacin de tiempos de un proyecto est determinada por:
La complejidad del proyecto. Cuanto mayor sea el nivel de
complejidad, mayor es la necesidad de especificar con precisin la
forma de llevarlo a cabo. En general, los proyectos muy complejos
necesitan ms planificacin y control que los proyectos simples.
El tamao del proyecto. Los proyectos muy grandes requieren
enormes cantidades de coordinacin. En este tipo de proyectos es
fcil que los detalles desaparezcan en el conjunto y perder la nocin
de lo que se ha hecho y de lo que an resta por hacer. Es por ello
que la planificacin y el control deben ser muy formales, con reglas
detalladas que describan cmo debe realizarse, contrario a los
proyectos pequeos en los que se convierte en problema un exceso de
planificacin y control.
Nivel de incertidumbre. El dominio de los instrumentos de
planificacin es muy til para el director de proyectos, pero ni
siquiera un experto que disponga de los mejores instrumentos podr
crear un plan perfecto. La planificacin implica anticipar en cierto
modo el futuro, y al tratar con el futuro estamos tratando con un
grado ms o menos elevado de incertidumbre. Esto significa que
incluso los mejores planes son estimaciones, meras aproximaciones
de lo que el futuro puede reservar.
Las estimaciones pueden resultar muy aproximadas cuando se
cuenta con experiencia en otros proyectos similares. En estos
casos:
-
La incertidumbre se reduce cuando se tiene una amplia
experiencia histrica sobre la cual basar las suposiciones acerca
del futuro. Sin embargo, lo ms frecuente es que las estimaciones
sean aproximaciones a la realidad porque lo que se quiere hacer no
ha sido hecho antes del modo en que se necesita hacerlo (premisa
bsica de un proyecto). Con proyectos que implican bajos niveles de
incertidumbre se pueden crear planes muy detallados dado que se
tiene una buena idea de la forma en que se desarrollar el proyecto.
De hecho, en tal situacin es aconsejable planificar con muchos
detalles, ya que stos ayudarn a no dejar nada al azar.
Los proyectos con altos niveles de incertidumbre, por el
contrario, no soportan este grado de planificacin detallada porque
no hay informacin suficiente sobre el desarrollo probable de los
acontecimientos. En este contexto, cuando nos referimos a una buena
planificacin, se trabaja por fases, es decir, primero se realiza
una planificacin detallada slo para la fase I y luego, al final de
sta, se realiza la planificacin detallada para la fase II y as
sucesivamente.
Cmo sabe un director de proyectos cunto tiempo va a llevar un
proyecto, suponiendo que sepa cuntos recursos (humanos y
materiales)
hay disponibles para hacer el trabajo?
La respuesta, naturalmente, la da la experiencia.
Complementariamente a este hecho, el director del proyecto se
puede apoyar en las diferentes herramientas de programacin (EDT,
Diagramas de Gantt y programacin mediante grafos, principalmente) y
aprovechar los manuales de tablas de promedios que contienen las
duraciones medias previstas para actividades tpicas (p.e de
construccin), junto con factores de ajuste para compensar la
localizacin geogrfica, las condiciones meteorolgicas y otras
variables. Sin embargo, para otros proyectos no se cuenta con
tablas de ningn tipo, por lo que hay que elaborar datos histricos
llevando registros de los trabajos realizados.
ste es quiz uno de los beneficios ms importantes del uso de las
herramientas de programacin para la gestin de proyectos: realizando
el
-
trabajo de una forma especificada y llevando registros del
tiempo real empleado en los trabajos, una organizacin puede
elaborar una base de datos que le servir para mejorar
considerablemente las estimaciones de futuros proyectos.
Gran parte del trabajo de planificacin consiste en determinar la
relacin de las diferentes tareas entre s y luego programar esas
tareas a fin de que el proyecto pueda ser realizado de manera
eficiente y lgica. Se trata de reducir la incertidumbre inherente
en la determinacin de las estimaciones del tiempo, proyectando el
valor ms probable, el optimista y el pesimista, y utilizando luego
una frmula para determinar el tiempo esperado que llevar una
actividad. Sin embargo, este enfoque no es siempre el ms adecuado y
en ocasiones, la mejor estrategia para el responsable de la
planificacin es adoptar un enfoque estructurado que le permita la
identificacin de actividades y la descripcin de las mismas con
suficiente detalle.
Existen instrumentos de trabajo que facilitan la programacin y
control de cualquier proyecto. Entre estos instrumentos se
encuentran:
La Estructura de Divisin del Trabajo EDT Los diagramas de Gantt,
y Grafos de Planificacin, como es el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
.2. Definicin de actividades Una vez identificados los elementos
de trabajo y representados mediante la EDT, es necesario
especificar y detallar las actividades necesarias para poder llevar
a cabo cada tarea y subtareas del proyecto. Un ejemplo ilustrar
mejor lo que se espera en la definicin de actividades. Supongamos
que una empresa de consultora est desarrollando un proyecto que
consiste en definir e implantar una nueva estrategia de
sostenibilidad para su cliente. Entre las tareas identificadas en
la EDT la consultora ha definido una que consiste en la elaboracin
de una Memoria de Sostenibilidad y se la ha asignado al grupo
especialista en Medioambiente. Este grupo elabora la siguiente
lista de actividades para poder desarrollar la tarea Memoria de
Sostenibilidad:
-
Identificacin de los stakeholders. Identificacin y definicin de
indicadores. Benchmarking de memorias de otras empresas del sector.
Diseo de cuestionarios. Entrevistas con los stakeholders.
Entrevistas con los departamentos de la organizacin. Elaboracin
propuesta de Memoria. Revisin de propuesta. Entrega de versin
final.
Una vez se han definido para cada paquete de trabajo las
actividades que lo componen, es posible utilizar herramientas que
permitan obtener un programa del proyecto de modo que sea posible
ejecutar las diferentes actividades en el orden y momento adecuado
para lograr el alcance de trabajo de todo el proyecto. Estas
herramientas se presentarn a continuacin.
4.3. Representacin grfica del Proyecto En este subapartado se
describen las principales herramientas grficas que se utilizan para
la planificacin, programacin y control de los proyectos. Entre
ellas se distinguen dos tipos: las representaciones mediante grafos
o diagramas de redes, tipo PERT o ROY, y las grficas de barras o de
Gantt.
4.3.1. Representacin mediante grafos
La representacin mediante grafos de las diferentes actividades
que componen un proyecto es una herramienta til para su
planificacin, programacin y control del mismo. Un grafo es un
diagrama orientado, compuesto de nodos y arcos (tambin denominados
flechas). Existen varias tcnicas de representacin mediante grafos,
de las cuales aqu se presentan dos: la tcnica de evaluacin yrevisin
de programa o Program Evaluation and Review Technique (PERT) y el
mtodo ROY.
-
Habitualmente, las tcnicas de grafos se comparan con otras
grficas ms sencillas y muy utilizadas: las grficas de Gantt. La
principal ventaja de las tcnicas basadas en grafos frente a las
grficas de Gantt es que en las primeras se separan las funciones de
planificacin y programacin, mientras que en las segundas, las dos
funciones se realizan de forma simultnea. La separacin de ambas
funciones facilita la revisin del plan y el clculo de un programa
actualizado. Por lo contrario, el hecho de que en las grficas de
Gantt se realicen ambas funciones al mismo tiempo, impide hacer
cambios de forma sencilla en la programacin de un proyecto cuando
se producen alteraciones en los planes previstos, especialmente si
stos se producen en las actividades ms tempranas.
Otra importante diferencia entre la representacin mediante
grafos y los diagramas de Gantt es la imposibilidad en los Gantts
de mostrar adecuadamente las interdependencias entre los diferentes
eventos y actividades que componen un proyecto. Esto, sin embargo,
puede hacerse de forma sencilla y cmoda con las tcnicas PERT y
ROY.
El anlisis de los diagramas en red permite obtener la siguiente
informacin:
Tiempo necesario para completar el proyecto. Impacto producido
por retrasos en el comienzo. Impacto producido por comienzos de
actividades antes de lo
previsto. Compromisos entre recursos y tiempo. Ejercicios del
tipo "Qu sucede si..." Evaluacin del rendimiento.
La representacin mediante un grafo es el resultado de la funcin
de planeacin y no se traza en una escala de tiempo, aunque a partir
de l es posible desarrollar un programa, tal y como se ver en los
siguientes apartados.
En la prctica, el error que se comete ms a menudo con los grafos
es que stos se utilizan nicamente al principio del proyecto, es
decir, al desarrollar un plan y su programacin; y durante el resto
de la vida del proyecto se los olvida. Sin embargo, el verdadero
valor de esta tcnica se obtiene cuando se aplica de forma dinmica:
a medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, las
representaciones mediante grafos proporcionan el medio ideal para
identificar y analizar la
-
necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al
mnimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo,
cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del
proyecto, la herramienta permite determinar fcilmente qu
actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha
mejora.
Para llevar a cabo la representacin del proyecto mediante un
grafo es conveniente:
Listar las actividades que lo componen para su identificacin. En
trminos generales, se considerar actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma
continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciacin y terminacin. Lo habitual es tomar como informacin de
partida la EDT y las actividades que se han identificado all. Estas
actividades pueden codificarse para facilitar su representacin en
la red o grafo.
Se determina, para cada actividad, la o las actividades que
deben precederla para que sta puede comenzar. De este modo se
obtiene una relacin de precedencia de todas y cada una de las
actividades. Una actividad no puede comenzar hasta que se hayan
finalizado todas las que le preceden y estn vinculadas a ella. Para
realizar este paso puede ser til responder a las siguientes
preguntas para cada actividad1:
- Qu actividades deben terminarse de inmediato antes de que esta
actividad pueda iniciarse?
- Qu actividades pueden realizarse en forma simultnea con esta
actividad?
- Qu actividades no se pueden iniciar sino hasta que se haya
terminado esta actividad?
Se especifica la duracin de cada actividad (ver subapartado
"Estimacin de la duracin de las actividades") y el nmero de
recursos necesarios para llevarla a cabo. Es importante resaltar
que los tiempos deben estar definidos de forma coherente y
empleando la misma unidad a lo largo de todo el proyecto (das,
semanas o meses, por ejemplo)
-
La siguiente tabla muestra un ejemplo de la informacin
recopilada para la representacin mediante diagrama de red o grafo
de un proyecto.
EVENTO PREDECESOR DURACIN ACTIVIDAD RECURSOS
A - - -
B A 2 5
C A 3 5
D B, C 1, 2 5
E D 3 5
F E 1 5
G D 5 5
H F, G 4, 4 5
I H 1
J H, I 3, 1
Tabla 4.1. Recopilacin de informacin para la representacin
mediante grafo de un proyecto.
Los diagramas de red estn formados mediante flechas y nodos. A
continuacin se citan las dos representaciones mediante diagramas de
redes ms extendidas:
el mtodo PERT/CPM, o actividades representadas mediante
flechas.
el mtodo ROY, o actividades representadas mediante nodos.
-
Ambos mtodos se componen de eventos y actividades, y la
principal diferencia entre ambos est en cmo se representan estos
elementos.
El mtodo PERT/CPM representa las actividades mediante flechas, y
los eventos a travs de un nodo. Un evento representa la finalizacin
de las actividades que entran en l y el inicio de las que
salen.
Por lo contrario, en el caso del mtodo ROY cada actividad se
representa mediante un nodo del diagrama (representado en este caso
como un rectngulo). Las actividades consumen tiempo y con
frecuencia su descripcin comienza con un verbo. Las fechas, en este
mtodo, slo vinculan las actividades y muestran la direccin de
precedencia entre ellas.
En ninguno de los dos casos, la longitud de la flecha guarda
relacin con la duracin de una actividad.
Figura 4.1: Ejemplo de representacin de un proyecto mediante el
mtodo PERT.
Una importante regla en los diagramas de redes es la siguiente:
en ninguno de los dos mtodos es posible relacionar actividades
mediante lazos o bucles. Un lazo es un camino que permite partir de
un nodo del grafo y volver a l a travs de un conjunto de nodos y
flechas. En la siguiente ilustracin se muestra una relacin entre
nodos (3-7) no permitida en las representaciones mediante
grafos:
-
Figura 4.2: Ejemplo de relacin no permitida en la representacin
mediante grafos: el camino formado entre los eventos 3-4, 4-7 y 7-3
forman un lazo, lo que significara la realizacin indefinida
de las actividades que lo forman.
A continuacin se presentan los mtodos ms extendidos que emplean
grafos, el PERT/CMP y el ROY, para en el prximo subapartado
profundizar en cmo se pueden utilizar los grafos para facilitar la
planificacin y programacin de proyectos.
1 Guido, J. Clements, J.P. Administracin exitosa de proyectos, 3
Edicin (2007) Cengage Learning.
4.3.2. Mtodo PERT/CMP o actividad en la flecha
El mtodo PERT fue desarrollado por la Marina de los Estados
Unidos de Amrica entre 1958-59 para cubrir las necesidades de lo
que se denomin "the age of massive engineering" y dadas las
deficiencias que mostraban otras tcnicas, principalmente las de
Taylor y Gantt, a la hora de llevar a cabo grandes proyectos. Fue
la firma consultora de Booz, Allen y Hamilton, junto con la Divisin
de Sistemas de Armamento de la Corporacin Lockheed Aircarft, la que
ide esta herramienta que la Marina empleara para controlar la
puesta en marcha de grandes programas de desarrollo militar, como
fue el proyecto Polaris.
Para la representacin de eventos y actividades, el mtodo PERT
utiliza nodos y flechas respectivamente. En este mtodo es habitual
que los nodos representen eventos finalizados, aunque es posible
tambin optar por lo contrario -eventos a comenzar- siempre que se
utilice para todos el mismo criterio. Las flechas representan las
actividades, y en ellas se anota su identificador y duracin
estimada.
-
Figura 4.3: Ejemplo de representacin de eventos y actividad en
el mtodo PERT.
La empresa DuPont, al mismo tiempo que la Marina de EEUU
trabajaba en el medado PERT, dise una tcnica, idntica en concepto y
metodologa al PERT, a la que denomin Mtodo del Camino Crtico
(Critical Method Path o CMP). En este documento se describe el
mtodo PERT/CMP aunque en ocasiones se denomine, para simplificar,
slo PERT. En cualquier caso, es relevante indicar cules son las
principales diferencias entre ambos mtodos:
El mtodo PERT es un mtodo probabilstico que emplea tres tipos de
tiempos (optimista, ms probable y pesimista) para determinar el
tiempo esperado para completar cada actividad. Por su parte, el
mtodo CMP utiliza una sola estimacin de tiempo para cada actividad,
que representa su tiempo normal, y es un mtodo de naturaleza
determinista.
Ambos mtodos permiten la utilizacin de actividades ficticias.
Las actividades ficticias no consumen tiempo y se representan
mediante flechas punteadas en el diagrama de red. Se utilizan por
dos motivos:
Para identificar de forma nica cada actividad. Cada actividad se
identifica por los eventos predecesores y sucesores, y esta
combinacin debe ser nica para cada actividad mostrada en el
diagrama de red, tanto tipo PERT como CMP.
Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo
contrario no se mostraran.
La figura 4.1, muestra un ejemplo de utilizacin de una actividad
ficticia. Note el lector, que en caso de no definirse el nodo I,
existiran dos actividades, de duracin 3 y 1 semanas, que tendran
los mismos nodos predecesores y sucesores (el H y el J). Esto no es
posible en este tipo de representaciones, por lo que es necesario
crear una actividad ficticia que
-
permita distinguir entre la actividad H-J, de 3 semanas de
duracin, y actividad H-I, de 1 semana de duracin. La actividad I-J,
es, por definicin, de duracin nula.
El mtodo PERT ha sido, y es, ampliamente utilizado en proyectos
de Investigacin y Desarrollo (I+D) dada la dificultad existente en
el clculo de tiempos necesarios para llevar a cabo este tipo de
actividades. Sin embargo, el CMP es til en proyecto de construccin
y similares dado el conocimiento que se tiene de las actividades
que hay que desarrollar y la duracin de las mismas.
El mtodo PERT/CMP es bsicamente una herramienta de gestin de la
planificacin, programacin y control ampliamente utilizada,
especialmente en proyectos grandes, dada su complejidad y su
elevado coste de mantenimiento. Las redes PERT/CMP son muy tiles
para la planificacin de proyectos porque obligan al equipo de
trabajo a identificar cuidadosamente las tareas que deben
realizarse, y a determinar con precisin la relacin mutua que existe
entre stas. Adems, permiten a los planificadores elaborar
alternativas que les servirn para determinar el impacto que tienen
sobre el cronograma general del proyecto los atrasos y las
aceleraciones de las tareas individuales, creando estimaciones
realistas del cronograma del proyecto.
Una de las principales ventajas de la herramienta PERT frente a
otras metodologas utilizadas en la planificacin y control de
proyectos es la posibilidad de determinar dnde se deben centrar los
mayores esfuerzos para llevar a cabo el proyecto segn el plazo
previsto. De hecho, una de los propsitos de la construccin de un
PERT es determinar cunto tiempo se necesitar para completar el
proyecto. Se denomina Camino Crtico a la secuencia de actividades y
eventos cuya realizacin requerir el mayor tiempo. En el ejemplo
mostrado en la figura 4.1, el camino crtico lo componen las
actividades: A-C, C-D, D-G, G-H y H-J.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta
crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo
el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones e identificar
rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades.
Adems, mediante un PERT es posible determinar las fechas ms
tempranas de inicio en las que se puede esperar que un evento
ocurra, o que una actividad empiece o finalice. Los clculos del
camino crtico,
-
duracin de actividades, y los tiempos ms tempranos y ms tardos
en los que puede comenzar una actividad se explican en el
subapartado "Estimacin de la duracin de actividades" para el mtodo
PERT y el ROY.
4.3.3. Mtodo ROY o actividad en el cuadro
Paralelamente al desarrollo de las herramientas PERT y CPM, en
Francia un grupo de tcnicos procedentes de los Chantiers de
l'Atlantique, la Societ d'Economie et Mathmatiques Appliques y la
Compagnie des Machines Bull, y entre los que se encontraba Bernard
Roy, desarrollan una tcnica basada en grafos denominada mtodo de
los potenciales o de ROY.
El mtodo ROY, a diferencia de los PERT y CPM, define las
actividades en los nodos del grafo y las flechas indican la relacin
de precedencia entre actividades. Otra importante diferencia entre
estos mtodos es el tipo de relaciones que se pueden establecer
entre actividades. Mientras que el mtodo ROY permite relaciones del
tipo Fin-Comienzo y Comienzo-Comienzo, el mtodo PERT/CPM slo
establece relaciones del tipo Fin-Comienzo. Adems, los nodos del
mtodo ROY se representan mediante cuadros o rectngulos, y no por
circunferencias como en el PERT/CPM, e indican el comienzo de una
actividad. Finalmente, destacar que se definen siempre dos
actividades complementarias que sealan el comienzo y el final del
proyecto.
Figura 4.4: Formato de los nodos en el mtodo ROY o de actividad
en el cuadro.
-
Al igual que en el mtodo PERT/CPM, el mtodo ROY permite
representar la estructura de precedencia entre actividades del
proyecto, y no la situacin en el tiempo de stas. Asimismo, se puede
calcular el camino crtico y los instantes de comienzo de las
diferentes actividades para que no se produzcan retrasos en el
plazo establecidos. Los clculos se describen en el subapartado
"Estimacin de la duracin de actividades".
Figura 4.5: Ejemplo de representacin de un proyecto mediante el
mtodo ROY.
4.3.4. Diagrama de Gantt
Herramienta surgida a principios del s.XX y es, an en la
actualidad, ampliamente utilizada dada su sencillez y efectividad
para planear y programar proyectos, especialmente de pequea
envergadura.
El diagrama de Gantt muestra la duracin en el tiempo de cada
actividad que compone el proyecto. Se representa mediante dos ejes:
el eje horizontal corresponde a la escala de tiempos, en la unidad
ms conveniente para el proyecto a realizar (das, semanas o meses,
por ejemplo) y, en el eje vertical es donde se sitan las tareas que
forman el proyecto. Las tareas se representan mediante rectngulos.
Observndolos, se puede ver el inicio y el final de todas las tareas
que componen el proyecto, la duracin de cada una de ellas y la
duracin total del proyecto.
El principal problema que presenta este mtodo es que no muestra
la relacin entre las diferentes actividades, y como consecuencia,
resulta difcil determinar el impacto que causa sobre el proyecto el
retraso de alguna actividad.
A continuacin se muestra un pequeo ejemplo:
-
Para poder realizar el diagrama de Gantt, es conveniente tener
un listado con todas las actividades que forman el proyecto, las
dependencias entre ellas y su duracin (tabla 4.2).
ACTIVIDAD PREDECESORAS DURACIN
1 A - 5
2 B - 3
3 C - 4
4 D B 3
5 E A, B, C 3
6 F C 4
7 G D, E, F 4
8 H D, E, F 2
9 I B 4
Tabla 4.2. Ejemplo diagrama de Gantt. La duracin est expresada
en das.
Se dibujan los ejes donde se sitan las actividades y el tiempo,
con sus escalas correspondiente. Para su correcta elaboracin,
primero se mira en la tabla de actividades qu actividad precede a
cada una. En el diagrama de Gantt se empieza poniendo las
actividades que no tienen ninguna otra como predecesora (no
dependen de la realizacin de ninguna otra actividad). El inicio de
estas tareas se coloca en el instante cero y, su final, donde su
duracin indique. En el ejemplo que se muestra, las primeras
actividades a colocar son:
- A, B, C.
-
Y tal y como indica la tabla 4.2, la actividad A dura cinco das,
la B tres y la C cuatro.
Figura 4.6: Inicio de un diagrama Gantt.
A partir de ahora, se mira en el listado de las actividades y se
colocan aquellas cuyas actividades precedentes hayan finalizado,
tal y como se ha hecho con las actividades A, B y C. Continuando
con el ejemplo anterior:
Se mira la siguiente tarea, D. Dada que D depende de B, entonces
se pone a continuacin de sta;
Como se observa en el listado, E depende de ms de una tarea
concretamente de A, B y de C. Cuando se llega a una situacin como
sta, lo que se tiene que hacer es mirar, entre las tareas
predecesoras, la que termina ms tarde. Entonces, se coloca la tarea
D a continuacin de sta. Por este motivo, E se coloca a continuacin
de A.
F, depende de C, entonces se coloca tras su finalizacin. G y H,
dependen de D, E y F. En el diagrama de Gantt construido
hasta este momento, se observa que E y F finalizan en el mismo
instante, entonces, pondremos G y H despus de ellas;
Finalmente, como I solamente depende de B, se pondr a su
continuacin.
El diagrama de Gantt con todas las tareas representadas, se
muestra en la figura 4.7:
-
4.3.4. Diagrama de Gantt
Herramienta surgida a principios del s.XX y es, an en la
actualidad, ampliamente utilizada dada su sencillez y efectividad
para planear y programar proyectos, especialmente de pequea
envergadura.
El diagrama de Gantt muestra la duracin en el tiempo de cada
actividad que compone el proyecto. Se representa mediante dos ejes:
el eje horizontal corresponde a la escala de tiempos, en la unidad
ms conveniente para el proyecto a realizar (das, semanas o meses,
por ejemplo) y, en el eje vertical es donde se sitan las tareas que
forman el proyecto. Las tareas se representan mediante rectngulos.
Observndolos, se puede ver el inicio y el final de todas las tareas
que componen el proyecto, la duracin de cada una de ellas y la
duracin total del proyecto.
El principal problema que presenta este mtodo es que no muestra
la relacin entre las diferentes actividades, y como consecuencia,
resulta difcil determinar el impacto que causa sobre el proyecto el
retraso de alguna actividad.
A continuacin se muestra un pequeo ejemplo:
Para poder realizar el diagrama de Gantt, es conveniente tener
un listado con todas las actividades que forman el proyecto, las
dependencias entre ellas y su duracin (tabla 4.2).
ACTIVIDAD PREDECESORAS DURACIN
1 A - 5
2 B - 3
3 C - 4
4 D B 3
5 E A, B, C 3
-
6 F C 4
7 G D, E, F 4
8 H D, E, F 2
9 I B 4
Tabla 4.2. Ejemplo diagrama de Gantt. La duracin est expresada
en das.
Se dibujan los ejes donde se sitan las actividades y el tiempo,
con sus escalas correspondiente. Para su correcta elaboracin,
primero se mira en la tabla de actividades qu actividad precede a
cada una. En el diagrama de Gantt se empieza poniendo las
actividades que no tienen ninguna otra como predecesora (no
dependen de la realizacin de ninguna otra actividad). El inicio de
estas tareas se coloca en el instante cero y, su final, donde su
duracin indique. En el ejemplo que se muestra, las primeras
actividades a colocar son:
- A, B, C.
Y tal y como indica la tabla 4.2, la actividad A dura cinco das,
la B tres y la C cuatro.
Figura 4.6: Inicio de un diagrama Gantt.
-
A partir de ahora, se mira en el listado de las actividades y se
colocan aquellas cuyas actividades precedentes hayan finalizado,
tal y como se ha hecho con las actividades A, B y C. Continuando
con el ejemplo anterior:
Se mira la siguiente tarea, D. Dada que D depende de B, entonces
se pone a continuacin de sta;
Como se observa en el listado, E depende de ms de una tarea
concretamente de A, B y de C. Cuando se llega a una situacin como
sta, lo que se tiene que hacer es mirar, entre las tareas
predecesoras, la que termina ms tarde. Entonces, se coloca la tarea
D a continuacin de sta. Por este motivo, E se coloca a continuacin
de A.
F, depende de C, entonces se coloca tras su finalizacin. G y H,
dependen de D, E y F. En el diagrama de Gantt construido
hasta este momento, se observa que E y F finalizan en el mismo
instante, entonces, pondremos G y H despus de ellas;
Finalmente, como I solamente depende de B, se pondr a su
continuacin.
El diagrama de Gantt con todas las tareas representadas, se
muestra en la figura 4.7:
Figura 4.7: Continuacin del diagrama Gantt.
Si se observa el diagrama de Gantt realizado, se ve que la
duracin total del proyecto es de doce das.
-
Las grficas de Gantt pueden, adems de indicar la duracin,
instante de inicio y finalizacin de una actividad, identificar quin
es el responsable de la misma. A continuacin se presenta un ejemplo
de diagrama de Gantt donde se muestran los responsables de cada
actividad.
Figura 4.8: Representacin mediante diagrama de Gantt del
proyecto.
Figura 4.8: Representacin mediante diagrama de Gantt del
proyecto.
4.4. Estimacin de la duracin de las actividades Una vez
finalizada la planeacin del proyecto, esto es, identificadas las
actividades y determinado su orden de realizacin o precedencia para
lograr el objetivo del proyecto, es posible establecer un programa
para el desarrollo del plan diseado. Un programa es un cronograma
para un plan.
El primer paso en un programa es estimar cunto durar cada
actividad desde el momento que comienza hasta que termina. Este
intervalo de tiempo es el tiempo total transcurrido necesario para
realizar el trabajo o actividad. Este tiempo normalmente incluye
los tiempos de espera asociados a la actividad y que son habituales
cada vez que se realiza sta.
El director de proyectos recurre habitualmente a los
responsables de lnea (persona dedicada a una actividad concreta
dentro de una organizacin, como puede ser el responsable de
marketing, la persona que dirige el almacn o el especialista en
estructuras metlicas) o a las
-
personas que realizarn la actividad para que le ayuden a definir
las estimaciones de tiempo. Esto aporta varias ventajas, entre las
que cabe destacar:
Los responsables de lnea disponen habitualmente de una gran
experiencia en la realizacin de la actividad en concreto, y pueden
disponer de registros de datos sobre los que realizar una estimacin
de tiempo ms precisa.
El involucrar a las personas que las realizarn genera compromiso
y potencia su implicacin en el proyecto.
Se evita cualquier sesgo que pueda ocurrir porque un mismo
individuo haga las estimaciones de duracin de todas las
actividades.
Como se deca en al comienzo del apartado "Estimacin del tiempo
del proyecto", la experiencia es un elemento clave para estimar la
duracin de las actividades involucradas en un proyecto. La
experiencia nos da un dominio de tiempos, y esto nos permite
definir un lmite inferior (el tiempo mnimo que se ha tardado
anteriormente en realizar una accin), un lmite superior (el tiempo
mximo), y la media.
Si por ejemplo se lleva realizando un determinado trayecto desde
hace varios aos, se puede hacer una estimacin de cunto tiempo nos
llevar hacer una accin, basndonos en la experiencia previa:
- Tiempo mnimo: 1 hora
- Tiempo mximo: 2 horas
- Tiempo medio: 1,5 horas
Si se pregunta cunto tiempo lleva realizar el trayecto,
habitualmente la respuesta ser 1,5 horas. Es decir, el tiempo
medio. Sin embargo, si se exige mxima puntualidad, la respuesta ser
de dos horas. Por tanto, se toma el lmite superior por si se
encuentra alguna complicacin durante el trayecto.
-
Figura 4.9: Proceso de estimacin.
En un proyecto se da un proceso en gran medida parecido. Si una
tarea se ha realizado un nmero elevado de veces se conoce la
duracin media, y esa media se puede utilizar como base para
realizar una estimacin. Pero hay que tener en cuenta que slo puede
elaborarse correcta estimacin de la duracin media para una
actividad si se supone que el trabajo va a ser casi idntico a otro
hecho anteriormente, y que la persona o personas a quienes se
asigne la tarea van a tener cierto nivel de aptitud.
Adems es importante resaltar que, estadsticamente, la duracin
media tiene slo una probabilidad del 50% de cumplirse. Lgicamente
hay la mitad de las posibilidades de estar por debajo de la media y
la otra mitad de estarlo por encima de la misma. Tener unas
posibilidades de xito del 50% para realizar un trabajo no resulta
muy tranquilizador, sobre todo si se quiere que el proyecto se
termine en la fecha preestablecida.
Por este motiv