CUPRINS
Introducere.............2Capitolul I. Fundamentele teoretice ale
procesului decizional
1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie
managerial.51.2. Identificarea principalilor factori care determin
procesul decizional........................11
1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului
decizional.............17
Capitolul II. Evoluia situaiei economico-financiare n IS CVC
Miletii Mici
2.1. Caracteristica general a
ntreprinderii.......................................................................232.2.
Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a
ntreprinderii.......................................................................................................................292.3.
Structura organizatoric a
ntreprinderii......................................................................42Capitolul
III. Raionalizarea procesului decizional n cadrul IS CVC Miletii
Mici 3.1. Adoptarea deciziilor n cadril
ntreprinderii................................................................473.2.
Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor...57 3.3.
Proiect: Monitotizarea unitilor de transport prin sistemul GPS
n cadrul S CVC Miletii Mici62
Concluzii.70Bibliografie.73Anexe..75INTRODUCERE
Actualitatea i importana temei cercetate. Studierea procesului
lurii deciziei a devenit deosebit de actual pentru managementul
firmei, deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul
cum sunt concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur,
eficiena activitilor ce se desfoara n ntreprinderi.Pentru o buna
perioad de timp managementul a fost considerat o adevarat art,
talent nsuit prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de
stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, raionament
uman, intuiie i experien au fost folosite n rezolvarea problemelor
de acelasi tip, i aceasta n defavoarea metodelor cantitative i a
abordrilor tiintifice. Complexitatea afacerilor i a mediului de
desfurare a acestora a crescut ns simitor n ultimele decenii. Exist
cteva cauze majore care au determinat aceast cretere a complexitii
- numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii
consecinelor pe termen lungdatorit creterii gradului de
incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot fi
dezastruoase datorit complexitii operaiilor i reaciei n lan pe care
o eroare poate s o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro i
macroeconomic.Decizia constituie punctul central al activitii de
management, deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia, i mai
mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. n acelai timp, necesitatea lurii deciziei se manifest i n
viaa personal, unde se pot de asemenea ntlni decizii complexe i
sofisticate, datorit, mai ales, consecinelor pe care le pot
produce. Totui, deciziile manageriale implic o mult mai mare
responsabilitate, deoarece orice decizie influeneaz activitatea
ntreprinderii, iar o hotrre greit/incorect poate provoca un ir de
probleme, sau chiar o reacie n lan care pn la urm poate aduce
ntreprinderea n pragul falimentului. i atunci, efectele unor
greeli, se vor rsfrnge nu doar asupra firmei, dar i asupra
persoanelor care au fost implicate n ea, cum ar fi conducerea,
managerii superiori, angajaii, partenerii de afaceri, creditorii i
chiar poate trezi nemulumirea ntreagii societi.
Actualitatea lucrrii este evident, decizia i procesul de luare a
ei, denumit i procesul decizional, ocupnd un rol important n
sistemul de management. Asigurnd conducerii posibilitatea de a
atrage i combina resursele disponibile, i de a dirija procesul de
producie, decizia managerial reprezint principalul instrument de
realizare a obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad dat. Dat
fiind faptul, c unei situaii decizionale acelai obiectiv poate fi
nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite, se solicit din partea
managmentului unitii economice o nalt competen profesional i
responsabilitatea, att n ceea ce privete stabilirea variantelor
posibile, evaluarea lor i alegerea celei mai avantajoase, ct i cu
privire la consecinele acestora.
Scopul i sarcinile cercetrii. Scopul prezentei lucrri const n
analiza problemelor existente n sistemul decizional al firmei,
precum i gsirea metodelor de perfecionare a acestui sistem.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate
urmtoarelesarcini de baz:
Explicarea noiunii de decizie din prisma diferitor autori;
Stabilirea i prezentarea diferitor tipuri de decizii; Descrierea
procesului decizional, precum i a elementelor sale componente;
Prezentarea i descrierea unor tehnici i metode de adoptare a
deciziilor; Descrierea sistemului managerial al ntreprinderii i
stabilirea rolului procesului decizional n cadrul lui;
Identificarea metodelor i tehnicilor decizionale utilizate n
practica managerial; Identificarea unor lacune n sistemul
decizional i propunerea unor direcii de raionalizare a
acestuia.
Baza tiinifico-metodologic a tezei au constituit-o doctrinele,
conceptele, principiile, elaborate pn n prezent de autori cu nume
notorii n studierea procesului decizional i al managementului, cum
ar fi: D. Hall, M. Hitt, D. Ireland, G. Johnson, K. Scholes, O.
Nicolescu, I. Verboncu, C. Mereu, F. David, V. Dan .a. Din
multitudinea de tehnici i metode, n cadrul investigaiilor au fost
examinate i selectate doar acelea care, au nemijlocit implicare n
domeniul managementului decizional n cadrul ntreprinderilor,
inndu-se cont de specificul acestui domeniu. Printre acestea putem
enumera urmtoarele: observaia, analiza i sinteza, gruparea,
ancheta, precum i alte metode i instrumente de cunoatere tiinific,
care au permis cercetarea aprofundat a obiectului lucrrii
respective, datorit crui rezultatul a dus la obinerea unor
concluzii i recomandri consistente, ce prezint interes pentru
derularea procesului de luare a deciziilor i perfecionrii
managementului decisional n cadrul ntreprinderilor.
Elemente de inovaie tiinific: Noutatea i inovaia tiinific a
rezultatelor cercetrilor const n urmtoarele:
- Abordarea conceptual a semnificaiei de decizie managerial.
- Identificarea principalilor factori care determin procesul
decisional.- Analiza principalelor metode i tehnici aplicate n
cadrul procesului decizional.
- Evidenierea procesului de adoptare a deciziilor n cadrul
ntreprinderii CVC Miletii Mici.
- Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare
a ntreprinderii. - Fundamentarea metodelor i tehnicilor utilizate n
adoptarea deciziilor.
- Elaborarea proiectuluiSumarul compartimentelor tezei:
Introducere; trei capitole (care reflect coninutul de baz al
cercetrii efectuate); concluzii i recomandri; bibliografia.
n Introducere a fost argumentat importana i actualitatea temei
cercetate, au fost definite scopul i sarcinile investigaiilor. De
asemenea, a fost succint descris coninutul lucrrii, fcndu-se
referire la importana teoretico-practic i noutatea rezultatelor
obinute.
Primul capitol Fundamentele teoretice ale procesului decizional
reflect investigaiile conceptuale ale noiunilor de decizie
managerial, caracteristica principalilor facori care determin
procesul decizional. Totodat, se evideniaz metodele i tehnicile
aplicate n cadrul procesului decizional.
Al doilea capitol Evoluia situaiei economico-financiare n IS CVC
Miletii Mici, n cadrul cruia sunt prezentate caracteristica general
a ntreprinderii, indicatorii de baz a activitii
economico-financiare a ntreprinderii i structura organizatoric a
acesteia. n capitolul al treilea Raionalizarea procesului
decizional n cadrul IS CVC Miletii Mici au fost determinate
procesul de adoptare a deciziilor n cadrul ntreprinderii, metodele
i tehnicile utilizate n adoptarea deciziilor. Tot n acest capitol,
este argumentat necesitatea elaborrii unui proiect.
n Concluzii i recomandri sunt formulate concluziile generale i
recomandrile elaborate asupra temei studiate, care ar putea
contribui la mbuntirea i dezvoltarea managementului decizional n
cadrul ntreprinderilor, dar i la amplificarea procesului de
adoptare a deciziilor drept suport de baz pentru o dezvoltare
efectiv a ntreprinderii. Complexitatea deosebit a procesului de
adoptare a deciziilor, precum i strnsa legatur a acestora cu toi
celelali participani la procesul managerial, impun o atenie sporit
n elaborarea unui mecanism de dezvoltare a managementului
ntreprinderilor i implicit a alegerii celor mai bune strategii i
tactici pentru transpunerea n practic a ceea ce i-au propus
ntreprinderile.
Cuvinte cheie: decizie managerial, proces decizional, act
decizional, activitate economico-financiar, adoptare a deciziei.
CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PROCESULUI DECIZIONAL1.1.
Definirea i coninutul conceptului de decizie n management, menirea
actului decizional const n direcionarea contient a activitii
economice i sociale asocietii comerciale. Prin coninutul, natura i
rolul su, decizia se afirm ca nervul vital al managementului
economiei unitii. nfptuirea deciziei constituie un proces de
schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de
care dispune ntreprinderea, contribuie la modificarea
sistemuluiobiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului
economico-social al societii comerciale. Perfecionarea
managementului ntreprinderii, soluionarea complex a marilor
probleme economice si sociale, ntreaga activitate managerial
curenta i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de
adoptarea i realizarea deciziilor.
Decizia reprezinto verignprocesul managerial.n acelai timp,
decizia constituie punctul lui nodal, momentul su culminant.
Expresie concret a funciilor managementului ntreprinderii, a
obiectivelor acesteia, decizia reprezint mijlocul prin care se
nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie
actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru
atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i
cile de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie
aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor
informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor
subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult,
deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de
funcie face o analiz i alegere ce afecteaz comportarea altor
titulari de funcii i contribuia lor la realizarea obiectivelor
ntreprinderii. [1]Rolul deciziei n managementulntreprinderii.n
procesul managerial al ntreprinderii, cu ajutorul deciziilor se
stabilesc obiectivele derivate din plan i modalitile de realizare a
acestora, programele corespunztoare, se armonizeaz aciunile i
comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile
necesare pentru desfurarea eficient a activitii nntreprindere.
Funcionarea economiei ntreprinderii n consens cu imperativele
optimului economico-social se afl n strns dependen de calitatea
procesului decizional. Suntfrecvente situaiile cnd adoptarea unei
decizii poate crea o deschidere n practica manageriala i, n aceast
situaie, decizia joac rolul unui instrument de direcionare i
formare a viitorului ntreprinderii. Tot cu ajutorul deciziilor
managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale
relaiilor sociale ale salariailor cu patronatul, le schimb n
anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr-o masur sporit la
dezvoltarea i creterea forelor de producie i la satisfacerea ct mai
complet a nevoilor sociale.
Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma
unei imagini mentale sau a unui model explicit. n cazul modelului
apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se implementeze
elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a
celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al
percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele situaiei
problemelor economice i sociale ale ntreprinderii. Dac la aceasta
adugm i cunoaterea aprofundat a coninutului sistemului decizional,
ne apar factorii necesari pentru raionala orientare, fundamentare,
adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru
decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a fost
formulat definiia deciziei astfel:
Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere
a unei direcii de aciune i angajrii n aceasta, fapt care implic, de
obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare a
prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau
unui grup de persoane, care dispun de autoritatea necesar i care
rspund pentru folosirea eficace a resurselor n anumite situaii
date. [2]Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus.
Atributul esenial care caracterizeaz decizia este cel de alegere
dintre mai multe alternative. El poate include i cazul limit, n
care cineva are de ales numai ntre dou alternative, dintre care una
este cea banal de a nu lua nici o decizie i, implicit, de a lsa pe
seama altora s hotrasc n numele su sau de a accepta ca lucrurile s
se desfoare la voina sorii.
n unele cazuri alternativele trebuie doar identificate dintr-o
ofert existent, n alte situaii, alternativele trebuie proiectate. n
continuare, vom presupune c alegerea unei alternative implic o
angajare ntr-o aciune, care schimb starea lucrurilor, chiar dac
acum putem vorbi, la limit, de alegerea acelei ci care nseamn
pstrarea strii actuale. Schneider (1994) arat c, n cazul ideal,
aciunea are o finalitate, este efectuat n mod contient, planificat
i voluntar.
Decizia este o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod
contient anumite obiective. Nu vom putea spune c o main sau un
automat iau decizii. n aceeai msur, nu vom putea accepta c un
animal poate lua decizii, dei comportarea acestuia poate prea
uneori inteligent, ca urmare a instinctelor i reflexelor
comportamentale transmise genetic sau formate n cursul
vieii(Boldur-Lescu, 1992).
Este evident c angajarea ntr-o anumit direcie de aciune
presupune, de cele mai multe ori, folosirea unor resurse. n cazul
deciziilor manageriale, se au n vedere resursele organizaiei,
dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale,
financiare, umane i cunotinele acumulate n organizaie.
Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie
un element esenial al managementului, fiind instrumentul su
specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei
organizaii se manifest prin deciziile elaborate i aplicate.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se
refer la misiunea, strategiile i politica pe termen lung a firmei,
coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea
eficienei dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de
maxim importan pentru viitorul firmei. Principalele elemente care
deosebesc decizia managerial de decizia cotidian sunt [3]:
- decizia managerial, care implic ntotdeauna cel puin dou
persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane,
executani sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau
concretizarea deciziei. De aici rezult o prim surs de complexitate
i dificultate superioar a deciziei managerial n comparaie cu cea
personal.
- decizia managerial are influene directe la nivelul grupului,
neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui
singur individ. n conceperea i realizarea deciziei este necesar s
se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele,
pregtirea, motivarea, potenialul membrilor grupului respectiv.
- ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i
propagate economice, umane tehnice, educaionale, cel puin la
nivelul unui comportament al firmei.
n practica societilor comerciale i a regiunilor autonome decizia
managerial mbrac dou forme:
-act decizional (predomin cantitativ n cadrul firmei)
-proces decizional (specific deciziilor mai complexe)
Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate
redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv,
variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident,
numai este necesar o culegere de informaie i o analiz a lor. La
baza actelor decizionale se afl experiena i intuiia
managerilor.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul
crora se pregtete, adopt i evalueaz decizia managerial.
Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n eviden
necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n vederea
raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor
decizii calitativ superioare.Tipologia deciziilorDeciziile,
situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul
firmei n mod aleatoriu, dimpotriv, n cadrul ntreprinderii ansamblul
deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului
de obiecte urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc
sistemul decizional.
n 1960 Simon clasifica deciziile, dup gradul de structurare n
decizii care pot fi programate sau descrise sub forma unui algoritm
sau a unor proceduri bine definite, care pot fi realizate automat,
i cele neprogramabile.
Gory i Scott Morton (1971), inspirndu-se din psihologia
cognitiv, prefer termenii de probleme structurate i probleme
nestructurate, deoarece acetia sunt mai puin dependeni de
terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat
i reflect mai bine ansamblul procesului de rezolvare a problemei de
decizie.
Deciziile structurate sunt deciziile care: a) au un context
stabil; b) sunt repetitive (se pot programa); c) criteriu de
decizie este clar; d) informaiile necesare sunt accesibile.
Deciziile nestructurate au urmtoarele caracteristici: a) au un
context dinamic; b) sunt unice; c) accesul la informaiile necesare
este greoi; d) criteriu de decizie este neclar; e) se utilizeaz
strategii multiple pentru luarea deciziei.Pentru aceste decizii
creativitatea i judecata subiectiv a managerilor au un rol
important. n aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi
folosite mai mult pentru prezentarea informaiilor, pentru analize i
mai puin pentru gsirea unei soluii optime.[4]Delbecq clasifica
deciziile n funcie de conceptul de negociere: decizii de rutin
similare cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii
creative (semistructurate), decizii negociate n care managerul este
un participant la procesul decizional i nu un decident central.
O alt clasificare a deciziilor se poate face n funcie de gradul
de cunoatere al decidentului referitor la rezultatul diferitor
alternative. Astfel, exist decizii n condiie de certitudine, risc i
incertitudine.
n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici
de optimizare, ns n cazul incertitudinii, teoretic nu exist
suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul const n
faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre
alternative, iar dac acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se
poate face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea
raionalmentului i a informaiilor disponibile estimrii valorilor i a
probabilitailor de apariie a rezultatelor posibile. Astfel,
practic, incertitudinea se transform n risc. Tabelul 1.1.Starea
rezultatuluiExplicaii
CertitudineExist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i
exist cunotine complete i exacte referitoare la el.
RiscExist mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ
i fiecreia pot fi ataate o valoare i o probabilitate de realizare a
rezultatelor.
IncertitudineNumrul rezultatelor,valorile i probabilitile nu
sunt cunoscute.
Exist o anumit legtur ntre nivelul pe care se situeaz managerul
care ia decizia i tipul deciziei: de regul deciziile structurate se
iau la nivelul de jos i cele nestructurate la nivelele de vrf, dar
aceasta nu este o regul absolut. H. I. Ansoff (1965, 1987) vede
trei zone decizionale principale n management: strategic, operativ
i administrativ.[5]Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de
baz, pe termen lung, care stabilesc relaiile organizaiei cu mediul
su, mai ales n ceea ce privete produsul sau serviciul i pieele
sale. Ele sunt deciziile care stabilesc principalele scopuri i
obiective ale ntreprinderii, sunt, de regul, complexe, mai ales din
punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate n considerare
nainte de a se face alegerile finale.
Deciziile operaionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt,
care reglementeaz probleme ca nivelul de ieire, preurile i
nivelurile de inventar. Deciziile date, n sine sunt de rutin i se
repet, dar tind s aib prioritate fa de altele din cauza greutii
volumului lor i capacitii lor de a produce rezultate pe termen
scurt.
Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor n
conflict ridicate de problemele strategice i operaionale. Ele se
ocup, n esen, de stabilirea structurii organizaiei, de exemplu:
prin determinarea ierarhiei autoritii i comunicrii.
Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare
la numrul de persoane care particip la adoptarea deciziei,
periodicitatea elaborrii deciziei i numrul criteriilor
decizionale.
Referitor la primul criteriu de clasificare ce ine de numrul de
persoane care particip la adoptarea deciziei exist:
Decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o
singur persoan, cu referire la problemele curente ale
organizaiei.
Decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui
anumit numr de persoane.
Dup periodicitatea elaborrii deciziei distingem: Decizii
periodice elaborate la anumite intervale de timp. Decizii aleatoare
adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea
fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili,
eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al
decidentului. Decizii unice care reprezint un caz de excepie,
neavnd precedent i care probabil nu se vor repeta nici ntr-un
viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul
decizional al decidentului.Dup numrul criteriilor decizionale
deosebim:
Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe
baza unui singur criteriu. Decizii multicriteriale n cazul crora
diferitele alternative se compar prin raportarea la dou sau mai
multe criterii.
Gruparea situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor, dup
anumite criterii prezint importan nu numai sub aspect
teoretico-metodologic ci i sub aspect practic-aplicativ. Importana
practic a clasificrii deciziilor rezid n faptul c n general
elaborarea i fundamentarea deciziilor i n special alegerea
variantei optime se poate face folosind metode, tehnici i
instrumente specifice fiecrei categorii aparte.
Cerine fa de decizia managerial.Decizia de conducere, pentru a
fi eficient, trebuie s ndeplineasc o serie de cerine, ntre care
[6]:
s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu
realitile din ntreprindere, pe baza unui instrumentar tiinific
adecvat, care s nlture empirismul, improvizaia, rutina,
voluntarismul; s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de
ctre organul de conducere n ale crui sarcini este nscris n mod
expres, iar decidentul trebuie s dispun de calitile, cunotinele i
aptitudinile necesare lurii deciziei respective; s fie clar, concis
i necontradictorie, ceea ce presupune c, n formularea deciziei, s
se precizeze succint, dar cuprinztor toate elementele operaionale
necesare, astfel nct s nu dea natere la nterpretri echivoce,
referitoare la obiectivul urmrit, mijloacele de realizare,
termenele de aplicare i responsabilul cu aplicarea deciziei; s fie
oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i
operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil
o decizie bun, luat n intervalul potrivit, unei decizii foarte
bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei cerine este necesar
tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii
complexitii problemelor decizionale din ntreprinderi.
1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul
decizional
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care
ncep cu analiza informaiei, continu cu selectarea dintre mai multe
alternative i verificarea alternativei selectate pe problema aflat
n studiu.
Dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu [7], procesul decizional
poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n
pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei
manageriale.
Desfurarea procesului decizional presupune o activitate
competent din partea managerului determinat de eterogenitatea
structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenat
de un numr mare de factori printre care pot fi amintii: tipul
problemei decizionale; condiiile concrete n care se desfoar
procesul decizional; gradul de cunoatere a apariiei anumitor
evenimente; calitile i experiena managerului, etc.
Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii
fundamentate tiinific, reduc riscul apariiei unor consecine cu
abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera
incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi
apreciat prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obinute prin
materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor
iniiale.
Elementele componente ale procesului decizional.
Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii
fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor componente ale
procesului decizional i a factorilor de influen a calitii
deciziilor. [8]Decidentul este principalul element component al
procesului decizional, care prin activitatea sa n procesul de
elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una
din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n
virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau un
organism de management investit cu asemenea atribuii.
Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori
generai de calitile decidentului i a mediului ambiant n care i
desfoar activitatea. Cu privire la calitile decidentului un rol
important l are pregtirea profesional, experiena n activitatea
managerial, responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i
consecinele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare i de
satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul
managerial i materializarea lui n aciune; sistemul de informare
etc.
Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei
probleme decizionale. n absena problemei decizia nu are obiect.
Sistematizarea problemelor decizionale. Unitile economice i
desfoar ntreaga activitate sub influena unor evenimente de natur i
frecven divers care nu toate devin probleme decizionale, unele sunt
situaii impuse care se rezolv ntr-un anumit mod. Pentru ca un
eveniment s devin o "problem decizional" trebuie s ndeplineasc
condiia de baz de a avea posibilitatea obinerii aceluiai rezultat
pe mai multe ci care au caracteristici diferite. n unitile
economice apariia problemelor decizionale este generat de cel puin
dou situaii [9]:
a) n situaia n care factorii perturbatori au creat un
dezechilibru ntre subsistemul operaional i cel funcional cu
implicaii negative n realizarea obiectivelor i se impune
restabilirea funcionrii sistemului la parametrii prestabilii.
b) n situaia n care exist echilibru ntre cele dou subsisteme cu
privire la realizarea obiectivelor propuse, dar managerul dorete s
obin performane superioare. Diversitatea i complexitatea
problemelor decizionale care urmeaz s le rezolve managerii din
unitile economice impun o sistematizare n funcie de anumite
criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un
element comun i anume cel de a ordona i uura munca decidentului.
Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale
au determinat preri diferite n ceea ce privete ierarhizarea lor,
fenomen explicabil prin modul de abordare i importana atribuit
fiecrui criteriu.
Mulimea variantelor decizionale - poate fi finit sau infinit.
Cuprinde totalitatea posibilitilor de soluionare a problemei
decizionale. Definirea acestei mulimi necesit informaii din
interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare,
consultarea experilor, efectuarea de cercetri. n momentul
identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz
existena mai multor cursuri de aciuni posibile. El poate cunoate
aceste alternative prin implicarea direct sau prin intermediul
altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de
metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz
situaia decizional.
Mulimea criteriilor decizionale - include o serie de
caracteristici pe baza crora se evalueaz i se compar variantele
decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Mulimea
criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale
decidentului care izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul
procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin
mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri
ale condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie
decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de
posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i proprietatea
de interdependen a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat
pe produse, sub uniti, etc. De asemenea, profitul i costul pot fi
grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Dou
criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de
vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv,
din punct de vedere al celui de al doilea criteriu. n managementul
firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate,
termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie,
gradul de utilizare a capacitii de producie, etc.
Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de
ansamblul condiiilor interne i externe care sunt influenate i
influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o
anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective.
Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit. n
cadrul condiiilor interne se observ o perfecionare a pregtirii
personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce
privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia
rii, modificri n relaiile firmei cu diverse organizme. Evoluia
mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce
privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n
cadrul firmei. Astfel, creterea complexitii activitii firmei
influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce
ridicarea nivelului de pregtire profesional i n domeniul
managementului are afecte favorabile asupra lurii deciziilor.
Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar
obine conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a
condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz
ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine
cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi n form
cantitativ sau calitativ.
Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de ctre decident
pentru a fi atinse n urma implimentrii variantei decizionale alese.
Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se exprim n
aceeai unitate de msur care variaz ntre 0 i 1, utilitatea
reprezentnd rezultatul ateptat de decident n urma faptului c o
anumit consecin se realizeaz.
Anumite diferene individuale pot influena procesul de luare a
deciziei. Unele dintre acestea influeneaz numai anumite aspecte ale
procesului decizional, n timp ce altele influeneaz ntregul proces.
Exist cinci diferene individuale [10]:
1. Sistemul de valori al decidentului - un veritabil ghid
utilizat de ctre decident.
2. Personalitatea decidentului. Decidenii sunt influenai de o
serie de factori psihologici, att contieni, ct i subcontieni. Unul
dintre cei mai importani factori este personalitatea. De exemplu, n
condiiile lurii deciziei n condiii de risc, personalitile
ntreprinztorilor se reflect puternic n alegerile fcute.
3. nclinaia spre risc a decidenilor. Decidenii au nclinaii
diferite de asumare a riscului. Optimitii i asum mari riscuri
deoarece presupun c rezultatul deciziei va fi ntotdeauna favorabil.
Decidenii cu o aversiune crescut fa de risc vor prefera s decid n
situaiile n care certitudinea rezultatului final este foarte
ridicat.
4. Disonana cognitiv. Cercettorii comportamentului i-au ndreptat
atenia spre studiul anxietii postdecizionale, i a disonanei
cognitive. Ea este legat de lipsa armoniei ntre factorii cognitivi
individuali(atitudini, convingeri) dup luarea unei decizii.
Rezultatele disonanei cognitive sunt ndoielile care apar n legtur
cu alegerea celei mai bune alternative. Disonana cognitiv
influeneaz n mod negativ eficacitatea procesului decizional.
5. Abilitatea de stabilire a prioritilor. Fiecare manager poate
avea un set diferit de criterii n stabilirea prioritilor.
Manegerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate
problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora
responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care
au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale.
Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru
rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau
complexe.
Etapele i fazele procesului decizional
Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i
sistematizarea activitii decidenilor, astfel nct lucrrile
pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune
logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la
nivelul unitii economice i a subdiviziunilor organizatorice se
concentreaz un volum tot mai mare de evenimente i informaii, ca
urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i
organizatoric a acestora. [11]Desfurarea procesului decizional n
ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape, crora le corespund
mai multe faze.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa
pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea
deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute.
1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea
procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape
i calitatea lucrrilor determin n mare msur derularea normal a
ntregului proces decizional. Aceast etap cuprinde trei faze:
n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea
situaiei care impune declanarea procesului decizional. Din mulimea
evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic, decidentul le va
delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care
vor constitui probleme decizionale. n acest scop este necesar ca
decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz
funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile de
la parametrii prestabilii. n cea de-a doua faz are loc formularea
scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii
funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana
acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra
consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor
scontate prin materializarea deciziei. n cea de-a treia faz are loc
culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor decizionale.
Cu acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul,
structura, termenul de transmitere, persoanele care rspund de
culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii cu
capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor
vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se
asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite de efectele
implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i
a celor care le utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea
acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodelor de tratare i
prezentare a informaiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor
prelucrate primite de decident, se elaboreaz variantele de decizie.
Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin
implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin
materializarea lor. n aceast etap activitatea poate fi structurat
pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor
desfurate de decident. [12] n prima faz are loc stabilirea unui
sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s se
poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori
sau parametri trebuie s fie unitar pentru toate variantele
decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea
obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv
adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de cretere a
animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte eficiena
economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce
urmeaz a se realiza i posibilitile de materializare a acestora. n
cea de a doua faz are loc analiza comparativ a variantelor. Cu
ajutorul sistemului de indicatori i parametri stabilii n faza
anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine
prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast
analiz se efectueaz avnd, n principal dou obiective: a) resursele
materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b)
rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora. n cea
de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele
maxime i poate fi materializat n practic. n procesul decizional
momentul opional este hotrtor. Aceast faz are implicaiile cele mai
mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n
care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz
depinde mbinarea factorilor de producie, valorificarea produselor
etc. iar n final, realizarea obiectivului propus.
3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu
foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a unui
program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind
necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui
component implicat, mijloacele economice necesare realizrii
acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele
economice finale ale materializrii acesteia.
4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast
etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost
ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena
factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.
Particularitile procesului de producie de exemplu, din agricultur
influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul c procesul
de producie este influenat de condiiile naturale, decidenii trebuie
s separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele
datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai. De asemenea,
desfurarea activitii de producie pe suprafee ntinse i existena unor
subdiviziuni organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea
unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor
adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i
fazelor procesului decizional, efectundu-se interveniile de
corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se
culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia
adoptat, se efectueaz interveniile necesare. Un rol important l au
concluziile privind desfurarea procesului decizional i msurile
necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de
conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea
problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i
fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de
competena decidentului. La elaborarea deciziilor strategice i
tactica procesului decisional trebuie s i se acorde un plus de
atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum
nejustificat de factori de producie sau poate conduce la
nerealizarea obiectivului propus.[13]1.3. Metode i tehnici aplicate
n cadrul procesului decizionalTehnicile de luare a deciziilor s-au
dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii unor decizii
bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte
(tehnici/metode) care l asist n procesul de luare a deciziilor.
Fiecare organizaie, fie c este guvernamental sau privat, non-profit
sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces
decizional pe baza crui funcioneaz i de care, n final ajunge s
depind. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de
cele mai multe ori, o schimbare dificil pentru manageri care ajung
s apeleze la aceast opiune doar n cazuri extreme, n care utilizarea
vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave
asupra organizaiei. [14]Exist dou perspective de abordare a
procesului decizional, i anume abordarea din punctul de vedere al
procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de
vedere al procesului de regsire a problemelor. n prima abordare se
urmrete, n principal, identificarea problemei, a soluiei i
implementarea ei, n timp cen cea de-a doua abordare esenial este
analiza calitii problemei puse.
Pentrurezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a
lungul timpului, o serie de tehnici i metode [15]:
Tehnica de definire corect a problemelor pornete de la premiza c
majoritatea erorilor aprute n rezolvarea problemelor se datoreaz
definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corect a
problemelor reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i
efectelor i a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul
pas pentru folosirea corect a acestei tehnici const n listarea
tuturor problemelor, a simptomelor i a problemelor adiacente cu
problema n cauz i desemnarea legturilor cauzale care exist ntre
acestea. Tehnica de redefinirese bazeaz pe faptul c, de multe ori
soluia unei probleme depinde de modul n care este pus problema.
Redefinirea problemei ntr-un context mai larg poate facilita
rezolvarea ei. n cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au
soluii predefinite, iar managerii trebuie s gseasc rapid soluia.
Din acest motiv este util elaborarea unui tabel de definire a
problemelor nainte de a se ncerca s se gseasc rspunsul la ele.
Tehnica reversalpresupune abordarea problemei de la coad la cap,
permind managerului s priveasc problema din alt punct de vedere
dect cel clasic. edina decizional este o metod tradiional de luare
a deciziilor n grup. n general, edina este definit ca o metod de
soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii privind adoptarea
unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor
informaii sau armonizarea unor atitudini pe baza comunicrei directe
ntre un numr de participani, reunii pentru scurt timp, sub
coordonarea unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre
participani. [16]
Etapele metodologice generale ale unei edine sunt:
1. pregtirea edinei
2. deschiderea edine:
3. derularea edinei
4. nchiderea edinei
5. evaluarea rezultatelor
Tehnica grupului nominal, propus de Delbec, Van der Ven i
Gustavson, este o form tradiional de edin exploratorie bazat pe
stimularea creativitii. Ea se compune dintr-o secven de activiti,
precum: redactarea n scris de idei n mod individual de ctre fiecare
participant; afiarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toi
participanii; discutarea n secven a ideilor numai dup afiarea
acestora; acordarea de prioriti fiecrei idei, de ctre fiecare
participant n mod individual; discutarea n plen a prioritilor
propuse; rearanjarea prioritilor n mod independent.
Brainstorming-ul este o tehnic imaginativ i creativ asemntoare,
avnd ca scop principal generarea de idei, prognoze sau alternative
de decizie i criterii de evaluare, n edine cu durat limitat i cu
numr restrns de participani (8-15 persoane). Ea se bazeaz pe
premisa c numrul de preri exprimate face calitatea. Alte elemente
caracteristice ale metodei sunt: separarea momentului de expunere a
ideii de cel al evalurii ei; evitarea oricrei judeci de valoare a
ideilor exprimate. Metoda se deosebete de cea grupului nominal prin
aceea c nu se ateapt expunerea ideilor elaborate n mod individual.
Din contra, se stimuleaz formularea de idei noi asociate cu cele
deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, n cazul
brainstorming-ului nu se fac prioritizri. [17] Metoda avocatul
diavolului urmrete stimularea comportrii creative i gestionarea
conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii la procesul
decizional n etapa de generare a diferitelor ipoteze considerate n
luarea deciziilor. Metoda const n aceea c o persoan sau un grup de
persoane pregtete i prezint un plan de aciune pentru rezolvarea
unei situaii aprute ntr-un mediu n schimbare. Alt persoan sau un
grup de persoane joac rolul avocatului diavolului, ncercnd s
evidenieze i s argumenteze neajunsurile planului propus printr-o
critic nu neaprat constructiv. Aceast critic servete, alturi de
planul iniial, ca baz pentru un plan revizuit. Avantajul metodei
const n aceea c problema poate fi considerat din mai multe
perspective i ansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de
perceput se micoreaz. Rolul moderatorului discuiei, care trebuie s
ntrein o atmosfer sntoas, stimulatoare pentru expunerea deschis a
opiniilor, este foarte important. (Clemen, 1996) Metoda arborele de
decizie, este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale
sub form de arbore. Avantajele acestei metode sunt:
Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a
proceselor decizionale succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s
lum deciziile care sunt posibilele de urmrit i care vor fi
ctigurile finale. Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele
calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificnd astfel
analiza.
Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: puncte
de decizie, alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri.
[18] Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de
decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat,
decidentul alege o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr
finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de
ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac
alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a
lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat,
folosindu-se simbolul. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un
ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. Puncte de
ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un
cerc, arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al
procesului. Adic, din numrul infinit de stri naturale una este pe
cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la
dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea
deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale strilor
naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural
poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt
punct de ocazie.
Metode de raionalizare a procesului dezional n diferite
condiii
1. Decizii n condiii de certitudinen aceste mprejurri exist o
singur stare a condiiilor obiective, astfel pentru fiecare variant
se va determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de
decizie. Dac la fundamentarea deciziei se ia n considerare un
singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinznd de
specificul situaiei decizionale. Astfel metodele de raionalizare a
procesului decizional n condiii de certitudine sunt: [19] Metoda
utilitii globale. n condiiile unor coeficieni de importan identici,
varianta optim corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este
maxim, iar dac valoarea coeficienilor de importan este diferit
pentru criteriile decizionale, atunci varianta optim este cea
pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de
importan este maxim. Metoda ELECTRE. Aceast metod presupune
compararea variantelor decizionale, dou cte dou, pentru stabilirea
unor relaii de preferin, pe baza a doi indicatori(de concordan i
disconcordan)
Tabelul decizional reprezint un tabel care include patru
cadrane:
Cadranul I Obiective sau cerine decizionale;
Cadranul II Aciuni sau operaii posibile;
Cadranul III Combinaii de obiective sau cerine decizionale;
Cadranul IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile.
ntre avantajele utilizrii tabelului decizional, poate fi
menionat sporirea operativitii n luarea deciziilor, concomitent cu
reducerea muncii cadrelor de conducere, datorit stabilirii
anterioare a variantelor decizionale corespunztoare diferitor
combinaii de obiective i a rezultatelor ce se vor obine.
2. Decizii n condiii de incertitudine.
n cazul lipsei de informaii privind factorii evenimentele ce pot
influena rezultatele alegerii variantelor, un rol important l au
factorii psihologici.
Decizia va depinde n mare msur de raionamentele subiective ale
decidentului, de faptul c el este o persoan optimist sau
pesimist.
Dup cum s-a menionat, decidentul poate stabili toate variantele
sau alternativele Vi, i = 1,n i rezultatele alegerii variantei Vi n
starea Nj, notate Rij. Nuare nici un fel de informaii asupra
probabilitilor de apariie a strilor naturii.
Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre
care avem: [20] Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui
decident optimist. El crede c orice variant va alege, natura va
aciona n aa fel, nct el va obine rezultatul cel mai bun. El va
alege valoarea maxim a rezultatului fiecrei variante i apoi
valoarea maxim a acestor maxime: max (maxRij) = V. Criteriul
maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede c natura
acioneaz mpotriva lui: orice variant ar alege, el ar obine cea mai
proast ncasare posibil, deci cel mai ru rezultat. Decidentul va
alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare dintre variante i
apoi va selecta valoarea maxim a acestor rezultate minime: max
(minRij) = V. Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil
decidenilor optimiti, pesimiti ori celor situai ntre cele dou
extreme. Optimistul este exprimat prin aa-numitul indice sau
coeficient de optimism, aparine intervalului [0,1], astfel c (1- )
este indicele de pesimism. Alegerea coeficientului depinde de
decident deci este subiectiv. n acest caz se introduce o valoare
ponderat a rezultatului fiecrei alternative:
Vpi= maxRij + (1- )minRij V=maxVpi Criteriul lui Laplace. Acest
criteriu se mai numete al anselor egale sau criteriul speranei
matematice. Se acord anse egale de apariie fiecrei stri a naturii,
deci pentru n stri, probabilitatea de apariie este egal cu 1/n.
Strile naturii sunt echiprobabile. Valoarea sperat a rezultatului
este:
Vi = 1/n Rij, V=maxVi
Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numete
criteriul lui Savage, care a introdus noiunea de regret, o msur a
pierderii datorat nealegerii celei mai bune variante. Regretul este
msurat prin diferena dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am fi
putut realiza dac am fi tiut ce stare a naturii urma s apar i
rezultatul obinut prin luarea deciziei. Cele trei etape necesare
aplicrii criteriului sunt:
construim tabla regretelor; identificm regretul maxim pentru
fiecare alternativ; alegem alternativa care minimizeaz valorile
maxime ale regretelor.
3. Decizii n condiii de risc.
Din lipsa total de informaii asupra apariiei strilor naturii,
uneori, criteriile de decizie nu furnizeaz un rspuns concludent cu
privire la decizia ce trebuie luat.
Estimarea probabilitilor de apariie a strilor naturii poate avea
ns un caracter subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de
factorii psihologici, de intuiie, de experien, precum i de
informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel
de probabilitate numit apriori sau probabilitatea subiectiv,
reflect gradul de verosimilitate al apariiei unei anumite stri a
naturii. Judecile de verosimilitate, exprimate printr-o form
calitativ, pot fi cuantificate n echivalene numerice pentru
decideni, prin aceste probabiliti subiective i sunt date n tabelul
1.2.
Tabelul 1.2
Echivalene numerice pentru decideni
Judeci calitative de verosimilitateEchivalene numerice
Imposibil0
Neverosimil0,01 0,05
ndoielnic0,06 0,25
Pauzibil0,26 0,45
Posibil0,46 0,55
Verosimil0,56 0,75
Foarte verosimil0,76 0,95
Aproape sigur0,96 0,99
Sigur1
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Decizii optime n
management, prin metode ale cercetrii operaionale, Rusu E. Pentru
luarea deciziilor se vor calcula:
1. Valorile sperate ale rezultatului:
Si = Rijpj
2. Mrimea riscului:
i = (Rij Si) 2 pj
3. Coeficientul de risc:
rj = j/Sj
Luarea deciziilor poate fi efectuat fie prin compararea
valorilor sperate a rezultatelor, fie prin figurarea arborilor de
decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a
decidentului fa de risc.
CAPITOLUL II. EVOLUIA SITUAIEI ECONOMICO-FINANCIARE N CADRUL IS
CVC MILETII MICI2.1. CARACTERISTICA GENERAL A NTREPRINDERII CVC
MILETII MICI
ntreprinderea de StatCombinatul de Vinuri de Calitate Miletii
Mici este amplasat n apropierea satuluiMiletii Mici, nu departe de
capitala republicii, oraul Chiinu. Trei factori primordiali s-au
imbinat armonios pentru mbuntirea i elaborareaproduselor vinicole
de elit de-a lungul istoriei crearii i fondrii ntreprinderii de
Stat Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici: materie prim
deinalt calitate pentru producerea vinurilor, vase tehnologice
performante pentru pastrarea vinului, condiii ideale pentru
maturarea vinului. S CVC Miletii Mici a fost fondat n 1969. Pe
parcursul anilor, ntreprinderea i-a modificat de cteva ori
statutul. n prezent Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici
este o ntreprindere de stat specializat n producerea, pstrarea i
comercializarea buturilor alcoolice, declarat n anul 2005 de
Parlamentul Republicii Moldova Patrimoniu Cultural-Naional al
Republicii Moldova.Capitalul social al ntreprinderii constituie
746,12 mln dolari, suma reinvestit 148,24 mln. dolari. Adresa
juridic este Republica Moldova, raionul Ialoveni, satul Miletii
MiciFunciunile ntreprinderii ndeplinirea obiectivelor stabilite
pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de
manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale,
bineneles cu intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a
acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite.Funciile S
CVC Miletii Mici sunt urmtoarele: funciunea de
cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil; funciunea de personal.
Funciunea de cercetare-dezvoltare n S CVC Miletii Mici este
reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n vederea
realizrii obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi idei i
transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a
acesteia.
Printre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea
progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative
constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a
noilor cunotine;
b) investiii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la
transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n capital
fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor
fixe existente;
c) organizarea muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative
din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de
organizare i management a activitii productive.
S CVC Miletii Mici constant execut cercetri profunde, legate de
calitatea materiei prime (a strugurilor) utilizate la producere i
calitatea produselor finite. Principala dovad acestei existene
servete prezena certificatelor de calitate (ISO 9001:2001), Mediu
(ISO 14001:2005), Sntate i Securitate Ocupaional (BS OHSAS
18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) ISO 9001:2000 la
ntreprinderea S CVC Miletii Mici, care reunete toate etapele, de la
elaborare i terminnd cu fabricarea produciei. Divizia de cercetare
n colaborare cu laboratorul de producie se ocup continuu cu crearea
de noi i mai bune vinuri. Funciunea de producie grupeaz toate
activitile eseniale ale firmei care se finalizeaz cu obinerea de
produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcii d rspuns
la ntrebrile: ce producem?, ct producem?, prin ce tehnologii (cum)
producem?, cu ct producem?. n cadrul acestei funciuni se cuprind
urmtoarele activiti:
- programarea, pregtirea i lansarea proceselor de producie i
servicii;
- organizarea proceselor de munc n conformitate cu prevederile
tehnologiei;
- respectarea normelor economice privind consumurile specifice
de resurse materiale (energie, combustibil) i cheltuieli;
- urmrirea i evidena produciei;
- controlul calitii produciei i serviciilor;
- meninerea n condiii optime a liniilor tehnologice, a cldirilor
i terenurilor, activitatea de transport intern;
- respectarea normelor de tehnic a securitii muncii.
Funciunea comercial impune realizarea n cele mai bune condiii a
aprovizionrii tehnico-materiale i a desfacerii produciei i
serviciilor pe piaa intern i extern. Activitile specifice acestei
funcii se refer:
n procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse
materiale pe categorii, stabilirea furnizorilor de resurse i
contactarea lor, negocierea tranzaciei, ncheierea contractelor cu
unii furnizori, aducerea n unitate a resurselor materiale,
gestionarea i gospodrirea raional a stocurilor; n domeniul
desfacerii produselor finite activitile se refer la stabilirea
beneficiarilor posibili, gestionarea produselor, contactarea
beneficiarilor, negocierea tranzaciei, ncheierea unor contracte,
transportul i predarea produselor i serviciilor la timp, n
condiiile i la calitatea convenit; n activitatea de marketing: se
refer la prospectarea pieelor pentru a cunoate cerinele pieei
privind sortimentul i calitatea, asigurarea publicitii prin reclame
i prezentarea produselor, participarea la trguri i expoziii,
cunoaterea segmentelor de pia pentru care produce ntreprinderea i
din care se aprovizioneaz cu factori de producie.
n S Miletii Micise adopt ideea c cei mai importani factori
interesai ntr-o organizaie sunt clienii. Aceasta ns nu nseamn
neaprat c clientul are ntotdeauna dreptate, ci nseamn c el
reprezint punctul de plecare al strategiei globale al organizaiei.
Astfel, tot mai multe eforturi de marketing sunt investite spre
satisfacerea preferinelor oamenilor. n plus, o alt parte a
marketingului este orientat intenionat spre crearea sau modificarea
preferinelor oamenilor.
Rolul de marketing ntr-o organizaie este preluat de numeroase
persoane. n primul rnd, n S Miletii Mici toi managerii, ndeplinesc,
printre altele, i rolul de marketing, prin aceea c studiaz i
evalueaz capacitatea organizaiei de a satisface cererile curente
sau viitoare cu resursele pe care le are. Muli manageri din linia
de mijloc ndeplinesc i ei rolul de marketing atunci cnd se ocup de
probleme legate de clienii i dealerii lor.
Funciunea financiar-contabil grupeaz activiti n domeniul:
financiar: elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli,
planificarea financiar, planificarea creditelor, obinerea
creditelor, urmrirea modului de folosire a resurselor financiare,
constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare,
controlul financiar intern, controlul gestionar de fond,
inventarierea mijloacelor, respectarea legislaiei n vigoare i a
disciplinei financiare; evidenei economice, inerea evidenei primare
(tehnic-operativ), a evidenei contabile i statistice, ntocmirea
bilanului, calculaia costurilor; elaboreaz studii i analize n
vederea creterii eficienei capitalului fix, a vitezei de circulaie
a mijloacelor circulante.
De cunoaterea acestei funcii depinde creterea capacitii de
autofinanare i crearea posibilitilor de investiii i nivelul
profitabilitii unitii.
n cadrul ntreprinderii S Miletii Miciexist mai multe direcii
care se ocup cu realizarea funciunei financiar-contabile, i
anume:
- Secia Analiz Economic i Prognozare;
- Contabiltatea;
- Direcia Economico-Financiar, Relaii cu Publicul i Vnzri
Directe.
Funciunea de resurse umane grupeaz activiti cu privire la
asigurarea forei de munc, a ridicrii profesionale a lucrtorilor,
asigurarea condiiilor de munc i salarizare. Astfel de activiti
sunt:
- stabilirea necesarului de personal pe meserii;
- recrutarea, selecionarea i angajarea personalului necesar;
- aprecierea i promovarea;
- aplicarea sistemelor de salarizare i de repartizare a
profitului;
- cursuri de instruire;
- schimb de experien cu uniti din ar i strintate;
- cursuri postuniversitare;
- prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor
profesionale;
- asisten juridic;
- protecie social.
Activitatea ntreprinderii este asigurat prin munca celor 250 de
angajai n diferite secii de producere: secia de pstrare, seciile de
mbuteliere a vinurilor, a vinului spumant i colecie. Secia de
pstrare dispune de cca. 3500 de vase tehnologice cu o capacitate
total de peste 6,5 mln dolari, ansamblate n secia de botnrie a
ntreprinderii n perioada anilor 1970-1992, din materie prim adus
din regiunea Krasnodar (Federaia Rus) i Carpai (Ucraina). Secia de
pstrare are menirea de a primi vinuri-materie prim de la furnizori
din zonele vinicole de Sud i Centru ale Republicii Moldova, asigur
prelucrarea vinurilor conform schemelor tehnologice, maturarea i
pregtirea lor pentru mbuteliere.
S CVC Miletii Mici dispune de o colecie de vinuri care a marcat
faima ntreprinderii pe piaa intern i pe arena internaional a
vinurilor. n luna august a anului 2005, Colecia de Aur Miletii Mici
a fost recunoscut de Guinnes World Records ca fiind cea mai mare
colecie de vinuri din lume i numr cca. 1,5 mln. de butelii.
Vinurile de colecie cu marca comercial Miletii Mici sunt vinuri
excepionale, cel mai vechi datnd din 1972. Rafinatele vinuri albe,
cum ar fi: Sauvignon 1988, Traminer 1986, viguroasele vinuri roii
Cabernet-Sauvignon 1986, Codru 1987, Negru de Purcari 1986 sau
delicatele vinuri de desert Auriu 1986, Trandafirul Moldovei 1986
sunt apreciate la cel mai nalt nivel de vinificatorii din ntrega
lume. Vinurile de Miletii Mici se comercializeaz att n ar ct i
peste hotarele ei Japonia, Taiwan, Olanda, Cipru, Danemarca,
Finlanda, Malysia etc.n scopul promovrii produselor vinicole cu
marca comercial Miletii Mici, au avut loc prezentri de vin n oraele
Tokyo i Kumomoto (Japonia). n atenia japonezilor au fost expuse
vinurile de colecie Trandafirul Moldovei 1986, Negru de Purcari
1986, Riesling 1986, Codru 1987, vinul spumant natural rou Moldova
de Lux, .a. La aceste prezentri de vin, organizate minuios de
partenerii de afaceri ai S CVC Miletii Mici, au participat cteva
sute de reprezentani ai cercurilor politice din Japonia, oameni de
cultur, jurnaliti etc. Evenimentul a fost urmat de degustri de vin
cu marca comercial Miletii Mici cu bucate tradiionale japoneze n
Yokahama Ukai-Tei Cristal Salon, Tokyo. Rezultatele manifestrilor i
ale prezentrilor de vin au avut un ecou imens printre publicul din
Japonia i au fost mediatizate n presa local.
S Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici a implementat cu
succes sistemul de management integrat: Calitate (ISO 9001:2001),
Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate Ocupaional (BS OHSAS
18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) i a obinut
certificatele care confirm o dat n plus calitatea nalt a vinurilor
cu marca comercial Miletii Mici. Implementarea acestor sisteme de
calitate are drept scop creterea competitivitii S CVC Miletii Mici
att pe piaa intern ct i pe piaa extern, tinznd spre mbuntirea
continu a satisfaciei clientului, a calitii produselor i a
proceselor elaborate n cadrul ntreprinderii.
Oraul vinicol subteran Miletii Mici este unul dintre cele mai
importante obiective turistice din Republica Moldova i gzduiete
vizitatori din toat lumea. Zi de zi CVC Miletii Mici devine un loc
tot mai notoriu i atractiv pentru turitii din ar, dar, n mare
parte, i pentru cei de peste hotare. Astfel n anul 2011 au fost
nregistrai cca. 12 000 vizitatori, iar pentru 2012 numrul
vizitatorilor se preconizeaz a fi de peste 20 000.
Pentru a fi ct mai aproape i accesibil consumatorilor, CVC
Miletii Mici i-a propus deschiderea unui nou magazin n cadrul
ntreprinderii, absolut inedit prin originalitatea sa.
Magazinul-Muzeu pstreaz design-ul unic, propriu doar CVC Miletii
Mici este amplasat n galerii subterane, iar vinul este pstrat n
caze asemeni celor din Colecia de Aur a ntreprinderii. Aici sunt
expuse vinuri, picturi cu tematic vitivinicol, dar i diferite
obiecte tradiionale disprute deja i devenite adevrate exponate de
art. Originalitatea magazinului const nu doar n comercializarea
produselor vinicole, ci i n faptul c aici cumprtorii au
posibilitatea s aprecieze caracteristicile organoleptice i
calitatea vinurilor n cadrul degustrilor, oferite de ctre
specialitii ntreprinderii instruii n domeniu.
Renovarea tradiiei vinicole a atins performane confirmate de
premii obinute la diverse concursuri internaionale, precum i
menionate n avizele specialitilor privind activitatea Combinatului
de Vinuri de Calitate Miletii Mici. n ultimii ani ntreprinderea a
cucerit la diferite concursuri naionale i internaionale dou premii
Grand-Prix i peste 90 de medalii pentru majoritatea vinurilor sale.
La Concursul Internaional de la Bruxelles 2003 ntreprinderea a
obinut 2 medalii (una de aur i una de argint), iar la concursul
Interdrink din Moscova au fost obinute dou medalii de aur,
Grand-Prix-ul i premiul special Simpatia Jurnalitilor.
2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii
economico-financiare a ntreprinderii Analiza financiar poate fi
definit ca proces de folosire a instrumentelor i tehnicilor
standard pentru analiza documentelor financiare ale ntreprinderii,
obiectiv indispensabil pentru decizia de investiii i de finanare
pentru fundamentarea corect a msurilor ntreprinse de conducerea
ntreprinderii. Pentru aceasta analiza financiar apeleaz la
documentele de sintez contabil (bilan, cont de rezultate, bugetul
de venituri i cheltuieli i execuia acestuia, raportul de
gestiune).
Analiza financiar a strii actuale a ntreprinderii e necesar
pentru a stabili punctele de reper i cele slabe ale gestiunii
financiare actuale (analiza intern) cu sopul fundamentrii unor noi
strategii sau pentru a satisface interesele partenerilor economici
i financiari (analiza extern), pentru fundamentarea unor posibile
aciuni de cooperare cu ntreprinderea n cauz.
Analiza financiar se efectueaz n baza unui ir de indicatori.
Indicatorii servesc drept instrumente prin care conducerea poate s
msoare performana firmei ntr-un interval de timp i s o compare cu
indicatorii din sectorul economic din care face parte.1. Cifra de
afaceri exprim volumul venitului obinut din activitatea economic de
baz a ntreprinderii ntr-o perioad de timp. Deoarece activitatea
economic de baz a ntreprinderii reprezint comerul, cifra de afaceri
nu este altceva dect venitul din vnzri.
Cifra de afaceri = Veniturilor din activitatea de baz = Venitul
din vnzriTabelul 2.1.Indicatorii200820092010Modificarea
absolutModificarea relativ
06/0807/0906/0807/09
Cifra de
afaceri146308700220196823317722313738881239752549050,5%44,3%
Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri
nregistreaz creteri continue, astfel n 2009, cifra de afaceri a
ntreprinderii S Miletii Mici era de 220196823 lei, ceea ce
constituie cu 51% mai mult dect n anul 2008, iar n 2010 se
nregistreaz o majorare a cifrei de afaceri cu 44,3% fa de 2009,
constituind 317722313 lei.2. Analiza profitului
Este indiscutabil faptul c rezultatul financiar al ntreprinderii
a fost i este mereu n centrul ateniei. Mrimea profitului (sau
pierderilor) prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii
rapoartelor financiare: proprietari, creditori, furnizori,
concureni, organe fiscale etc. Din acest motiv, este important de
analizat i caracterizat profitul n evoluia sa, precum i factorii
care au determinat modificarea rezultatelor financiare.
Profitul brut reprezint elementul principal al rezultatului
financiar i se determin ca diferena dintre veniturile din vnzri i
costul vnzrilor.
Profitul Brut = Venituri din vnzri Costul vnzrilor. (vezi anexa
nr.1.) Tabelul 2.2.
Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea
relativ
06/0807/0906/0807/09
Venitul din
vnzri146308700220196823317722313738881239752549050,5%44,3%
Costul
vnzrilor127025946189112517270469813620865718135729648,9%43%
Profitul
brut192827543108430647252500118015521616819461,2%52%
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor financiare a S Miletii
Mici
Concluzii: n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici se nregistreaz
o cretere continu a profitului brut. Astfel n 2009 profitul brut
s-a mrit cu 61,2% fa de 2008, iar n 2010, cu 52%, fapt foarte
pozitiv pentru firm. Majorarea profitului este datorat n special
creterii venitului din vnzri cu 50,5% n 2009 fa de 2008 i cu 44,3%
n 2010 fa de 2009.
Profitul din activitatea operaional. Este un indicator destul de
important, deoarece el reflect rezultatul financiar al
ntreprinderii anume din activitatea sa operaional. Profitul din
activitatea operaional se determin dup formula:
Profitul din activitatea operaional = Profit brut + Alte
venituri operaionale Cheltuieli comerciale Cheltuieli generale i
administrative Alte cheltuieli operaionale. (vezi anexa
nr.2.)Tabelul 2.3
Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea
relativ
06/0807/0906/0807/09
Profitul
brut192827543108430647252500118015521616819461,2%52%
Alte venituri
operaionale1209058980260636623627(4064526)(1402436)(33,6%)(17,5%)
Cheltuieli
comerciale623817711522493169308295284316540833684,7%46,9%
Cheltuieli
generale569187511265547128884975573672162295097,9%14,4%
Alte chelt.
operaionale1109880974809155804003(3617894)(1676912)(32,6%)(22,4%)
Profitul din activ.
opera.834448288414141825279749693294113845,6%106,4%
Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, observm c n anul
2009, dei profitul brut s-a mrit cu 61,2% fa de perioada precedent,
iar cheltuielele operaionale s-au micorat cu 32,6%, profitul din
activitatea operaional s-a majorat doar cu 496932 lei, adic cu
5,6%. Acest fapt se datoreaz, n special, majorrii cheltuielilor
comerciale cu 84,7% i a cheltuielilor generale cu 97,9% i micorrii
altor venituri operaionale cu 33,6%. n schimb, n anul 2010, observm
o dubl majorare a profitului din activitatea operaional (cu 106,4%
fa de 2009). Aceasta poate fi motivat prin faptul c, dei alte
venituri operaionale s-au micorat (cu 17,5%), cheltuielile
comerciale (cu 46,9%) i cheltuielile generale (cu 14,4%) au
crescut, variaiile acestor valori sunt mai mici n comparaie cu anul
precedent.
3. Analiza activelor
Rata imobilizrii i rata activelor curente.
Rata imobilizrilor reflect cota activelor imobilizate n suma
total a patrimoniului ntreprinderii.
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se afl n dependen opus cu rata
imobilizrilor i se calculeaz conform formulei:
RAC = Active curente/Total active (vezi anexa nr.3.)Tabelul
2.4.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea
relativ
06/0807/0906/0807/09
Active pe
T.L.18508215245454274751645460372122297102732,6%93,6%
Active
curente3706528958183891106910125211186024872623457%83,7%
Total
active5557350482729318154426579271558147169726148,9%86,7%
Rata imobilizrii0,330,30,31(0,036)0,011(9,01%)3,33%
Rata activelor curente0,670,70,690,036(0,011)5,44%(1,6%)
Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabilConcluzii:
S-au obinut date destul de pozitive, deoarece rata activelor
curente pe cei trei ani deine n jur de 70% din totalul activelor,
iar rata imobilizrii constituie n medie 30%, fapt benefic pentru
ntreprindere. Aceti indicatori variaz nesemnificativ, creindu-se o
stabilitate n ceea ce privete structura activelor
ntreprinderii.
Rata stocurilor de mrfuri i materiale.
Se calculeaz conform formulei:
RSMM = Stocuri de mrfuri i materiale/Total active curente (vezi
anexa nr.4.) Tabelul 2.5.Indicatorii200820092010Modificarea
absolutModificarea relativ
06/0807/0906/0807/09
Stocuri de mrfuri i
materiale2093191944764933765834512382301431828518113,8%71,11%
Active
curente3706528958183891106910125211186024872623457%83,7%
Rata stocurilor de mrfuri i
materiale0,56470,76920,71630,2045(0,0529)36,2%(6,9%)
Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil
Concluzii: Observm c rata stocurilor de mrfuri i materiale n
anul 2008 reprezint 0,5647, adic stocurile dein n jur 50% din
totalul activelor curente. n 2009 se majoreaz cu 36,2% fa de 2008,
fiind influenat, n special, de o cretere a stocurilor cu 113,8%. n
2010 se observ o mic scdere (cu 6,9%) fa de 2009. Deoarece
stocurile de mrfuri i materiale reprezint partea mai puin mobil a
mijloacelor circulante a ntreprinderii, nivelul ridicat al acestui
indicator i creterea lui n dinamic pot s creeze probleme n
finanarea activitii curente, de aceea este recomandabil ca
ntreprinderea s micoreze nivelul stocurilor ca pe viitor s nu apar
probleme financiare.
Rata creanelor.
Se determin conform formulei:
RCR = Creane/Total active curente (vezi anexa nr.5.) Tabelul
2.6.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea
relativ
06/0807/0906/0807/09
Creane10939257122848802744315313456231515827312,3%123,4%
Active
curente3706528958183891106910125211186024872623457%83,7%
Rata creanelor0,29510,21110,2567(0,084)0,0456(28,5%)21,6%
Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil
Concluzii: n 2009 se observ o micorare cu 28,5% a ratei, iar n
2010 se majoreaz cu 21,6%. Creterea acestui indicator n dinamic se
consider periculoas, de aceea ntreprinderea ar trebui s in sub
control acest indicator. Activele nete.
Caracterizarea situaiei patrimoniale ale ntreprinderii nu este
complet fr analiza activelor nete, care se determin n baza
formulei:
Active nete = Total active Total datorii (vezi anexa
nr.6.)Tabelul 2.7.Indicatorii200820092010Modificarea
absolutModificarea relativ
06/0807/0906/0807/09
Total
active5557350482729318154426579271558147169726148,9%86,7%
Datorii pe
T.L.12751928189890597002800562371315103894648,9%268,8%
Datorii pe
T.S.22281768365230503933827914241282281522963,9%7,7%
Active nete20539808272172094506029566774011784308632,5%65,6%
Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil
Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c activele nete sunt
n cretere, n 2009 majorndu-se cu 32,5%, iar n 2010 cu 65,6% fa de
perioada precedent. Majorarea din 2010 se datoreaz, n deosebi,
creterii semnificative a datoriilor pe termen lung cu 268,8% i a
totalului activelor cu 86,7%.
Fondul de rulment reprezint, pe de o parte, depirea datoriilor
pe termen scurt de activele curente, pe de alt parte, o parte a
capitalului permanent folosit pentru finanarea activelor curente i
poate fi determinat n felul urmtor:
Fond de rulment = Active curente Datorii pe termen scurt (vezi
anexa nr.7.) Tabelul 2.8.Indicatorii200820092010Modificarea
absolutModificarea relativ
06/0807/0906/0807/09
Active
curente3706528958183891106910125211186024872623457%83,7%
Datorii pe
T.S.22281768365230503933827914241282281522963,9%7,7%
Fondul de
rulment14783521216608416757184668773204591100546,5%212%
Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil
Concluzii: Fiind o surs de finanare a activelor curente, fondul
de rulment trebuie s fie suficient de mare, deoarece cu ct valoarea
lui este mai mare, cu att mai mici vor fi datoriile pe termen scurt
pentru finanarea activelor curente. Din datele obinute, observm c
ntreprinderea a inut cont de acest fapt i pe parcursul perioadei
analizate a majorat continuu fondul de rulment. O cretere
considerabil se observ n 2010 cnd fondul de rulment s-a majorat cu
212%, practic de trei ori mai mult dect n anul 2009, i anume pe
baza majorrii activelor curente cu 83,7% i a majorrii datoriilor pe
termen scurt doar cu 7,7%.
1. Analiza surselor de finanare a activelor.
Coeficientul de autonomie reflect ponderea patrimoniului format
pe seama mijloacelor proprii n suma total a activelor
ntreprinderii.
Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta
bilanului (vezi anexa nr.8.) Tabelul
2.9.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea
relativ
06/0807/0906/0807/09
Capitalul
propriu20539808272172094506029566774011784308632,51%65,56%
Total
active5557350482729318154426579271558147169726148,9%86,7%
Coeficientul de
autonomie0,36960,32890,2918(0,0406)(0,0372)(11%)(11,31%)
Concluzii: Observm c pe perioada analizat, coeficientul de
autonomie este n descretere, n 2009 micorndu-se cu 11% fa de anul
trecut, iar n 2010 s-a micorat cu 11,31% fa de 2009. Acest fapt nu
este benefic pentru ntreprindere, de aceea este recomandabil s fie
mrit capitalul propriu.
Rata solvabilitii generale reflect capacitatea ntreprinderii de
a-i achita datoriile sale att pe termen lung, ct i pe termen scurt.
Pentru ca ntreprinderea s fie considerat solvabil este necesar ca
rata solvabilitii s fie mai mare ca 1.
Rata solvabilitii generale = Total valuta bilanului / Datoriile
totale
Tabelul 2.10.Indicatorii200820092010Modificarea
absolutModificarea relativ
06/0807/0906/0807/09
Total
active5557350482729318154426579271558147169726148,9%86,7%
Datorii pe
T.L.12751928189890597002800562371315103894648,9%268,8%
Datorii pe
T.S.22281768365230503933827914241282281522963,9%7,7%
Datoriile
totale3503369655512109109366284204784135385417558,45%97,01%
Rata
solvabilitii1,58631,49031,412(0,096)(0,0783)(6,1%)(5,25%)
Concluzii: Analiznd datele obinute putem concluziona c
ntreprinderea S Miletii Mici este solvabil, deoarece rata
solvabilitii pe perioada celor trei ani depete indicele unitar.
Totui putem observa o tendin de scdere care, dac nu va fi stopat,
ar putea atinge nivelul critic.
Capacitatea de ndatorare exprim posibilitile ntreprinderii de a
primi credite care s fie garantate i a cror rambursare s nu creeze
probleme. Pentru a aprecia situaia n care se afl ntreprinderea ca
solicitator de credit, se utilizeaz indicatorii:
a. Coeficienii ndatorrii globale:
KG1 = Datorii totale / Capital total; KG1