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Tcnicas para Evaluar Competencias en un Assessment Center
Cuando hablamos de un Assessment Center o Centros de Evaluacin
nos referimos a una metodologa altamente compleja, pero muy eficaz,
que se centra en la identificacin y evaluacin de las competencias
profesionales a travs del diseo y realizacin de pruebas
situacionales.
En estas pruebas situacionales o simulaciones los participantes
son observados por un equipo de personas, compuesto por
profesionales especializados en recursos humanos y por expertos de
la empresa que conocen en profundidad las actividades que habrn de
realizar cuando se incorporen a la actividad laboral. Durante el
desarrollo del Assessment Center se plantean las tcnicas o
simulaciones mediante las cuales nos permitiremos evaluar a los
participantes. Las siguientes tcnicas a mencionar son las ms
utilizadas para evaluacin de competencias relacionadas con
actividades laborales cotidianas, y se pueden llevar a cabo de
manera individual o grupal, aunque es ms recomendable aplicarlas en
grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del
participante ante situaciones relacionales y sociales.
Las tcnicas ms aplicadas en la evaluacin son: 1. Juego de
Roles:
Es una representacin en la que los participantes analizan una
situacin, que frecuentemente resulta ser un problema o incidente,
al cual deben responder asumiendo un papel particular. Puede
efectuarse sin ensayo previo y en todo caso el participante debe
ser informado brevemente acerca del papel que debe representar. 2.
Estudio de casos:
Consiste en la descripcin de un evento relacionado con la vida
real o con una situacin simulada escrita, en video o pelcula.
Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben
seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar
conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir. 3. In
basket:
En sta prueba se presentan una serie de documentos que simulan
aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los que
se le pregunta al candidato acerca de cmo tratara las diferentes
situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de
trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin del
tiempo, entre otros. En su forma ms clsica simula el tipo de
material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto
de trabajo. 4. Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a
un grupo de participantes interactuando entre si y discutiendo
sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.
5.Proyectos con base en el trabajo: Es un ejercicio o investigacin
cuyas limitaciones temporales son flexibles. Son prcticos, ms
completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran una
parte significativa del trabajo que se est desarrollando sin
requerir de supervisin cercana, a pesar de que el evaluador
puede
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facilitar apoyo y asesora. 6.Presentaciones:
Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o
tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se
acostumbra 30 minutos) y presentarlo posteriormente ante un
auditorio. Se pueden evaluar competencias como organizacin,
comprensin, argumentacin, conocimiento de la temtica, influencia y
control emocional, entre otras. 7. Encontrar hechos:
Esta prueba consiste en dar al evaluado escasa informacin para
resolver un problema. El evaluador solamente contesta preguntas
suplementarias que cada candidato formule para encontrar la
solucin. Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solucin,
capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos. 8.
Ejercicios prcticos:
Estas pruebas se pueden disear para comprobar habilidades
especficas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias
vlidas, pero representan una presin distinta a aquella
experimentada en una situacin real. La evaluacin se puede basar en
el resultado final de la actividad, en el desarrollo de la
actividad o en la combinacin de ambas. 9. Ejercicios de
escucha:
En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabacin oral o
un video, se evala su capacidad de asimilacin y escucha por medio
de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador,
valorando el grado de exactitud de la informacin. Dado que la
aplicacin de stas tcnicas del Assessment Center exige la puesta en
prctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el
ambiente propicio para ello. As que dependiendo de la situacin
diseada se deber estipular el ambiente y los recursos necesarios
para su ptima realizacin. En muchos casos se suele aplicar en un
recinto cerrado, donde no haya interrupciones y donde se cuente con
la iluminacin e infraestructura necesaria para su ejecucin. Entre
ms compleja sea la situacin, ms exigente ser el ambiente y los
recursos logsticos para su realizacin. Se recomienda que una vez
establecida la tcnica y el contenido del ejercicio, se adecue la
actividad al ambiente lo ms aproximado posible a la realidad. El
ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los
recursos materiales que favorezcan el desempeo eficaz de cada
tcnica.
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Tres maneras de detectar mentiras durante una entrevista
laboral.
Las mentiras son muy difciles de detectar. Parte de la razn
puede ser que hay mucha desinformacin sobre cmo detectar mentiras.
Aos de trabajo en psicologa, incluyendo la investigacin de las
entrevistas policiales reales, realizadas por Aldert Vrij y sus
colegas, proporciona una gua que nos permite detectar mentiras
mediante la comunicacin no verbal (Vrij, 2006). Tambin es
importante mencionar que la Programacin Neurolingstica ha
contribuido de manera significativa. La entrevista por competencias
es sumamente til, siempre y cuando se utilice la tcnica de manera
correcta para detectar mentiras. La clave para detectar mentiras en
una entrevista de trabajo est en las preguntas que hacemos y las
reacciones de los entrevistados a esas preguntas, la habilidad de
entrevistador es indispensable para una correcta y eficiente
deteccin, entrevistadores poco experimentados, necesitan agudizar
ms sus sentidos para detectar micro-movimientos, contradicciones
lgicas entre una versin de los hechos, estados de nimo de
inestabilidad ante ciertas preguntas y falta de precisin en las
respuestas entre otras. Maneras de detectar cuando alguien miente
durante una entrevista. 1. Movimientos de los ojos. La programacin
neurolingstica descubri que cuando
procesamos informacin (recordada o imaginada) nuestros ojos se
mueven en cierta direccin. Cuando recordamos imgenes o sonidos
nuestros ojos se mueven hacia la izquierda, si estamos recordando
imgenes, nuestros ojos se mueven hacia arriba a la izquierda y
cuando creamos imgenes nuestros ojos se mueven hacia arriba a la
derecha. Es importante mencionar que cuando hacemos una pregunta
situacional enfocada a alguna experiencia pasada, el entrevistado
debera de recordar imgenes o sonidos, ya que es algo que vivi y lo
tiene almacenado en la memoria, el problema es cuando en vez de
recordar imagina o crea, esto quiere decir que podra estar
inventado la respuesta o crendola. Por eso es muy importante hacer
preguntas de situaciones pasadas, ya que mediante estas podremos
observa la respuesta inconsciente del candidato. Ejemplo. Cuando
preguntamos a un candidato a vendedor Descrbame cuales fueron
las
razones por las que sali de su empleo anterior? Si vemos que
primero mueve los ojos a la izquierda, despus a la derecha, y esto
lo hace repetidas veces, quiere decir que est recordando imgenes o
sonidos y la vez est creando, es decir est haciendo una combinacin
entre vivencias pasadas reales e inventadas. 2. Los
micro-movimientos inconscientes. Cuando a un entrevistado se le
hace una pregunta
que le inquieta emocionalmente tiende a hacer movimientos
inconscientes, sin que se d cuenta empieza a mover un pie, una
mano, a tartamudear, entre otros. El hipnoterapeuta Milton Erickson
tena la capacidad de visualizar micro movimientos durante la
terapia y de esta forma conoca las emociones de los pacientes as
como la afeccin emocional. Ejemplo: Que pasa si a una persona le
hacemos alguna pregunta situacional de su experiencia pasada y se
muestra nerviosa, por ejemplo Dme alguna situacin laboral pasada en
que no haya cubierto sus objetivos de ventas durante varios
periodos seguidos? Debemos de observar los micro movimientos ante
esta pregunta, si la persona tarda mucho en responder, es quizs
porque est buscando en su memoria una situacin que se apegue a la
respuesta esperada, si la persona tarda mucho y dice que no tiene
una situacin as, es quizs porque no le conviene decirlo, podemos
hacer otra pregunta, por ejemplo, entonces le decimos: deme una
situacin pasada en donde no haya cubierto alguna vez algn objetivo
de venta? Si la
persona se sonroja, mueve los pies, se pone nerviosa, de manera
espordica, podra estar mintiendo. La percepcin del entrevistador es
muy importante, esto se desarrolla a travs de la prctica constante
y haciendo consciente nuestra falta de competencia. 3. Ir a los
detalles en las respuestas. Cuando una persona miente en su
respuesta y el entrevistador va a los detalles especficos,
comnmente, llega el momento que no sabe que responder, tarda mucho
o duda de sus respuestas. Se hace una pregunta inicial, partiendo
de una
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experiencia laboral pasada, se espera a que la persona responda.
Despus se hacen preguntas ms especficas sobre detalles, por ejemplo
nombre de los involucrados, ubicaciones, metodologas especficas,
fechas, tiempos entre otros. Ejemplo: Estamos evaluando a un
candidato para el puesto de gerente de Recursos Humanos, nos
interesa saber si tiene experiencia negociando con algn sindicato
el contrato colectivo de trabajo, entonces le hacemos una pregunta
situacional, centrada en experiencias pasadas. Le hacemos la
siguiente pregunta al candidato, en seguida se muestra el dialogo:
Entrevistador: Descrbame una situacin laboral especifica en donde
le haya tocado negociar con
un sindicato el contrato colectivo. Candidato: En cierta ocasin
me toc negociar el contrato colectivo con el sindicato y fue un
proceso muy enriquecedor y retador. Entrevistador: Puede darme
ms detalles al respecto. Candidato: Detalles sobre qu?
Entrevistador: Cul era el nombre del lder sindical? Candidato:
(Duda en responder), no recuerdo muy bien pero creo que se llamaba
Alfredo Ortega. Entrevistador: Se llamaba Alfredo Ortega? En dnde
se encontraban sus oficinas centrales? Candidato: No recuerdo bien.
Entrevistador: Pueden indicarme cuales fueron los aspectos que
negocio del contrato? Candidato: (Tarda mucho en responder)
Negociamos los incrementos de sueldos. Entrevistador: Que
exactamente se negoci de los incrementos de sueldo? Puede darme
por
favor mas detalles. As sucesivamente se siguen haciendo
preguntas especficas. En la prctica es muy comn que se traban y
dudan mucho de sus respuestas cuando son mentira.
Conclusin. La gente tiende a mentir frecuentemente en las
entrevistas de trabajo, ms cuando quieren generar una buena imagen,
suele exagerar los resultados o inventar resultados buenos que
nunca se dieron. El entrevistador debe de tener la perspicacia y la
competencia para identificar las mentiras del entrevistado,
desarrollar esta habilidad requiere prctica constante y el
desarrollo de nuestras habilidades perceptivas. No es una tarea
fcil, pero que diferencia a los reclutadores eficientes de los
malos.
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Las 7 etapas del proceso de evaluacin de desempeo 360
grados.
La evaluacin de 360 grados es una herramienta extraordinaria
para medir las competencias blandas de los lderes de una
organizacin, ya que considera a todos aquellos puestos que tienen
relacin directa con el
evaluado (pares, clientes internos, colaboradores y Jefes),
solicitando retroalimentacin sobre su desempeo en las competencias
clave del puesto. Se llama evaluacin de 360 grados o evaluacin
integral ya que considera todas las relaciones representativas que
tiene el lder o evaluado a su alrededor. El 90% de las empresas que
estn en la lista de Fortune 500 aplican algn tipo de evaluacin de
360 grados, por lo tanto cualquier empresa que desee subir a un
nivel de eficiencia ms alto deber de pensar en la posibilidad de su
implementacin. Las etapas de la evaluacin de 360 grados, definidas
y manejadas por HumanSmart se describen a continuacin. 1.-
Preparacin.
En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar
tiempos a todo el proceso de ejecucin de la evaluacin de 360
grados. Se debern de analizar las competencias laborales clave por
rol o por tipo de puesto, as como las conductas observables que
evaluarn las competencias. En esta etapa hay que definir formatos
de evaluacin, evaluadores, evaluados, calendario, lder de proceso,
entre otros aspectos ms. 2.- Sensibilizacin.
El objetivo del proceso de sensibilizacin es que los evaluados
como los evaluadores, comprendan los beneficios de la evaluacin 360
as como el impacto organizacional. Reducir la tensin emocional del
evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado. En este
proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lgicos
necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy
probable que la implementacin de una evaluacin de 360 grados no
tenga los resultados deseados. 3.- Proceso de ejecucin. Esta es la
parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de
evaluacin, para que de acuerdo al rol que juegan en relacin al
evaluado, puedan dar una retroalimentacin objetiva. Hacer esto con
papel y lpiz es tardado ya que requiere distribuir de manera manual
los formatos, en HumanSmart tenemos un software en lnea que
administra todo el proceso y lo hace fcil y prctico. 4.- Recoleccin
de datos. Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones,
es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para
posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante
del avance que est teniendo cada evaluador y avisar si tiene algn
atraso o revisar si se est presentando alguna anomala. 5.-
Reporteo.
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El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la
informacin, se sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda
dar informacin estadstica de tendencias y resultados de cada
evaluado. Es importante comprender que en un proceso de evaluacin
de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o ms evaluadores
(podran ser menos), comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes
internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la
informacin de tal manera que se presente de manera lgica y
estructurada el resultado para que tenga el impacto esperado a la
hora de la retroalimentacin. 6.- Retroalimentacin.
Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado a
la basura si no se retroalimenta de manera correcta y con un
enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de
retroalimentacin al proceso de extraer un diamante, imagine usted
todo el trabajo que representa extraer algunos gramos de una piedra
tan preciosa y que despus de haberlos extrado, trabajado y
detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la
persona a la que se lo queremos regalar, le hagamos dao en alguna
parte de su rostro. La retroalimentacin de una evaluacin de 360
grados debe de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer
profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtencin de
datos es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en
la reaccin y aceptacin del evaluado. 7.- Planes de desarrollo.
Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de
desarrollar planes de crecimiento para los evaluados, procesos de
mejora que les permitan desarrollar aquellas oportunidades
detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4 elementos:
Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede
ser modificado, siempre y cuando exista actitud. Si una persona no
sabe: la enseamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es
difcil hacer algo ya que es una decisin interna. Conclusin:
Ejecutar un proceso de evaluacin de 360 grados es algo laborioso,
que requiere anlisis y un proceso especializado de conocimiento
sobre el tema. Sin embargo es una herramienta extraordinaria para
hacer crecer a los lderes en las organizaciones. CONOCE NUESTRO
SISTEMA EN LINEA Evaluacin de 360 grados en lnea. El mtodo de
evaluacin de 360 grados en lnea, le permite realizar las
evaluaciones de las competencias claves para el puesto y la
organizacin, de una manera eficiente y eficaz, sin la necesidad de
que usted sea especialista en la metodologa podr implementar
mediante un sistema en lnea la evaluacin a puestos clave de su
organizacin. La evaluacin de 360 grados pone en el centro al
empleado, siendo evaluado por sus pares, clientes internos y
externos, colaboradores, supervisor y por l mismo (autoevaluacin),
por lo tanto el resultado es muy rico en informacin ya que
proporciona las debilidades, cualidades, habilidades, conocimientos
y actitudes positivas y negativas que el evaluado posee. Le da una
visin ms amplia del desempeo del empleado en relacin a su funcin.
El resultado de la evaluacin puede ser til para:
Hacer promociones de puesto.
Hacer planes de capacitacin o deteccin de necesidades de
capacitacin. Generar planes de vida y carrera.
Obtener evidencia objetivo del desempeo de la persona, con el
fin de tomar acciones sobre esto (desvinculacin, promocin,
desarrollo, incrementos de sueldo, ampliacin de responsabilidades,
entre otros).
Desarrollo del personal para puestos de mayores
responsabilidades. Grupo de competencias evaluadas en el 360.
Competencias Profesionales. Competencias de Liderazgo.
Competencias Estratgicas.
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Competencias Sociales.
Competencias Personales. El servicio del sistema incluye:
El costo de esta cotizacin no incluye la venta del software, se
incluye solamente el acceso al sistema mediante la compra de las
licencias de uso para cada evaluacin. Cada evaluador va a ingresar
al sistema con un usuario y contrasea y podr evaluar al empleado a
travs de preguntas especificas sobre la percepcin del desempeo
sobre competencias claves del puesto. Se proporcionar a los
coordinadores del sistema:
1. Un Usuario y Contrasea para acceder al sistema.
2. Administracin para la creacin de mltiples cuestionarios para
las evaluaciones de los empleados (Por nivel, por tipo de puesto,
por competencias especficas).
3. Acceso a una base de datos con las conductas observables y
medibles relacionadas a las competencias a evaluar.
4. Acceso a los reportes de evaluacin. Reporteo detallado con
estadsticas y tablas de acuerdo a los resultados de las
evaluaciones, presentadas por evaluado y distribuidas por
competencias y grupo de competencias.
5. Asignacin de las ponderaciones correspondientes al rol que ms
influya en su empresa (Ponderacin estratgica).
Para los evaluadores.
1. A los evaluadores se les asignar un usuario y contrasea para
que accedan al sistema y puedan evaluar.
2. Cada evaluador podr evaluar al conjunto de personas asignadas
a l, de acuerdo al rol que le corresponda en relacin a cada
evaluado.
Nota: La evaluacin por empleado incluye el concentrado en un
reporte de todas las evaluaciones
hechas al empleado por sus pares, clientes internos,
colaboradores, jefe y a su misma autoevaluacin.
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Las 7 pruebas psicomtricas para la seleccin de personal
La Psicometra se ocupa de los problemas de medicin en Psicologa,
utilizando la
Estadstica como pilar bsico para la elaboracin de teoras y para
el desarrollo de mtodos y tcnicas especficas de medicin.
Usualmente, suelen diferenciarse varios ncleos temticos diferentes
propios de la Psicometra. Las pruebas psicomtricas son uno de los 6
elementos indispensables para la seleccin de personal, aunque son
una herramienta muy til, por si sola es incompleta, sin embargo
como elemento de medicin y complementado con otras tcnicas como la
entrevista por competencias y la entrevista tcnica es muy poderosa.
Existen 4 tipos de psicometras, enfocadas a medir diferentes
aspectos de la persona: Test de inteligencia: Mide la capacidad
para aprender y aplicar lo aprendido de manera rpida y
eficiente, a travs de la comprensin y se manifiesta por la
adaptacin a situaciones cambiantes o rutinarias, facilidad para la
toma de decisiones, iniciativa en la solucin de problemas, por ello
adems de medir el ndice de inteligencia de un sujeto se detectan
tambin las habilidades intelectuales que ha desarrollado. Test
Personalidad: Mide aspectos del individuo enfocados al temperamento
y carcter. El
temperamento est constituido por las caractersticas observables
de comportamiento y que son predisposiciones heredades genticamente
y el carcter que son caractersticas de comportamiento observable
pero que son aprendidas y se fortalecen a lo largo de la vida y por
la interaccin con el medio ambiente. Test Aptitudes y habilidades:
Mide en el individuo capacidades, destrezas y competencias, las
cuales van a influir de manera positiva o negativa al logro de
objetivos del puesto. Test proyectivos: Los tests proyectivos
sirven para valorar aspectos personales y sociales, de adaptacin,
de relacin, conflictos internos de la vida de la persona que los
realiza, esta valoracin se basa en la forma en que el individuo
interpreta la realidad. En seguida se muestra una tbla que indica
la prueba, el rea que mide, el nivel organizacional al que se puede
aplicar, la escolaridad, los aspectos que mide y el tiempo estimado
de aplicacin:
PRUEBA REA QUE MIDE
NIVEL ORGANIZA-CIONAL
ESCOLARIDAD LO QUE MIDE. TIEMPO ESTIMADO
Terman Inteligencia Ejecutivos / Jefes /Empleados
Profesional
CI / Informacin / Juicio / Vocabulario / Sntesis / Concentracin
/ Anlisis / Abstraccin / Planeacin /
40 min. (tomando en cuenta las instrucciones y los
ejercicios
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Organizacin / Atencin
Kostick
Personalidad Ejecutivos / Empleados
Profesional
Liderazgo / Modo de Vida / Naturaleza Social / Adaptacin al
Trabajo / Naturaleza Emocional / Subordinacin / Grado de Energa
30 min.
IPV Personalidad en Ventas
Ejecutivos / Empleados
Profesional / Preparatoria / Tcnico
Comprensin / Adaptabilidad / Control de si Mismo / Tolerancia a
la Frustracin / Combatividad / Dominio / Seguridad / Actividad /
Sociabilidad
40 min.
Cleaver Comportamiento
Ejecutivos / Jefes /Empleados / Operarios
Profesional / Tcnico / Preparatoria
DISC D: Empuje / I: Influencia / S: Estabilidad / C:
Cumplimiento
15 min.
Lifo Roles y Estilos Gerenciales
Ejecutivos / Jefes
Profesional / Preparatoria
DA/AP: DA APOYA - TM/CT: TOMA CONTROLA - MT/CS: MANTIENE
CONSERVA - AD/NG: ADAPTA NEGOCIA
20 min.
Barsit Inteligencia Gerenciales
Operativos Profesional / Preparatoria
Conocimientos generales / Comprensin de vocabulario /
Razonamiento verbal / Razonamiento Lgico / Razonamiento
numrico.
15 min.
Domins
Inteligencia Ejecutivos / Operativos
Profesional / Preparatoria
Mide el factor G de la inteligencia de los sujetos (capacidad de
inteligencia general) en funcin de sus facultades lgicas.
30 y 45 min.
Conclusin.
Las pruebas psicomtricas son una herramienta complementaria para
la seleccin de personal, que pueden ser muy tiles si se aplican de
manera correcta. La seleccin de las pruebas psicomtricas es
indispensable para la medicin de las competencias claves del
puesto, ya que hay pruebas que miden algunas competencias de manera
independiente. Tomar la decisin de seleccionar a un candidato
solamente con los resultados de las pruebas es un error, ya que
algunas pruebas arrojan resultados diferentes cuando se aplican a
la misma persona en diferente tiempo, sin embargo un conjunto de
pruebas psicomtricas complementadas con una entrevista por
competencias profunda, una entrevista tcnica y un assesment
center.
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11 elementos clave a considerar en una descripcin de puesto
Tradicionalmente, la bsqueda de candidatos durante el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal est basada en el Perfil de
puesto, el cual es un documento en el que se enlistan las
caractersticas y rasgos de personalidad, competencias laborales y
experiencia que el ocupante de un determinado puesto debe tener
para poder cumplir con los objetivos del mismo.
Sin embargo, todos estos elementos deben partir de una
Descripcin de puestos clara y adecuada a la realidad del puesto y
la organizacin en un momento dado; de all la importancia de tener
definido primeramente la descripcin del puesto, ya que impacta
directamente en los dems procesos de Recursos Humanos y
productividad organizacional. La descripcin de puesto es un proceso
ordenado y sistemtico que debe considerar los siguientes elementos:
1.- Identificacin del cargo. Datos especficos del puesto, tales
como: ttulo, departamento, centro de costos, etc. 2.- Objetivo del
puesto. Definido de manera clara y concreta, incluyendo el
resultado final esperado; determina la razn de ser del puesto. 3.-
Organigrama de ubicacin del puesto. Donde se representa de manera
grafica la ubicacin del puesto en el nivel superior e inferior de
su escala. 4.- Finalidades del puesto. Describe las principales
finalidades que busca el puesto, considerando los siguientes
elementos: accin, resultado esperado y procedimiento o documento
asociado. 5.- Principales actividades peridicas. Que fundamentan el
accionar diario del puesto; deben considerarse su periodicidad o
frecuencia, as como el puesto encargado de monitorearlo. 6.-
Relaciones clave (internas y externas). Se refiere a la entrega o
recepcin
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de productos o servicios; respondiendo las siguientes preguntas:
con quin? para qu? 7.- Toma de decisiones. Se describe el nivel de
las decisiones, si la responsabilidad es total o compartida, y en
el caso de que sea compartida con que otro puesto se comparte. 8.-
Indicadores clave de desempeo. Tambin llamados KPI, son los mtricos
que determinan el alcance de logro de los resultados esperados. 9.-
Promocin interna. En el caso de que el puesto pueda ser ocupado por
un puesto interno de nivel inferior, ante alguna vacante, aqu se
describe que puestos pueden considerarse en el escalafon
organizacional. 10.- Recursos necesarios. Especificaciones
especiales, tales como: celular, laptop, tarjetas de acceso,
automvil, etc. 11.- Aprobacin de la descripcin. Con el fin de
garantizar que lo descrito en el documento sea veraz, confiable y
con capacidad de poder ser llevado a cabo en la realidad. El
desarrollo e implementacin de un sistema adecuado de elaboracin de
descripciones y perfiles de puestos no debe ser una tarea asignada
nicamente al departamento de Recursos Humanos de la organizacin,
sino una participacin continua de todos los niveles y elementos de
la empresa.
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Los 4 procesos bsicos en la administracin de los recursos
humanos El rea de Recursos Humanos es estratgica dentro de toda
organizacin, depende de la estructura adoptada, as como de la
cultura existente en la misma. Sin embargo, existen 4 procesos
bsicos en la administracin de personal que se aplican a
organizaciones de cualquier clase y tamao, estando
interrelacionados estrechamente y siendo interdependientes.
Segn Chiavenato, la interaccin de los procesos de la
administracin del recurso humano, obliga a que cualquier cambio
producido en uno de ellos influya en los otros, lo que a su vez
origina nuevos cambios en los dems, generndose adaptaciones y
ajustes en todo el sistema. A continuacin se enlistan los 4
procesos bsicos que toda organizacin debe considerar para la
correcta administracin de su personal: 1.- Atraccin: Los procesos
de atraccin se relacionan con el suministro de personas a la
organizacin. Se trata de abastecer la organizacin con los talentos
humanos necesarios para su funcionamiento. Este subsistema implica
todas las actividades relacionadas con planeacin estratgica de
R.H., investigacin de mercados, reclutamiento y seleccin de
personal. 2.- Integracin: Los procesos de integracin incluyen los
primeros pasos de los nuevos miembros en la organizacin, el diseo
del cargo que debe desempearse, as como la evaluacin del mismo. En
consecuencia, se busca que los nuevos miembros adopten las bases y
premisas del funcionamiento organizacional, y entiendan cul ser su
colaboracin en este aspecto, mediante programas dirigidos para
familiarizarlos con la cultura organizacional, funciones del cargo
y dems miembros de la empresa. 3.- Retencin: Los procesos de
retencin implican una serie de cuidados especiales, entre los que
sobresalen los planes de compensacin monetaria, beneficios
sociales, seguridad e higiene, relaciones laborales, y el clima
organizacional. 4.- Desarrollo: Los procesos de desarrollo de
personal representan inversiones efectuadas en las personas y la
empresa en las actividades de capacitacin, adiestramiento, formacin
de personal y desarrollo organizacional. Deben ser: Planeados
estratgicamente (en lugar de ser casuales), intencionales con
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objetivos en plazos claros (en lugar de ser aleatorios),
proactivos con visin al futuro (en lugar de una visin a corto plazo
de manera reactiva hacia problemas y carencias existentes), basados
en el consensos y la cultura de desarrollo (en lugar de ser
asignados por imposicin), y apegados a la normatividad
organizacional y federal. Conclusiones. Es importante tomar en
cuenta cada una de las reas, sin descuidar a las otras, por lo que
deben ser medidas adecuadamente con el fin de tener un rea enfocada
a la mejora continua, alineada a una visin estratgica global y
orientada al logro de resultados.
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Aspectos que los reclutadores consideran para seleccionar un
curriculum vitae. El Curriculum Vitae, es una herramienta
indispensable para encontrar empleo. Es la carta de presentacin de
cualquier candidato a una vacante.
El currculum vitae es en muchos casos el primer filtro en tu
bsqueda de empleo, ya que podrs tener todas las competencias y
experiencia para cubrir el puesto de manera correcta, pero si no
tienes un buen Curriculum vitae ser casi imposible que se te de una
oportunidad de entrevista. Conocer los pasos para hacer un
curriculum vitae es una de las incognitas a las que se enfrentan
los profesionistas a la hora de buscar un empleo. En seguida se
muestran algunas consideraciones importantes que se debe de tener y
las etapas a seguir en la generacin de un curriculum vitae. Qu
debes de considerar antes de escribir tu Curriculum Vitae? Te vamos
a dar algunos consejos que te permitirn prepararte antes de empezar
con tu Curriculum. 1. S breve y objetivo. El curriculum no debe de
tener ms de 2 pginas. Esto es importante ya que cuando un
reclutador da un vistazo a los curriculums que recibi e inicia con
los primeros filtros, con la lectura de las primeras 2 pginas sabe
si descarta o incluye dicho curriculum en su proceso de seleccin.
Adicional a esto un curriculum muy largo habla de que el candidato
no tiene capacidad de sntesis. En los casos que tu experiencia sea
amplia, cuida en agregar solamente las ultimas 5 experiencias
laborales, a menos que realmente se justifique una ms. 2. Evita
faltas de ortografa. Las faltas de ortografa en un curriculum
afectan de manera determinante tu permanencia en el proceso de
seleccin. Recuerdo en
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mi experiencia ver varios casos en que los directivos o gerentes
descartaban a un buen candidato por una falta de ortografa, decan:
si no puede escribir bien ni siquiera su Curriculum dudo que pueda
dar los resultados que exige su puesto. 3. Ten cuidado con el
estilo de escritura. Cuida que tu estilo de escritura sea claro y
entendible. Los tecnicismos son permitidos cuando el puesto al que
aplicas los requiere para justificar alguna especialidad, pero
utilizarlos sin ningn sentido no es benfico ya que pierde claridad
y entendimiento. Entre ms sencillo es ms entendible. He visto a
algunos gerentes o directivos buscando empleo, creen que por
utilizar en su curriculum un lenguaje complicado y poco utilizado
van a dar una mejor imagen sobre su persona, sin embargo en muchos
casos ni siquiera pasan los primeros filtros, y en consecuencia su
bsqueda se alarga. No quiero decir con esto que seamos vulgares o
simples, quiero decir que podemos utilizar un lenguaje que sea
decoroso, sencillo y fcil de entender para la mayora. 4. Utiliza un
tipo de letra visualmente agradable. Es verdad que en gustos ser
rompen gneros, pero lo cierto es que debes de seleccionar un tipo
de letra adecuado al tipo de puesto que estas solicitando, quizs un
mercadlogo podra utilizar algunos tipos de letra variados para
resaltar tu capacidad creativa, pero en la mayora de los casos es
mejor utilizar un mismo tipo de letra. Los editores de texto te
ofrecen una amplia gama de tipos de letra, selecciona la que mejor
se adecue a tu perfil. 5. Colores de letra e imgenes. Debes de
cuidar no poner ms de 3 colores de letra en tu curriculum, muchas
veces es mejor utilizar un color uniforme para dar ms formalidad al
documento (de preferencia negro). Las imgenes no son propias ya que
solamente consumen espacio en el Curriculum y muchas veces no
aportan valor. La fotografa no es recomendable ponerla a menos que
as lo requiera el solicitante de la vacante. 6. Incluye solo lo
indispensable. Incluir documentos no solicitados a la hora de
enviar tu Curriculum demerita tu aplicacin a la vacante. El
Curriculum es el primer filtro, los documentos adicionales no son
necesarios en esta etapa del proceso. He visto casos de candidatos
que incluyen al final de su largo curriculum copias de sus
diplomas, reconocimientos, certificados y otros documentos ms. Esto
no es necesario, basta que los menciones en tu Curriculum. 7. Se
Honesto. Incluir experiencias fantasmas y/o logros inexistentes
pensado que se lograr una mejor impresin, es un error. Quizs podra
dar resultado en la primera etapa, pero lo cierto es que al final
del camino existe una alta probabilidad de estas mentiras salgan a
la luz. Es mejor ser honesto y transparente, resalta tus cualidades
y fortalezas, eso te ayudar en el proceso de seleccin. Que
elementos debe de tener un curriculum Vitae? Un curriculum Vitae
debe de incluir solamente los elementos que sean necesarios para
que el reclutador decida si te incluye o no al proceso de seleccin.
Agregar conceptos o elementos que no aportan valor es un error, as
como omitir aquellos que si aportan. Enseguida se describen los
principales elementos que un Curriculum deber de incluir.
-
Nombre. El nombre del aspirante a la vacante, es importante
evitar abreviaciones y omisiones. Fecha de nacimiento. Este
elemento es una arma de doble filo. Podra
ser omitido si el aspirante considera que su edad podra influir
de manera negativa su resultado en el proceso. Recuerdo el caso de
un aspirante a una vacante de Gerente de Recursos Humanos, en
nuestro perfil habamos solicitado participantes con una edad mnima
de 35 aos, sin embargo a la fecha de su aplicacin el candidato aun
tenia 33 aos, omiti este concepto en su CV, pero por su experiencia
y apariencia no preguntamos su edad, despus de varios filtros quedo
seleccionado, nos dimos cuenta de su edad hasta la hora de la
contratacin. Estado Civil. Este concepto es importante ya que hay
puesto en que se pide un estado civil determinado. Domicilio.
Incluya calle, nmero, colonia, delegacin (si aplica), municipio,
estado y CP. El domicilio es necesario ya que muchos reclutadores
descartan o aceptan a una persona cuando su domicilio queda muy
retirado o cercano del domicilio de trabajo.
-
Objetivo Profesional. El objetivo profesional describe la razn
principal de la bsqueda del candidato. Esta parte muchas veces es
lo que atrae a los reclutadores ya que en un prrafo breve y conciso
se describe el inters principal del candidato, su visin sobre el
puesto y la funcin. Es importante mencionar cmo beneficiarias a la
empresa si fueras seleccionado. El Objetivo Profesional es el
espacio ideal para hacerle saber al reclutador cun interesado ests
en la vacante, y cmo la posicin que ofrece la empresa llena tus
expectativas. Un objetivo redactado con esta idea en mente puede
sobresalir al lograr comunicar afinidad y pasin por el trabajo.
Experiencia Profesional. Este apartado es uno de los que ms atrae a
los reclutadores. Un buen reclutador sabe que sin experiencia no
hay competencia. Al leer tu experiencia laboral le quedar claro si
tienes las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias
para desempearte en el puesto. Un error grave es iniciar con tu
primer empleo(el mas antiguo), inicia siempre por ltimo empleo.
Debe de contener nombre de la empresa, puesto que desempeaste,
periodo en que estuviste en el puesto (mes y ao), una descripcin
breve y objetiva de tus principales responsabilidades y tus logros,
estos ltimos plasmados en datos cuantificables. Algunos candidatos
al hablar de sus logros, hacen comentarios tales como: logre
mejorar mas ventas en mi departamento, increment el numero de
clientes en mi divisin o tuve un alto desempeo. Sin embargo este
tipo de afirmaciones carecen de objetividad, es mejor comentar algo
como esto: increment las ventas en un 4% durante el periodo de Mayo
a Junio del 2013. Preparacin Acadmica. Muchos reclutadores hacen
filtros basados en la preparacin acadmica. En esta parte es
importante dividir los estudios profesionales, tales como una
licenciatura o un postgrado de los cursos de especializacin como
talleres o diplomados. En la primera etapa es recomendable poner
los estudios acadmicos de formacin como son bachillerato, carreras
tcnicas, licenciaturas, ingenieras, postgrados, etc. Y en la
segunda parte incluir los cursos de especializacin, diplomados,
talleres, seminarios, etc. Idiomas. En esta seccin debes de incluir
los idiomas que hablas as como el grado en que lo dominas. No se
recomienda incluir la lengua natal, a menos que seas extranjero y
ests solicitando un empleo en un pas donde el lenguaje utilizado no
es el tuyo. No se recomienda hablar de porcentajes ya que en muchos
casos esto es ambiguo y poco objetivo. Se honesto, es mejor poner
aspecto como: Lectura de textos simples, lectura y escritura bsica,
capacidad para establecer conversaciones de negocio, etc.
Principales competencias laborales. En esta seccin se resaltan las
habilidades, conocimientos, actitudes y valores que te distinguen
como persona. Intenta encontrar los que realmente te describen y te
identifican como persona, no incluyas aquellos que serian deseables
para el puesto pero que en realidad no los tienes, se honesto(a)
esto te dar mejores resultados ya que no tendrs que actuar ni
mentir cuando se te pidan ejemplos especficos sobre las
competencias descritas.
-
Conclusin. Si deseas obtener el puesto que estas buscando, es
necesario que te prepares y desarrolles un Curriculum Vitae que te
abras las puestas a la vacante que buscas. Nadie lo va a hacer por
ti, es una trabajo que te perteneces y debers de hacerlo de manera
profesional si deseas obtener resultados sobresalientes.
-
Las 6 Competencias de la Inteligencia Emocional en el Trabajo En
la actualidad debido a los cambios sociales, econmicos e inclusive
la cultura se ha desatacado la necesidad de cambios
organizacionales pero a partir de las competencias personales.
Estas competencias no solo tienen que ver con las competencias
tcnicas sino que tambin con las competencias intrapersonales e
interpersonales, que aluden al dominio de habilidades para el
manejo emocional, el autoconcepto, la automotivacin y a las
habilidades para relacionarse con las dems personas.
En estudios realizados y en ejemplos no lejanos a la realidad
encontramos que las competencias intra e interpersonales en
complemento con las competencias tcnicas permiten un mayor nivel de
productividad y satisfaccin en las empresas, y en general en la
vida diaria.
En cifras y estadsticas se ha identificado sorprendentemente que
el 7% de las habilidades para liderar, por ejemplo, tiene que ver
con competencias relacionadas al coeficiente intelectual, y el 93%
tiene que ver con habilidades de inteligencia emocional. Pero Estas
habilidades son innatas? Quin nos ensea a desarrollar estas
habilidades? Si son estas habilidades de suma importancia para el
desempeo personal y laboral, cmo las adquirimos? Las personas
podemos tener una predisposicin para desarrollar ciertas
habilidades con mayor facilidad sin embargo no quiere decir que no
se pueden aprender, al contrario, son habilidades que se aprenden y
desarrollan toda la vida para mejorar nuestro desempeo en todas las
reas de nuestra vida, recordemos que las competencias se van
adquiriendo con base a la experiencia, aplicando el conocimiento
previo e incorporando el nuevo, hasta llegar al dominio de la
misma. Los programas actuales para poder desarrollar una
competencia trabajan con 3 reas que nos permiten saber, saber
hacer, y saber ser, esto es mediante el desarrollo cognitivo,
desarrollo conductual y desarrollo emocional.
-
A partir de que Daniel Goleman publicara en 1995 su libro sobre
Inteligencia Emocional, las intervenciones para la mejora de las
competencias socio-emocionales que incrementen los resultados
organizacionales se han sucedido a lo largo de todo el mundo.
Algunas de esas intervenciones e investigaciones han estado
encaminadas a facilitar la creacin de equipos de trabajo
eficientes, siendo aquellos con capacidad de innovar, comunicarse
directa y libremente, gestionar los conflictos constructivamente y
participar de forma activa, y cumpliendo de manera satisfactoria
con las metas establecidas a nivel grupo y nivel organizacional. A
lo largo de las investigaciones alrededor de la Inteligencia
Emocional se han distinguido 6 competencias principales en el
desarrollo de una IE aplicado tanto en el mbito personal como en el
laboral. Estas competencias son las siguientes: 1.
Autoconocimiento: El componente del autoconocimiento exige un
conocimiento ntimo y exacto de nosotros mismos y de nuestras
emociones. Asimismo, requiere la comprensin y la prediccin de
nuestras reacciones emocionales ante las situaciones. Una persona
emocionalmente competente en lo relativo al autoconocimiento tambin
es totalmente consciente de sus valores y creencias bsicas, y
conoce el impacto y el efecto de comprometerse con esos componentes
bsicos.
2. Autorregulacin: Esta habilidad comprende una maestra total en
el manejo de las emociones. Las emociones, tanto las positivas como
las negativas, se canalizan de la manera ms productiva cuando
controlamos la emocin, en lugar de ser la emocin la que nos
controle a nosotros. Una persona que domina y controla sus
emociones puede anticipar y planificar sus reacciones emocionales
para optimizar su eficacia. 3. Empata. La empata exige la habilidad
para comprender cmo los dems perciben las situaciones. Esta
percepcin incluye el saber cmo se sienten los dems en relacin a un
conjunto especfico de sucesos o circunstancias. La empata exige
conocer la perspectiva de los dems y ser capaz de ponerse en el
lugar del otro. 4. Relaciones Sociales. Es la habilidad para crear
unas relaciones y unos lazos genuinos con los dems, llevar a cabo
formas de comunicarse de una manera eficaz y asertiva. La habilidad
de las relaciones sociales nos permite demostrar preocupacin, apoyo
e inters por los seres humanos en todas las situaciones de la vida,
y asimismo nos permite resolver problemas interpersonales con
alternativas eficaces. 5. Influencia Personal. La influencia
personal es la habilidad para inspirar a otros a travs del ejemplo,
las palabras y las obras. Nos permite transmitir a los dems, ideas,
opiniones y motivaciones que lleven a cumplir un objetivo definido.
6. Dominio de la Visin. El dominio de la visin exige que la persona
tenga la habilidad de fijar una lnea de accin y una visin guiada
por una slida filosofa personal. Permite tener metas claras y
actividades definidas que nos lleven a las
-
metas planteadas. Conclusin: Como bien se evidencia en la propia
esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de
cualquier accin. Si no utilizamos mtodos que contacten directamente
con el interior y el corazn de las personas difcilmente lograremos
provocar cambios en los dems, o en nosotros mismos. Es por este
motivo que cada vez se est utilizando este modelo en ms empresas,
trabajando bajo el principio de que las personas son el motor ms
importante en las empresas, pero viendo bajo un enfoque ms
humanista que permita trabajar con el desarrollo y crecimiento
personal de los trabajadores, y no solo la parte productiva en
favor de la produccin y economa, pues trabajando el potencial y
competencias de los trabajadores lo dems se dar por aadidura.
-
6 Sugerencias para Tomar una Decisin en Equipo Cuando trabajamos
con personas que piensan diferente, una de las mejores formas de
tomar una decisin es usando el consenso, ya que el equipo completo
puede sentir que fue considerado y
tom parte activa para solucionar un problema. El consenso no
significa solicitar que todos los que estn a favor levanten la
mano, para nada es hacer un conteo de los que estn a favor o bien
en contra, y por lo tanto la mayora gana. El consenso brinda la
oportunidad de que todos los integrantes del equipo influyan en la
direccin, rumbo que ste ha de tomar y de que el liderazgo se base
en el conocimiento y la experiencia de los miembros que cuentan con
ella. Propicia que se den a conocer las opiniones de la minora,
permite la inmediata discusin, aclaracin de dudas y solucin de
conflictos. Sugerencias para tomar decisiones por consenso, (tambin
pueden ser aplicadas a nivel individual). 1.- La posicin personal
no es la que debe ganar: A veces llegamos a pensar que nuestra
experiencia y conocimientos son la verdad absoluta, y por lo tanto
nos aferramos a nuestras ideas, sin tomar en cuenta que tomar
decisiones requiere de romper paradigmas, creatividad e innovacin.
Nuestro pensamiento convergente le da muchas vueltas al mismo
problema, a diferencia el pensamiento divergente opta por evitar
que la postura personal sobre el problema influya para tomar una
decisin. 2.- Buscar el ganarganar: La mayora de los conflictos se
originan en el seno de nuestras relaciones ms importantes y, por
tanto, de mayor interdependencia. A largo plazo es imprescindible
que los dos ganemos. La solucin suele requerir diferentes puntos de
vista, por lo cual se hace necesaria la participacin comprometida
de las partes. Al buscar una relacin ganarganar, significa tambin
ponerse en el lugar del otro, comprender sus ideas y sentimientos,
su forma de comportarse para saber cmo puedo comunicarme,
expresarme e influir en esa persona o grupo de personas. 3.- Cuidar
la postura corporal: Actualmente se tiene la idea de que incluso la
postura corporal puede influir en la toma de decisiones, si se est
de pie se sugiere mantenerse erguido, es decir evitar encorvarse o
cargarse hacia la izquierda o derecha, puede ayudar a concentrarse
y pensar con claridad. De manera reciente, los altos ejecutivos
incluso recurren al apoyo de un consultor en lenguaje corporal, ya
que esta influir sobre su interlocutor y sobre s mismo.
-
Los errores no se podrn evitar, sin embargo si se podr estar ms
preparado para tomar mejores decisiones una vez que se ha recibido
un entrenamiento al respecto. La primer tarea es autobservarse, con
el fin de conocerse mejor a s mismo, estar conscientes de cul es la
postura habitual que adoptamos, luego hacer el ejercicio de
colocarse en postura erguida cada vez que se toma una decisin en la
oficina, a continuacin hacer un anlisis para determinar si a lo
largo del tiempo optar por dicha postura ayuda a pensar con
claridad y concentrarse mejor. 4.- Discutir las opciones: Es
probable que surjan diferencias mientras el equipo se encuentra en
la labor de crear un consenso, es natural y esperado que surjan
ests, y deben ser vistas como la chispa que les permitir tomar la
mejor decisin. Cuando el equipo haya discutido todas las opciones,
estar listo para comenzar el ltimo paso del proceso de creacin de
consenso, esto es la alternativa que pueda ser aceptada por todos y
que todos estn dispuestos a apoyar. 5.- Considerar todos los
factores: Esta tcnica fue planteada por Edward de Bono como una
forma de tomar decisiones. Una vez que decidimos entre lo positivo
y negativo de una decisin, el siguiente paso ser anotar todos los
factores que se requieren considerar. Comenzamos haciendo un
listado de los factores ms obvios, por ejemplo; quien decide
implementar un programa de capacitacin para desarrollar al personal
de una empresa comienza por determinar los temas, nmero de personal
contemplado, fechas, materiales, instructores, y una vez que se
consideraron los factores obvios, en esa misma lista tambin se
contemplarn todos aquellos factores que impactan sobre el objetivo
de la decisin tomada, por ejemplo; medir la efectividad del
programa a corto, mediano y largo plazo, identificar como se
aplicar a los objetivos de la empresa, verificar que corresponde a
los intereses del personal, impacto del flujo econmico de la
empresa, etc. Dejar un factor fuera puede significar la falta de
efectividad en nuestra decisin. El paso que a continuacin sigue es
la priorizacin de todos esos factores. 6.- Enfocarse en el cliente:
Cuando tomamos decisiones nuestra prioridad debe ser nuestro
cliente interno o externo segn sea el caso. Sin clientes no existe
la empresa, cualquiera que esta sea, as que quin debe resultar
ganador de nuestras decisiones? Respuesta: nuestro cliente. Al
tomar un enfoque centrado en el cliente, descolocamos cualquier
idea errada que al interior del equipo quien debe ganar la toma de
decisiones es el jefe. La toma de decisiones acertada es vital para
el avance del equipo hacia los objetivos de la organizacin, de
igual manera para se pueden tomar estas sugerencias a lo largo de
las decisiones que afecten nuestras metas, incluso en el mbito
personal.
-
Importancia de desarrollar tcnicas de negociacin efectiva Si
usted es vendedor sabe muy bien que no siempre se gana en el
proceso de la venta. En varias ocasiones el cliente no nos compra a
nosotros sino a nuestra competencia o simplemente no compra y las
razones pueden ser varias: Nuestra competencia fue mejor, Nuestros
productos y servicios no eran los adecuados, quedamos fuera de su
presupuesto, no hicimos empata con el cliente etc. Sea cual sea la
razn, en 8 de cada 10 oportunidades se hubiera logrado la venta si
hubisemos tenido una mejor manera de negociar.
No negociar necesariamente en el momento del cierre o de la
presentacin sino desde un principio en el proceso de la venta,
desde que establecemos el contacto con el cliente. En todo curso de
ventas nos ensean que existen diferentes tipos de clientes y que
debemos actuar de cierta manera segn su tipo, en cada uno de los
pasos de la venta. Pues bien eso es muy cierto pero tambin debemos
aprender a negociar con el cliente segn su tipo, en todos los pasos
de la venta. La negociacin no es una tcnica, es un arte. Aprendemos
a negociar desde que somos bebs y lloramos para que nos den
alimento. Seguimos negociando toda nuestra vida en diferentes
momentos cuando buscamos lograr un objetivo. El proceso de
negociacin no es un proceso sencillo e involucra muchas cosas.
Desde el medio ambiente para negociar y el momento para negociar
hasta los elementos de negociacin que ponemos sobre la mesa para
llegar a una acuerdo favorable para ambas partes. Como parte de
nuestra formacin como vendedores debemos recibir una capacitacin de
tcnicas de negociacin efectiva que nos ayude a ser mejores en
nuestra presentacin y cierre de ventas. Lo que aprendamos en esta
capacitacin lo complementaremos con nuestro estilo, nuestra
experiencia y conocimiento para desarrollar nuestras propias
tcnicas de negociacin y ser ms efectivos en nuestras ventas.
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10 Reglas de Oro para Administrar Eficazmente Nuestro Tiempo
Frecuentemente en el transcurso del da estamos en muchas tareas a
la vez y al final, nos damos cuenta que no hemos podido avanzar los
temas pendientes como quisiramos. Es ms, estamos inmersos en
nuestra propia rutina que no nos damos cuenta que tanto valoramos
ese recurso tan escaso y preciado como es el Tiempo.
Ahora bien, Qu tanto las personas sabemos aprovecharlo
realmente? A diferencia de otras cosas, el tiempo jams se recupera,
podemos recuperar dinero, objetos, etc. pero el tiempo no, pasa y
no hay oportunidad de retroceder. Por ello, debemos tener la
capacidad de organizar adecuadamente nuestro tiempo en los diversos
espacios donde nos desenvolvemos, te damos a conocer a continuacin
10 reglas de oro que te permitirn ser dueo de tu tiempo y no ser un
esclavo del tiempo: 1.- Organzate: Aprende a diferenciar cmo
quieres administrar tu tiempo, para ello, quien tiene la ltima
palabra eres t. Administra tu tiempo de acuerdo a tus objetivos
personales y de all marca la pauta, tratando de cumplir con tus
compromisos personales. 2.- Enumera: Enumera todos los temas
pendientes que tienes que realizar, considera todas las ideas que
se te vengan a la mente. 3.- Clasifica: Una vez que has enumerado
los temas pendientes, debes clasificarlos segn las reas de tu vida
(familia, trabajo, estudios, etc.), porque cada rea tiene que tener
su atencin y espacio, no puedes dedicarte ms a una que a otra. 4.-
Prioriza: Cuando queremos aprovechar mejor el tiempo, es importante
que sepas priorizar que es realmente importante hacer, hay veces
que desperdiciamos el tiempo de una manera poco provechosa,
realizando tareas que no son fundamentales y que incluso podran ser
realizados por otras personas. 5.- Elabora un Plan de Trabajo:
Trata de tener los pasos concretos de lo que quieres hacer en tu da
a da, esto se traduce en un plan de trabajo. All podrs ver que
actividades requieren tu atencin directa y en cuales podras
solicitar el apoyo de otras personas. 6.- Establece Metas: Define
qu quieres lograr y aprende a establecer tiempo.
-
Por ejemplo: Terminar el inventario en el lapso de 3 das mximo
el (da), (mes), (ao). Organizar mi biblioteca en el lapso de 1
semana mximo el (da), (mes), (ao). Terminar de hacer el informe de
alguna actividad en 2 das..etc. 7.- Delega: Si bien nos gustara
tener disponibilidad de hacer todas las cosas nosotros mismos, a
veces no es posible, aprende a delegar algunas tareas tanto en tu
hogar, trabajo, estudios, etc., que te faciliten el manejo de tu
tiempo, quizs con un pago simblico algn familiar o amistad te puede
ayudar a realizar algunas tareas, de esta forma, no slo te
beneficias t, sino tambin ayudas a otras personas. 8.- S
Prctico(a): Aprende a ser prctico(a) en tu trabajo, por ejemplo, si
tu labor es hacer informes tcnicos, cartas, documentos, etc.,
acostmbrate a utilizar plantillas de diseo nico, esto te permitir
ahorrarte mucho tiempo porque no tendrs que disear a cada momento
sino tendrs la estructura armada lista para actualizarte. Dedica
tus energas a lo que realmente te pueda favorecer. 9.- Evita
Distractores: Si quieres ser una persona que administra su tiempo
con eficiencia, aprende a evitar elementos distractores, por
ejemplo, en la oficina cuando se usa el Skype, chats, redes
sociales, entre otros. Trata de centrarte en tu objetivo y dedcate
a ello principalmente. 10.- Evala tus Avances: Trata de elaborar un
cronograma de trabajo, donde puedas evaluar los avances que has
realizado. Si lo consideras, puedes digitarlo en una plantilla de
Excel y tenerlo disponible en alguna parte de tu casa, oficina,
cuarto de estudios, entre otros. Recuerda, el tiempo no es slo lo
que marca el reloj o lo que seala el calendario, est relacionado a
nuestra misma esencia como seres humanos, mientras tengamos vida
tendremos capacidad de reconocerlo, valorarlo y sobre todo,
aprovecharlo.
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Las 6 Competencias de la Inteligencia Emocional en el Trabajo En
la actualidad debido a los cambios sociales, econmicos e inclusive
la cultura se ha desatacado la necesidad de cambios
organizacionales pero a partir de las competencias personales.
Estas competencias no solo tienen que ver con las competencias
tcnicas sino que tambin con las competencias intrapersonales e
interpersonales, que aluden al dominio de habilidades para el
manejo emocional, el autoconcepto, la automotivacin y a las
habilidades para relacionarse con las dems personas.
En estudios realizados y en ejemplos no lejanos a la realidad
encontramos que las competencias intra e interpersonales en
complemento con las competencias tcnicas permiten un mayor nivel de
productividad y satisfaccin en las empresas, y en general en la
vida diaria.
En cifras y estadsticas se ha identificado sorprendentemente que
el 7% de las habilidades para liderar, por ejemplo, tiene que ver
con competencias relacionadas al coeficiente intelectual, y el 93%
tiene que ver con habilidades de inteligencia emocional. Pero Estas
habilidades son innatas? Quin nos ensea a desarrollar estas
habilidades? Si son estas habilidades de suma importancia para el
desempeo personal y laboral, cmo las adquirimos? Las personas
podemos tener una predisposicin para desarrollar ciertas
habilidades con mayor facilidad sin embargo no quiere decir que no
se pueden aprender, al contrario, son habilidades que se aprenden y
desarrollan toda la vida para mejorar nuestro desempeo en todas las
reas de nuestra vida, recordemos que las competencias se van
adquiriendo con base a la experiencia, aplicando el conocimiento
previo e incorporando el nuevo, hasta llegar al dominio de la
misma. Los programas actuales para poder desarrollar una
competencia trabajan con 3 reas que nos permiten saber, saber
hacer, y saber ser, esto es mediante el desarrollo cognitivo,
desarrollo conductual y desarrollo emocional.
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A partir de que Daniel Goleman publicara en 1995 su libro sobre
Inteligencia Emocional, las intervenciones para la mejora de las
competencias socio-emocionales que incrementen los resultados
organizacionales se han sucedido a lo largo de todo el mundo.
Algunas de esas intervenciones e investigaciones han estado
encaminadas a facilitar la creacin de equipos de trabajo
eficientes, siendo aquellos con capacidad de innovar, comunicarse
directa y libremente, gestionar los conflictos constructivamente y
participar de forma activa, y cumpliendo de manera satisfactoria
con las metas establecidas a nivel grupo y nivel organizacional. A
lo largo de las investigaciones alrededor de la Inteligencia
Emocional se han distinguido 6 competencias principales en el
desarrollo de una IE aplicado tanto en el mbito personal como en el
laboral. Estas competencias son las siguientes: 1.
Autoconocimiento: El componente del autoconocimiento exige un
conocimiento ntimo y exacto de nosotros mismos y de nuestras
emociones. Asimismo, requiere la comprensin y la prediccin de
nuestras reacciones emocionales ante las situaciones. Una persona
emocionalmente competente en lo relativo al autoconocimiento tambin
es totalmente consciente de sus valores y creencias bsicas, y
conoce el impacto y el efecto de comprometerse con esos componentes
bsicos.
2. Autorregulacin: Esta habilidad comprende una maestra total en
el manejo de las emociones. Las emociones, tanto las positivas como
las negativas, se canalizan de la manera ms productiva cuando
controlamos la emocin, en lugar de ser la emocin la que nos
controle a nosotros. Una persona que domina y controla sus
emociones puede anticipar y planificar sus reacciones emocionales
para optimizar su eficacia. 3. Empata. La empata exige la habilidad
para comprender cmo los dems perciben las situaciones. Esta
percepcin incluye el saber cmo se sienten los dems en relacin a un
conjunto especfico de sucesos o circunstancias. La empata exige
conocer la perspectiva de los dems y ser capaz de ponerse en el
lugar del otro. 4. Relaciones Sociales. Es la habilidad para crear
unas relaciones y unos lazos genuinos con los dems, llevar a cabo
formas de comunicarse de una manera eficaz y asertiva. La habilidad
de las relaciones sociales nos permite demostrar preocupacin, apoyo
e inters por los seres humanos en todas las situaciones de la vida,
y asimismo nos permite resolver problemas interpersonales con
alternativas eficaces. 5. Influencia Personal. La influencia
personal es la habilidad para inspirar a otros a travs del ejemplo,
las palabras y las obras. Nos permite transmitir a los dems, ideas,
opiniones y motivaciones que lleven a cumplir un objetivo definido.
6. Dominio de la Visin. El dominio de la visin exige que la persona
tenga la habilidad de fijar una lnea de accin y una visin guiada
por una slida filosofa personal. Permite tener metas claras y
actividades definidas que nos lleven a las metas planteadas.
-
Conclusin: Como bien se evidencia en la propia esencia de la
inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier
accin. Si no utilizamos mtodos que contacten directamente con el
interior y el corazn de las personas difcilmente lograremos
provocar cambios en los dems, o en nosotros mismos. Es por este
motivo que cada vez se est utilizando este modelo en ms empresas,
trabajando bajo el principio de que las personas son el motor ms
importante en las empresas, pero viendo bajo un enfoque ms
humanista que permita trabajar con el desarrollo y crecimiento
personal de los trabajadores, y no solo la parte productiva en
favor de la produccin y economa, pues trabajando el potencial y
competencias de los trabajadores lo dems se dar por aadidura.