1 Strategisches Management in Nonprofit-Organisationen: Grundlagen und das Bsp. des Deutschen Roten Kreuzes Prof. Dr. Günter Roth www.sozial-politik-seminar.de 2 Übersicht Hintergrund u. Managementprobleme von NPO Was ist und wie geht strategisches Management? Begriffe, Funktion, Abläufe, Instrumente Strategisches Management am Bsp. des DRK 3 Managementprobleme von NPO Kaum operationale Ziele (soziale, politische u. kulturelle), Wertorientierung ‚Wir sind eine Familie‘ u. keine ‚normale‘ Org. (‚Mission‘) ‚Ideologie als Leistung‘ <-> Grenzen der Zweckrationalität <-|-> Gefahr ‚motivation crowding out‘ ‚Funktionaler Dilettantismus‘ (Seibel): NPO bearbeiten unlösbare soziale Probleme als ‚Placebo-Org.‘ Unklare Organisationsgrenzen (Ehrenamt, Mitglieder als Unterstützer/Kunden) Vielfalt von Anspruchsgruppen Demokratische / polit. Struktur Staatliche Einbindung u. Abhängigkeit Einfußinteressen vs. Mitgliederinteressen Institutionalisierung, Bürokratie, Oligarchie Defizite von Wettbewerb u. staatl. Kontrolle <-> Vertrauen/Ideologie Eingeschränkte Qualitätsbeurteilung <–>Dilettantismus/Bürokratie/Ethos ‚Third Party-Payment‘ bei staatl. Leistungsentgelten 4 Management u. Anspruchsgruppen Management Mitarbeiter Anteils - eigner Führungs - kräfte Mitarbeiter - vertretung Kunden Wett - bewerber Kooperations - partner Zulieferer Arbeitgeber - verbände Gewerk- schaften Politik Medien Mitglieder
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Strategisches Management in Hintergrund u ... · 3 9 Ziele Grundsätze, Charta, Leitbild, Mission Problem der Fokussierung Umsetzung in Leistungsziele, Ressourcenziele/Operative
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Annahme: Gewinne <-> Marktwachstum und relative Marktposition
Optimierung / Balance von:
Chancen/Risiken (Marktwachstum) und Stärken/Schwächen (Marktanteil)
Je höher die Chancen sind, desto höher sind auch die Risiken
Je größer die eigenen Stärken sind, desto eher können Positionen genutztund ausgebaut werden
Anwendbar auf NPO?
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Portfolio-Analyse
Quelle: Dunst 1979, n. Staehle 1999: 647
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Analyse u.Profile vonStärken u.Schwächen
Quelle: Hinterhuber1984, n. Staehle 1999:632
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Strategische Positionierung
Quelle: Horak et al. 2002: 213
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Fragen an strategische Analysen Ist eine klare Strategie erkennbar und explizit?
Werden Marktbedingungen / Möglichkeiten berücksichtigt?
Ist die Strategie konsistent mit den aktuellen u. zukünftigenRessourcen der Organisation?
Sind die Teilstrategien und Politiken untereinander konsistent?
Entspricht die Strategie dem Wertsystem der Organisation?
Entspricht die Strategie den Anforderungen der Stakeholder
Entspricht die Strategie der gesellschaftlichen Verantwortung?
Stellt die Strategie einen deutlichen Anreiz zur Mitarbeit aller dar?
Gibt es Frühindikatoren über den Erfolg der Strategie?
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Strategien: Umsetzung und Kontrolle Jährliche Strategieklausuren der Leitungen <-> hohe Anforderungen an
Partizipation u. Transparenz bei NPO
Entwicklung von Maßnahmen-, Aufgaben- und Zeitplänen (lang-, mittel-,kurzfristig) mit Zuständigkeiten
Vermittlung und Verankerung der Strategien in der Organisationskulturund im Arbeitsalltag
‚Structure follows Strategy‘ (Chandler)
Berücksichtigung v. Organisationspolitik (Machtspiele, Stakeholder)
Entwicklung und Anwendung von Kennzahlensystemen u. Controlling
Management by Exception, Balanced Scorecard ...
Überprüfung der Zielerreichung und Modifikation von Strategien
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Strateg. Management: Bsp. DRK „The mission of the International Federation of Red Cross
and Red Crescent Societies is to improve the situation of themost vulnerable people“
„Wir vom Roten Kreuz sind Teil einer weltweitenGemeinschaft von Menschen in der Internationalen Rotkreuz-und Rothalbmondbewegung, die Opfern von Konflikten undKatastrophen sowie anderen hilfebedürftigen Menschenunterschiedslos Hilfe gewährt, allein nach dem Maß ihrer Not.
Im Zeichen der Menschlichkeit setzen wir uns für das Leben,die Gesundheit, das Wohlergehen, den Schutz, das friedlicheZusammenleben und die Würde aller Menschen ein.“ (DRK2004)
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Grundsätze des RK1. Menschlichkeit – wir dienen Menschen, keinem System.
2. Unparteilichkeit – wir versorgen Opfer und Täter.
3. Neutralität – wir ergreifen die Initiative aber niemals Partei.
4. Unabhängigkeit – wir gehorchen der Not, nicht dem König.
5. Freiwilligkeit – wir arbeiten rund um die Uhr, aber nie in die eigene Tasche.
6. Einheit – wir haben viele Talente aber nur eine Idee.
7. Universalität – wir achten Nationen aber keine Grenzen.
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Bekanntheit von Wohlfahrtsverbänden in D
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Einstellungen der Bev. bzgl. DRK
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Kritik am DRK
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Die Unterstützer des DRK ca. 11 Mio. allg. Unterstützer
3 Mio. Geldspender
3,5 Mio. Blutspender
ca. 400 Tsd. Ehrenamtliche mit 30 Mio. Std.
im Mittel ca. 75 Std. / Jahr / Person
ca. 4,5 Mio. Mitglieder
ca. 300 Tsd. aktive Mitglieder
jeweils Mio. Std.
ca. 85 Tsd. hauptberufliche MA(davon 45 Tsd. i.d. Altenhilfe)
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Erwartungen u. Verwirklichung im Ehrenamt I
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Organisation des DRK
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Aufgaben / ‘Marktanteile’ des DRK Das DRK ist auf ca. 180 Aufgabenfelder aktiv, Ø ca. 35 / Kreisverband
Leistungsanteile oder ‚Marktanteile‘
100 % der Suchdienstaufgaben
99 % der Bergrettungsdienste
80 % der Blutversorgung
65 % der Erste-Hilfe-Ausbildung
55 % der Rettungsdienste
40 % der Fahrdienste für Behinderte
40 % der Mobilen Sozialen Dienste
35 % der Wasserrettungsdienste
20 % der Flüchtlingsbetreuung
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Ausgaben des DRK (2003)
Alle Angabenin Millionen Euro
Aufwendungenges.
geschätzt4,3 Milliarden Euro
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Einnahmen des DRK (2003)Finanzierung ges.
geschätzt4,3 Milliarden Euro
Alle Angabenin Millionen Euro
400 Millionen Euro private Zuwendungensetzen sich zusammen aus:
MitgliedsbeiträgenFreien u. zweckgebundenen GeldspendenLotterien, Sachspenden etc.Bundesweiten SpendenbriefaktionenHaus- und Straßensammlungen
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Einige Probleme des DRK Ca. 30-50% der Gliederungen sind in der Krise (Liquidität, Erfolg oder
strategisch)
Unwirtschaftlichkeit u. Schwächen im operativen Management beiehrenamtlicher Führung (oft überaltert)
Qualitätsmängel u. sinkende Marktanteile
Krise, Abkopplung u. Marginalisierung des Ehrenamtes
Fehlende Strategien u. Profilbildung (180 Aufgabenfelder, regionaleDisparität)
Jahrelange Strategiediskussion, diverse Konzepte, geringe Umsetzung
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DRK ‘Zukunftsprogramm’
arbeitet seit Januar1995 schwerpunktmäßigan folgenden Aufgaben:SelbstverständnisFührungsverhaltenStrategische PlanungÖffentlichkeitsarbeitErscheinungsbild
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Aufgabenportfolio DRK bisher
Quelle: DRK, Strategieprozess 2010 plus
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Künftig avisierte “Geschäftsfelder” DRK
Quelle: DRK, Strategieprozess 2010 plus
Ist-Position
Soll-Position
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Operationalisierung ‘ideelle Bedeutung’ lt. DRK
Im Aufgabenfeld können viele Ehrenamtliche tätig werden.
Gemessen nach der Anzahl der in diesem Feld aktiven Ehrenamtlichen
Im Aufgabenfeld kann viel geholfen werden.
Gemessen an der Zahl der Menschen, denen geholfen wird.
Das Maß der Not bei besonders hilfebedürftigen Menschen
Existenzbedrohung
Keiner hilft sonst
Mandat durch die RK/RH-Bewegung
Aufgabe dient der Prävention
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Stimmungsbild DRK-Strategiekonferenz 2004Strategiekonfe renz Berlin23. / 24. Juni 2004
Stimmungsbild zum Abschluss des ersten Konferenztages
Thesen zum Einstieg in den zweiten Konferenztag:• Der Umfang der Resignation ist für einen oberen Führungskreis ungewöhnlich hoch.
• Das kann man sich nur dadurch erklären, dass die Kommunikations- undEntscheidungswege von oben nach unten, von unten nach oben und auch querungenügend funktionieren und zentrale Priorisierungen nicht angemessenberücksichtige (selbst vier Jahre nach ihrem Entstehen ist es z.B. für dieUntergliederungen „nicht nötig“ die Strategie „des Ganzen“ – die Strategie 2010 derFöderation - zu kennen).
• Man kennt diese Situation als hervorstechendes Merkmal „reicher Organisationen“: aufder lokalen Ebene kann jeder machen was er will, Konflikte werden „additiv“ gelöstund es gibt keine Streitkultur um den richtigen Weg, weil niemand sich über Prioritätenstreiten mag oder muß.
• Für eine Organisation, die nicht wirklich reich ist, kommt an dieser Stelle Führung insSpiel. Will die Organisation ihr Profil halten und in schwieriger Umwelt bestehen,braucht sie Führungskräfte die „nein“ sagen und schwierige (Prioritäts-)Entscheidungen durchhalten können.
• Man neigt gerne dazu, das Problem den Führungskräften persönlich anzulasten(mangelnde Führungskompetenz). Wir glauben, das ist nur die halbe Wahrheit: Es mussauch Strukturen geben, die es erlauben, dass man schwierige Entscheidungendurchhalten kann und es muss Instrumente geben, die transparente Information über dieKernfragen der Organisation ermöglichen - oder erzwingen.
• An den Formen von Führung und Entscheidung – so scheint uns – muss dieser Verbandvordringlich arbeiten.
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Literatur Deutsches Rotes Kreuz (div. downloads s. www.drk.de) und: International Committee
of the Red Cross http://www.icrc.org/
Gmür, M. (1999): Strategisches Management für Nonprofit-Organisationen(Arbeitspapier Lehrstuhl für Management, Fak. für Verwaltungswiss. Univ. Konstanz).
Horak, Ch./Matul, Ch./Scheuch, F. (2002): Ziele und Strategien von NPOs, in: Badelt,Ch. (Hg.), Handbuch der Nonprofit Organisation, Stuttgart, Schaeffer-Poeschel, S. 197-224.
Maelicke, Arnold, U./Maelicke, B. (Hg.) (2003): Lehrbuch der Sozialwirtschaft, Baden-Baden.
Theuvsen, L. (2001): Stakeholder-Management - Möglichkeiten des Umgangs mitAnspruchsgruppen, Münsteraner Diskussionspapier zum Nonprofit-Sektor Nr. 16,Institut für Politikwissenschaft Univ. Münster.