Human Ressource Management Roland FALB, Prok. Dipl.-Ing. Dr., Jahrgang 1958, Leiter der Personalabteilung der 5teirerbrau AG. Falb studierte Wirtschaftsingelliellnl'esenlMaschinellbau und war bis 1988 als Assistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Technischen Universität Gra::.. mit deli ForschungsschwerpunkteIl Organisationsentwickhll18 und Arbeitswissenschaft, tätig. In dieser Zeit war er all eh Geschäftsführer des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure WIV. Falb hat in der 5teirerbrau AG zunächst Funktionen im Verkaufs- ulld Vertriebsbereich wahrge- nommen, hat später die Abteilung Beteiligungspolitik geleitet und wurde dann mit der Leitung des Personalbereiches betraut. Strategisches Personalmanagement Leere Worthülse oder neuer Begriffsinhalt? Rund um das Thema "Personal" oder "Human Ressources" sind in der letzten Zeit so viele neue Begriffe und Defini- tionen geboren worden, wie sonst nur Pilze aus dem Boden schießen. Da stellt sich natürlich die Frage, ob nur die Freude an begrifflichen Verwirrspielen ausgebrochen ist oder aber substanzielle Veränderungen in den Ansprüchen an die Personalarbeit und deren Inhalte im Gange sind. Ich werde den Versuch wagen, aus der Sicht des prakti- zierenden Personalisten mögliche Wege aus dem Begriffsdickicht heraus in Richtung einer zielgerichteten und effi- zienten Personalarbeit aufzuzeigen. Die Begehrlichkeit nach fertigen Systemlösungen ist dabei verständlicherweise groß, kann aber nicht befriedigt werden. Zu unterschiedlich sind Kulturen, Herausforderungen und strategische Zielsetzungen der einzelnen Unternehmen, als daß Fertiglösungen passen könnten. Jedes Unternehmen hat im Design der Personalarbeit seine eigene individuelle Hausaufgabe zu machen. Abb. I: Ressourcen-Management auf dem Weg zum Erfolg I I I qualitativ quantitativ geistiger Wandel physischer Wandel im Sinne des Ressourcen-Management als entscheidende Voraussetzung für den Elfolg umzusetzender Strategien dargestellt. Es bedarf keiner weiteren Erläuterung, daß diese Erkenntnis im englischen Begriff "Human Resour- ces" ihren deutlichen iederschlag gefunden hat. Damit läßt sich aber auch das Ziel der Personalarbeit klar fornlulieren: Auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung von Strategien müssen Ressourcen neu geschaffen, verändert oder entwickelt werden. Ziel der Personalarbeit ist es, sich dabei im Sinne eines gestaltenden daß sich prinzipielle Einstellungen und Wertemuster geändert haben. Noch an- spruchsvoller wird die Sache, wenn man gesellschaftspolitische Postulate an die betriebliche Personalarbeit for- muliert, so wie Schasching dies in einem beeindruckenden Referat anläß- lieh des letzten WIV-Kongresses getan hat (siehe Abdruck dieses Referates in diesem Heft). Zurück auf die Ebene der unternehme- rischen Herausforderungen: Um die Unternehmenszukunft meistern zu können, gilt es, geeignete Strategien umzusetzen. Dieses Unterfangen kann nur von Erfolg gekrönt sein, wenn die dazu not wendi gen Voraussetzun- gen vorhanden sind und die Rahmenbedin- gungen stim- men. In Bild I ist die Entwick- lung des beste- henden Mitar- beiterpotentials Die Anforderungen an die Personalarbeit Zunächst einmal scheint das Ziel der Personalarbeit in jedem Unternehmen klar zu sein. Schlagworte wie "Unsere Zukunft sind unsere Mitarbeiter" oder schon etwas betriebswirtschaftlicher "Der Mensch ist unser we entlichster Produktionsfaktor" werden seit minde- stens einem Jahrzehnt allerorts disku- tiert und beschworen. Ich gehe einmal davon aus, daß die tiefere Erkenntnis, die hinter solchen Schlagworten steckt, von uns allen rational verinnerl icht wurde. Aber leben wir diese Grundsät- ze auch? Und leben wir sie auch ausrei- chend? Haben wir nur leere Worthü)- sen geschaffen und Erwartungs- haltungen geweckt, die wir gar nicht befriedigen können oder wollen? Diese Fragestellungen sind nicht spezi- fisch für einzelne, sondern werden in allen Unternehmen gleichermaßen dis- kutiert. Warum solche Differenzen zwischen Wunsch und täglich gelebter Realität entstehen, hängt vielleicht damit zusammen, daß wir versuchen, unser Verhalten zu verändern, ohne DER WIRTSCHAFrSINGENIEUR 24 (1992) 3 15
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Human Ressource Management
Roland FALB, Prok. Dipl.-Ing. Dr., Jahrgang 1958, Leiter der Personalabteilungder 5teirerbrau AG.
Falb studierte Wirtschaftsingelliellnl'esenlMaschinellbau und war bis 1988 alsAssistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der TechnischenUniversität Gra::.. mit deli ForschungsschwerpunkteIl Organisationsentwickhll18und Arbeitswissenschaft, tätig. In dieser Zeit war er alleh Geschäftsführer desÖsterreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure WIV. Falb hat in der5teirerbrau AG zunächst Funktionen im Verkaufs- ulld Vertriebsbereich wahrgenommen, hat später die Abteilung Beteiligungspolitik geleitet und wurde dann mitder Leitung des Personalbereiches betraut.
Strategisches PersonalmanagementLeere Worthülse oder neuer Begriffsinhalt?Rund um das Thema "Personal" oder "Human Ressources" sind in der letzten Zeit so viele neue Begriffe und Definitionen geboren worden, wie sonst nur Pilze aus dem Boden schießen. Da stellt sich natürlich die Frage, ob nur dieFreude an begrifflichen Verwirrspielen ausgebrochen ist oder aber substanzielle Veränderungen in den Ansprüchenan die Personalarbeit und deren Inhalte im Gange sind. Ich werde den Versuch wagen, aus der Sicht des praktizierenden Personalisten mögliche Wege aus dem Begriffsdickicht heraus in Richtung einer zielgerichteten und effizienten Personalarbeit aufzuzeigen. Die Begehrlichkeit nach fertigen Systemlösungen ist dabei verständlicherweisegroß, kann aber nicht befriedigt werden. Zu unterschiedlich sind Kulturen, Herausforderungen und strategischeZielsetzungen der einzelnen Unternehmen, als daß Fertiglösungen passen könnten. Jedes Unternehmen hat im Designder Personalarbeit seine eigene individuelle Hausaufgabe zu machen.
Abb. I: Ressourcen-Management auf dem Weg zum Erfolg I I I
qualitativ
quantitativ
geistiger Wandel
physischer Wandel
im Sinne des Ressourcen-Managementals entscheidende Voraussetzung fürden Elfolg umzusetzender Strategiendargestellt. Es bedarf keiner weiterenErläuterung, daß diese Erkenntnis imenglischen Begriff "Human Resources" ihren deutlichen iederschlaggefunden hat.
Damit läßt sich aber auch das Ziel derPersonalarbeit klar fornlulieren: Aufdem Weg zur erfolgreichen Umsetzungvon Strategien müssen Ressourcen neugeschaffen, verändert oder entwickeltwerden. Ziel der Personalarbeit ist es,sich dabei im Sinne eines gestaltenden
daß sich prinzipielle Einstellungen undWertemuster geändert haben. Noch anspruchsvoller wird die Sache, wennman gesellschaftspolitische Postulatean die betriebliche Personalarbeit formuliert, so wie Schasching dies ineinem beeindruckenden Referat anläßlieh des letzten WIV-Kongresses getanhat (siehe Abdruck dieses Referates indiesem Heft).
Zurück auf die Ebene der unternehmerischen Herausforderungen: Um dieUnternehmenszukunft meistern zukönnen, gilt es, geeignete Strategienumzusetzen. Dieses Unterfangen kannnur von Erfolggekrönt sein,wenn die dazunot wendi genVoraussetzungen vorhandensind und dieRahmenbedingungen stimmen. In Bild Iist die Entwicklung des bestehenden Mitarbeiterpotentials
Die Anforderungen an diePersonalarbeitZunächst einmal scheint das Ziel derPersonalarbeit in jedem Unternehmenklar zu sein. Schlagworte wie "UnsereZukunft sind unsere Mitarbeiter" oderschon etwas betriebswirtschaftlicher"Der Mensch ist unser we entlichsterProduktionsfaktor" werden seit mindestens einem Jahrzehnt allerorts diskutiert und beschworen. Ich gehe einmaldavon aus, daß die tiefere Erkenntnis,die hinter solchen Schlagworten steckt,von uns allen rational verinnerl ichtwurde. Aber leben wir diese Grundsätze auch? Und leben wir sie auch ausreichend? Haben wir nur leere Worthü)sen geschaffen und Erwartungshaltungen geweckt, die wir gar nichtbefriedigen können oder wollen?
Diese Fragestellungen sind nicht spezifisch für einzelne, sondern werden inallen Unternehmen gleichermaßen diskutiert. Warum solche Differenzenzwischen Wunsch und täglich gelebterRealität entstehen, hängt vielleichtdamit zusammen, daß wir versuchen,unser Verhalten zu verändern, ohne
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Abb. 2: Schwerpunkte in der Arbeit der Personalabteilungen [I]
Es erscheint zunächst erstaunlich, daßdas Personalwesen hier begrifflicheAnleihen an anderen Fachgebietennimmt. "Marketing" und "Controlling"sind bekannte, aber üblicherweisenicht im Zusammenhang mit dem Personalwesen verwendete Begriffe. ImKern geht es darum, Erkenntnisse ausanderen Disziplinen bewußt in die Personalarbeit zu übernehmen. Daß diesnicht gedankenlos passieren darf, versteht sich von selbst.
Die Personalentwicklung geht davonaus, daß bestehende Potentiale nichtunveränderlich sind, sondern im Sinnedes Ressourcen-Management angepaßtund entwickelt werden können. DieEntwicklungserfordernisse leiten sichab aus klaren Vorstellungen von derbestehenden Ausgangssituation undeinem erwünschten Idealzustand.Gerade an die Personalentwicklungwerden immer wieder strenge Effizienzmaßstäbe gelegt. Im Vordergrund
Aus dieser Fe tstellung lassen sich dreiAufgabengebiete des Personalmarketing ableiten:
1. Personalbeschaffung
2. Personalentwicklung
3. Personalfreisetzung
Unter Personalbeschaffung könnenalle Akquisitionsmaßnahmen verstanden werden, die den untemehmensexternen, aber auch den unternehmensinternen Arbeitskräftemarkt bearbeiten.Die Form der Akquisitionsmaßnahmenund ihre Begleitaktivitäten sind einKulturfaktor des Unternehmens undprägen als Teil des Erscheinungsbildesin der Öffentlichkeit das Unternehmensimage.
Ich möchte an dieser Stelle nicht verabsäumen, einen Denkansatz von Scholzzu zitieren, der vorgeschlagen hat, sichbei der Ausgestaltung des Personalmarketing das "Lambda-Modell" vorAugen zu halten (Bild 3). Das Modellträgt diesen amen, weil es in seinergraphischen Umsetzung eine Entsprechung zum griechischen BuchstabenLambda aufweist [4].
Ausgangsbasis des Modells ist dieUnternehmenskultur mit ihrerprimären Innenwirkung. In derUnternehmenskultur spiegeln sich dieakzeptierten Wertemuster wieder, diesich als typisch für die jeweilige Organisation herausgebildet haben. Trotzder verhaltensbeeinflussenden Wirkungen bleibt die Unternehmenskulturunsichtbar. Nur ein kleiner Bereich derUnternehmenskultur, sozusagen die"Spitze des Eisberges" tritt sichtbarzutage. In diesem seinem Erscheinungsbild präsentiert sich dasUnternehmen sowohl nach innen alsnach außen. Sinnvoll ist dieser Bereichdann gestaltet, wenn er als CorporateIdentity die tatsächlich vorhandeneKultur des Unternehmens widerspiegelt. Das Erscheinungsbild vermittelt ein Gefühl für die Persönlichkeit des Unternehmens. Dadurch erhältein Unternehmen sein in der Außenwirkung typisches Unternehmensimage.
Personal arbeitrichtig wahrzunehmen [I].
Systeme!Konzepte
Verwaltung!Administration
PersonalmarketingDer Begriff "Personalmarketing" wurde schon vor etwa 15 Jahren in seinenGrundzügen entworfen [3]. Er bautdarauf auf, daß inhaltliche Parallelenund begriffliche Analogien zum Produktmarketing existieren. Marketingbedeutet, die untemehmenspolitischenMaßnahmen an den Bedürfnissen der
achfrager zu orientieren. Das Personalmarketing greift diese Grundüberlegungen auf, wenn vom Personalmanagement verlangt wird, es müsse seinenBlick auf relevante Zielgruppen richtenund deren Bedürfnis e in Rechnungstellen. Das bedeutet aber nichts anderes, als das Unternehmen inklusive seiner Arbeitsplätze (das Produkt) angegenwärtige und künftige Mitarbeiter(die Kunden) zu "verkaufen". Personalmarketing zielt jedoch primär nichtauf eine "Vermarktung von Arbeitsplätzen", sondern meint einegrundsätzliche Denkhaltung, die sichan den Grundbedürfnissen der Kundenorientiert und stellt ein Handlungsrnuster dar [2,4].
DieBetätigungsfelder desPersonal-managementWenn man Personalmanagementals umfassendesSubstitut für denBegriff "Personalarbeit" verwendet, dann lassen sich dreiBetätigungsfelderschwerpunktartig
gegeneinander abgrenzen:I. Personalmarketing
2. Personalcontrolling3. Personalverwaltung
Heute
Bedeutung
Einem deutlichen Wandel unterliegtdamit heute auch das Selbstverständnis der Personalabteilungen. DieKernaufgaben, nämlich das Übernehmen der Verwaltungsarbeit, die Mithilfe bei der Konzepterstellung undSystementwicklung und letztlich dieberatende Funktion, haben begonnen,sich in ihren Prioritäten zueinander zuver chieben. Das Bild 2 beschreibtdiese Veränderungstendenzen, wobeider Status "Heute" injedem Unternehmen, abhängig vom Entwicklung stand des strategischen Personalmanagement weiter links oderrechts auf der Zeitachse anzusiedelnist. Die Aufgabe der Personalabteilung besteht also darin, qualifizierteBeiträge in der Ressourcen-Entwicklung zu liefern, kann und darf dieseArbeit aber nicht alleine und losgelöstvom Unternehmensumfeld wahrnehmen. Oder mit anderen Worten: Dievornehmste Aufgabe der Personalabteilung besteht darin, dieFührungskräfte zu unterstützen ihre
Ich möchte an dieser Stelle einemMißverständnis entgegentreten, demoft zu begegnen ist. Personalarbeit istnicht das Daseinsberechtigung schaffende "Hobby" einer Personalabteilung, sondern ist als generelle Managementaufgabe aller im Unternehmenzu verstehen. Ich möchte daher auchden Begriff "Personalmanagement"als Summenbegriff für die in der Personalarbeit notwendigen Einzelrnaßnahmen verwenden. Daß Personalmanagement einer strategischenOrientierung bedarf, steht ohnediesaußer Zweifel.
Mitbegleitens auf die "Ressource"Mensch mit seinen Einstellungen, seinem Verhalten und seinem Wissen zukonzentrieren.
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Human Ressource Management
steht nicht "wildes Herumschulen"sondem effiziente, zielgerichtete Entwicklungsrnaßnahmen, die im Kern auf deneinzelnen Mitarbeiter auszurichtensind. Personalentwicklung, will sieeffizient sein, hat nicht auf Verdacht zuerfolgen, sondern muß situativ abgestimmt und maßgeschneidert sein.
Auch die Personalfreisetzung ist einTeil des Personalmarketing. Die Artund Weise, wie ein Unternehmen Freisetzungsmaßnahmen bewältigt, hatnicht nur Auswirkungen auf die betroffenen Mitarbeiter, sondern wird vonder Belegschaft als wesentlicher Kulturfaktor empfunden. Sozialpläne, als
Abb. 3: Das ,,Lambda-Modell" nach Scholz [41
Beispiel, sind, um mit Herzberg zusprechen, zwar nicht gerade Motivationsfaktoren, sollten aber zumindestens Hygienefaktoren darstellen.
PersonalcontrollingStehen im Personalmarketing qualitative Aspekte im Vordergrund, werdennun beim Personalcontrolling, demzweiten wesentlichen Betätigungsfelddes Personalmanagement, quantitativeGrößen beachtet. Auch hier findet einErkenntnistransfer aus einer anderenWissensdisziplin in das Personalwesenstatt. Personalcontrolling bedient sicheiner Reihe von Systemen, die demControlling eigen sind: RessourcenPlanung im Sinne einer Personalbedarfsplanung, Soli-lIst-Vergleiche und Ergebnisanalysen, Erarbeiten von Maßnahmenkatalogen bis hinzu Spezialanalysen wie Fehlzeitenstatistiken, Mehrleistungsanalysen undAltersstrukturuntersuchungen. Personalcontrolling generiert Daten ("Personalinformationssysteme"), mit denender Mitteleinsatz "menschlicheArbeitsleistung" gesteuert werdenkann. Letztendlich findet dasPersonalcontrolling seinen Niederschlag in KostenlNutzen-Relationen.
Diese Überlegungen sind Teil desunternehmerischen Handeins, Personalmanagement bewegt sich ja nicht
auf einer sozialen Spielwiese, dürfenaber nicht dominante Oberhand gewinnen. In der unternehmerischen Realitätsind die Betätigungsfelder des Personalmanagement nicht gleichrangigeThemen, sondern weisen verschobeneProportionen auf: Der größte Bereichist die Personalverwaltung, gefolgtvom Personalcontrolling und als kleiner Appendix fristet das Personalmarketing sein Dasein. Geradediese unbefriedigende Realität läßt unsimmer wieder kritisch über unserePersonalarbeit nachdenken.
PersonalverwaltungDie Personalverwaltung, die sicheiner Reihe unterstützender Systeme, wie z.B. derLohn- undGehaltsverrechnung, SteIlenbeschreibungen,SteIlenbewertungen und Organigrammen bedient,hat begonnen, imLichte einesgesamthaften Per
sonalmanagement-Ansatzes an Bedeutung zu verlieren. Und dies, obwohl dieVerwaltungsagenden im Laufe der Zeitnicht kleiner, sondern durch die enorme Verkomplizierung der arbeits- undverwaltungsrechtlichen Auflagengrößer geworden sind. Nur durch denEinsatz moderner Technik in derDatenverwaltung ist es heute möglich,einen halbwegs erträglichen Effizienzstatus zu erreichen.
Entscheidend ist, Personalverwaltungso zu gestalten, daß sie nicht zum notwendigen Übel wird, sondern daß siepositive Impulse in Richtung der anderen Betätigungsfelder des Personalmanagement setzen kann. DieImplementierung leistungsorientierterEntgelte im Einklang mit den Zielsetzungen des Personalmarketing oder dieVerbesserung und Adaption der Datenstrukturen für das Personalcontrollingsollen beispielhaft erwähnt werden.
Resümee:Jedes Unternehmen braucht sein eigenes, für sich typisches Design im Personalmanagement. Systemlösungenpassen nicht, weil sie die Individualitäteines Unternehmens nicht berücksichtigen können. So unterschiedlich damitauch die einzelnen Ausprägungen vonPersonalmanagement sein mögen,haben die erfolgreichen Unternehmen
aber doch eines gemeinsam: Nicht Lippenbekenntnisse prägen in diesenUnternehmen die Personalarbeit, sondern der ehrliche Wille, sich täglichaufs Neue mit den Herausforderungender Personalarbeit im Sinne einestatsächlich gelebten Personalmanagements auseinanderzusetzen.
Literatur:
[I J KOBI. J.M.: Human Resources im kulturellen und strategischen Kontext. in: Orientierung(97), Bem 1990
[2] MARR, R.: Der Mitarbeiter ist nicht Kunde,sondern Teil der Organisation, in: Management& Seminar 92/1, S. 36-40.
[3] GAUGLER, E.: Personalmarketing undUntemehmensführung, in: Personalführung9012, S. 77-78.
[4] SCHOLZ, Ch.: Personalmarketing: WennMitarbeiter heftig umworben werden, in: Haryard Manager 92/ I, S. 94-105